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Qu es estrategia?

LA ESTRATEGIA NO ES EFICACIA OPERATIVA.

Las empresas deben tener flexibilidad ante los cambios de la competencia y del
mercado.
Compararse continuamente con las mejores empresas para optimizar su prcticas.
El posicionamiento ya no es el centro de la estrategia porque es demasiado
esttico para los dinmicos mercados y cambiantes tecnologas actuales.
Estas son medias verdades que generan hipercompetencia y destruyen a todos
los que participan en ellas.
La raz del problema se encuentra en la confusin entre eficacia operativa y
estrategia.

LA EFICACIA OPERATIVA: NECESARIA, PERO NO SUFICIENTE

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para conseguir


grandes resultados, pero funcionan de forma muy diferente.
Una empresa slo puede obtener mejores resultados que sus rivales si consigue
establecer una diferencia que pueda mantener.
Debe ofrecer un valor mayor a sus clientes, o un valor igual a un coste inferior, o
ambas cosas.
Las actividades son la unidad bsica de ventaja competitiva.
La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los
rivales, prcticas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos, por
ejemplo reduciendo defectos en los productos, desarrollando ms rpidamente
mejores productos.
En contraste el posicionamiento estratgico entraa la realizacin de actividades
diferentes de las de los rivales, o la realizacin de actividades en forma diferente.
Algunas empresas tienen eficacia operativa por sacar ms partido a sus recursos,
han eliminado el derroche de esfuerzo, emplean una tecnologa ms avanzada,

motivan mejor a los empleados o saben como llevar mejor algunas actividades
entre otras.
La frontera de la productividad se refiere a la suma de las prcticas idneas
existentes en un momento determinado empleando las mejores tecnologas,
capacidades, tcnicas de gestin y recursos adquiridos, esta se desplaza
constantemente con la aparicin de nueva tecnologas por ejemplo con programas
informticos en el campo de la venta personal relacionndola con la tramitacin de
pedidos y servicio postventa.
La eficacia operativa se puede mejorar mediante programas como la gestin de la
calidad total, la competencia en el tiempo, evaluacin comparativa.

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LAS EMPRESAS JAPONESAS NO SUELEN TENER UNA ESTRATEGIA

Aplicando prcticas como la gestin de calidad total y la mejora continua, los


japoneses disfrutaron de una sustanciales ventajas en coste y calidad durante
muchos aos.
Sin embargo rara vez han desarrollado posiciones estratgicas claras.
Tienen altas barreras culturales como su conocida predisposicin hacia el
consenso, tendencia a moderar las diferencias entre las personas en vez de
acentuarlas. La estrategia por el contrario significa hacer decisiones difciles.
Tambin su arraigada tradicin de servicialidad que los predispone a esforzarse
por satisfacer cualquier necesidad que manifieste el cliente, acabando de
difuminar su posicionamiento diferenciador.
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Otro motivo del porque la eficiencia operativa en insuficiente es la convergencia de


los competidores, es decir que mientras ms las empresas recurran a la
evaluacin comparativa ms parecidas terminan siendo.

La competencia basada exclusivamente en eficacia operativa es mutuamente


destructiva y conduce a guerras de desgaste.

LA ESTRATEGIA SE BASA EN ACTIVIDADES SINGULARES.

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir


deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una
combinacin nica de valor.
La mayora de los ejecutivos definen el posicionamiento estratgico en funcin de
sus clientes, sin embargo la esencia de la estrategia est en las actividades, en la
decisin de realizarlas de manera diferente que los rivales. Si no se cumple esta
premisa, la estrategia no es ms que un slogan comercial que no soportara la
competencia.

ENCONTRAR POSICIONES NUEVAS: LA VENTAJA DE LOS


EMPRENDEDORES

La competencia estratgica podra decirse que es el proceso de descubrimiento


de nuevas posiciones que atraen a clientes de empresas establecidas o que
captan para el mercado a clientes nuevos.
Los posicionamientos estratgicos no suelen saltar a la vista, y para identificarlos
se necesita intuicin y creatividad.
Al evolucionar la sociedad, aparecen nuevos canales de distribucin; salen al
mercado maquinas nuevas, nuevos sistemas de informacin, etc, y cuando
ocurren estos cambios los nuevos competidores que no estn lastrados por el
pasado del sector pueden percibir ma fcilmente las oportunidades que encierra la
nueva forma de competir y ser ms flexibles ya que no tienen que renunciar a sus
actividades existentes.

EL ORIGEN DE LAS POSICIONES ESTRATGICAS


Las posiciones estratgicas surgen de tres fuentes diferentes que no son
mutuamente excluyentes y frecuentemente se solapan.

1.- El Posicionamiento:
El posicionamiento basado en la variedad se refiere a la produccin de un
subconjunto de los servicios o productos del sector.(enfocado en variedades de
productos y/o servicios no de segmentos de clientes).
El posicionamiento basado en las necesidades se refiere a atender la mayora o
todas de las necesidades de un grupo determinado de clientes.
El posicionamiento basado en el acceso se refiere a segmentacin de los clientes
segn la forma de acceder a ellos.

QUE ES LA ESTRATEGIA?
La estrategia es la creacin de una posicin singular y valiosa que requiere un
conjunto diferente de actividades.

UNA POSICIN ESTRATGICA SOSTENIBLE IMPONE RENUNCIAS.


Una posicin singular no es sostenible en el tiempo y puede ser copiada de dos
maneras:
1.- Re posicionando para igualar a la empresa de mejor rendimiento.
2.- Practicando la Bilocacin es decir tratar de alcanzar las ventajas de la posicin
que tiene xito a la vez que mantiene su posicin incorporando nuevas
caractersticas, servicios o tecnologas a las actividades que ya vena
desarrollando.
Una posicin estratgica no es sostenible si no se renuncia a otras ya que se
impone la necesidad de optar cuando una actividades son incompatibles con
otras.
Las renuncias se realizan por 3 razones:
1.- Para evitar discordancias entre la imagen o reputacin.
2.- Las renuncias estn impuestas por las propias actividades.
3.- Las renuncias pueden venir motivadas por motivaciones de cuestin de control
y coordinacin.

QUE ES LA ESTRATEGIA?

La estrategia consiste en competir renunciando a algunas cosas para alcanzar el


objetivo

EL ENCAJE FAVORECE TANTO LA VENTAJA COMPETITIVA COMO SU


SOSTENIBILIDAD

Las elecciones realizadas a la hora de decidir en posicionamiento determinan no


slo las actividades que va a llevar a cabo una empresa o la forma en que las
diversas actividades se van a relacionar entre s.
Mientras que la eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las
actividades o funciones individuales, la estrategia se ocupa de combinarlas.
La ventaja competitiva no proviene de una o varias actividades en forma particular
es ms bien un sistema de actividades que encajan y se refuerzan entre s, este
encaje impide imitadores porque la cadena es tan fuerte como su eslabon mas
debil, esta actividades se deben complementan entre s de una forma que crea
verdadero valor econmico. El coste de una actividad, por ejemplo, se reduce por
la forma en que se realizan otras. Esta forma de que el encaje estratgico genera
ventaja competitiva y una mayor rentabilidad.
El encaje entre las polticas funcionales es una de las ideas ms antiguas en el
campo de la estrategia.
Sin embargo de manera gradual esta se ha marginado de la agenda de la
direccin y han pasado a centrarse en las competencias <<esenciales>>, en los
recursos <<crticos>> y en los factores <<claves>> de xito.
En encaje es un elemento de la ventaja competitiva mucho ms importante de lo
que piensa la mayora ya que muchas veces las distintas actividades se afectan
unas a otras.
El encaje ms valioso es el determinado por la estrategia no es que se produce de
forma genrica y es por que aumenta la singularidad de la posicin de la empresa
y amplifica las renuncias.

Hay 3 tipos de encajes:

Compatibilidad simple: existe entre cada una de las actividades(funciones) y la


estrategia general.
Actividades se potencian entre s.
Optimizacin del esfuerzo.
En los tres tipos el todo importa ms que las partes individualmente consideradas.

ENCAJE Y SOSTENIBILIDAD.

El encaje estratgico entre muchas actividades resulta esencial no slo para la


ventaja competitiva, sino tambin para la sostenibilidad de esa ventaja.
Aun rival le resultar ms difcil copiar una panoplia de actividades
interrelacionadas que imitar un mtodo particular de venta, una tecnologa de
produccin o ciertas caractersticas del producto.
Cuanto ms dependa el posicionamiento de una empresa de un encaje de
segundo o tercer grado, ms sostenible ser su ventaja ya que copiarla se vuelve
muy difcil porque requiere conocer al integracion de decisiones y acciones de
muchas unidades secundarias pertinentes.

QUE ES LA ESTRATEGIA?
La estrategia consiste en crear un encaje idneo entre las actividades de la
empresa
El xito de una estrategia depende de que se hagan bien muchas cosas, no solo
unas cuantas, y de que estas cosas estn integradas entre s.

VOLVER A CONECTAR CON LA ESTRATEGIA


Algunas empresas con el tiempo van perdiendo su estrategia inicial que las llev al
xito debido a los cambios progresivos que en su momento parecieron
apropiados.
Varias consideraciones pueden ayudar a la empresa a conectar con la estrategia,
por ejemplo respondiendo estas preguntas:
Cules de nuestras variedades de productos o servicios son los ms
caractersticos?
Cuales de nuestras variedades de productos o servicios son mas rentables?
Cuales de nuestros clientes estn ms satisfechos?
Que clientes, canales u ocasiones de compra son ms rentables?
Que actividades de nuestra cadena de produccin de valor son las ms
diferentes y eficientes?
Un pequeo porcentaje de variedades o clientes puede representar buena parte
de la venta de la empresa y especialmente de sus beneficios, una opcin acertada
es centrarse en este ncleo singular de actividades y coordinar otra vez las
actividades de la empresa con ese ncleo.
Los clientes y productos que estn en la periferia pueden venderse a terceros o se
puede dejar que desaparezcan.

EL ERROR DE NO ELEGIR
Los directivos han llegado a ideas errneas acerca de la necesidad de hacer
elecciones, y que no hace falta optar ni renunciar llegando al convencimiento
machista de que renunciar a algo es un sntoma de debilidad.
La bsqueda de la eficacia operativa es seductora, porque es algo concreto que
se puede materializar, atrapados en la carrera por ganar eficacia operativa muchos
directivos simplemente no comprenden la necesidad de una estrategia
Opiniones generalizadas y realidades internas desdibujan las elecciones
estratgicas.

LA TRAMPA DEL CRECIMIENTO


De todos los factores puede que el deseo de crecer sea el que ms negativamente
afecte a la estrategia. Con el tiempo las presiones en favor del crecimiento o la
aparente saturacin del mercado objetivo, hacen que los directivos ensanchen su
posicin ampliando las lineas de producto, aadindoles nuevas tecnologas,
imitando los servicios de los competidores, copiando sus procesos e incluso
comprando sus empresas

CRECIMIENTO RENTABLE
Con demasiada frecuencia, el intento de crecer da al traste con la singularidad,
conduce a la indiferenciacin, empeora el encaje y en ltima instancia socava la
ventaja competitiva.
Qu mtodos de crecimiento respetan y refuerzan la estrategia? Lo ms
recomendable es profundizar laposicinn estratgica, no ampliarla ni
comprometerla, esto significa lograr que las actividades de las empresas sean
ms peculiares, en fortalecer su encaje y en informar mejor de la estrategia de los
clientes que deben valorarla.
La dificultad para desarrollar o recuperar una estrategia clara es frecuente y
primariamente de naturaleza organizativa y depende del liderazgo
La estrategia hace que la eleccin de lo que s se va a hacer sea tan importante
como la eleccin de lo que no se va a hacer, establecer los lmites es otra funcin
del liderazgo y decidir a qu grupo objetivo de cliente y necesidades va a atender
la empresa y qu variedades va a ofrecer, resulta esencial para desarrollar una
estrategia
Mejorar la eficacia operativa es una parte necesaria de la gestin, pero no es
estrategia
La agenda operativa se ocupa de la mejora continua en todas las dimensiones en
las que no hay que renunciar a algo para conseguir otra cosa, es el lugar
adecuado para el cambio constante, la flexibilidad y los esfuerzos sin descanso
para optimizar las prcticas la agenda estratgica es el lugar adecuado para
definir una posicin singular, para optar por ciertas cosas con exclusin de las
dems y para incrementar el encaje. Se debe buscar continuamente formas de

reforzar y extender la posicin de la empresa. Exige disciplina y continuidad, sus


enemigos son la dispersin y la transigencia
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SECTORES Y TECNOLOGAS EMERGENTES


Desarrollar una estrategia en un sector de reciente aparicin o que est
experimentando cambios tecnolgicos revolucionarios es una tarea formidable.
Las empresas que consigan un xito duradero sern las que empiecen lo antes
posible a definir una posicin competitiva singular y traducirla en sus actividades