Evaluación del Desempeño por

competencias

YADID ESTELA PATERNINA

Esp y Mg en Gerencia del Talento
Humano
 ¿Qué abordaremos?
¿Cuáles son las pautas
¿Cómo hacer
generales para diseñar
evaluación del
un modelo de gestión
desempeño por
humana por
competencias?
competencias?

¿Cómo preparar una

entrevista de evaluación
del desempeño bajo
diferentes
metodologías?
¿Y el contexto de la gestión de
lo humano?
Ser Humano

Trabajo - Organización
empleo - empresa
¿Cómo se constituye la Gestión
Humana en las organizaciones?
Aprovisionamiento

Plan de carrera Formación

Evaluación del
Compensación
desempeño
ANTES DE ABORDAR LA EVALUACIÓN
POR COMPETENCIAS….
COMPETENCIA

Es el COMPORTAMIENTO exitoso
que presenta una persona en su
puesto de trabajo, que refleja el alto
nivel de conocimiento y las excelentes
habilidades, destrezas y actitudes que
posee.
COMPETENCIAS
• Son el conjunto de
conocimientos, habilidades y
actitudes que una persona
pone a disposición de un
puesto de trabajo, obteniendo
altos niveles de eficacia y
eficiencia en su desempeño.
 SABER
Conjunto de conocimientos
técnicos y de gestión

SABER HACER
Conjunto de habilidades
fruto de la experiencia y del
aprendizaje.

SABER ESTAR O SER

Conjunto de actitudes
personales
 (Medios y Recursos)
Poder Hacer
Qu
(M erer
oti
va hace
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n)

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(Co
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(Competencia)
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Sa
 Comportamientos

Conocimientos

COMPETENCIA Habilidades

Actitudes
Actitudes
Valores

Observable Observable
 Competencias

Laborales Profesionales

Mundo del Ejercicio de

trabajo una profesión
¿Qué entendemos por competencia laboral?

Capacidad productiva de un individuo que se

define y mide en términos de desempeño en
un determinado contexto laboral y refleja los
conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes necesarias para la realización de un
trabajo efectivo y de calidad.
¿Qué entendemos por competencia
profesional?

Conjunto de habilidades, conocimientos y

procesos desarrollados dentro de un
espacio y tiempo de formación necesarios
para poder desempeñar una determinada
ocupación dentro de una profesión.
 ESTRUCTURA DE UNA
COMPETENCIA

• Nombre de la
Competencia:_____________________
• Definición de la
competencia:______________________
• Niveles de
Competencia:______________________
• Comportamientos por niveles: _________
 Competencia
1 (25%)
Liderazgo y trabajo en
Equipo.
Es la habilidad necesaria
para orientar
la acción de los grupos
humanos en una dirección
determinada, inspirando
valores de acción y
anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de
ese grupo. Comprende la
habilidad para fijar objetivos,
hacerles seguimiento y
retroalimentar los
resultados.
Nivel Comportamientos
Tiene dificultades para fijar objetivos.
Normalmente son otros los que los fijan
por el.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta
2 (50%) realizando un controlado
seguimiento de lo encomendado.
El grupo lo percibe como líder, fija
3 (75%) objetivos y realiza un adecuado
seguimiento brindando retroalimentación.
Orienta la acción de su grupo en una
dirección determinada, inspirando valores
de acción y anticipando escenarios. Fija
objetivos, realiza su seguimiento y da
4 (100%) retroalimentación sobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes
integrantes. Conlleva a la reflexión de
su grupo cuando hay errores, y crea
planes de mejoramiento
 MODELO DE
COMPETENCIAS

Es la documentación formal que establece las

Competencias propias de la organización y de cada cargo
o rol especifico, y que constituyen el patrón de gestión
para los procesos propios de Recursos Humanos.
PASOS PARA DISEÑAR UN MODELO DE
COMPETENCIAS.

1. Compromiso
Gerencial

2. Comité de
6. Sensibilización. Competencias

5. Definición del 3. Capacitación

Alcance del Comité de
Modelo. Competencias.
4. Definición del Objetivo del
Modelo de Competencias.
7. Identificación de las competencias corporativas.
8. Identificación de las competencias especificas.
9. Validación de las competencias.
10. Estructuración de los procesos de gestión
Humana.
11. Diseño de Manual Corporativo de
competencias laborales.
12. Divulgación del Modelo de Competencias.
COMPETENCIAS CLAVE DE LA
ORGANIZACIÓN
(Core Competences)

Estrategias que aportan

ventajas competitivas a la
organización y permiten la
implantación de estrategias a
corto, mediano y largo plazo.
 VISION
 VALORES
 ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE NEGOCIOS
 NECESIDADES DE TRANSFORMACION
 PANEL DE EXPERTOS
 INCIDENTES CRITICOS
 CARACTERISTICAS DE LAS
COMPETENCIAS

DE FACIL
IDENTIFICACION

TERMINOLOGIA Y ADECUADAS A LA
EVALUACION REALIDAD ACTUAL Y
PROPIAS FUTURA DE LA EMPRESA

OPERATIVAS,
CODIFICABLES Y
MANEJABLES
 CARACTERISTICAS QUE DEBEN
CUMPLIR LOS COMPORTAMIENTOS

COMPORTAMIENT OBSERVABLES
OS

MENSURABLES

PERTINENTES

EFICACES

CONCISOS

UTILES
CONTENIDO DEL MANUAL CORPORATIVO DE
COMPETENCIAS.
1.COMPETENCIAS CORPORATIVAS.
2.DESCRIPCION CORPORATIVA DE
ROLES Y/O CARGOS
3.COMPETENCIAS ESPECIFICAS
POR ROL Y/O CARGOS
• Rol Estratégico
• Rol Negociador
• Rol Organizador
• Rol Coordinador
• Rol Servicios
• Rol Operador
 4.
PROCEDIMIENTOS
DE GESTION
HUMANA Y ANEXOS

Compensación
Selección por
por
Competencias.
Competencias.

Capacitación
Desempeño por
por
Competencias.
Competencias.
 EJEMPLO DE COMPETENCIAS
CORPORATIVAS
COMPETENCIAS CORPORATIVAS.
EMPRESA: IMPORTADORA DE VEHICULOS.

• COMPROMISO
Definición Corporativa. Es la disposición de sentir como
propios los objetivos de la organización; de apoyar e
instrumentar decisiones comprometido por completo con
los objetivos comunes; de prevenir y superar obstáculos
que impidan lograr las metas. Controla la puesta en
marcha de las acciones acordadas, es responsable y
cumple con los compromisos profesionales pactados
con la organización.
Comportamientos.

-Tiene claros los objetivos de la organización y

de su papel en el logro de los mismos.

-Enfoca su gestión al cumplimiento de los

objetivos y metas organizacionales.

-Cumple con los acuerdos pactados, tanto

verbales como escritos.

-Colabora incondicionalmente con el

cumplimiento de los objetivos propuestos.
Niveles de Comportamiento

25% Insuficiente.

100%
Demuestra
poseer
abiertamente la
50% Aceptable.
competencia,
genera valor
agregado al
cargo.

75% Alto nivel de

competencia.
ORIENTACION AL CLIENTE.
Definición
Corporativa: Es el
deseo de ayudar a
servir a los demás en
satisfacer sus
necesidades, implica
esforzarse para
conocer. y resolver los
problemas del cliente
 Comportamientos

• Mantiene buenas relaciones interpersonales con

el cliente tanto interno como externo.
• Busca soluciones oportunas y confiables a las
necesidades del cliente.
• Hace seguimiento y da respuesta oportuna a las
necesidades del cliente, superando sus
expectativas.
• Se anticipa a sus expectativas, quejas y
reclamos.
Niveles de Comportamiento

25% Insuficiente.

100%
Demuestra
poseer
abiertamente la
50% Aceptable.
competencia,
genera valor
agregado al
cargo.

75% Alto nivel de

competencia.
 EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR ROLES

EMPRESA: IMPORTADORA DE VEHICULOS.

• ROL ESTRATEGICO.

Definición Corporativa: De este rol hacen parte todos

los cargos de dirección; aquellos cargos que tienen
como responsabilidad decidir y ordenar a quien
correspondan las acciones a seguir sobre nuevos
proyectos, productos, servicios, inversiones, entre otros.
Define y establece políticas de negociación, estrategias
de posicionamiento en el mercado. Toma decisiones que
afecten las políticas de la organización o genera
opciones. Diseña e implementa planes estratégicos.
 ROL NEGOCIADOR.

• Definición Corporativa. El rol negociador es ante todo

un constructor de relaciones y además las mantiene
activas y vigorosas. Influye notablemente en la decisión
de compra de sus clientes y mantiene activa la lealtad
de los mismos. Se preocupa por la imagen de la
empresa de tal forma que mantiene una actitud abierta y
responsable ante las necesidades de los consumidores.

• Esta atento a las expectativas del mercado.

 ROL ORGANIZADOR/CONTROLADOR

• Definición Corporativa: Estos cargos tienen la

responsabilidad garantizar que los procesos se cumplan,
que las actividades no se desvíen de los objetivos y que
los datos que se registran y se manejen sean confiables.

Se centra no sólo en los datos económicos y contables,

o en las pérdidas físicas, sino en la forma de trabajo en
que se hacen las cosas, procurando siempre que se
realice de una forma ordenada y con calidad.
 ROL GESTOR COORDINADOR.

• Definición Corporativa: De este grupo hacen parte

aquellos cargos que tienen como principal
responsabilidad garantizar que el trabajo se realizará
completamente y sin ningún tipo de tropiezos.

Es un experto organizando actividades, procedimientos,

establece recursos y estrategias que conlleven a la
consecución de las metas.

Garantiza que se cumplan las estrategias de la

dirección.
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS.
Procedimiento que implica evaluar las competencias
propias de un cargo o rol, vrs. el desempeño, utilizando
para ello diversas técnicas de valoración conductual que
permitan predecir mediante la observación y recopilación
de evidencias, el margen de éxito en el desempeño de un
posible nuevo trabajador.

Involucra técnicas de valoración conductual.

DIFICULTADES PARA REALIZAR LA
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
EN COLOMBIA

INTRIGA: PADRINOS: NEPOTISMO:

Presiones que Personas que Protección
pueden ser asisten a posibles desmedida de
por los candidatos con el fin algunos
mismos de ayudar a inclinar empleados
trabajadores la decisión sobre la hacia sus
y/o directivos persona que él parientes o
(internas) y/o recomienda. amigos.
externas.
 ETAPAS DEL PROCESO DE
EVALUACIÓN

MODELO DE
COMPETENCIAS

TOMA DE
ACEPTACIÓN DEL
DECISIONES Y
MODELO DE
EVALUACIÓN DEL
EVALUACIÓN
MODELO

IMPLEMENTACIÓN CAPACITACIÓN
PERFIL DE COMPETENCIAS
Es una relación de características
personales causalmente ligadas a
resultados superiores en el puesto

Está estrechamente relacionado con

la estructura estratégica y la cultura
de la empresa

En cada característica se
describen comportamientos
observables

Es un modelo conciso, fiable y

válido para predecir el éxito en el
puesto
PERFILES OCUPACIONALES

Perfiles hechos para describir un cargo

actual, sin tener en cuenta las
perspectivas de cambio del cargo.

Perfiles centrados en la función o

en la responsabilidad pero poco
referidos al éxito en el cargo.

Perfiles elaborados en
términos del lenguaje
corriente sin la especificación
de los referentes científicos
apropiados.
 Técnicas de entrevista
aplicadas a la evaluación del
desempeño
 ENTREVISTA DE EVENTOS
CONDUCTUALES

La entrevista de eventos conductuales es una

técnica desarrollada por el psicólogo David
McClelland.

Este tipo de entrevista está orientada a identificar

las habilidades críticas que son necesarias
para que una persona tenga un desempeño
excelente en un cargo determinado y permite
seleccionar a los individuos que las poseen en
un alto grado.
 ENTREVISTA DE EVENTOS
CONDUCTUALES

Esta entrevista resalta las conductas reales que

demuestra un empleado y que le resultan
exitosas.

Está basado en el principio de descubrir lo que

realmente hace la persona a través de una
estrategia estructurada y focalizada para la
descripción del comportamiento ante eventos
críticos en el trabajo.
QUE COMPETENCIAS OBSERVAR EN
UNA ENTREVISTA
Competencias corporativas
• Trabajo en equipo
• Orientación al servicio
• Orientación al logro
• Autonomía
• Autocontrol
• Ética organizacional.
Competencias específicas
• Conocimiento técnico
• Pensamiento estratégico y analítico
• Adaptabilidad al cambio
• Capacidad de planificación y organización
• Liderazgo
• Desarrollo de otros
• Capacidad de aprendizaje
 CARACTERÍSTICAS DEL
ENTREVISTADOR
• Capacidad de • Imparcialidad y
análisis objetividad

• Comprensión • Sensibilidad

• Escucha activa • Visión

institucional
• Comunicación
verbal • Decisión
 CLASIFICACION DE LAS ENTREVISTAS
DE ACUERDO CON LA TÉCNICA
EMPLEADA

• Entrevista no dirigida, libre o no estructurada

• Entrevista Semidirigida ó Semiestructurada

• Entrevista Dirigida ó Estructurada

• Entrevista en Grupo

• Entrevista Bajo Presión

 CLASIFICACION DE LAS ENTREVISTAS DE
ACUERDO CON EL USO U OBJETIVO QUE SE
PRETENDE LOGRAR

Selección

Valoración y Análisis del

Desempeño
Diagnóstico y Solución de Problemas
Análisis y Descripción de Cargos
Retiro
Orientación Vocacional
Ventas
ELEMENTOS QUE DEBE INCLUIR LA
PREPARACION DE LA ENTREVISTA
Prepare con anterioridad:
Ser objetivo

Espacio y lugar Puntualidad

Tiempo
Evitar el efecto
halo (Sesgo cognitivo que
Estudio previo del perfil del hace pensar que unas
cargo y de la persona y la hoja características limitadas se
aplican al todo)
de vida / solicitud de empleo

Ambiente cálido Crear relación

profesional, no
 ERRORES MAS FRECUENTES QUE SE
COMETEN EN LAS ENTREVISTAS
• Efecto del halo
Clemencia negativa

•• Prejuicio
Tendencia central

•• Estereotipo
Efecto de recencia
• Proyección
• Interferencia de razones subconcientes
• Clemencia positiva
TIPOS DE PREGUNTAS A REALIZAR EN LA
ENTREVISTA

Se busca
estimular al ¿Cómo te
entrevistado sientes el día
a que hable, de hoy?
Pregunta por tanto
Introductoria debe
o de formularse en
Transición términos que
produzcan en
él una
reacción
favorable.
TIPOS DE PREGUNTAS A REALIZAR EN LA
ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Pregunta Abierta

Tiene como propósito conocer la percepción que el

entrevistado tiene acerca de un hecho o de sí mismo
pero sin querer centrarse en un elemento concreto

• Por favor hable de la experiencia de trabajo que le

haya brindado mayores satisfacciones

Cuénteme de una situación problema que

Ud. haya enfrentado y cómo la solucionó
 • Este tipo de
pregunta es
muy útil cuando
se quiere
precisar una • ¿Cuál sería
información el motivo
Pregunta
particular. No es por el que
Directa
conveniente te retirarías
hacerla al de esta
comienzo de la empresa?
entrevista,
porque induce a
respuesta
monosilábica.
 Pregunta de Elección
Múltiple

La finalidad de este tipo de pregunta es poder

precisar entre varias alternativas o puntos de vista
cuál es el más importante para el entrevistado.
Tomando como punto de referencia su amplia
experiencia laboral, ¿Dígame por favor que áreas le
agradaron más?:

Mercadeo, compras, ventas al detal, ventas al por

mayor, gerencia de ventas
Pregunta de Casos
• Se usa cuando se quiere identificar o precisar
un dato pero a la vez conocer la opinión o
sentimiento que tiene el entrevistado sobre un
hecho.

Pregunta de Doble Alternativa

• Son útiles cuando se quiere precisar la
información o conocer de un candidato qué
situación o hecho le es más importante o
atractivo
Pregunta de dos Indica la secuencia
Pasos para realizar algo.

¿Qué procedimiento utiliza

Usted para sancionar una
persona que ha cometido una
falta grave dentro de la
empresa?
 TECNICAS DE APOYO

TÉCNICA DEL AJÁ O REFUERZO

• Asentimiento Verbal o no Verbal.

• Estimular a seguir hablando

TÉCNICA DEL ECO

Tomar la última parte de lo expresado

y repetirle tal cual con el objeto de
que amplíe el tema
 TÉCNICA
DEL

RESUMEN

Efectuar una síntesis de

los principales
contenidos expuestos,
con el fin de profundizar
en un tema o cerrarlo.
 TÉCNICA DEL SILENCIO

Consiste en quedarse callado o hacer

una pausa, orientada a que el
candidato amplíe la información. (No
es recomendable).

TÉCNICA DE LA
INTERPRETACIÓN

Implica hacer una interpretación no

 TÉCNICA DEL
COMENTARIO

Consiste en hacer
intervenciones
neutrales de
carácter general,
con el objeto de
inducir a que
amplíe la
información
 PREGUNTAS QUE SE DEBEN EVITAR

PREGUNTA DOBLE

• Solicitar información simultánea sobre dos o más

contenidos o hechos

PREGUNTA NEGATIVA

• Inducir la respuesta del entrevistado a una opinión

negativa
PREGUNTA QUE INDUCE LA RESPUESTA

Dar pautas para que de la respuesta que el

entrevistador desea escuchar.
 CONCLUSION DE LA
ENTREVISTA

* TECNICA DE LA AUTOEVALUACION
Cumplimiento de las expectativas iníciales

* FINALIZACION
Aspectos negativos
Aspectos positivos

* DAR INFORMACION
Descalificados
Aceptados

INFORME DE ENTREVISTA
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Consiste en detectar el nivel de desarrollo de

las competencias de una persona mediante
una lista estructurada de preguntas, basadas
en el comportamiento pasado del sujeto.
Preguntas Directas sobre un comportamiento
especifico dirigidas a conocer al empleado en
situaciones laborales pasadas.

¿Qué Estrategias diseñó usted para lograr el

compromiso de su gente en el Proyecto SUMAR que
me mencionó hace un momento?

¿Cuántos proyectos ha iniciado usted en el cargo en el

que está?

¿En qué consistieron? ¿Qué dificultades tuvo para

lograrlos?
 GENERALIDADES DE LA
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Parte de una
pregunta
Preguntas
principal
cuyas
estructurada de
respuestas
acuerdo al
deben ser
comportamiento,
desglosadas
y continua con
en su más
preguntas
mínima
abiertas de
expresión.
acuerdo a las
respuestas
Entrevista Por Competencias.
Para Diseñarlas tenga
en cuenta:

1. La Competencia a evaluar.
2. La definición Corporativa establecida.
3. Los comportamientos esperados.
 PREGUNTAS DE LIDERAZGO Y TRABAJO EN
EQUIPO.

• Cuáles fueron los objetivos del área que tuvo a cargo

este año?
• Cuáles fueron los indicadores que manejaron esos
objetivos?
• De qué manera garantizaba usted el cumplimiento de
dichos objetivos?
• De qué forma consolidaba usted el compromiso de su
gente en el cumplimiento de estos objetivos?
• Algún empleado suyo tuvo problemas con el
cumplimiento de dichos objetivos? Por qué?
• Qué Estrategia diseño usted para garantizar que este
empleado cumpliera con sus metas? Se lograron?
• Qué opinión cree usted que este empleado tenia de
usted en ese momento?
• De qué forma garantizaba usted que su gente apuntara
sus acciones al cumplimiento de metas e indicadores,
teniendo en cuenta resultados anteriores?
• Tuvo usted inconvenientes con sus superiores entorno al
cumplimiento de dichos indicadores?
 PREGUNTAS PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO

Cómo ve
usted los
En que tipo resultados
de mercado Quienes son Cómo ve usted de su
se mueve la sus el futuro de ese empresa
empresa principales tipo de teniendo en
actualmente competidores organizaciones cuenta el
? Comporta
miento del
mercado?
• Qué tipo de estrategias podría usted
diseñar para garantizar un mayor
posicionamiento de su empresa actual en
el mercado laboral?
• Cómo cree usted que la competencia
visualiza a su organización actual?
• Cómo garantizaría usted un mayor
compromiso de la gente para garantizar
dicho posicionamiento?
 Qué ideas
innovadoras ha
propuesto usted
a su empresa
para aportar a
su crecimiento?

De qué forma
Qué metas ha
ha garantizado
colocado
usted el
usted en el
cumplimiento
último año a
de las
su gente?
mismas?
 Ejemplo: Competencia a evaluar:
DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Definición: Esfuerzo constante

por mejorar la formación y el
desarrollo, tanto los
personales como los de los
demás; a partir de un
apropiado análisis previo de
las necesidades de las
Personas y de la
organización.
 Preguntas para evaluar la competencia
Desarrollo de las Personas

• ¿Cuenta con un Plan de desarrollo para sus

colaboradores?
• ¿Cómo lo implementó? Cuáles fueron los
resultados?
• ¿Cuáles son los métodos más útiles que ha
utilizado para desarrollar a su gente?
• ¿Si usted fuese promovido mañana de cargo;
cuenta usted con alguna persona de su equipo que
esté lista para reemplazarlo?
• Por qué?
 GUIA PARA UNA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Competencias criticas Preguntas por Observaciones.

competencias.
1.Competencia_________
Nivel
Requerido:_____________

2.Competencia_________
Nivel
Requerido:_____________

3.Competencia_________
Nivel
Requerido:_____________
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS
(Flanagan 1954)

METODO QUE PERMITE

OBTENER EVIDENCIA SOBRE
LOS COMPORTAMIENTOS QUE
EN EL PASADO HACEN
REFERENCIA A LA PRESENCIA
DE PATRONES CONDUCTUALES
CUYOS HECHOS PERMITEN
ESTABLECER INDICIOS DE
COMPETENCIAS LABORALES
QUE PUEDEN O NO PREDECIR
UN OPTIMO DESEMPEÑO
 La primera tarea al entrevistar a una persona es recabar
ejemplos de conductas específicas que se corresponden
con las competencias críticas de una posición.

Entrevista de
incidentes críticos
(Behavioral event
interview)

El objetivo es conseguir las descripciones de conductas acerca

de cómo una persona hace su trabajo. El trabajo del
entrevistador está centrado en guiar al entrevistado a que realice
relatos completos de situaciones reales que reflejan sus
conductas reales en el desempeño de su trabajo (éxitos y
fracasos)
 INDICIO DE COMPETENCIAS REQUERIDAS
Requisitos

• Evidencia: Hecho real, que existió, prueba conductual.

EXISTE EVIDENCIA CUANDO

1. El evaluado menciona algo que hizo o pensó, que encaja

claramente con la definición y los comportamientos de la
Competencia.
2. No existe duda de que el evaluado fue el autor.
3. El comportamiento o pensamiento narrado se produjo en
una situación pasada concreta.
 PROTOCOLO DE LA ENTREVISTA DE
INCIDENTES CRITICOS

Explicar al evaluado la
estructura de la Crear una atmósfera
entrevista y el papel del agradable, presentarse.
evaluador en ella.

Aclarar al entrevistado el
objetivo de la entrevista.
Me gustaría explicarte los pasos de la entrevista que
vamos a tener:

Hablaremos primero de tu vida personal, luego de tu

formación educativa, de tus conocimientos, de tu historia
laboral; también me interesaría conocer cuáles han sido
tus logros laborales, y posteriormente me gustaría que
me comentaras algunos ejemplos concretos de
situaciones laborales que te hayan pasado en el último
año.

Estás de acuerdo?
 Es importante
Para asegurarme
también aclararle
que no se pierde
que la información
ninguna
Solicitar permiso que usted
Manifestar información voy a
para tomar notas proporcione
confidencialidad. tomar notas; tienes
o grabar. durante esta
algún
entrevista es
inconveniente con
absolutamente
esto?
confidencial
 5 PASOS PARA REALIZAR LA
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS.

1
Introducción y Exploración

2 Responsabilidades en su actual trabajo

3
Eventos conductuales

4 Sus necesidades respecto del trabajo

Conclusiones
5
 LA ENTREVISTA DE EVENTOS
CONDUCTUALES CONSTA DE 2 PARTES

1a. Parte: El entrevistado debe describir

detalladamente:

Cinco o seis situaciones importantes de su trabajo.

Dos o tres puntos sobresalientes.

Dos o tres puntos de actuación deficiente.

2a. Parte. Preparar preguntas para evaluar competencias, “según la

técnica de entrevista por competencias”.
EL OBJETIVO PRINCIPAL ES
HACER QUE EL ENTREVISTADO
DESCRIBA EN DETALLE DE 3 A 6
HISTORIAS COMPLETAS DE
SITUACIONES CRITICAS QUE HA
TENIDO QUE VIVIR DURANTE SU
EXPERIENCIA LABORAL.

Para obtener una historia

completa, es esencial
obtener las respuestas a las
Cinco siguientes preguntas
claves:
1. Cuál fue la situación. Qué lo condujo a ella?
2. Quien estaba implicado.
3. Qué pensó o quiso hacer en esa situación?
Interesarse en las percepciones y sentimientos
de la persona con respecto a la situación
implicada.
4. Qué hizo o dijo realmente?
Habilidades que demostró la persona.
5. Cuál fue el resultado. Qué sucedió?
A PARTIR DE UNA
SITUACION
ESPECIFICA
ESCUDRIÑA EN LO
MAS PROFUNDO
DE LA SITUACION,
SIEMPRE • La descripción
TENIENDO EN detallada de lo
CUENTA: que él hizo,
pensó, realizó,
sintió, en la
situación
descrita.

El papel que tuvo el

entrevistado dentro de
la situación.
 BUENAS PRACTICAS
1.Pedir y obtener una visión global de la situación.
2.Permanecer con una situación hasta obtener toda la
información.
3.Solicitar descripciones muy detalladas de los
comportamientos, pensamientos, sentimientos del
entrevistado en situaciones concretas “reales”.
4.Tomar breves notas para identificar cada incidente,
señalando los puntos en los que volverá a pedir detalles
más tarde.
5.Formular preguntas para clarificar información.
6.Aplicar entrevistas por competencias.
 MALAS PRACTICAS

Aceptar generalizaciones.

Dejar pasar mucho tiempo sin obtener información relevante.

Dejar que el entrevistado cambie de tema sin que haya

completado toda la información de un suceso.

Dar por sobreentendido que sabe lo que está sucediendo.

LO QUE SE DEBE EVITAR
Realizar preguntas que permitan al entrevistado
responder de forma vaga, confusa o con racionalización
del pasado?
Si, no.
Por qué hiciste eso? Qué podrías haber hecho
entonces?
Formular preguntas dirigidas que pongan
palabras en la boca del entrevistado.
Así que tu intentaste influirle de tal forma
que……
Entonces te sentiste frustrado, claro es
entendible que ….
EJEMPLO ENTREVISTA DE INCIDENTES
CRITICOS

¿Cuénteme una ocasión en

la que hubiera hecho algo
nuevo o de manera diferente
y que originó una mejora en
su puesto de trabajo,
departamento o en la
organización?
 ¿Qué hizo que llegase a esa
situación?

¿Qué resultado se ¿Quiénes intervinieron?

produjo?

¿Qué hizo usted? ¿Qué pensó en esa situación?

¿Cuál era su papel?

Definición de la Preguntas sugeridas
competencia
Confianza en sí mismo:
Convencimiento de que uno
es capaz de realizar con
éxito una terea o elegir el
enfoque adecuado para
resolver un problema. Esto
incluye abordar nuevos y
crecientes retos con una
actitud de confianza en las
propias posibilidades,
decisiones o puntos de
vista
1. ¿Cómo se siente cuando debe enfrentar algo
nuevo o diferente? Reláteme una situación a
modo de ejemplo.
2. Cuénteme sobre alguna situación en que haya
tenido que presentar una propuesta. Antes de
hacerlo, ¿pensaba que le iba a ir bien? ¿Cómo
resultó finalmente?
3. Cuando usted tiene un problema especialmente
complejo, ¿siente que podrá resolverlo?
Cuénteme una situación a modo de ejemplo.
4. Frente a alguna situación que usted considera
como muy difícil, de esas que solemos llamar
“imposibles”, ¿pensó que de todos modos podría
resolverla? Cuénteme una situación y dígame por
qué, a priori, usted pensaba que era difícil.
 EJERCICIO
Caso estudio ejemplo entrevista de Incidentes Críticos.

• Detectar Buenas Practicas del entrevistador.

• Detectar Malas Practicas del entrevistador.
• Detectar lo que sintió, pensó, realizó el candidato ante
los hechos descritos.
• Detectar evidencias de conducta positivas del candidato.
• Detectar evidencias de conductas deficientes del
candidato.
• Detectar con qué comportamientos específicos del perfil
del Rol Estratégico se relacionan dichas conductas?
• Qué otras preguntas formularía Usted teniendo en
cuenta lo dado?
ESTRUCTURA STAR PARA LA SELECCION

TAREA
SITUACIÓN ¿Cuál era su
¿ Qué pasó? papel?
¿Dónde ?, ¿Cómo? ¿Que debía hacer?
¿Cuándo? ¿Para qué?
¿ Con quién ? ¿Qué se esperaba
de usted?

RESULTADO
¿ Cuál fue el
ACCIÓN
efecto?
¿ Qué hizo?
¿ Que indicadores
¿Cómo?
vio?
¿ Qué pasó?
¿ Cómo lo supo?
¿ Por qué ?
¿ Qué pasó
después ?
PRUEBAS PSICOTECNICAS

Herramientas científicas
debidamente validadas para
medir rasgos de
personalidad, actitudes y
aptitudes en las personas,
debidamente estandarizadas
que determinan un resultado
especifico respecto a una
muestra preestablecida.
 ALGUNAS PRUEBAS PSICOTECNICAS
CLAVES PARA EVALUAR COMPETENCIAS

• TAV. Test de Aptitud para la Venta.

• TO Palabras. Test de Observación.
• CARAS. Percepción de Diferencias.
• IPV. Inventario de personalidad para Vendedores
• BTA. R Batería Administrativa
• Test de Comprobación.
• Test de Problemas
• Test de Calculo.
• Test de Ortografía.
• Test de Retención de ordenes
• Test de Codificación.
• Test de Términos Mercantiles.
• IC Instrucciones Complejas.
• 16PFPTI, Test de Personalidad por
Competencias.
• BAC. Batería Para Conductores.
PRUEBAS PARA EVALUAR COMPETENCIAS

16 PF :
Perfil
Administrativo.

NEGO: SET
Habilidades de Aptitudes para trabajo
negociación. administrativo.

BTA:
GCT:
Aptitudes administrativas,
Aptitudes
atención numérica, verbal y
administrativas.
retención de órdenes.
 PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
• Pruebas, tipo Examen; diseñadas para evaluar el nivel
de conocimiento que tiene una persona sobre un tema u
área específica; independientemente de su formación
profesional.

Ejemplo:
• Prueba de Conocimiento Financiero.
• Prueba de Iso 9001:2000
• Prueba Marco Legal de la Legislación Laboral.
• Prueba de Manejo de Sindicatos y pactos colectivos.
• Entre otros.
 ENTREVISTA TECNICA

Entrevistas
técnicas: el • Se indagan
superior aspectos técnico-
inmediato es el profesionales y los
conocimientos
entrevistador. buscados.
 Diccionario de
competencias y
planilla de
competencias
laborales
 ASSESSMENT CENTER
Técnicas situacionales o
simulaciones en las que
la persona es evaluada NO SE DEBE
en condiciones CONFUNDIR CON
conductuales muy TECNICAS
parecidas a la vida real GRUPALES PARA
del cargo, cuyos EVALUAR
comportamientos COMPETENCIAS
emitidos permiten
predecir o no un óptimo
desempeño.
Mínimo 2
técnicas
para ser
considerado
un
Verdadero
Assessment
Center.
 REQUISITOS
1 MODERADOR.

LAS OBSERVADOR
TECNICAS ASISTENTE
DISPONER DE LA
INFORMACIÓN DE LAS
COMPETENCIAS OBSERVADORES
REQUERIDAS PARA EL PASIVOS.
CARGO EN CUESTIÓN.
(CLAVES)

RECINTO
PARTICIPANTES.
ADECUADO.
 EL MODERADOR
Competencia. Nivel Criterios de Desempeño
Requerido

Es Capaz de Observar,
percibir y captar el más
mínimo detalle del
comportamiento normal
u anormal de los
participantes, logrando
Atención al Detalle ALTO establecer rasgos
diferenciadores entre
uno y otro en el mínimo
de tiempo posible y con
exactitud.
 Competencia. Nivel Criterios de Desempeño Requerido

Capacidad de ALTO Es Capaz de resolver en forma

Respuesta inmediata y sin titubear todas las
inquietudes y/o situaciones que se
puedan generar durante la prueba; sin
necesidad de consultar a ningún
observador.

Capacidad de ALTO Es Capaz de analizar, comprender e

Análisis e interpretar adecuadamente los
Interpretación comportamientos presentados por cada
de la Conducta participante, siendo tan objetivo en sus
anotaciones y percepciones que
cualquiera de los observadores pueda
validar y corroborar dicha capacidad a
través de criterios afines de
observación
 Competencia Nivel Requerido. Criterios de Desempeño

Es Capaz de coordinar
adecuadamente las
actividades grupales a
realizar, logrando
establecer y controlar las
pautas de
Manejo de Grupo ALTO comportamiento de los
diferentes miembros del
equipo teniendo en
cuenta los términos de
tiempo y las reglas
establecidas en cada
actividad.
 Competencia Nivel Requerido Criterios de Desempeño

Es Capaz de explicar
detalladamente las técnicas a
aplicar, utilizando para ello un
lenguaje practico y directo de tal
forma que los participantes logren
Habilidades captar rápida y acertadamente las
Comunicativas ALTO instrucciones de cada actividad,
oral y escrita logrando no sólo explicar sino
describir verbal y detalladamente
sus observaciones en términos
conductuales, lo que denota su
capacidad profesional y éticas.
 MODERADOR
OBSERVADORES
PASIVOS
5 1

6 2

7 3 UBICACIÓN DE
ASPIRANTES

8 4

OBSERVADOR ASISTENTE
 1 2 3 4 5

MODERADOR =================
OBSERVADOR

ASISTENTE

------------------------------------------------

OBSERVADORES PASIVOS
 MODERADOR

2 1
4 3
6 5

OBSERVADOR OBSERVADOR
PASIVO PASIVO

OBSERVADOR ASISTENTE
LAS TECNICAS DEL ASSESMENT
CENTER

JUEGOS DE
NEGOCIOS

Simulaciones en las que un

grupo de participantes compiten
entre si en una situación de
toma de decisiones complejas;

generalmente utilizadas para

posiciones gerenciales.
Participantes divididos en dos grupos de 4 personas.

Cada grupo deberá crear un producto que no exista en el

mercado.

Cada Grupo deberá realizar una propuesta comercial al

grupo oponente a través de una empresa creada por ellos,
una empresa con una estructura claramente definida.
Deberán igualmente convencerlos de comprar el mayor
número de unidades posibles, para lo cual podrán utilizar
los recursos entregados.

El grupo oponente deberá colocar el mayor número de

objeciones al grupo comercial.
• Los Evaluadores tendrán en cuenta:
• La Creatividad.
• La utilización de los recursos.
• El manejo del tiempo.
• El papel que asume cada miembro de grupo, quién
asume el liderazgo, quien asigna responsabilidades y
delega, etc.
• Quién propone las ideas, quien acepta sumisamente las
ordenes de otro, etc., todo de acuerdo con los
comportamientos establecidos.
• El manejo de las objeciones.
• La forma como se toman las decisiones, quien las toma?
• La forma de asumir los roles asignados.
• Entre otros.
 DISCUSION EN GRUPO

Simulaciones en las que se plantean situaciones problemáticas a un

grupo de participantes de modo que éstos deban discutir entre ellos y
llegar a una solución conjunta y/o individual.

Con Roles

Sin Roles.
 A3 Una Demanda impuesta por Recursos:
Candidatos un miembro del sindicato por Caso
postulantes acoso laboral a su jefe Demanda
para el inmediato, los participantes escrita.
Cargo de deberán analizar los pro y los
Jefe de R.H. contra de esta demanda para
de una la organización, y llegar a una
empresa con conclusión grupal sobre la
un sindicato, forma en que la organización
se le entrega debe proceder para dar
a cada uno: respuesta a esta.
 EJERCICIOS DE ANALISIS

Se les presentan a
Donde se espera
los participantes,
que el grupo
casos para su
identifique una
análisis, Por
información
ejemplo, un
relevante,
balance, un cuadro
estructure la
de costos, una
información y llegue
situación de una
a una conclusión.
fabrica, etc..
A 3 Psicólogas aspirantes al cargo de Jefe de Selección
de Personal se les entrega para su análisis la siguiente
información:

Una demanda de un aspirante que no quedo dentro del

proceso de selección, ya que se le informó que no había
pasado las pruebas psicotécnicas, y en donde este
obtuvo sin saber por qué medio copia de las pruebas
realizadas, las mismas que presentó como evidencias
de error. Pruebas que en su momento fueron aplicadas
por una estudiante en práctica.
 El aspirante deberá analizar la información,
detectar detalles del proceso de interpretación y
contestar al juzgado lo requerido en la demanda
“ Criterios profesionales por los cuales este
candidato no fue aceptado dentro del proceso
de selección a partir de los resultados de
pruebas psicotécnicas. ”.

Recursos:

• Demanda Escrita.
• 5 Pruebas aplicadas.
EJERCICIOS DE PRESENTACION
Se utilizan en especial para
evaluar la comunicación y
consisten en :
Presentaciones de
Sin si mismos
Preparación realizadas por los
previa. participantes.

Con
preparación
previa.

Temas Varios.
BANDEJA
DE • Consiste en entregarle a los
ENTRADA participantes una serie de
documentos que contienen
información relacionada
directamente con el puesto a
ocupar, con el fin de promover
la solución por parte de los
participantes de cada
situación presentada en
dichos documentos.
• Durante los próximos 60 minutos,
usted jugará el rol de Jefe de
Recursos Humanos de una Caja
de Compensación Familiar. Su
nombre es Carlos Pérez;
profesional en Psicología,
especializado en Gerencia del
Talento Humano, con más de 7
años de experiencia laboral
liderando procesos de selección,
capacitación, salud ocupacional,
administración de nómina,
sistemas de gestión de la
calidad, etc.
Al presentarse esta vacante, usted se ha
postulado porque esta interesado en participar
en dicho proceso y nos ha enviado su hoja de
vida al email del dpto. de recursos humanos. Al
darnos cuenta de que usted reunía el perfil
necesario para desempeñar el cargo en
cuestión; se decidió citarlo a usted a una
reunión con carácter urgente donde se le
notificó que ingresaría a trabajar el día lunes.
Sin embargo se le notificó que sería importante
que esa misma tarde usted pudiese venir a la
empresa para que la persona que se retiraba
del cargo, pudiese empalmarlo del mismo.
 Sin embargo, al presentarse usted a la
cita, se encontró con la noticia de que la
persona había renunciado ese medio
día de manera irrevocable, de tal forma
que se le pidió que se reuniera con
quien sería su secretaria para que ella
le explicará los alcances del cargo;
efectivamente usted recibió la inducción
de dicha persona durante ese mismo
día.
 El lunes, cuando se presentó a trabajar, se encontró con
que la secretaria estaba incapacitada, para lo cual tuvo
que ponerse de una vez a trabajar, encontrando en su
bandeja de entrada una serie de documentos con una
nota que decía “favor revisar con carácter urgente”.

Usted deberá entonces, comenzar a trabajar con los

documentos que se encuentran en su bandeja,
diligenciando por escrito la forma como manejaría o
resolvería cada caso; enumerando en orden sus
prioridades en las hojas en blanco que se le adjuntan a
este documento.

• Recuerde que sólo tiene 60 minutos.

ENTREVISTAS SIMULADAS
La evaluación consiste en realizar entrevistas
simuladas entre los clientes, generando roles de
clientes, proveedores, postulantes y demás,
generando a su vez situaciones problemáticas o
conflictivas, que propicien la puesta en practica
de habilidades para solucionarlas.
Con Roles

Sin Roles.
REDACCION DE UN INFORME

Consiste en entregarle
a los participantes una
información Relevante
de la empresa, con el
fin de que este la
analice y elabore un
informe con sus
recomendaciones.