“No puedes enseñarle a

un hombre. Solo puedes

ayudarle a que lo
descubra dentro de sí
mismo”
Galileo
 OLAS DE LA HUMANIDAD
Alvin Toffer

CONOCIMIENT
O
INDUSTRI
AL
AGRÍCOL
¿Por qué razón Ford Motor
Company vale casi una cuarta
parte de su facturación anual y
Microsoft vale casi 20 veces lo
que factura en un año?
El único activo real de Microsoft es
la imaginación de sus
trabajadores e invierte en
desarrollarla y ceder espacio para
sus talentos
 ADMINISTRACIÓN
MUNDO VICA (Volátil, Incierto, Complejo y
Ambiguo)
materiales
Es una disciplina dinámica que ayuda a
dirigir las organizaciones, sin importar su
tamaño, tipo o ubicación
informáticos

Las organizaciones cuenta con una serie

de recursos:

económicos

personas
 ¡Ventaja real de la organizaciones!
Creatividad

Producen bienes y servicios

Competitividad
¡No es lo más importante!
Ganancias
Nuevas tendencias de gestión
del Talento Humano: Gestión
por Competencias
 Gestión por Competencias
A pesar del reconocimiento y el lema
constantemente repetido del capital humano
“como nuestro principal recurso”, la realidad
refleja lamentablemente otro tipo de
situación

Las personas en las organizaciones continúan

siendo subvalorizadas, subutilizadas,
subpreparadas y son tratados como un
recurso más.

¿Qué podemos hacer…?

 Competencias
“Una característica subyacente a un
individuo, que está causalmente
relacionada a un estándar de
efectividad y/o a una performance
superior en un trabajo o situación”

El término competencia fue

acuñado por McClelland para
definir aquellas situaciones donde
las personas tienen éxito y se
destacan en lo que hacen, sin ser
necesariamente por causa directa
de su coeficiente de inteligencia
 “Competency” vs
“Competence”
Se confunden los términos ingleses “competency” y “competence”,
que en español se traducen como “competencia”

“Competence”: se
relaciona con las mismas
características de
personalidad, pero
“Competency”: aquella asociadas al desempeño
característica de la personalidad sobresaliente dentro del
que incluye conocimientos, contexto laboral.
habilidades, destrezas; y que al
ser usadas individualmente o de
forma combinada dan lugar a un
desempeño exitoso
 Conocimientos
Aptitudes
Coeficiente
Habilidades/destrezas Intelectual
(CI)

Conductas Coeficiente
Comportamientos Actitudes Emocional
(CE)
 Modelos de Competencias
Consideran las competencias
esenciales (comunes a todos los
trabajadores de la organización y que
impactan en el desempeño
organizacional), a partir de estas se
definen las competencias
funcionales, y luego las de cada
puesto; es decir, las competencias se
descuelgan en cascada

Otra alternativa es definir las

competencias esenciales, funcionales
y por puesto de manera
independiente una de la otra
 Instrumentos técnicos del
modelo por competencias

1. Diccionario de Competencias
2. Mapa de Competencias
3. Matriz de Competencias
Diccionario de Competencias

Instrumento que muestra

todas las competencias
identificadas para la
organización, su definición y
la forma en que serán
evaluadas en los
comportamientos de los
trabajadores
 Diccionario de
Competencias
Hay dos elementos a considerar en su elaboración: estructura y contenido

En el contenido, incluye además de la

En la estructura, la organización definición, los indicadores de
debe definir los niveles de desempeño para cada competencia,
competencias que serán utilizados así como variables conductuales y
formas de evaluación de las mismas
 COMPETENCIA
Diccionario de Competencias

Cómo se va a comportar la competencia, incluyendo lo

identificado en B, C y D
A

Cómo se va a comportar la competencia, incluyendo El Modelo ABCD evalúa las

lo identificado en C y D
B competencias, considerando que los
comportamientos más bajos aparecen
Cómo se va a comportar la competencia,
incluidos en los superiores.
incluyendo lo identificado en D
C

Cómo se va a comportar la competencia,

incluyendo lo identificado en D
D
 Diccionario de Competencias de la
Organización

Se puede tener en cuenta la existencia de diccionarios ya publicados o

se elaboran propios diccionarios. Se deben considerar cinco tipos de
competencias fundamentales:

Competencias para
Competencias Competencias para Competencias de
Niveles Gerenciales Las E-competencias
Cardinales Niveles Ejecutivos Conocimientos
Intermedios
 Diccionario de COMPETENCIA
Competencias de la Comportamiento asociado al nivel de:
Organización

Sanghi, describe cuatro tipos

de comportamientos
asociados a las competencias:

Experto
Conocedor
4 3 2 1
Aprendiz EXPERTO CONOCEDOR APRENDIZ NOVATO

Novato
 Diccionario de Competencias de la
Organización
La opción aconsejable es elaborar el Diccionario “a la
medida” de la Organización, identificando las
competencias claves y con apoyo en los diccionarios

Facilita la definición de la
competencia, pero se la
valida y valora en la
misma organización
Mapa de Competencias

Los mapas de competencias se

utilizan para visualizar la
distribución de las competencias
dentro de la organización,
permitiendo comparar puestos y
funciones por frecuencia de
competencias
 Mapa de
Competencias

Se propone el uso de los

“treemaps” o mapas de
árbol que permite
visualizar el peso de las
competencias y su
distribución
Matriz de Competencia

Una matriz se define por la

intersección de columnas y filas
que, en el caso de la matriz de
competencias, están compuestas
por los puestos de trabajo y las
competencias para cada puesto.
 Los perfiles de
competencia
◎ El Perfil se relaciona con el puesto de
trabajo

◎ Permite mostrar el comportamiento

de la competencia para el puesto, y
sirve como insumo para determinar la
brecha entre las competencias
deseadas y las reales
La Gestión de personas como proceso
Provisión
Quién irá a trabajar en la
organización
·Investigación de mercado
laboral
·Reclutamiento y selección
de personal
·Integración
APLICACIÓN Mantenimiento
Qué harán las personas en la Cómo mantener a las
organización personas trabajando
·Remuneración
·Análisis descripción de ·Beneficios sociales
cargos ·Higiene y seguridad
·Planeación y distribución ·Relaciones sindicales
·Plan de carreras
·Evaluación del desempeño

Seguimiento y
Desarrollo Evaluación

Cómo preparar y desarrollar Cómo saber quiénes son y qué

las personas en la hacen las personas
organización ·Controles y auditoria del
·Capacitación personal
·Desarrollo Organizacional ·Base de datos
·Sistema de información
·Desarrollo de recursos
humanos
Modelos de análisis de puestos
• La persona como apéndice de la máquina, fragmentación del trabajo, acento
en la eficiencia, permanencia.
• Busca ventajas como: reducción de costos, estandarización de las
Clásico o actividades, apoyo a la tecnología.
tradicional • Desventajas como: los puestos simples y repetitivos se vuelven monótonos y
aburridos , falta de motivación para el trabajo, trabajo individualizado y
aislado, monopolio del jefe, era del conocimiento.

• Se fundamenta en la importancia en la persona y el grupo social.

• Busca la eficiencia por medio de la satisfacción y la intermediación de
personas.
Humanista • Se preocupa por el entorno social y se sustenta en las comunicaciones.
• El trabajador participa en las decisiones
• Recompensas sociales y simbólicas

• Considera tres variables: las personas, la tarea y la estructura de la

organización
• No parte del supuesto estabilidad, permanencia de los objetivos y
Contingencias procesos de la organización.
• Es dinámico y se fundamenta en el cambio continuo.
• Considera cinco dimensiones: la variedad, autonomía, significado de
las tareas, identidad con la tarea y retroalimentación
 Métodos para reunir datos sobre los puestos

ENTREVISTA CUESTIONARIO OBSERVACIÓN

Es el más utilizado Sigue la misma ruta que la Aplica para trabajos
entrevista simples, rutinarios y
repetitivos
Existen 3 tipos:
individuales, grupales y Es eficiente y rápido para Es común que se utilice un
con el supervisor que reunir información cuestionario que el
conoce los puestos a observador debe llenar
analizar para asegurarse que tiene
Costo de operación bajo la información necesaria
 Factores de especificaciones de Análisis de Puestos
Requisitos mentales Responsabilidad

Requisitos físicos Condiciones de trabajo

REMUNERACIONES Y OTROS
BENEFICIOS O PRESTACIONES
 ¿Qué son?
Retribuciones económicas y no
económicas que reconoce la
organización por las actividades,
funciones y responsabilidades
ejecutadas por las personas en un
determinado periodo de tiempo
 • Monto de dinero que establece el
SALARIO NOMINAL contrato individual para el puesto
ocupado

• Representa la cantidad de bienes y

servicios que el empleado puede
SALARIO REAL adquirir con el monto de dinero que
recibe en un período de tiempo
(costo de vida)

• La remuneración más baja que

SALARIO MÍNIMO permite la ley para los trabajadores
VITAL GENERAL de un país o un ramo de actividad
económica
Criterios para preparar un plan de remuneraciones

Equilibrio interno Premios monetarios o

Remuneración abierta
versus equilibrio premios
o confidencial
externo extramonetarios

Remuneración fija o Remuneración por

remuneración debajo o por arriba
variable del mercado

Remuneración al
Desempeño o
puesto o
antigüedad en la
remuneración a la
compañía
persona
PRESTACIONES SOCIALES
• Competencia
entre
organizaciones
por el Talento
Necesidad de Humano Nueva actitud
contribuir al de las
bienestar de personas
los empleados respecto a las
y la prestaciones
comunidad sociales
ORIGEN DE LAS
PRESTACIONES
Exigencia de los
Deducción de sindicatos y planes
impuestos de prestación
gravados a las negociados en los
contratos
organizaciones colectivos
Exigencias de
la legislación
laboral y de la
previsión social
 TO
MEDIOS

IE N
Radio / televisión
• Internet
• Redes sociales
AM
• Periódicos / revistas
• Carteles
UT

• Universidades
• Empresas especializadas
CL

• Amistades
• Boca a boca
RE

Convocatoria o llamamiento
Fuente: http://es.slideshare.net/antezaname/reclutamiento-de-personal-18880376
Fuentes de Reclutamiento
TIPOS DE RECLUTAMIENTO
INTERNO ventajas
EXTERNO

MIXTO desventajas
 Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
VENTAJAS
Mejor aprovechamiento del
potencial humano
Motiva y fomenta el
desarrollo profesional
Incentiva la permanencia y
fidelidad a la organización
Ideal para situaciones
estables
No requiere de ubicación de nuevos
miembros
Probabilidad de mejor selección
Costo financiero menor al
reclutamiento externo
DESVENTAJAS
Bloque de nuevas ideas,
experiencias y expectativas
Facilita el conservadurismo y
favorece la rutina actual
Mantiene casi inalterado el
patrimonio humano
Ideal para empresas
burocráticas y mecanicistas
Mantiene y conserva la cultura
organizacional
Funciona como un sistema
cerrado de reciclaje continuo
 Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

VENTAJAS DESVENTAJAS
Introduce nuevos talentos, habilidades
y expectativas a la organización Afecta negativamente la
motivación de los trabajadores
Aportación de nuevos talentos y actuales
habilidades
Reduce la fidelidad de los
Aumenta el capital intelectual trabajadores
Costos de operación aumentan
Renueva la cultura organizacional
Socialización organizacional para
Incentiva la interacción de la nuevos empleados
organización con el MRH
Más costoso, tardado e inseguro
Es apropiado para enriquecer el que el reclutamiento interno
capital intelectual
 Técnicas de Reclutamiento

Anuncios en
Agencias de Reclutamient
diarios y revistas
reclutamiento o virtual
especializadas

Contacto con
Carteles o Banco de datos
escuelas,
anuncios en de candidatos o
universidades y
lugares banco de
agrupaciones
visibles talentos
profesionales
Presentación de Consulta a los
candidatos por archivos de Otros
indicación de candidatos
trabajadores
 exámenes o
pruebas

Los
entrevistas
exámenes verificación
de
de selección antecedentes

de personal

verificación
de referencias
 probar que quienes obtengan una
buena puntuación en el examen
deben medir lo que deben
también realizarán bien el trabajo,
medir o evaluar
y quienes tengan una puntuación
baja no lo harán bien

de criterio

Validez
Fundamentos de
de contenido
los exámenes
Confiabilidad una prueba justifica que constituye
una muestra justa del contenido
del puesto de trabajo

consistencia de la prueba
 Las pruebas y la igualdad
de oportunidades en el empleo

Que las pruebas que se

aplica están relacionadas
con el éxito o el fracaso
en el puesto de trabajo
(validez)

La aplicación de
exámenes deben Que no discriminan
demostrar 2 aspectos:
Las leyes prohíben la discriminación por cualquier motivo
Se aplican a todos los instrumentos de selección,
incluyendo entrevistas, solicitudes y referencias
 habilidades de inteligencia, como las del CI
(coeficiente intelectual) ejemplo:

cognitivas memoria, el vocabulario, la fluidez

verbal y la destreza matemática.
PRUEBAS EN LA SELECCIÓN
habilidades destreza digital, la fuerza, la
destreza manual y el tiempo de
motoras y físicas reacción
DE PERSONAL

Muchas de estas pruebas son

medición de la proyectivas. Miden: extroversión,
estabilidad emocional, afabilidad,

personalidad escrupulosidad y apertura a la

experiencia

miden lo que un individuo ha

desempeño aprendido

computarizadas reemplazan las evaluaciones

tradicionales manuales
 PRUEBAS DE
CONOCIMIENTOS
En razón de su forma En razón de su
En razón de su alcance
de aplicación organización

Pruebas
Escritas Tradicionales
generales

Pruebas
Orales Objetivas
específicas

De ejecución
 Selección de Gerentes

Centros de evaluación administrativa (Assesment Center)

Los candidatos resuelven exámenes y toman decisiones en
situaciones simuladas (labores administrativas reales)
Ejemplos de ejercicios de simulación:
bandeja de pendientes

discusión grupal
presentaciones individuales
 ENTREVISTAS A LOS CANDIDATOS
Procedimiento diseñado para solicitar información.
Tanto las preguntas como las respuestas se realizan de
manera oral

TIPOS DE cara a cara

No estructuradas estructura
ENTREVISTAS

como aplicar
secuencial

estructuradas
panel

tipos de preguntas l
s e a úti
a
trevist e aplica
n
u e la e n que s
q e
e para forma
lav la
La c nde de
situacionales conductuales dep
e
 Metodología / tipo de entrevista STAR

ituación
PASADO FUTURO
areas
(objetivos planteados)

favorable
cciones
desfavorable
esultados
(cuantitativos)
 Pasos de una entrevista STAR
Bienvenida

¿Qué conoce de la empresa?

Generar ambiente favorable Romper el hielo ¿Qué opina sobre la vacuna del COVID-19?

Aplicar STAR en el “pasado” en una

situación favorable

Aplicar STAR en el “pasado” en una

situación desfavorable
¿Qué actividades hace en su ratos libres ?

“Romper entrevista” y hacer preguntas ¿Cuál libro esta leyendo y cuál es su mensaje ?
generales
¿Cómo te ves dentro de 5 años ?
Pasos de una entrevista STAR

Regresar a STAR en el “futuro” en una

situación favorable

Aplicar STAR en el “futuro” en una

situación desfavorable

Preguntas del entrevistado

Despedida
 Lenguaje/comunicación corporal/no verbal y no
corporal/verbal en la entrevistas
Las claves del lenguaje corporal (no
verbal)
1.Significado de los gestos de la cara. El
rostro es la lupa de las emociones, por eso se
dice que es el reflejo del alma. ...
2.Posiciones de la cabeza. ...
3.La mirada también habla. ...
4.Tipos de sonrisa. ...
5.Posición de los brazos. ...
6.Gestos con las manos. ...
7.Posición de las piernas.
Las claves del lenguaje no corporal
(verbal)
1.No tutees al entrevistador desde el primer
momento. ...
2.Deja que el entrevistador dirija la
entrevista. ...
3.Utiliza un tono de voz adecuado. ...
4.Evita las respuestas negativas. ...
5.No abuses de las muletillas. ...
6.Intenta adoptar un lenguaje correcto. ...
Diferencias entre Currículum Vitae (CV) y Hoja de Vida

Currículum Vitae (CV) Hoja de vida

• • Es más corto
Es más largo
• • Información concreta
Más información
• • Sin documentos de respaldo (evidencias)
Documentos de respaldo (evidencias)
• • Es más especifico
Es muy general
• • Menos secciones
Más secciones

El CV y la hoja de vida, depende del contexto y cultura de los países.

Ejemplo: En Europa y partes de Asia, los términos Hoja de Vida y CV se refieren al mismo documento.
En los Estados Unidos los CVs son usados en academia y las ciencias, y la hoja de vida para puestos de trabajo
 Errores más comunes
durante las entrevistas

Énfasis Atractivo
negativo físico
Influencia
Juicios
del No Congraciamiento
comportami planear la
apresurados
ento no
y autopromoción
entrevista
verbal No conocer
Presión el trabajo
para Raza que se va a
contratar desarrollar
 Planear la entrevista
Utilizar escalas de puntuación
Estudiar la descripción del puesto de trabajo

Utilizar preguntas situacionales, conductuales o

Utilizar a varios entrevistadores, para
relacionadas con los conocimientos laborales reducir el sesgo

Estructurar la entrevista Capacitarse como entrevistador Utilizar un formulario estandarizado

Utilizar en general las mismas preguntas Tomar notas breves, relevantes y

¡Hacer las preguntas discretas durante la entrevista

sobre el puesto de trabajo! Utilizar escalas de puntuación

Oficina privada (buen ambiente)

Lineamientos
para dirigir Cerrar la entrevista
una entrevista
Establecer empatía
Evaluación del proceso
de selección
Preguntar

Revisar la entrevista
Lo que NO Lo que
debe hacer debe hacer

NO haga preguntas que se

respondan tan sólo con un HAGA preguntas abiertas
si o un no

NO ponga palabras en la ESCUCHE al candidato

boca de solicitante ni dé para animarlo a expresar
indicios de la respuesta sus pensamientos
deseable plenamente

NO interrogue al aspirante
como si se tratara de un OBTENGA las opiniones y
sospechoso, tampoco sea los sentimientos del
condescendiente, candidato
sarcástico ni desatento

SOLICITE ejemplos, si él
NO monopolice la
candidato nombra
entrevista ni deje que el
fortalezas o debilidades
aspirante la domine
específicas
 s
e nte s
te ced encia -
n r s Pru
d e a s refe ierta eb
a c ión de la ncub as
de
e
ve stig ación nes ho
ne
In rific gacio stid
e a
y v vesti d
- in

OTRAS
Det e susta
TÉCNICAS
ecc

gí a
d

DE

folo
ión ncias
de a

Gra
SELECCIÓN
bus
o

Exámenes médicos
Pruebas de honestidad
Detección de abuso de sustancias
Investigación de antecedentes y verificación de las referencias
- investigaciones encubiertas-
 Es la socialización o familiarización del nuevo trabajador

Tipos de programas

introducciones breves

formales

informales
 Propósitos
El trabajador
nuevo debe
sentirse Que tenga bien claro
bienvenido lo que la empresa
espera de él en
cuanto a su
desempeño laboral y
su conducta

Tiene que
comprender a la Debe socializarse en
las formas de actuar,
organización hacer las cosas y los
ampliamente procesos de la
empresa
 Evaluación del Es calificar el desempeño
desempeño actual y/o anterior de un trabajador
en relación con sus estándares

ADMINISTRACIÓN Y
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

Proceso integrado mediante el

Administración cual las compañías se aseguran
del desempeño de que la fuerza laboral trabaje para
alcanzar las metas organizacionales
 Recompensas

Desarrollo Potencial de
desarrollo

Razones para
evaluar el
desempeño
Relaciones Asesoría

Realimentación Percepción
 ¿Por qué se caracteriza la evaluación del desempeño tradicional?

No ser muy objetiva

Es tensa

Sus resultados no son de mucha utilidad

Pasos de la evaluación del desempeño

Evaluar
Definir el
el desempeño
puesto
Retroalimentar
 Dos preguntas
claves:
¿Qué se va a medir? ¿Cómo medirlo? (métodos)
Lo clave de la
evaluación

nd a res e
n ir l os está
Defi se m peño
r e s de d e
indica d o
CÓMO CONSTRUIR UN INDICADOR

Cantidad

Ubicación
geográfica Calidad

Indicador

Grupo
Tiempo
objetivo

Costo
 EJEMPLOS DE INDICADORES
EJEMPLO 1
• Respecto a un proyecto de • Sobre un proyecto de
infraestructura educativa:
“6 (1) escuelas
unidocentes rurales (2),
construidas en 4 meses
(3), a un costo de USD
12,500.00 (4), para los
niños en edad escolar (5),
de la comunidad de
Guantoaló Bajo, Cantón
Latacunga, Provincia del
Cotopaxi (6)”.
EJEMPLO 2
mejoramiento en salud:
“12 (1) Subcentros de
Salud, remodelados y
equipados (2), durante el
periodo enero diciembre
del 2010 (3), a un costo
individual de USD 2,000.00
(4), para la Dirección
Provincial de Salud (5) del
Guayas (6)”.
 s c al a ejo
r
s: una e a m sea
ion e c a s
d el arias es: cación
i fi cac lar. Es cterísti eño a :
s
ado o v pa r sifi
p o r d e cl
l a p : n e a
d e ca popu a car esem trada ó l
aci os emp una n
c aciómétod
a t d n o
g ráfic cillo y resen es de ble e fi
asi ar a l cto a a r
la n p r o c l p l
e sca ás se que e valo de d de lasific respe com ue e
de el m ica, ma d to de mite q o
p
Es ca tí una ga form
a Es c peor cas Per preci
s
ti
fi
grá luar y un scala al cterís má
s
a
a
ev ir.
d
Es
y una
e car
me ables
i
var

Métodos de evaluación del desempeño

r va. Se
u s y
a : u na c inado s s iti vos l
d m o e
n forza ar con edeter diversa o : p los p obre
r c m s o
r i bució clasific jes p para te críti de eje íticos) ordinad
ist a nta os n o r
cide registr tes c un sub
de d imilar porce lificad . l i n n n e
s a de va u (incide boral d
Es blecen dos c mpeño l le la
Se tivos
esta emplea el dese g a mie nto
d ne orta
de gorías m p
co
cate
Problemas potenciales de la evaluación

Estándares
• Consiste en redactar e incluir frases descriptivas que definan cada una de las características
poco claros

Efecto de
• Influencia general en el evaluador de una de las cualidades específicas del evaluado
halo

Tendencia
• Otorgar calificaciones intermedias, evitando los puntajes más altos y los puntajes más bajos
central

Indulgencia o
• Asignar a todos calificaciones altas o calificaciones bajas
rigor

• Factores que provocan sesgos en las evaluaciones. Ejemplos: edad, raza, género, religión,
Sesgo ideología, tendencia política, nivel jerárquico que ocupa el evaluado

• También llamado efecto de lo reciente, prevalece que lo que el empleado efectuó hace poco
Desempeño
reciente
tiempo oculte su desempeño de todo el año
Evaluación de 360 grados
 Entrevista de evaluación
Hable con términos o datos objetivos, Recuerde: Cuando
ejemplo: registros de calidad, reportes un supervisor indica
de productividad, tiempos de a alguien que su
procesamiento de pedidos, las metas desempeño es
programadas y logradas, ausencias, deficiente, la
primera reacción es
atrasos, etc. la negación.

Es esencial aclarar con el empleado los

problemas relacionados con el puesto,
así como establecer objetivos de
desempeño medibles y una
programación para alcanzarlos (un
plan de acción)
 La capacitación tiene un papel vital creciente en la
implementación de los planes estratégicos de la
organización, ya que ayuda a identificar metas y objetivos
estratégicos, así como las habilidades y el conocimiento
necesarios para lograrlos.
 El proceso de capacitación

Diagnóstico/ detección Diseño Validación/

Implementación Evaluación
de necesidades didáctico/programación realimentación
 análisis de tareas
Diagnóstico
de las revisiones del desempeño por parte del supervisor, los colegas, uno mismo y de 360 grados
necesidades
datos de desempeño relacionados con el puesto de trabajo (como productividad, ausentismo e impuntualidad,
de accidentes, enfermedades)
capacitación observación por parte de supervisores u otros especialistas

entrevistas con el trabajador o su supervisor

revisión del puesto de trabajo, habilidades y asistencia

encuestas de actitudes

bitácoras diarias del empleado

situaciones planeadas como juego de roles, estudios de caso, y otras clases de evaluaciones

centros de evaluación

evaluaciones del tipo “administración por objetivo”

• ¿QUÉ debe enseñarse?
• ¿QUIÉN debe aprender?
• ¿CUÁNDO debe enseñarse?
• ¿DÓNDE debe enseñarse?
• ¿CÓMO debe enseñarse?
• ¿QUIÉN debe enseñar?
TÉCNICAS/METODOLOGÍAS MATERIALES
DE CAPACITACIÓN DE CAPACITACIÓN
1.-Aprendizaje informal 1.-Documentos
Capacitación en el trabajo 2.-Capacitación del tipo aprendices-maestro 2.-Material didáctico
3.-Capacitación con simuladores 3.-Videos

1.-Capacitación basada en computadora 4.-Presentaciones

Técnicas de aprendizaje a distancia
2.-Capacitación vía Internet y portales de aprendizaje 5.-Libros
audiovisual y tradicional
3.-Mensajería instantánea

El salón de clases virtual

1.-Técnicas de capacitación para alfabetización

2.-Capacitación en la diversidad y la globalización
Capacitación para propósitos 3.-Capacitación para equipos de trabajo y transferencia
especiales de la capacidad para decidir
4.-Capacitación para equipos de trabajo y transferencia
de la capacidad para decidir (empowerment)
 EVALUACIÓN DEL ESFUERZO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Para evaluar un programa de capacitación se

plantean dos temas básicos:

¿Qué efecto de la
¿Cómo diseñar el estudio
capacitación se debe
de evaluación?
medir?

La experimentación controlada es el
mejor método de evaluación de un
programa de capacitación
• Determinar hasta qué punto el
entrenamiento produjo lo
requerido
• Demostrar si los resultados se
relacionan las metas de la
empresa.
• Definir mecanismos y técnicas de
mejora
 Categorías/niveles de los
resultados de capacitación

Donald Kirkpatrick

Evalúe las reacciones de los asistentes al programa. ¿Les gustó el

1. Reacción
programa? ¿Creen que valió la pena?

Examine a los individuos para determinar si aprendieron los

2. Aprendizaje principios, las habilidades y los hechos que se supone tenían que
aprender

El comportamiento en el puesto de trabajo cambió debido al

3. Comportamiento
programa de capacitación

¿qué resultados finales se lograron en términos de los

4. Resultados objetivos de capacitación establecidos?
SEGURIDAD Y
SALUD
OCUPACIONAL
 ¿Cómo lo entendemos?

Conjunto de acciones que

ayudan a lograr un mejor y
más saludable ambiente de
trabajo
 ACCIDENTE

Evento no deseado que puede

resultar en muerte,
enfermedad, lesiones y daños u
otras pérdidas
101
INCIDENTE

Evento que tiene el potencial de

conducir a un accidente
Un incidente que no resulte en
enfermedades, lesiones, daño u otra
pérdida, se denomina también como un
cuasi-accidente.

102
 PELIGRO

Característica o condición física de un

sistema/proceso/equipo/elemento con potencial de
daño a las personas, instalaciones o medio
ambiente o una combinación de estos.
Situación que tiene un riesgo de convertirse en
causa de accidente

103
 RIESGO LABORAL

Probabilidad de que la
exposición a un factor
ambiental peligroso en el
trabajo cause enfermedad o
lesión

104
 ENFERMEDAD
OCUPACIONAL

Alteración biosicosocial
irreversible por efecto de
exposición a los riesgos en
el trabajo
105
 SALUD OCUPACIONAL

Es un derecho fundamental que significa

no solamente la ausencia de enfermedad,
sino también de los elementos y factores
que afectan, negativamente el estado
físico o mental del trabajador y están
directamente relacionados con los
componentes del ambiente de trabajo

106
 MAPA DE RIESGOS

Compendio de información organizada

y sistematizada geográficamente a
nivel nacional y/o subregional sobre las
amenazas, incidentes o actividades
que son valoradas como riesgos para la
operación segura de una empresa u
organización.
107
 FACTORES DE RIESGO

MÁQUINAS-EQUIPOS DE IZAR-
MECÁNICO. DE PRESIÓN- INCENDIOS, ETC

RUIDO-VIBRACIONES-
FÍSICO TEMPERATURAS-RADIACIONES

HUMOS-NIEBLAS-POLVOS-
QUÍMICOS GASES-VAPORES ETC.

VIRUS-BACTERIAS-HONGOS-
BIOLÓGICOS RIQUTTSIAS-CLAMIDIAS ETC.

FATIGA FÍSICA Y MENTAL-

ERGONÓMICOS CONFORT ETC.

ESTRÉS LABORAL-
PSICOSOCIALES INSATISFACCIÓN LABORAL 108
 -Accidentes
-Incidentes
-Daño a la
propiedad
G.
DEL G.
T Acciones C. INMEDIATAS Condiciones
A Subest. Subest. T
L É
E C
N NI
T Factores C. BÁSICAS Factores de C
O Personales Trabajo A

H.
GESTIÓN INTEGRAL E INTEGRADA EN
SEGURIDAD Y SALUD

GESTIÓN ADMINISTRATIVA
FUENTE: ORGÁNICO
FUNCIONAL. IESS 109
 Historia de la piedra

El distraído tropezó con la piedra; el

violento la utilizó como proyectil; el
campesino cansado la utilizó como asiento;
para los niños fue un juguete; David mató
a Goliat; Miguel Ángel le sacó la más bella
escultura y el emprendedor construyó con
ella, en conclusión en todos los casos la
utilizaron, pero la diferencia no estuvo en la
piedra sino en el hombre
 ¡Las empresas
son el reflejo de
su gente!