A FO NDO

El nuevo paradigma que está revolucionando la dirección de personas

En busca de las
competencias
directivas
RES U M E N D EL AR TÍ C U L O Pablo Cardona
Las competencias directivas son una
herramienta esencial para asegurar la
competitividad de las empresas. Una vez
definidas conviene diseñar un sistema de
evaluación que permita detectar las carencias
y necesidades de desarrollo en sus directivos.
El autor analiza los diferentes sistemas que se
utilizan en estos momentos: la evaluación por
objetivos, el Cuadro de Mando Integral, la
evaluación en 360 o y el coaching. El autor
concluye que el proceso de desarrollo de
competencias requiere un contexto
profesional adecuado y una labor de
entrenamiento por parte del superior
jerárquico. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las
competencias de sus directivos se podrán
llamar a sí mismas empresas competentes.

E X E CU TI V E S U M M A R Y

Management abilities represent an essential

tool to ensure a company's competitiveness.
Once they have been defined, it is important
to design a system of evaluation which will
allow one to detect any requirements and
shortcomings in management development.
The author analyses the different systems in
use at the present time: evaluation through
objectives, Balanced Scorecard, 360 o
evaluation and coaching. He concludes that
the ability development process requires the
appropriate professional context and training
by one's immediate superiors. Companies
which have learned to evaluate and develop
the abilities of their management team are
companies which can call themselves

T
competent.
odo parece indicar que los directivos son conscientes de

que el valor diferencial de su negocio está en las perso-

Pablo Cardona es Profesor Adjunto del IESE en el nas y que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo
Departamento de Comportamiento Humano en la
Organización. profesional de los subordinados.

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 19

 T
RAS VEINTE AÑOS EN BUSCA
d e la e xce le ncia , mu c ha s
empresas se han convencido
de que para cambiar una cul-
tura no basta con credos y misiones,
sino q ue e s n ec es ar io camb iar l os
c o m p o r t a m i e n t o s d e la s p e r s o n a s
cl a v e . E s a s e m p r e s a s v a n a h o r a e n
busca de un nuevo objetivo: el desarro-
llo de l as competencias d irec tivas. Cad a
vez son más los que están adoptando un siste-
ma de dirección por competencias: ¿A qué
La dirección por r esponde est e fen ómeno? ¿Es u na moda
competencias con- má s o un a e xigen cia de la e mpresa del
siste en conseguir nuevo siglo?
los “qués” sin des-
cuidar los “cómos”, Todo parece indicar que los directivos son
en cambiar la men- cada vez más conscientes de que la dife-
talidad de jefe por rencia está en las personas y de que ya no
la mentalidad se puede dirigir sin pensar en el desarrollo
de entrenador p r ofe si on a l y en e l c omp r omi so d e l os
(o coach) subordinados (hoy llamados, con razón,
colaboradores).
Así lo explica uno de los grandes entendidos
de la dirección de empresas, J. Pfeffer(1): «El éxito
no procede de diseñar una buena estrategia, sino
de su correcta implantación. Esta capacidad de
implantación depende en gran medida de la gente
que compone la organización, de cómo son trata-
dos, de sus capacidades y competencias, y de sus
esfuerzos por contribuir a la empresa».
La dirección por competencias consiste en diri-
gir desarrollando, en conseguir los “qués” sin des-
cuidar los “cómos”, en cambiar la mentalidad de
jefe por la mentalidad de entrenador (o coach).
Este artícu lo pr etende expl icar br evemente en
qué consisten las competencias, cómo se evalúan
y cómo se pueden desarrollar.
Definición y tipos de competencias
Las competencias son comportamientos obser-
vables y habituales que posibilitan el éxito de una
persona en su actividad o función. Las competen-
cias son objetivas en cuanto que tienen conse-
cuencias externas, pero son también subjetivas en
cuanto que la percepción de las mismas depende
del observador.
No ocurre de este modo con los objetivos, que
son cuantificables e independientes de la persona
que los mide. Por ello, la evaluación de las com-
petencias requiere un procedimiento más cuida-
doso que la evaluación de los objetivos, ya que
hay que tener en cuenta su subjetividad. Las com-
petencias deben ser comportamientos habituales,
no esporádicos. Son precisamente los hábitos los
que dan a las competencias su carácter predictivo.
20 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999
Podemos distinguir dos tipos funda-
mentales de competencias: las com-
petencias técnicas o de puesto, y las
competencias directivas o genéricas.
Las competencias técnicas se refie-
ren a aquellos atributos o rasgos dis-
t int ivo s q u e r equiere u n t rab ajador
ex cepcional en un puest o d e tr ab ajo
deter minado. Las com petencias técnicas
suelen inclui r c onoc imientos, habil idades o
actitudes específicas necesarias para desempeñar
una tar ea concreta. Por ejemplo, determinados
puestos pueden requerir cierto dominio del inglés
o m eca n o g ra f ía . E n es t o s c as o s, d om in i o de l
inglés o el saber escribir a máquina serían compe-
tencias técnicas para esos puestos. En este artícu-
lo no me referiré a este tipo de competencias, que
pueden lleg ar a ser muy específicas para cada
caso particular.
Las competencias directivas son aquellos com-
portamientos observables y habituales que justifi-
c a n e l é x i to d e u n a p e r s o n a e n s u f u n c i ó n
directiva. Estas competencias son más genéricas
y, aunque cada empresa pueda destacar más unas
que otras, pueden estudiarse de manera conjunta.
Del análisis de la función directiva (2) se dedu-
c en d os t ip o s d e co mp eten c ia s di rec t iv as : las
competencias estratégicas (competencias orienta-
das a la obtención de resultados económicos) y
l as c om p e t e n ci a s i n t r a t é gi ca s (c o mp e te n c i a s
orientadas a desarrollar a los empleados e incre-
mentar su compromiso y confianza con la empre-
sa). A estos dos tipos de competencias directivas
propiamente empresariales, habría que sumar las
competencias de eficacia personal.
L a s c o mp e ten c ia s d e e fic a ci a p e rs o n al s on
aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz
de la persona con su entorno (3). Estos hábitos se
refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal
como al mantenimiento de una relación activa,
realista y estimulante con el entorno. Las compe-
tencias de eficacia personal miden la capacidad
de autodirección, capacidad imprescindible para
dirigir a otras personas (4). Por ello, estas compe-
tencias potencian la eficacia de las competencias
estratégicas e intratégicas y deben considerarse
también como competencias directivas.
En la literatura científica abundan listados de
competencias(5) . Cada empresa debe decidir cuá-
les son aquellas que necesita desarrollar en sus
directivos para conseguir sus fines específicos, sin
olvidar dimensiones importantes, pero sin ahogar
el sis t em a co n d em as ia d as c om p et e nc ias . U n
número recomendable de com petencias puede
variar entre siete y doce. El perfil de competen-
 Cuadro 1
Competencias

Técnicas Directivas

Atributos o rasgos distintivos que Comportamientos observables y

requiere un trabajador excepcional habituales que justifican el éxito de
en un puesto de trabajo una persona en su función directiva.
determinado.

Empresariales Eficacia personal

Competencias que hacen referencia
al perfil directivo en sentido estricto. Hábitos que facilitan una relación
eficaz de la persona con su entorno.

Proactividad: iniciativa, crea-

tividad y autonomía
A u t o g o b i e r no : d i s c i p l i n a ,
Estratégicas Intratégicas
concentración y autocontrol
Competencias orientadas a la Competencias orientadas a fomen- Gestión personal: gestión del
obtención de resultados económicos. tar el desarrollo de los colaboradores tiempo, del estrés y del riesgo
e incrementar su compromiso con la
Visión de negocio empresa. Desarrollo personal: autocrí-
Resolución de problemas tica, autoconocimiento y cam-
Gestión de recursos Comunicación bio personal
Orientación al cliente Organización
Red de relaciones efectivas Empatía
Negociación Delegación
Coaching
Trabajo en equipo

cias elegido es una expresión clara y específica de Mando Integral (Balanced Scorecard). En éste se
l a c ul t ur a q ue la e mp re sa q u ie r e pr o mo ve r y añaden indica- dores de competencias a los
puede utilizarse, por tanto, como herramienta de indicadores de resul- t a d o s y s e h a c e u na m e d
cambio cultural. A modo de guía pueden servir i a p o n d e r a d a p a r a obtener un indicador final, el
algunas de las competencias básicas que hemos cual suele estar liga- do a una retribución variable.
seleccionado en el Cuestionario de competencias
directivas (veáse Cuadro 1) (6). A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la
evaluación de los objetivos tradicionales con los
Modelos de evaluación de otra natur aleza, este procedimiento tiene el
problema de que, al mezclar realidades tan dife-
Desde hace años, muchas empresas han evalua- rentes como son los objetivos y las competencias,
do a sus empleados en términos de resultados u puede producir percepciones de falta de justicia
objetivos. Esta evaluación se centra en qué se con- comparativa. Además, las competencias son varia-
sigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento bles más difíciles de medir que los objetivos, y su
en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad desarrol lo requiere un tipo de motivación más
o calidad, etc. Dado que los objetivos son fácil-
mente cuantificables y medib les, la valo raci ón
puede hacerse de manera bastante objetiva. La
consecución de los objetivos suele recompensarse
con diversos incentivos económicos.

Cada vez son más las empresas

interesadas en evaluar no sólo los
objetivos, sino también las competencias
que están desarrollan- do sus empleados.
Un posible procedimiento pro- puesto
últimamente por Kaplan y Norton (7) es
lo que se conoce como Cuadro de
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 21
 Cuadro 2

Procedimientos para evaluar la labor de los colaboradores

Método Destacar Precaución con

Evaluación por • La valoración puede hacerse de manera bas- • Los objetivos miden el pasado, no el futuro.
objetivos
tante objetiva. • Se evalúa el qué y no el cómo.

• Más completa que la evaluación por objeti- • Mezcla parámetros de distinta naturaleza.
Cuadro de vos porque añade indicadores de competen- • Puede producir percepciones de injusticia com-
Mando Integral
cias a los indicadores de resultados. parativa.

• Una persona es evaluada por su jefe, sus
compañeros de trabajo y sus colaboradores o
Evaluación subordinados. Este procedimiento analiza
en 360º
tanto los objetivos conseguidos como los
medios que se utilizan para conseguirlos.
• Es recomendable no ligar la mejora de las compe-
tencias directivas a la retribución.
• Se debe desarrollar en un entorno de confianza,
garantizando la confidencialidad de los datos.

profundo que el puramente extrínseco del bonus a
fin de año. Por ello, es recomendable que reciban
un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser
evaluadas como a la hora de ser recompensadas.
Evaluación 360º de las competencias directivas
Un procedimiento que se ha venido utilizando
con éx ito en los últimos año s para evaluar las
competencias directivas es la llamada evaluación
360o, que consiste en que una persona sea evalua-
da por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus
colaboradores o subordinados (8).
También pueden añadirse otras personas a la
evaluación, como, por ejemplo, los clientes o los
proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En
la mayoría de los casos, sin embargo, puede bas-
tar con una evaluación multifuente, aunque
no llegue a ser estrictamente de 360 o. Lo
Para que la eva-
que parece importante es complementar la
luación en 360º
subjetividad de la evaluación tradicional, en
sea fiable
la que ú nic ame nte pa r ti c ip a el jef e, c on
se requiere un
otros puntos de vista.
entorno de
confianza
La evaluación 360o no está exenta de riesgos
y de malas interpretaciones. Por ello, con-
viene considerar detenidamente los propósitos
que se persiguen al utilizarla y comunicarlos muy
bien. No es lo mismo utilizar la evaluación 360 o
para el desa rroll o prof esio na l qu e pa ra to mar
decisiones de promoción o retribución.
una misma persona hacer el papel de juez y edu-
cador al mismo tiempo (10).
Es recomendable, por tanto, no ligar la mejora
de las competencias directivas a la retribución.
Además, la práctica demuestra que la utilización
de las competencias como criterio de promoción
motiva suficientemente para que los directivos se
esfuercen en desarrollarlas.
Para que la herramienta sea fiable se requiere
un entorno de confianza. Para ello resulta impres-
cindible que se conozcan bien los límites de la
confidencialidad de los datos y del anonimato de
los evaluadores. Resulta vital que tanto los evalua-
dores como los evaluados confíen en las perso-
n as, d epar tam en tos o i nsti tuc io ne s q ue va n a
tener acceso a los datos de la evaluación.
Cómo desarrollar competencias directivas
La s competencias, por ser compor tam ien tos
habituales, son un resultado de las características
innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de
la persona. Las características innatas son aquellos
aspectos genéticos que afectan al comportamien-
to y son difíciles de cambiar. Por tanto, al hablar
de desarrollo de competencias nos vamos a con-
centrar en el desarrollo de conocimientos, actitu-
des y habilidades. Las vías para conseguir cada
uno de estos progresos son, respectivamente: la
información, la formación y el entrenamiento (11).

Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar
de distinto modo en función del uso que se haga
de los resultados(9) . Así, por ejemplo, esta herra-
mienta es mucho menos fiable cuando la evalua-
ción de competencias está ligada a la retribución.
Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributi-
vas según las competencias, queda limitada su
capacidad de coaching, pues es muy difícil para
Los conocimientos se obtienen a través de la
adquisición de nuevos datos: información cuanti-
tativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consi-
g ue hab it u al m en t e a tr a vé s d e l a as i sten c ia a
cursos o con la lectura de libros especializados.
Así pues, para desarrollar cualquier tipo de com-
petencia –por ejemplo, negociación, trabajo en
equipo, o gestió n d el tiempo– es con veniente

22 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999


e mp eza r p or a d qu ir ir c o no ci mi e nto s t eó ri co s
sobre el tema. Sin embargo, la transmi sión de
conocimientos no es un proceso automático. Para
incorporar efectivamente la nueva información al
r ep e r to ri o d e c on oc i mie n t os y a e x is t en te , se
requiere claridad de exposición por parte del emi-
sor, un medio de transmisión adecuado y un cier-
to grado de apertura mental y esfuerzo intelectual
por parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que
una persona tiene frente a la acción. El desarrollo
de actitudes adecuadas requiere un proceso de
formación que capacite a la persona para antici-
par las consecuencias de sus acciones y omisio-
nes. De este modo, su capacidad para evaluar la
realidad adquiere mayor profundidad. Como con-
secuencia, la persona puede tener nuevos moti-
vos para la acción. Por ejemplo: una persona que
disponga de los conocimientos teóricos de cómo
trabajar en equipo, no necesariamente va a querer
trabajar así. Para ello, necesita primero entender
la conveniencia del trabajo en equipo en algún
caso concreto, a través de una formación adecua-
da que puede ayudarle a descubrir las consecuen-
cias positivas que tiene el trabajo en equipo, tanto
para ella como para los demás. Sólo si quiere tra-
bajar en equipo se puede desarrollar esa compe-
tencia. Lo mismo se podría decir para cualquier
competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operati-
vas que facilitan la acción. El desarrollo de habilida-
des requiere un proceso de entrenamiento. A través
de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos
hábitos y modos de actuar que resultan más eficaces.
Por ejemplo, par a desarrollar la
c o m p e te n c i a d e g e s t i ó n d e l
ti e mp o, u n a pe rs o na de b e
a d q ui r i r v a r i a s h a bi l i d a d e s .
Una de ellas es la utiliz ación
e f ic a z de l a a ge n da , q ue s e
compone a su vez de varios
h áb i to s : p ro gr ama r l a s
distin tas actividades,
anot arlas corr ecta-
ment e, consultar la
ag e n d a f r e c u e n t e -
ment e, etc. El desa-
r ro ll o d e e sta
habilidad
requiere un
entrenamien-
t o c o nst a nt e
ha s t a a d q u i r i r
es os hábitos.
El de s ar ro ll o d e
competencias, como
el d e c ua l q ui e r háb ito ,
requiere muchas veces un esfuerz o personal para
desarraigar el hábito contrario. En este caso, la
persona debe tomar una decisión que ve racio-
n a lm e nte de se ab le a p es ar de qu e s u
motivación espontánea le dirija hacia el Antes de desarrollar
h ábi to an tig uo (véase una exp lic ación cualquier tipo de
más detallada de este proceso en: «Eva- competencia con-
luación y desarrollo de las competencias viene adquirir cono-
directivas» (12)). Este proceso no es senci- cimientos teóricos
llo, y puede llegar a ser frustrante. Para sobre el tema. Para
ello, se hace muy recomendable la ayuda ello resulta impres-
de una persona externa, llamada coach cindible adoptar
(entrenador). una actitud positiva
El coach natural de un empleado es su
superior jerárquico, porque es la persona que, en
principio, conoce mejor sus aptitudes y áreas de
mejora, y le puede orientar y proporcionar expe-
riencias profesionales adecuadas a sus necesida-
des de desarrollo.
Coaching: dirección por competencias
La dirección por competencias necesita, ade-
más de un sistema bien diseñado, una labor eficaz
de coaching por parte de los directivos. El coa -
ching consiste en proponer a las personas que
queremos que progresen en ciertas competencias
aquellos trabajos y retos profesionales adecuados
para el desarrollo de esas competencias. Es decir,
para que la persona pueda desarrollar una com-
petencia debemos concederle la oportunidad de
que la ponga en práctica. No podríamos preten-
der, por ejemplo, que una persona desarrollara la
competencia de delegación antes de tener perso-
nas a quienes delegar.
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 23

Además de proporcionar la experiencia profesio-
nal adecuada en cada caso, el coach debe realizar un
seguimiento suficiente de cómo el subordinado reali-
za esa tarea, para poderle apoyar o aconsejar cuando
sea necesario.
Varios autores han estudiado diversas experien-
cias profesionales que han ayudado a desarrollar
competencias directivas (por ejemplo, las descri-
tas por McCall, Lombardo y Morrison en 1988(13) y
Pearson y McCauley en 1991 (14) . Estas experien-
cias se pueden agrupar en seis categorías:
• Poner en práctica un nuevo proyecto: una fábri-
ca, una filial en el extranjero, un nuevo produc-
to o proceso, etc.
• R es o lve r u na s itu a ci ón p r ob lem át i ca o q ue
necesita una reorganización profunda.
• Asumir la responsabilidad de una misión, ope-
ración o proyecto en marcha.
• Cambiar de función de un puesto staff a uno de
línea, o viceversa.
• Aumentar la responsabilidad de la propia fun-
ción, asumiendo nuevos productos o merca-
dos, o creciendo en los que ya se tienen.
• Trabajar junto a una persona que posea un alto
grado de la competencia buscada.
Además de estas experiencias profesio-
Se puede aprender
na le s, la per s on a p u ede uti l iza r ot ros
bastante de los
tipos de experiencias personales para ir
propios errores y de
d e s a r ro ll a nd o d ive rs a s co m pe t enc i as:
las situaciones
experiencias familiares, experiencias en
problemáticas con
distintas asociaciones, experiencias espe-
personas dentro y
cíficas con personas en el trabajo, etc. En
fuera de la empresa
general, se puede aprender bastante de
los propios errores y de las situaciones
problemáticas con personas dentro y fuera de la
empresa. Y también se puede apr ender de l as
personas que nos rodean: de sus habilidades ope-
rativas, de sus modos de comportarse y reaccio-
nar en distintas circunstancias, de sus valores, etc.
En cual quier c aso, la labor del directivo como
coach es difícilmente sustituible.
Conclusión
L as co mp ete nc ias di rec t iv as son un a he rra -
mienta esencial para asegurar la competitividad
de las empresas en la nueva economía global.
Cada empresa debe definir las competencias
que considere necesarias para desarrollar su com-
petencia distintiva y cumplir así su misión. Una
vez definidas las competencias, la empresa debe
26 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999
diseñar un sistema de evaluación de las mismas
que permita detectar las carencias y necesidades
de desarrollo en sus directivos.
El proceso de desarrollo de competencias se
alimenta de infor mación, formación y entrena-
miento, y requiere un contexto profesional ade-
c ua do y un a lab or de coa ch i ng por pa rte de l
s upe r io r je rá r q u ic o. La s em p re sa s q u e h a y an
aprendido a evaluar y a desarrollar las competen-
ci as de sus di rec tivo s estarán m ás capacitadas
para afrontar los continuos retos que el entorno
vaya presentando. Y por ello se podrán llamar a sí
mismas empresas competentes.
1. Pfeffer, J., «The human equation», Harvard Busi-
ness School Press, Boston, 1998.
2. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Intrategia. En busca
del alto rendimiento y de la supervivencia a
largo plazo», Harvard Deusto Business Review,
Bilbao, julio-agosto, 1998, págs. 36-41.
3. Covey, S. R., «Los 7 hábitos de la gente eficaz»,
Paidós Empresa, Barcelona, 1997.
4. Goleman, D., «Inteligencia emocional», Editorial
Kairós, Barcelona, 1996.
5. Levy-Leboyer, C., «Gestión de las competencias»,
Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.
6. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Cuestionario de
Competencias Directivas (CCD)», IESE, Barcelo-
na, 1998.
7. Kaplan, R. S. y Norton, D. P., «The Balanced Score-
card», Harvard Business School Press, Boston,
1996.
8. Tornow, W. W. y London, M., «Maximizing the
value of 360 o degree feedback», Jossey-Bass
Inc., San Francisco, 1998.
9. London, M. y Smither, W., «C an multi-source
feedback change self-evaluations, skill develop-
ment, and performance? Theory-based applica-
tions and directions for research», Personnel
Psychology, Houston, 1995, págs. 48, 803-839.
10. Meyer, H. H., Kay, E. y French, J., «Split roles in
p e rf o r ma nc e app rai sal », Harvard Bus ine s s
Review, nº 43, Boston, 1965, págs. 123-129.
11. Gómez-Llera, G. y Pin, J.R., «Dirigir es educar»,
McGraw-Hill, Madrid, 1994.
12. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Evaluación y desa-
rrollo de las competencias directivas», Harvard
Deusto Business Review, Bilbao, abril-mayo de
1999, págs. 10-19.
13. McCall, M. W., Lombardo, M. M. y Morrison, A.
M., «The lessons of experience: How successful
executives develop on the job», The Free Press,
Nueva York, 1988.
14. Pearson, A. W. y McCauley, C. D., «Job demands
and managerial learning in the research and
de ve l op m e n t f u n ct i on » , Hu m a n R e s o u rc e
D e v elo p m e nt Q u a rt e r ly , 2 , S an F ra nci s co ,
1991, págs. 263-275.