TEORÍA DE LAS

RELACIONES
HUMANAS
 CORRIENTE DE LAS RELACIONES
HUMANAS
POR QUE NACEN
1. La corriente de las relaciones humanas nace debido
a que grandes empresas norteamericanas en la
década de 1920 buscan nuevas formas de
incrementar la productividad de los trabajadores
COMO EVOLUCIONA
1. Las “relaciones humanas”, una misma corriente
teórica con diferentes desarrollos a través de siete
décadas (1930-2000)
1. Los diferentes subenfoques de la corriente coinciden
en supuestos y valores básicos respecto a la
organización el trabajo y el hombre
 CORRIENTE DE LAS RELACIONES
HUMANAS
QUIÉNES ESTÁN INVOLUCRADOS EN SU DESARROLLO

1. La teoría de las relaciones humanas es producto del mundo

académico de los Estados Unidos.
2. Un rasgo característico del enfoque de las relaciones humanas es la
estrecha interrelación entre el sector académico y las grandes
corporaciones
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
1. Base investigativa empírica
2. Individuos y pequeños grupos como unidades de análisis
3. Corriente centrada en las contribuciones de los EEUU
 CORRIENTE DE LAS RELACIONES
HUMANAS
SUPUESTOS BÁSICOS
1. Visión de la organización como privada y en especial
“gran empresa”
2. La cooperación y la integración de intereses entre los
trabajadores y los patrones es posible.
3. Se ve la conducta del hombre cargada de aspectos
irracionales y emotivos minimizando el papel de la
conciencia.
 PRINCIPALES CAUSAS PARA LOS
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
NECESIDAD DE DESARROLLO DE LAS
HUMANIZAR Y LLAMADAS CIENCIAS
DEMOCRATIZAR HUMANAS
LA
ADMINISTRACIÓN

LAS IDEAS DE LA FILOSOFIA

CONCLUSIONES PRAGMATICA DE JOHN DEWEY Y
DE LA PSICOLOGIA DINAMICA
DEL EXPERIMENTO DE KURT LEWIN, FUERON
DE HAWTHORNE ESENCIALES PARA EL
1927-1932 HUMANISMO EN LA
ADMINISTRACIÓN
 EL COMPORTAMIENTO SOCIAL
DE LOS TRABAJADORES
🞆 El experimento de
Hawthorne permitió
comprobar que el
comportamiento del
individuo se apoya por
completo en el grupo.
🞆 Los trabajadores no
actúan ni reaccionan
aisladamente como
individuos, sino como
miembros de grupos.

🞆 Los individuos no podían

establecer por sí mismo sus
propias cuotas de producción,
sino que debían dejar que la
estableciera e impusiera el
grupo
 CONCLUSIONES DEL
EXPERIMENTO
🞆 Debido a que el poder del grupo para provocar
cambios en el comportamiento individual es
muy grande, la ADMINISTRACIÓN no puede

1 tratar a los trabajadores individualmente,

como si fueran átomos aislados, sino como
miembros de grupos de trabajo, sujetos a las
influencias sociales de estos grupos.
 CONCLUSIONES DEL
EXPERIMENTO
🞆Los trabajadores no reaccionan como
individuos aislados frente a la

2
administración, a sus decisiones,
normas, recompensas y castigos, sino
como miembros de grupos sociales
cuyas actitudes se hallan influenciadas
por códigos de conducta grupal.
 CONCLUSIONES DEL
EXPERIMENTO
🞆La amistad y los grupos sociales de los
trabajadores poseen significado

3
trascendental para la organización y,
por tanto, deben ser considerados
aspectos importantes en la teoría de la
administración
 LAS RECOMPENSAS Y
SANCIONES SOCIALES
FAYOL El hombre es motivado e
TEORIA
HOMBRE incentivado por estímulos
CLÁSICA ECONÓMICO salariales y económicos

A las personas las motiva,

MAYO PERSONA principalmente, la necesidad
de reconocimiento, aprobación
TEORÍA social y participación en las
RH actividades de los grupos
sociales en que conviven.
 RECOMPENSAS NO
ECONÓMICAS
🞆 Las recompensas y sanciones no económicas
influyen significativamente en el comportamiento
de los trabajadores y limitan, en gran parte, el
resultado de los planes de incentivo económico.
Aunque esas recompensas sociales y morales son
simbólicas y no materiales, inciden de manera
decisiva en la motivación y la felicidad del
trabajador.
 TEORÍA CLÁSICA-TEORÍA RH
TEORIA CLÁSICA
Estudia la organización como
una máquina
Hace énfasis en las tareas o en
la tecnología-
Se inspira en sistemas de
ingeniería
Autoridad centralizada
Líneas claras de autoridad
TEORÍA RH
Estudia la organización como
grupos de personas
Hace énfasis en las personas
Se inspira en sistemas de
psicología
Delegación plena de autoridad
Autonomía del trabajador
 GRUPOS EN LA TEORÍA
CLÁSICA

AUTORIDAD RESPONSABILIDAD TIEMPO MOVIM.

GRUPOS FORMALES

TEORÌA CLÁSICA
 GRUPOS EN LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

GRUPOS INF. COMPORTAMIENTO CRENCIAS ACTITUD

SOCIAL

GRUPOS INFORMALES

TEORÌA RELACIONES HUMANAS

 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
LOS GRUPOS INFORMALES

Definen sus reglas de

comportamiento, sus formas
Constituyen la
de recompensas o sanciones
ORGANIZACIÓ
sociales, sus objetivos, su
N HUMANA DE
escala de valores sociales, sus
LA EMPRESA
creencias y expectativas, y
cada participante los asimila
e integra en sus actitudes y su
comportamiento
 LA ORGANIZACIÓN
INFORMAL
• La ORGANIZACIÓN no sólo se
compone de personas aisladas,
sino del conjunto de personas
ORGANIZAC que se relacionan
espontáneamente entre sí.
IÓN
• Una organización industrial es
INFORMAL algo más que una multiplicidad
de individuos que actúan según
sus intereses económicos
 FUNCIONES DE LA
ORGANIZACIÓN
F. ECONOMICA Equilibrio
(Producir bienes y Externo
servicios)

ORGANIZACIÓN

F. SOCIAL
Equilibrio
Brindar satisfacción a
Interno
los participantes
 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS-UN
NUEVO LENGUAJE PARA LA ADMINISTRACIÓN

LIDERAZ MOTIVAC COMUNICAC

GO ION IÓN

RELACIO
NES
HUMANA
S
ORGANIZA DINÁMICA
CIÓN DE GRUPO
INFORMAL
 DEL HOMBRE ECONÓMICO AL
HOMBRE SOCIAL
Las personas se ven
Los trabajadores son
motivadas por ciertas
criaturas sociales
necesidades y logran sus
complejas que tienen
satisfacciones primarias
sentimientos, deseos y
con la ayuda de los
temores
grupos en que
interactúan

Las normas del grupo El comportamiento de

sirven de mecanismo los grupos pueden
reguladores del manejarse mediante un
comportamiento de los estilo adecuado de
miembros y controlan supervisión y liderazgo.
de modo informal los
niveles de producción
TEORÍA DE LA
MOTIVACIÓN
• Necesidades Psicológicas
• Actitud
• Aptitud
• Altitud
DEFINICIÓN MOTIVACIÓN
🞆Es una característica de la psicología
humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona.
🞆MOTIVAR: es el proceso
administrativo que consiste en influir
en la conducta de las personas, basado
en el conocimiento de “qué hace que la
gente funcione”
🞆Es un instrumento que permite a los
gerentes ordenar las relaciones
laborales en las organizaciones
 ETAPAS DE LA MOTIVACIÓN

4 MOTIVACIÓN COMO
CUESTIÓN
ORGANIZACIONAL
MOTIVACIÓN COMO
3 FENÓMENO ASOCIADO
AL DISEÑO DEL TRABAJO

MOTIVACIÓN MEDIANTE
2 ELEMENTOS AJENOS AL
TRABAJO (CONTEXTO)

MOTIVACIÓN COMO
1
FENÓMENO
IRRELEVANTE
 FACTORES DE SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN
EN EL TRABAJO
CIRCUNSTANCIA DEL
Realizació
TRABAJO QUE CONDUCEN A Reconocimient
n
UNA INSATISFACCIÓN o
El Trabajo mismo
INTERNA
Responsabilida
d
Progres
Política y o
Crecimient
Administración de la o
Empresa
Supervisió
Relación con el supervisor
n
Condiciones de
trabajo Salari
CIRCUNSTANCIA DEL
Relación con o TRABAJO QUE
compañeros Vida personal CONDUCEN A UNA
Relación con
Estatu SATISFACCIÓN EXTERNA
subordinados
Segurida
s
d
ELTON MAYO
MOTIVACIÓN HUMANA

🞆ELTON MAYO
El hombre es motivado no por
estímulos económicos y salariales,
sino por recompensas sociales,
simbólicas y no materiales
 LAS NECESIDADES
BÁSICAS
Son fuerzas conscientes o inconscientes que
determinan el comportamiento del individuo

La MOTIVACIÓN se refiere al
COMPORTAMIENTO causado por
necesidades internas del individuo, el
cual se orienta al logro de objetivos
que pueden satisfacer tales
necesidades
NECESIDAD NECESIDAD
DE DE
SEGURIDAD PARTICIPACI
ÍNTIMA Necesidad ÓN
es
Psicológic
NECESIDAD NECESIDAD
DE AFECTO
as
DE
AUTOCONFIA
NZA
 ACTITUD, APTITUD,
ALTITUD
FUTUR
O
I T
LT
A D
AHORA, AQUÍ U
FUERZA
MUSCULAR TIT
MANO DE OBRA AP D
I U
T
AC D FUTURO
TU FUERZA
MENTAL
CEREBRO DE
OBRA
ACTITUD 🞆 Como usted comunica su
estado de ánimo a los
demás.
🞆 Cuando está optimista y
anticipa encuentros
exitosos, trasmite una
actitud positiva.
🞆 Cuando está triste y
espera lo peor, su actitud
suele ser negativa y la
gente tiende a evitarlo

EN SU CABEZA ES DONDE TODO SE INICIA

LA ACTITUD ES ALGO QUE LA MENTE ESTABLECE
LA ACTITUD HACE LA
DIFERENCIA
🞆 Por más que sepa operar un
sistema o manejar una
computadora, si un empleado
no tiene una actitud positiva,
no podemos esperar que
deposite sus conocimientos en
la Intranet de la empresa.
🞆 Dicho de otro modo, lo más
importante es lo que hay del
teclado y el ratón de la
computadora hacia fuera
(esto es, el empleado) y no
inversa.
 LAS APTITUDES
🞆Se componen en su mayor parte por:
●HABILIDADES
●TÉCNICAS
●LOS CONOCIMIENTOS QUE LAS
PERSONAS DEMUESTRAN
EXPLÍCITA, IMPLÍCITA O
TÁCITAMENTE
 ACTUALIZ
ARSE
LAS APTITUDES
DESARROL
LARSE

PERFECCIO
TÉCNIC NARSE
AS De manera que si los recursos
DESTRE MEJORA humanos tienen la actitud
correcta, pero no tienen la
ZAS RSE
aptitud necesaria, se puede
APTITU mejorar la aptitud mediante
DES la adquisición de
conocimientos
LA ALTITUD

LA
ALTITU LA
LA D APTITUD
ACTITUD 10 %
60 % 30 %
TEORÍA DE
DOUGLAS MC. GREGOR
(1957)
 TEORÍA X
(Supuestos que los administradores establecen respecto del comportamiento
humano).

El hombre/mujer es indolente y perezoso por naturaleza:

evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible, en función
T de recompensas salariales.
E
Le falta ambición. No le gusta asumir responsabilidades
O y prefiere ser dirigido y sentirse seguro.
R
Í El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus
A objetivos individuales se oponen, en general, a los
objetivos de la empresa.
Su naturaleza lo lleva a evitar los cambios, a buscar
X seguridad y a no asumir riesgos que lo pongan en peligro.

Su dependencia lo vuelve incapaz de auto - controlarse y

auto - disciplinarse, requiere ser dirigido y controlado.
 ORGANIZA, los CONTROLA, a las
recursos de la personas.
empresa (dinero,
materiales, equipos
y personal),
concentrándose en
sus objetivos
económicos.
ADMINISTRACIÓN
EN FUNCIÓN DE
DIRIGE, los LA TEORÍA X
esfuerzos de las PLANIFICA, en
personas, función del incentivo
incentivarlas, vía salario. La empresa
controlar sus debe utilizar la
acciones y remuneración como
modificar su recompensa para el
comportamiento, buen trabajador o
para atender las castigo, para el trabajo
necesidades de la que cumple con su
tarea.
 El hombre medio no le disgusta trabajar, sólo ciertas
circunstancias. El trabajo puede ser una fuente de
T satisfacción y recompensa.
E
El trabajo es tan natural como el juego y el descanso.
O
R Las personas no son, por naturaleza intrínseca, pasivas o
Í resistentes a las necesidades de la empresa: se vuelve así
como resultado de su experiencia profesional en otras
A
empresas.
El trabajador puede aprender, no sólo a aceptar, sino
Y también buscar responsabilidades.
La imaginación y la creatividad están ampliamente
expandidas.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos
medios para obtener dedicación y esfuerzo, con el fin de
alcanzar los objetivos empresariales.
ADMINISTRAR, es CONTROLA, las
crear oportunidades, condiciones para que
liberar potencial, las personas
renovar obstáculos, reconozcan y
estimular el desarrollen sus
crecimiento individual capacidades.
y proporcionar
orientación en cuanto
a los objetivos.
ADMINISTRACION
EN FUNCIÓN DE
LA TEORIA Y
DIRIGE, abierta, PLANIFICA, las
dinámica y condiciones
extremadamente organizacionales y
democrática. métodos de operación
mediante los cuales
las personas puedan
alcanzar mejor sus
objetivos personales-
empresariales.
 CULTIVAR el talento de los individuos, preparación
constante y adiestramiento para mejorar el desempeño de
T los trabajadores.
E
CREAR ESTRUCTURAS ADECUADAS: debe ser una
O estructura desarrolladora y flexible, donde el personal
R pueda planear la carrera de su trabajo de por vida.
Í CREAR INCENTIVOS: El trabajo debe ser fuente de
A satisfacción, no sólo de las necesidades básica.

CREAR CONCEPTOS FILOSÓFICOS DE LA

Z ADMINISTRACIÓN: la cabeza de la organización debe
Japón buscar, además de las estrategias de negociación,
planeación y sistema; una filosofía que abarque el aspecto
espiritual del trabajo. “Los objetivos de orden superior”.
CONOCIMIENTO APRENDIZAJE

ADMINISTRACIÓN
EN FUNCIÓN DE
LA TEORÍA Z
 PRODUCTO

LA DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN ORGANIZA CALIDAD
JAPONESA CIÓN
SISTEMA DE OPERACIÓN

PLANEACIÓ CONTROL INFORMACI

N ÓN
RECURSOS

ESPACIO MAQUINARI INSTRUMEN MANO DE

A TOS DE OBRA
TRABAJO
EL PLAN
MERCADO PROVEED DISEÑO DEL FACTIBILID RUTAS DE
ORES PRODUCTO AD EJECUCIÓ
N
TEORÍA
SITUACIONAL
 ORÍGENES DE LA TEORÍA
SITUACIONAL
🞆 Nació a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo
para verificar cuáles son los modelos de estructuras
organizacionales más eficaces en determinados tipos de
empresas.
🞆 Confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos
de empresas seguían los supuestos de la teoría clásica: División
del trabajo, Control, Jerarquía.
RESULTADOS DE LAS INVESTIGACIONES

🞆 Una nueva concepción de organización: La estructura de una

organización y su funcionamiento dependen de la INTERFAZ
CON EL AMBIENTE EXTERNO.
 DISEÑO MECANICISTA Y DISEÑO
ORGÁNICO DE LAS EMPRESAS
Diseño
Diseño
Orgánico
Mecanicist
a

1. Elevada interdependencia
2. Intensa interacción en cargos
1. Coordinación centralizada
autodefinidos y mutables.
2. Estándares rígidos de interacción en
3. Capacidad amplia de
cargos bien definidos.
procesamiento de información.
3. Capacidad limitada de procesamiento
4. Adecuado para tareas únicas y
de la información.
complejas
4. Adecuado para tareas sencillas
5. Adecuado para la creatividad y
5. Adecuado para la eficiencia de la
la innovación
producción
 EMPRESAS ORGÁNICAS
LOS CARGOS
ESTRUCTURA SE MODIFICAN DESCENTRALIZA
ORGANIZACIO Y REDEFINEN CIÓN DE LAS
NAL FLEXIBLE CONTINUAME DECISIONES
Y ADAPTABLE NTE
FUNCIONA COMO
UN SISTEMA
ÉNFASIS EN EMPRESA
LAS ORGÁNICA
RELACIONES
HUMANAS JERARQUÍA
FLEXIBLE

PREDOMINIO AMPLITUD DE
MAYOR
DE LA MANDO DEL
CONFIABILIDAD EN
INTEGRACIÓN SUPERVISOR
LAS
LATERAL
COMUNICACIONES
INFORMALES