Unido Prueba Talen

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Las organizaciones mejoran mediante el uso
mas eficaz y eficiente de todos sus recursos,
en especial el humano. Un uso más eficaz de
sus recursos significa producir bienes y
servicios aceptables para la sociedad.
Las empresas están constituidas por personas
que forman parte de un sistema social interno,
se integran en grupos tanto grandes como
pequeños. Hay grupos informales o
extraoficiales, así como también formales
Entender su comportamiento dentro de la
organización es parte del trabajo de los
administradores para establecer estrategias
que ayuden a mejorar el entorno en donde los
individuos pasan la mayor parte del tiempo
contribuyendo a mejorar la productividad y
satisfacer sus propias necesidades.
OBJETIVO GENERAL
Comprender el Comportamiento de los

trabajadores en las empresas y los elementos
que influyen en el, con el objeto de establecer
estrategias, acciones preventivas y correctivas
que faciliten crear altos niveles de
productividad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar los factores intrínsecos que

intervienen en el comportamiento humano.
• Identificar los factores extrínsecos que
intervienen en el comportamiento humano.
• Determinar estrategias para mejorar al mas
adecuado
QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
• El conjunto de actos exhibidos por el ser humano y
determinados por la cultura, las actitudes, las
emociones, los valores de la persona y los valores
culturales, la ética, el ejercicio de la autoridad, la
relación, la persuasión, la coerción y/o la genética.
• El comportamiento organizacional es el estudio del
desempeño y de las actitudes de las personas en el
seno de las organizaciones. Este campo centra su
análisis en cómo el trabajo de los empleados
contribuye o disminuye la eficacia y productividad de la
organización.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es el campo de estudio que investiga las repercusiones

que los individuos, los grupos y la estructura, producen
en el comportamiento de las organizaciones, con el
propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la
eficacia de una organización - ROBBINS, S. (1996)
Es la disciplina que estudia el comportamiento de las

personas dentro de una organización. Se aprende sobre
el a través de tres caminos: la teoría, la investigación y la
práctica
CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS
Y LAS ORGANIZACIONES
PERSONAS ORGANIZACIONES
Los individuos iguales pero Son sistemas sociales
diferentes al mismo tiempo gobernadas por leyes sociales y
psicológicas
Percepción diferente en cada Relación de ganar-ganar:
individuo.
Motivación en el comportamiento Ambos se necesitan, personas y
organizaciones
Pertenencia Ética: dar a los individuos un
trato ético para atraer y retener a los
empleados valiosos
Deseo de valoración y
reconocimiento
PRINCIPALES FUERZAS QUE INFLUYEN
EN EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
PERSONAS:INDIVIDUOS
GRUPOS
ENTORNO:
GOBIERNO, ESTRUCTURA COMPORTAMIENTO
COMPETENCIA PUESTOS ORGANIZACIONAL
PRESIONES RELACIONES
SOCIALES
TECNOLOGIA:
MAQUINARIA
COMUNICACIONES
INFORMATICA
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS
ORGANIZACIONES:
Espacios de trabajo en
donde la persona puede
encontrar factores de
bienestar o de riesgo para
la salud
Factores psicológicos
vinculados con problemas
importantes en el Relacionados con el
desempeño. individuo
❖ Relacionados con
la tarea
Desempeño laboral ❖ Relacionados con
➢ Productividad el ambiente
➢ La salud física y mental
➢ Calidad de vida.
❖ Relacionados con
la organización
Describir sistemáticamente el modo en que se conducen

las personas en una amplia variedad de condiciones. El
cumplimiento de esto permite a los administradores
comunicar con palabras comunes la conducta humana en
el trabajo.
Comprender porque las personas se comportan como lo
hacen. Los administradores se sentirían decepcionados
si solo pudieran hablar de la conducta de sus empleados
pero no comprender las razones detrás de sus actos.
Por lo tanto los administradores aprenden a buscar las
explicaciones
Predecir la conducta futura de los empleados es un
objetivo mas del estudio del comportamiento. Lo ideal
sería que los administradores pudieran predecir que
empleados son productivos y dedicados y que otros
vayan a ausentarse o dar motivo de alguna forma de
desorganización para poder emprender acciones
correctivas.
• Controlar y procurar ciertas actividades humanas en el
trabajo, porque a los administradores se les hace
responsables de los resultados del desempeño, ejercer
impacto en el desarrollo de habilidades, actividades de
los equipos y la productividad
Las personas no son recordadas por el número
de veces que fracasan, sino por el número de
veces que tienen éxito.
Thomas Alva Edison

MODELOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
QUE SON LOS MODELOS DE LA GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO?
El Modelo de Gestión de Talento Humano es la manera en

que la unidad administrativa encargada del TALENTO
HUMANO interactúa con sus partes interesadas (dentro y
fuera de la organización), se organiza y ejecuta estas
actividades encaminadas a satisfacer los requerimientos
establecidos.
PLANEAR ORGANIZAR/
EJECUTAR
ORGANIZACIÓN
CONTROLAR DIRIGIR
TALENTO
HUMANO
IMPORTANCIA DE LOS MODELOS DE
TALENTO HUMANO
El área encargada de gestionar el talento humano debe

contribuir con la generación de ventajas competitivas,
identificando: sus procesos y organizando los
subsistemas de manera tal que aporten al desarrollo de
las actividades del negocio, a través de mantener una
adecuada relación entre su talento humano y la
organización
IMPORTANCIA DE LOS MODELOS DE
TALENTO HUMANO
Todo modelo puede ser exitoso bajo condiciones
particulares del entorno interno y externo de las
organizaciones, como: la gestión de talento humano,
cultura organizacional, complejidad de las relaciones,
requerimientos de colaboradores, y de otros. Un Modelo
de Gestión de Talento Humano será exitoso en tanto este
cubra los requerimientos propios de la organización en un
momento específico y debe ser lo suficientemente flexible
para adaptarse rápidamente a los nuevos contextos
organizacionales.
FASES DE DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO
Administrativa: Se extiende aproximadamente desde
principios del siglo XX hasta los años sesenta. Se refiere
a la GRH en una organización donde concibe al individuo
como un ser racional y económico; se dirige al personal
de la organización hacia la producción; se valora o
percibe al personal como un costo que se requiere
minimizar; su relación laboral es a través de controles de
recompensas y castigos
HUMANO
Gestión: Se ubica entre los años sesenta y ochenta del
siglo pasado y constituye una ruptura con la fase anterior.
Se concibe al individuo como ser social; se dirige al
personal hacia la satisfacción de sus necesidades
sociales y psicológicas; se valora o percibe al personal
como un costo a minimizar, pero con acciones de carácter
proactivo (con iniciativa, responsables de su vida), con
una relación laboral hacia los factores retributivos y
psicológicos.
HUMANO
Desarrollo: Se da a partir de los años ochenta y es en
esta década cuando se empieza a reconocer que las
personas y la forma en que se las dirige influyen en los
resultados de la organización. Es una GRH donde se
concibe al individuo como personas que se auto-realizan;
se dirige al personal hacia la eficiencia de la organización;
se valora al personal como el elemento determinante para
el desarrollo de la organización y un recurso a optimizar
con relaciones laborales a través de la motivación y
estímulos al rendimiento.
HUMANO
Estratégica: Casi de forma paralela a la aparición del
concepto de Dirección de Recursos Humanos (DRH),
surge el de Gestión Estratégica de Recursos Humanos
(GERH). Su mayor desarrollo se da en los años noventa.
Estos conceptos comparten su orientación estratégica,
racionalidad y objetivos. Se refiere a la GERH en una
organización donde se concibe al individuo como
personas dinámicas y capaces de evolucionar a través de
nuevos conocimientos y experiencias
HUMANO
Por competencias: Administración de competencias del
capital humano en una organización donde se concibe al
individuo como personas que poseen características de
desempeño superior; se dirige al personal hacia la
identificación, descripción y desarrollo de competencias
individuales para impulsar el nivel de excelencia hacia los
resultados; se valora y percibe al personal como el que da
mantenimiento a la ventaja competitiva de la organización
por las competencias que posee con relaciones laborales
hacia el desarrollo y productividad
HUMANO
Del conocimiento: Administración del conocimiento del
talento humano en una organización donde se concibe al
individuo como el talento clave para la organización; se
dirige al personal hacia el aprendizaje, retención y
motivación del conocimiento del personal; se percibe y
valora al personal en cuanto a su talento y conocimiento;
se integra el capital humano y social de la organización
con relaciones laborales adoptando las mejores prácticas
de la GRH para retener y motivar al personal
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
• El talento humano proporciona la creativa en

cualquier organización.
• Diseña y produce bienes y servicios
• Controla la calidad
• Distribuye los productos
• Asigna y controla los recursos financieros
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
• Establece los objetivos y estrategias para la

organización
• Sin gente eficiente es imposible que una
organización logre sus objetivos
Qué es Dirigir talento humano?
• "La dirección del talento humano es una

serie de decisiones acerca de la relación de
los empleados que influye en la eficacia de
éstos y de la organización“
• Personas que se contrate, la capacitación,
los beneficios que se les proporcione, la
evaluación de sus funciones y su seguridad.
TÉRMINOS DE MODA: Productividad
Calidad
Competitividad
PERSONAS: Representan la ventaja competitiva

de las organizaciones
A inicios del siglo XX: Nace la administración de

recursos humanos (revolución industrial) y surge
como actividad mediadora entre personas y
organizaciones (objetivos-intereses-deseos) se
consideran recursos productivos.
15
RELACIONES INDUSTRIALES: Rama de la
administración que busca conciliar entre capital y
trabajo.
AÑOS 50-ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: No

solo concilia intereses y conflictos sino que
administra las personas de acuerdo con la
legislación laboral.
AÑO 60: Las personas pasan a ser consideradas

recursos indispensables para el éxito
organizacional. Surge así la Administración de
Recursos Humanos.
16
ASPECTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:
1. LAS PERSONAS COMO SERES HUMANOS:
- Diferentes entre sí
- Con personalidad propia
- Con habilidades, conocimientos, destrezas y capacidades para administrar los
recursos de las empresas.
2. LAS PERSONAS NO COMO RECURSOS ORGANIZACIONALES SINO

COMO ELEMENTOS IMPULSORES DE LA ORGANIZACIÓN
- La impulsan hacia la renovación y la competitividad
3. LAS PERSONAS COMO SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN, CAPACES DE

LLEVARLA AL ÉXITO Y A LA EXCELENCIA.
17
Personalidad
Individualidad
Aspiraciones
Como personas: Valores
Actitudes
Motivaciones
Objetivos
Habilidades
Capacidades
Como recursos: Experiencias Tratamiento igualitario

Destrezas y Conocimiento
18
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO HUMANO
VARIABLES INTERVINIENTES
Factores internos Factores Externos
Personalidad Ambiente organizacional

La persona Comportamiento
en la en la
Organización Aprendizaje Reglas y reglamentos Organización
Motivación Cultura
Percepción Políticas
Valores Procesos y métodos
Recompensas - castigos
Grado de confianza
19
AUTOREALIZACIÓN
AUTOESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
NECESIDADES BÁSICAS-FISIOLÓGICAS
JERARQUIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS - MASLOW

20
FACTORES MOTIVACIONALES. Tienen que ver con el contenido
del cargo, las tareas, las responsabilidades y los deberes
relacionados con el cargo en sí.
Producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la

Productividad.asta niveles de excelencia.
Estos son:
• Delegación de la responsabilidad
• Libertad de decidir cómo realiza el trabajo
• Ascensos
• Utilización plena de las habilidades personales
• Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos
• Simplificación del cargo llevada a cabo por quien lo desempeña
• Ampliación o enriquecimiento del cargo
21
DOUGLAS MC GREGOR
DOUGLAS MC GREGOR
TEORÍA X
• La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos

(salarios)
• Los incentivos los controla la organización. El hombre es agente
pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado.
• Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el

interés del individuo.
• Las organizaciones deben planearse para que neutralicen y controlen

los sentimientos y características imprevisibles.
• El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado.
• Los objetivos individuales se oponen a la organización y ello demanda

un control rígido.
22
• El hombre no es capaz de autocontrolarse y aplicar la autodisciplina
debido a su irracionalidad intrínseca.
• El hombre es negligente por naturaleza y trabaja lo mínimo posible.
• El hombre carece de ambición, evita las responsabilidades.
• Es egocéntrico frente a las necesidades de la organización.
• Es crédulo, no es muy lúdico y cree en demagogos y charlatanes.

• Presenta seria oposición al cambio.
23
TEORÍA Y
• El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural

como jugar o descansar.
• El hombre común no siente que sea desagradable
trabajar.
• El control externo y el castigo no son el único medio para
lograr resultados.
• El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse.
• Hay que confiar objetivos a las personas.
24
• El hombre no solo asume responsabilidades sino que
las acepta.
• La mayoría de la gente posee gran imaginación e
ingenio para la solución de problemas.
• En el hombre se usa parcialmente su potencial
intelectual.
• El hombre ni es pasivo, ni se opone a los intereses de
la organización.
• El hombre posee motivación básica, capacidad de
desarrollo y es capaz de asumir grandes
responsabilidades.
25
WILLIAM OUCHI
TEORÍA Z-JAPÓN
FA Cultura Organizacional
PRODUCTIVIDAD:
• Es más cuestión de administración de personas que de

tecnología.
• De gestión humana sustentada en filosofía y cultura
organizacional adecuados, que de enfoques tradicionales.
26
Administración de recursos humanos. Abarca una gran cantidad
de campos del conocimiento:
• Aplicación de entrevistas
• Aplicación de pruebas psicológicas
• Tecnología del aprendizaje individual
• Cambio organizacional
• Nutrición y alimentación
• Medicina y salud
• Servicio social
• Plan de carrera
• Diseño de cargos
• Diseño organizacional
• Satisfacción en el trabajo
• Ausentismo
27
• Salarios
• Obligaciones sociales
• Mercado
• Tiempo libre
• Calamidades
• Disciplina
• Actitudes
• Interpretación de leyes laborales
• Eficiencia
• Eficacia
• Equidad
• Estadísticas y registros
• Transporte
• Supervisión
• Auditoría
• Entre otros
28
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
APLICADAS DIRECTA O INDIRECTAMENTE A LAS PERSONAS
1. Aplicadas directamente: Reclutamiento

Entrevista
Selección
Integración
Evaluación del desempeño
Capacitación
Desarrollo del personal
2. Aplicadas indirectamente: Análisis y descripción de cargos

Evaluación y clasificación de cargos
Higiene y seguridad
Planeación de recursos humanos
Bases de datos
Plan de beneficios sociales
Plan de carreras
Administración de salarios
INDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL
A+D X 100
2
IRP
PE
A: ADMITIDOS EN UN PERIODO
D: DESVINCULADOS EN UN PERIODO
PE: PROMEDIO EFECTIVO
Se suman los empleados existentes al principio

y al final del periodo y se divide por dos.
30
FENÓMENOS EXTERNOS CAUSANTES DE
ROTACIÓN DE PERSONAL
✓LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
✓LA DEMANDA
✓SITUACIÓN ECONÓMICA
✓OPORTUNIDADES DE EMPLEO
31
FENÓMENOS INTERNOS
• Política salarial de la empresa
• Política de beneficios sociales
• Supervisión ejercida al personal
• Oportunidades de progreso
• Relaciones humanas existentes
• Ambiente de trabajo (condiciones físicas)
• Moral del personal
• Cultura organizacional de la empresa
• Políticas de reclutamiento y selección
• Criterios y programas de capacitación y entrenamiento
• Disciplina
• Criterios de evaluación del desempeño
• Flexibilidad en el manejo de las políticas de la empresa
32
AUSENTISMO LABORAL
Causas:
• Enfermedad comprobada
• Enfermedad no comprobada
• Razones familiares
• Retardos involuntarios por fuerza mayor
• Faltas voluntarias por motivos personales
• Problemas financieros
• Problemas de transporte
• Baja motivación por trabajar
• Escasa supervisión
• Políticas inadecuadas de la empresa
índice de ausentismo= No. De días hombres perdidos por inasistencia al trabajo

Promedio trabajadores por días de trabajo
IA= Total horas hombre perdidos x 100

Total horas hombre trabajadas
33
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• “Es la estructuración técnica de las relaciones

que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y
humanos de un organización, con el propósito
de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados”.
Identificar las actividades requeridas,
Consiste en: agruparlas en áreas y puestos de trabajo,
asignaturas y jerarquizar tantos los
puestos como las funciones
correspondientes.
Su importancia radica:
En su papel como promotora
de la eficiencia administrativa
• Objetivos:
1. Establecer los departamentos o áreas
funcionales especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquías, las que determinan el
grado de autoridad y las responsabilidades
inherentes a cada nivel de la empresa.
3. Definir qué labor debe desempeñar cada
uno de los miembros de la organización
mediante la elaboración de descripciones y
perfiles de puestos.
• El organigrama describe gráficamente los

puestos en la compañía y cómo están
organizados.
• Muestra un retrato de la estructura de mandos y
las diversas actividades que realiza cada
persona.
MODELO DE
COMPETENCIAS…
• “Son aquellos rasgos, características
intrínsecas de personalidad y
conocimientos adquiridos que posee una
persona y que la capacitan para realizar
un trabajo de excelencia en un puesto de
trabajo concreto y en una organización
concreta”. (Pereda y Berrocal, 2001).
COMPETENCIAS ……… Modelo Iceberg
Médico B
Médico A
CONDUCTAS Licenciado
Licenciado
VISIBLES
CONOCIMIENTOS ……………………………………… Análisis Financiero
Habilidades ……………………………………………… Idiomas/Ordenador
Competencias genéricas
CONDUCTAS POCO
VISIBLES
Aspectos Estratégicos de la Gestión del
Talento Humano
Iván Benalcázar A.
Objetivo:
• Conocer qué es la gestión del talento humano, las

funciones principales, la estructura e importancia de que
exista un departamento responsable de estas funciones
en una organización, así como su relación e importancia
para los administradores.
2
I. La función de la gestión del talento humano
7. La dualidad de la
1. Concepto de 4. Estructura del
función de la
gestión del talento departamento de
administración de
humano talento humano.
talento humano.
5. La administración 8. ¿Por qué la

2. Objetivos de la de talento humano administración de
gestión de talento como responsabilidad talento humano es
humano de línea y función de importante para los
staff. administradores?
6. Contexto actual
3. El proceso de
y cambiante de la
administración del
gestión de talento
talento humano
humano.
3
Subtemas a revisar
Aspectos estratégicos de la
gestión de talento humano
Reclutamiento
Selección de personal.
Contratación e inducción de
personal.
El proceso de la gestión de la Capacitación y desarrollo de
administración del talento personal.
humano Evaluación del desempeño
Compensaciones.
Calidad de vida en el trabajo.
Retención del talento humano
El futuro de la administración de
administración del talento
4
humano
I. Concepto de la gestión del talento humano
Es el proceso administrativo (planeación, organización,

dirección y control) aplicado al acrecentamiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia empresa
y del país en general.
5
2. Objetivos de la gestión del talento
humano
El objetivo principal:
Es proporcionar a la organización un capital humano

eficiente, mediante la obtención, desarrollo,
aprovechamiento, evaluación, mantenimiento y
retención de un grupo de trabajadores.
6
3. El Proceso de administración de
recursos humanos
3.1. Planeación
3.3. Selección de
estratégica de 3.2. Reclutamiento
personal
recursos humanos
3.4. Contratación en 3.5 Capacitación y 3.6 Administración

inducción de desarrollo de de la remuneración
personal personal Compensaciones
3.8 Retención del

3.8 Calidad de vida talento humano-
3.7 Evaluación del en el trabajo-Higiene Relaciones
desempeño y seguridad en el laborales- El futuro
trabajo de la administración
del TH
7
3.1. Planeación estratégica de recursos
humanos
La planeación estratégica:
Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación

viable entre los objetivos y recursos de la organización y las
cambiantes oportunidades del mercado.
8
2. Objetivo de la planeación estratégica
El objetivo de la planeación estratégica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera
que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorias
9
3.2 Reclutamiento
Reclutamiento: consiste en buscar y atraer candidatos

capaces para cubrir las vacantes que se presenten.
10
3.3. Selección de personal
La fase de Selección de personal es el proceso que utiliza la

organización para escoger, entre una lista de candidatos, a la
persona que mejor cumple con los criterios de selección para
el puesto disponible
11
3.4 Contratación e inducción de personal
La contratación de personal implica el inicio de una relación
de trabajo que de acuerdo con el código de trabajo, es la
prestación de un trabajo personal (subordinado o
trabajador) a una persona (patrono), mediante el pago de
una remuneración.
12
Inducción de personal
Inducción de personal implica la incorporación de nuevas
personas a la organización y su adaptación al puesto de trabajo en
el menor tiempo posible. Aspectos como normas, políticas, valores,
costumbres, procedimientos, beneficios, entre otros; son factores
que deberán ser informados al trabajador en esta etapa con el
propósito de volverle productivo en un tiempo mínimo
13
3.5. Capacitación y desarrollo de
personal
Con la capacitación se proporciona el conocimiento y se

desarrollan las habilidades y competencias del personal para
cubrir exitosamente el puesto.
14
Desarrollo del talento humano
Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de
la personalidad (carácter, hábitos, educación, inteligencia,
sensibilidad, capacidad para dirigir). Hasta ahora, las
organizaciones se han preocupado más por el desarrollo de
las competencias técnicas. Dicho proceso puede entenderse
como la maduración integral del ser humano
15
3.6 Compensaciones- administración de la
remuneración
“Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a
establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y
justas”
Idalberto Chiavenato
16
3.7 Evaluación del desempeño
“Un proceso sistemático y estructurado, de

seguimiento de la labor profesional del empleado, para
valorar su actuación y los resultados logrados en el
desempeño de su cargo”.
Eva María Aguilar Pastor y Miguel Ángel Sastre Castillo,
17
3.8 Higiene y seguridad en el trabajo
Es la: “Práctica dirigida a mantener las condiciones ambientales de

trabajo que garanticen la salud física y mental del empleado y en
general las condiciones de bienestar de éstos”.
Asimismo, incluye: “La protección de los empleados contra lesiones

ocasionadas por accidentes de trabajo”
Idalberto Chiavenato,
18
3.9 Relaciones laborales
Es el sistema de relación entre la organización, sus miembros y

los sindicatos que los representan. Estas relaciones se
denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el
trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los
sindicatos.
19
Gestión del * Capacidad de
talento desarrollar
humano estrategias de
recursos humanos,
coherentes entre sí.
Estrategia
* Permite ajustar la
empresarial estrategia
empresarial al
entorno.
* Desarrolla las
competencias y
capacidades del
talento humano
orientadas a atender
las características
propias de la
empresa.
El activo humano
posee atributos que
le confieren la
consideración de
activo estratégico,
ya que puede ser:
valioso
no
escaso sustituible
Del análisis que se realiza al talento humano y su contribución al
desarrollo de la empresa se observan dos aspectos diferenciados:
1) La del capital humano
• El valor de una empresa = stock de capital humano
2) La del sistema de talento humano
• Sistema dinámico que renueva, ajusta y sustituye el capital humano.

Según Chiavenato:
• Es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos
necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un
periodo determinado. Se trata de prever la cantidad de talento
humano necesario para la realización de la acción organizacional
futura.
Según Dressler:
Es formular y ejecutar políticas y prácticas de recursos humanos que
permitan que los empleados mejoren sus habilidades y comportamientos
para alcanzar sus metas y objetivos y que la empresa pueda alcanzar sus
metas estratégicas.
MISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
BASES DE LA OBJETIVO
PLANEACIÓN DE ORGANIZACIONAL
RECURSOS
HUMANOS
REQUISITOS DE
LOS R.H
PROGRAMAS DE
R.H
EXPANSIÓN AJUSTE CAMBIO RECORTES
NUEVOS INGRESOS ADECUACIÓN AL INNOVACIÓN Y REDUCCIÓN DE

MERCADO CREATIVIDAD PERSONAL
La inducción
• No debe subestimarse la importancia de la inducción. Sin la

información básica sobre temas como las normas y las políticas,
los nuevos empleados podrían cometer errores costosos o
incluso peligrosos. La inducción no sólo se refiere a las normas,
también busca lograr que el nuevo trabajador se sienta parte del
equipo.
Formulación de estrategias
La formulación de estrategias de recursos humanos permite que los

directivos enfrenten tres desafíos básicos:
1. la necesidad de respaldar los esfuerzos que hace la empresa
para aumentar su productividad y mejorar su desempeño;
2. el hecho de que los empleados juegan un papel más amplio en
los esfuerzos que hacen los directivos para mejorar el
desempeño.
3. El desarrollo de las habilidades y competencias de los
empleados para alcanzar sus objetivos y los de la organización
Implementación
• En la gestión del talento humano contempla, la mayor parte de los

esfuerzos de reducción de personal y reestructuración de la
empresa, la reubicación de empleados, la implantación de planes
de pago por desempeño, la reducción de los costos y la retención
de empleados.
Planeación de Talento Humano
Inversión
Tiempo Personal Presupuesto

Empresas Industriales
En la mayor parte de estas empresas los encargados de la

planeación y el control de la producción (PCP) lleva a cabo la
planeación de la “mano de obra directa” (personal de nivel
operacional contratado por horas, directamente ligado a la
producción industrial).
La programación de la producción contempla: la programación de

máquinas y equipos, la programación de materiales y la
programación de MOD, para cumplir dichos programas.
Empresas de servicios
En las empresas de servicios, la planeación del talento humano tiene

relación con la denominada mano de obra indirecta (personal de
supervisión, de oficina y de ventas).
Sin embargo, la planeación de RH se elabora según criterios de

racionalidad estrictamente técnica y de un enfoque meramente
cuantitativo.
Para buscar la eficiencia y la Los gerentes deben estar
productividad, la seguros de que los cargos bajo
organización necesita su responsabilidad están
disponer de las personas ocupados por personas capaces
adecuadas para el trabajo de desempeñarlos con acierto.
que debe ejecutarse.
Se requiere un riguroso
trabajo de selección de
personal
Proceso interno de
reclutamiento
2.) Fuentes futuras
de provisión de R.H.
y desarrollo del TH
1.) Conocer Necesidades

de R.H.(Corto, mediano y
largo plazo)
*Planeación del Personal
Departamento de
Personal
1.) Conocer Necesidades de R.H
Causas Externas Causas Internas Talento Humano
Factores económicos Planes estratégicos Jubilaciones
Elementos sociales, Presupuestos Renuncias
políticos y legales
Cambios tecnológicos Ventas y pronósticos Despidos
de productos
Competencia Nuevas operaciones Muerte
líneas y productos
Reorganización y Licencias
diseño de puestos
1.Modelo basado en la Demanda del Producto o
Servicio
• Las necesidades del personal son una variable dependiente de la
demanda del producto o servicio.
# PERSONAS – DEMANDA
• Variaciones de la productividad
• La tecnología
• La disponibilidad de personas en la organización
• Este modelo emplea previsiones de datos históricos.
• Se orienta hacia el nivel operacional de la organización.
• No tiene en cuenta posible hechos imprevistos, como estrategias de
competidores, situación de mercado de clientes, huelgas, falta de
materia prima, etc.
2.Modelo basado en Segmentos de Cargos
• También se centra en el nivel operacional de las empresas.
Selecciona un factor estratégico en cada área, cuyas

variaciones afecten las necesidades del personal.
Determina los niveles históricos de personal por área.
Proyecta los niveles futuros de personal en cada área.
Calcula las necesidades totales de personal con base
en proyecciones relacionadas con ciertos segmentos
de cargos que presenten más variaciones
3.Modelo de Sustitución de Puestos Clave
Constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de

sustitución de personal dentro de una empresa. La información se obtiene del
formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar en la de un organigrama, se describen varios

puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos.
El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual

y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina por las
evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros
también pueden contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones
psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.
Director de finanzas A. Listo para ser
J. Solís promovido.
A/1 A Carranza B. Más experiencia
deseable.
B/1 B Pereda C. No tiene potencial para
promoción.
1. Desempeño
sobresaliente.
Subdirector de finanzas 2. Desempeño aceptable.
3. Desempeño deficiente.
F. Padilla 4. Desempeño ineficiente.
A/1 A Lorenzana
B/1 M Guerrero
Jefe de Contabilidad Jefe de Informática

P. Sierra A. Lorenzana
A/2 R Gallegos A/1 F. Mejía
B/3 A Barroso A/1 J. Larios
Supervisor de Supervisor de
Supervisión S/34 Supervisión S/34
nominas Nominas
F. Mejía J. Larios
R. Gallegos A. Barroso
C/3 A. Ochoa C/1 M. Morazán
C/3 L. Leal B/2 L. Ocampo
B/2 R. Viesca B/2 P. Torres
B/2 R. Limón B/1 R. Macías
4.Modelo basado en el Flujo de Personal
Intenta determinar el flujo del personal hacia adentro de la

organización y hacia fuera de ella.
La verificación histórica y el seguimiento de ese flujo de entradas,

salidas, ascensos y transferencias permiten predecir, a corto plazo, las
necesidades del personal.
Modelo Vegetativo, conservador, para empresas sin planes de

expansión.
Puede predecir consecuencias de contingencias, política de ascensos,

aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento, etc.
5.Modelo de Planeación Integrada
Es un modelo más amplio y totalizante. Desde el punto de vista de

insumos, la planeación de personal debe tener en cuenta cuatro
factores o variables intervinientes:
a) Volumen de producción
b) Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal
c) Condiciones de oferta y demanda, y comportamiento de la clientela
d) Planeación de carreras en la organización

Proceso externo de selección
• Investigación del mercado de R.H., orientado a segmentarlo y

diferenciarlo para facilitar su análisis y estudio.
• Resalta la segmentación del mercado de recursos humanos y la
localización de las fuentes de reclutamiento.
Estrategias
Externas: Vinculadas al mercado laboral
Internas: Asociadas a las técnicas de reclutamiento y selección de la
empresa
MERCADO DE R.H
EJECUTIVOS:
• Directores SUPERVISORES:
• Gerentes • Jefes
• Asesores • Encargados
• Líderes
FUERZA LABORAL
ESPECIALIZADA: TÉCNICOS:
• Auxiliar de herramientas • Proyectistas
• Mecánicos • Diseñadores
• Electricistas • Procesadores
FUERZA LABORAL
MANO DE OBRA NO
CALIFICADA:
CALIFICADA:
• Obreros • Vigilantes
• Ayudantes • Porteros
• La ubicación correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la
organización:
1. Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
2. Disminuir el tiempo del proceso del reclutamiento
3. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el
ahorro en la aplicación de sus técnicas.
Evaluación de desempeño
Identificar las políticas y
Definir la estrategia de prácticas del sistema de RH
negocios estratégicamente relevantes,
como nuevos sistemas de
capacitación y quejas
Describir las actividades

de la cadena de valor de Crear un tablero de control
la empresa
Diseñar el sistema de
Esbozar un mapa medición de tablero de control
estratégico
Identificar los resultados

estratégicos Resumir las medidas
Scorecard en un tablero de
organizacionales necesarios control digital
Identificar las conductas

necesarias de la fuerza laboral
Reevaluar periódicamente el
sistema de medición
Términos relacionados a la
Administración de los
Recursos Humanos
Administración de Recursos Humanos
Uso del Recurso Humano para alcanzar los
objetivos organizacionales.
Edgar Zambrano. Auditoria de Recursos Humanos. Venezuela. 2002
Gestión del Talento Humano

Es el conjunto de políticas y practicas necesarias para dirigir los aspectos de los
cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.
Idalberto Chiavenato. Gestión del Talento Humano. Brasil. 2002
Conceptos
Patrono
Empleado Toda persona natural o jurídica que en
El trabajador en cuya labor nombre propio o ajena tenga a su cargo
predomine el esfuerzo intelectual una empresa, que ocupe trabajadores, sea
cual fuere su número.
Empleado de Dirección
Es aquel trabajador que representa al patrono Empleado de Confianza
ante los trabajadores o terceros, puede Trabajador que conoce los secretos
sustituir al patrono en partes o todas sus industriales o comerciales del patrono.
funciones, que de su actividad y
responsabilidad dependa el buen resultado de
los trabajos e interviene en la toma de
decisiones.
Obrero Calificado
Obrero
Trabajador en cuya labor predomina Requiere entrenamiento especial o
el trabajo manual o material. aprendizaje para realizar su labor.
ENTORNO INTERIOR
Leyes, Reglamentos Visión, Misión
Sindicato Objetivos, Estrategias
Economía Cultura de la org.
Competitividad Naturaleza de las
Sociedad, Cultura Tareas
Composición de la Estilo y Experiencias
fuerza laboral del Líder
Gestión del Talento Humano
Admisión Aplicación Compensación Desarrollo Mantenimiento Monitoreo

Reclutamiento Diseño de Cargos Base de Datos
Remuneración Entrenamiento Disciplina
Selección Sistema de
Evaluación Beneficios y Programas de Higiene y Información
del Desempeño Servicios Cambio Seguridad Industrial gerencial
Comunicación Relaciones con

Sindicato
Responsabilidad, Productos de, Competitividad, Calidad de Vida

Social y conducta Alta Calidad
Ética
Idalberto Chiavenato
Contexto de Gestión
Del Talento Humano
Personas Organización
Objetivos Objetivos corporativos
Personales Atender clientes

Competir en el mercado
Seres Activadores Socios
Producir bienes
Humanos inteligentes de los
De la
recursos de la Prestar servicio
organización organización
• Personalidad • Dinamizan e Aportan:
• Historias impulsan la • Inteligencia
• Conocimientos organización • Conocimientos
• Habilidades • Trabajo
• Destrezas • Esfuerzo
• Habilidades
• Capacidades
Acontecimientos influyentes en la
Importancia de Gestionar el Talento
Humano
Aumento de la Competencia Globalización
Costos de la mano de obra Costos salariales, reducción de accidentes laborales,

Reducción del ausentismo, reducción de la tasa de errores .
Crisis en la Productividad Empeño/esfuerzo del individuo, sus capacidades, habilidades,

sistema de retribución.
Ritmo y complejidad del cambio Cultural, educativo, estructura social: incorporación de la mujer
al trabajo, fuerza laboral más preparada, más informada
más crítica acepta menos atropellos en cuanto a la autoridad.
Sintonía en el lugar de trabajo Estrés, alienación del trabajador, aburrimiento, descontento en

el puesto de trabajo motivación, comportamientos
disfuncionales, exigencias a los trabajadores
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO
▪ CONTRATAR A LA PERSONA ADECUADA
▪ DISMINUIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL
▪ QUE LA GENTE HAGA EL MAYOR ESFUERZO
▪ NO PERDER EL TIEMPO CON ENTREVISTAS INÚTILES
▪ EVITAR QUE LA ORGANIZACIÓN SEA SEÑALADA POR LA LEY POR INSEGURIDAD OCUPACIONAL,
DEBIDO A PRÁCTICAS INSEGURAS.
▪ SALARIOS JUSTOS Y EQUITATIVOS CON RELACIÓN A OTRAS EMPRESAS.
▪ CAPACITACIÓN ADECUADA.
▪ EVITAR PRÁCTICAS LABORALES INJUSTAS

CARACTERÍSTICAS DE LA
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
INTERDISCIPLINARIA CONTINGENCIAL
❖ Psicología Industrial
❖ No es rígida
❖ Sociología organizacional
❖ flexible
❖ Ingeniería industrial
❖ Adaptable
❖ Derecho laboral
❖ Dinámica
❖ Ingeniería de seguridad
❖ Medicina laboral
❖ Ingeniería de sistemas
UNIDAD ORGÁNICA DE
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
SERVICIO
DUEÑOS , GERENTES, EMPLEADOS
UBICACIÓN JERARQUICA
de la
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO TIPO DE AUTORIDAD TIPO DE FUNCIÓN
. Tamaño de la empresa A. CORPORATIVA ASESORA. NO DIRIGE.

STAFF Apoya con sus
Centralizado Descentralizado conocimientos y acciones
. Importancia al talento humano

A. LINEAL, OPERATIVA O DIRIGE LAS OPERACIONES del
FINCIONAL DPTO.
RESPONSABILIDAD DUAL
Supervisor del trabajador y Unidad RRHH

RESPONSABILIDADES RESPONSABILIDADES
DE LA DE
LÍNEA STAFF
▪ Colocar a la persona indicada en el ▪ Ayuda en la contratación, capacitación,
puesto indicado evaluación, incentivos, asesoramiento,
▪ Iniciar a los nuevos empleados en la promoción, despido o desvinculación de
organización (indicción o socialización) los empleados.
▪ Capacitar a los empleados ▪ Administra los programas de: seguros

médicos, retiro, vacaciones.
▪ Mejorar el desempeño en el trabajo de
los trabajadores ▪ Ayuda a los gerentes de línea en sus
esfuerzos por cumplir las leyes de empleo.
▪ Obtener cooperación creativa.
▪ Juega un papel importante en las quejas y
▪ Desarrollar buenas relaciones de trabajo. relaciones laborales.
▪ Controlar los costos de mano de obra. ▪ Papel innovador
▪ Desarrollar las capacidades potenciales
de los trabajadores.
▪ Crear y mantener la moral elevada
▪ Proteger las condiciones físicas y de
salud de los empleados
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO
William B. Werther, Jr. Administración de Idalberto Chiavenato. Gestión del Talento Simón L. Dolan. La Gestión de los Recursos
Personas y Recursos Humanos. EEUU. 2000 Humano. Brasil. 2002 Humanos. España. 2003
• OBJETIVOS EXPLICITOS:
• OBJETIVOS CORPORATIVOS: Atraer candidatos potencialmente
• Ayudad a la org. A alcanzar sus objetivos y
cualificados y capaces de desarrollar o
Contribuir al éxito de la empresa. realizar su misión: Conociendo los negocios
adquirir las competencias necesarias por
de la org.
Apoyar la labor de la gerencia la organización.
• Proporcionar competitividad a la org.:
Contribuir al éxito de supervisores y Retener a los empleados deseables.
empleando las habilidades y capacidad de la
gerentes. fuerza laboral. Motivar a los empleados para que estos
• OBJETIVOS FUNCIONALES: adquieran un compromiso con la org. Y
• Suministrar a la org. Empleados
se impliquen en ella.
Mantener la contribución de la Unidad entrenados y motivados: dar
Orgánica de RRHH a un nivel apropiado reconocimiento, desarrollar a los empleados Ayudar a los empleados a crecer y
a las necesidades de la org. desarrollarse dentro de la org.
• Permitir el aumento de la autorrealización
• OBJETIVOS SOCIALES: y satisfacción de los empleados: trabajo • OBJETIVOS IMPLICITOS
adecuado.
La Unidad Orgánica de RRHH debe Mejorar:
responder ética y socialmente a los • Desarrollar y mantener la calidad de vida
La productividad
desafíos que presenta la sociedad, en el trabajo: estilo de gerencia, seguridad,
reducir las tensiones que la sociedad horas adecuadas. Calidad de vida en el trabajo
pueda ejercer sobre la org. • Administrar el cambio: tecnológico, Cumplimiento de las normativas
• OBJETIVOS PERSONALES: económico, cultural, político.
• OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Cada uno de los integrantes de la org. • Establecer políticas éticas y desarrollar
Rentabilidad
Logre metas personales; apoyar las comportamientos socialmente
responsables: sin discriminación, principios Competitividad
aspiraciones de los empleados.
éticos, garantizar derechos básicos.
Valor de la empresa
Eficacia y eficiencia de la org.
PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
▪ Nueva visión del ser humano

▪ Estructuras organizacionales planas
▪ Organización sistémica
▪ Atención a los clientes internos y externos
▪ Flexibilidad
▪ Proactivo
▪ Crear valor y agregar valor
▪ Trabajo en equipo
▪ Compromiso
▪ Innovación
▪ Gestionar las reducciones de empleados, las fusiones y las adquisiciones.
▪ Aumento de la participación estratégica.
▪ Aumento de las relaciones con los directores de línea.
“LOS
RECURSOS MATERIALES HACEN LAS COSAS
POSIBLES, PERO LAS PERSONAS LAS CONVIERTEN EN
REALIDAD”
William B. Werther, Jr. EEUU. 2000
Conclusiones
• La importancia de conocer la función de la gestión del

talento humano, así como cada una de las etapas de su
proceso, radica en que ésta proporcionará a las
organizaciones una fuerza laboral eficiente, mediante la
obtención, desarrollo, aprovechamiento, evaluación,
mantenimiento y retención de un grupo de trabajadores
cuyo desempeño permitirá a la organización alcanzar los
objetivos establecidos.
59
Actividad de aprendizaje
Con la información revisada, elabora un mapa mental

del proceso de administración de recursos humanos, e
indica desde tu punto de vista cual es su importancia.
60
RECLUTAMIENTO EXTERNO-
MÉTODOS
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Son candidatos
que están fuera
de interese al
la empresa
personal
requerido
mercado de mediante los
recursos canales de
humanos
Precisa búsqueda
y
eficaz
El reclutamiento externo surge de la necesidad de la
organización por llenar una vacante, y al no haberse
encontrado candidatos válidos dentro de la organización
o siguiendo la política de selección propia de la
empresa, se decide buscar fuera el personal necesario
para cubrir los puestos vacantes. Esta modalidad de
proceso de selección busca candidatos en el mercado,
es decir fuera de la empresa, para ocupar un cargo.
Para ello, se necesita entender exactamente cuáles son
los requisitos del cargo, las responsabilidades
atribuciones y el perfil del puesto.
Este se lleva a cabo cuando las personas responden a
una convocatoria general, han acudido por un llamado y
son entrevistados para verificar que cumplan con el
perfil del cargo.
Para garantizar el buen funcionamiento de la empresa,
es importante que cada tarea y función sea realizada
por el personal correcto y que se encuentre
completamente capacitado para cumplir todas las
responsabilidades que el puesto disponible implica. El
reclutamiento, es el proceso en el que se busca
candidatos para llenar una vacante determinada.
PASOS PARA EL RECLUTAMIENTO
EXTERNO
Análisis de la vacante
Junto al área que dispone de la vacante, el profesional
de RRHH hace una lista de todos los requisitos mínimos
que deben tener los candidatos, como por ejemplo el
nivel de escolaridad, experiencia, conocimientos
técnicos imprescindibles para la ejecución de las
actividades, idiomas, etc.
Esa información se utiliza para crear la descripción del
cargo vacante. Todos estos elementos deben ser
bastante claros para que los interesados puedan ver si
cuentan o no con los requisitos que se necesita para el
puesto.
EXTERNO
Divulgación de la vacante
El segundo paso es la divulgación de la vacante para la
atracción de candidatos. Esto puede ser hecho en
diversos canales de comunicación, siendo los más
comunes:
▪ Plataformas para la búsqueda de empleo
▪ Redes sociales, principalmente LinkedIn
▪ Agencias de empleo
▪ Universidades
▪ Sindicatos, etc.
Al demostrar interés por la vacante, los candidatos
envían su hoja de vida para ser analizada por RR.HH.
EXTERNO
Inicio de las entrevistas
Hay muchas maneras de entrevistar a un candidato durante el
reclutamiento externo, en general, el primer contacto se realiza por
teléfono y se recopila información básica sobre los candidatos. La
llamada funciona como una forma de confirmar los datos que
figuran en el curriculum.
Después, se programan entrevistas que pueden ser en grupo o
individuales. La gran ventaja de las dinámicas en grupo es que se
puede analizar el comportamiento de los candidatos cuando
necesitan trabajar en equipo e interactuar con otros empleados. La
entrevista individual, sin embargo, permite realizar preguntas más
directas para el análisis de los interesados.
Por último, se programa una entrevista con el área de la vacante.
Esta etapa es muy importante porque el líder será responsable de
la actuación del candidato, entonces es importante que tenga la
última palabra sobre el candidato ideal.
EXTERNO
Contratación
La última etapa del reclutamiento externo es la contratación del

personal elegido. Esta fase es más burocrática e involucra la
recopilación de la documentación necesaria para que el profesional
empiece a actuar en la organización.
También es posible invertir en el reclutamiento mixto, modalidad
en la cual la búsqueda por candidatos es realizada dentro de la
empresa y también en el mercado externo. Este modelo es ideal
para vacantes que necesitan ser ocupadas rápidamente, ya que la
gama de profesionales que pueden ser contratados es mayor.
Como ya mencionamos, el reclutamiento externo suele ser más
largo y caro que el interno, ya que no se cuenta con profesionales
que ya actúan en la empresa para ocupar el cargo. Por lo tanto, es
necesario invertir para atraer a los candidatos del mercado y tiempo
para la realización de todo el proceso.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Atrae
personas
costoso
motivadas
inseguro porque no
existe una certeza de
la calidad de
Incentiva la personas
interacción de la
organización con
el mercado de Falta de compromiso
recursos y motivación
humanos
Ventajas que brinda el reclutamiento externo
El modo de reclutamiento que se utilice determinará directamente el

nivel de productividad y rendimiento de la empresa. Por tanto se
debe pensar bien cuál método de selección de personal es más
conveniente. Las ventajas encontradas en cuanto al reclutamiento
externo son las siguientes:
▪ Puede cambiar la visión de la empresa, aportando nuevas ideas

que pueden ser útiles.
▪ Renueva y tiene la posibilidad de mejorar el ambiente laboral
presente en la empresa.
▪ Ayuda a actualizar y alimentar la base de candidatos,
fortaleciendo los equipos de trabajo y mejorando la
productividad.
▪ Mayor disponibilidad de candidatos para elegir el ideal, ya que

en la actualidad hay muchos profesionales buscando nuevas
oportunidades en el mercado.
▪ Recopilación de datos sobre profesionales capacitados para
formar un historial de selección. Aunque un determinado
candidato no sea compatible con la vacante actual, se puede
almacenar información sobre él para procesos selectivos futuros,
optimizando tiempo en la próxima oportunidad.
▪ La integración de nuevos talentos al cuadro de empleados.
Colaboradores que están empezando a trabajar en la empresa
pueden traer nuevas visiones del mercado de trabajo y sugerir
mejoras que no siempre son vistas por quien ya está
acostumbrado al modelo de actuación de la empresa.
▪ La creación de una relación con el mercado de trabajo, lo que

facilita el seguimiento de las nuevas tendencias del sector y una
visión del tipo de profesionales que actúan en el área.
▪ La integración de nuevos talentos le permite ponerse al frente de
la competencia, conquistando a los mejores profesionales del
mercado.
▪ La creación de un equipo diversificado, con profesionales que
tienen perfiles diferentes y actúan en conjunto para alcanzar
todos los objetivos de la organización con sinergia, empatía,
productividad y motivación.
▪ El reclutamiento externo es una gran oportunidad de mejorar el
personal de la empresa y garantizar la ocupación de vacantes
con un profesional capacitado que traerá innumerables
beneficios para la organización.
Desventajas de sólo utilizar el reclutamiento externo
Suele llevar un poco más de tiempo que el reclutamiento interno.

Requiere de una inversión inmediata y tal vez, imprevista, para
anuncios de prensa, publicidades, entre otros.
Es considerado menos seguro: no se conoce con exactitud el
recorrido o personalidad de los candidatos y no existe forma de
verificarlo.
El reclutamiento externo sigue siendo el modelo más tradicional de
selección y adquisición de nuevos talentos. El motivo es simple:
esta modalidad trae innumerables beneficios tanto para el
departamento de RRHH, como para la empresa en general.
Herramientas útiles
Esta es una de las preguntas principales que la mayoría de los patrones se

realizan, y realmente, son diversas las herramientas que puedes usar.
Básicamente, la ventana que se utilice para anunciar la vacante dependerá
exclusivamente del tipo de personal que se quiera atraer.
Páginas de empleo dentro del sitio oficial: es importante que toda
empresa tenga una página web con una descripción de su misión, visión y
valores. Además, tener la opción de “trabaja con nosotros” puede acercarte
a un personal valioso.
Redes sociales: siendo una de las plataformas más consultadas
actualmente, colocar anuncios en las redes sociales de la empresa puede
ser de gran ayuda. Si cuenta con una cantidad de seguidores importantes,
ni siquiera es necesario que se promocione la publicación y se puede
ahorrar dinero. Sin embargo, si se desea llegar a muchas más personas,
se puede pagar una pequeña cuota correspondiente al pago de la
publicidad.
Portales de empleo: se considera que actualmente, el 75% de las

personas consiguen un trabajo mediante portales de empleo.
Siempre es necesario clasificar y especificar correctamente el perfil
requerido para el puesto, para tener éxito en este tipo de portales.
Eventos y ferias de empleo: se puede asistir a reuniones de
networking para obtener candidatos y mejorar la empresa, pero
además, para promocionar la vacante libre que se tiene y que
requiere ser ocupada. Igualmente, las ferias de empleo son una
opción beneficiosa, debido a que siempre se reúne una gran
cantidad de gente talentosa e interesada en obtener un empleo.
Día de puertas abiertas en oficina: para una mayor
transparencia, existe la modalidad de día de puertas
abiertas en la oficina. Consiste en mostrar la rutina de
cada empleado y el aspirante tiene la posibilidad de
decidir si le interesa o no.
Agencias de reclutamiento externas: las agencias de
reclutamiento son una de las opciones más utilizadas,
por ser más rápidas y capaces de encontrar el perfil que
necesites sobre en puestos de una alta complejidad.
Consejos para optimizar el reclutamiento externo
Considere la cultura de la empresa

Al contratar a un candidato para una vacante, hay que
recordar que además de tener los conocimientos
técnicos necesarios, él candidato también necesita
identificarse con la misión, visión y valores de la
empresa.
Toda organización cuenta con un conjunto de ideas que
construyen la cultura organizacional y se necesita estar
seguro de que el candidato elegido se identifica con
esos ideales.
Invierta en software de reclutamiento
Hay varios software disponibles en el mercado que le
ayudan a mejorar los procesos de selección. Con la
ayuda de esta plataforma, es posible sistematizar
información sobre los candidatos, mantener un historial
de cada proceso y optimizar actividades manuales,
como por ejemplo el envío de correos electrónicos y
enlaces de feedback.
Además, el software le permite crear pruebas en línea
(de personalidad, conocimientos generales,
conocimientos técnicos, idiomas, etc.) y optimizar el
tiempo de reclutamiento, ya que existe la posibilidad de
omitir etapas presenciales.
Piense y prepare todas las etapas con el área
solicitante de la vacante
El líder del departamento solicitante, es responsable de

todo el equipo y, por lo tanto, es parte esencial del
proceso de selección para la contratación de un nuevo
miembro. RR. HH. debe coordinar todas las etapas con
esa área para asegurar la selección del candidato ideal.
Acompañe la contratación hasta el final
Por último, incluso después de la contratación del

empleado, sigue siendo responsabilidad del
departamento de recursos humanos y gestión del
talento humano acompañar la integración de ese
profesional para disminuir la rotación de personal.
Esta métrica mide la cantidad de empleados que dejan
la empresa después del tiempo de prueba. Además de
generar otro proceso de selección, el abandono implica
que el proceso de integración no se está realizando de
la mejor manera, y la selección tampoco.
Acompañe la contratación hasta el final
Después de la contratación, lo ideal es que se realicen

actividades para que el nuevo empleado conozca la
empresa, sus procesos y compañeros de trabajo. Se
deben proporcionar los entrenamientos necesarios para
la ejecución de las tareas y el colaborador debe confiar
en RRHH como una fuente de comunicación
transparente, dispuesta a ayudarle en lo que sea
necesario.
El empleado debe sentirse parte de la empresa,
especialmente en las primeras semanas de actuación,
para garantizar la motivación y la productividad en el
nuevo empleo.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Identificación
Solicitud de la
especifica
vacante
Requerimiento Comentario
de del
puesto gerente
Proceso de Reclutamiento
Detección de necesidades del área.
Localización de las fuentes de reclutamiento.
Elección, programación y aplicación de

técnicas de reclutamiento.
Retroalimentación - Input de recursos

humanos en la organización.
Continuación del proceso de Selección.

RECLUTAMIENTO
Base de datos
Referencias
Publicidad en Periódicos Métodos de

reclutamiento
Contactos con Universidades
Candidatos Satisfactorios
Características de C.V.
En una página debe ir acompañada de una carta
de solicitud de empleo
· Datos que debe contener:
1. Datos personales : nombre del solicitante,
domicilio, teléfono, estado
civil, fecha de nacimiento o edad
2. Objetivo laboral: el nombre del puesto que
desea ocupar
3. Historia académica: estudios realizados ,
idiomas que domina,
4. Experiencia profesional: puestos que ha
desempeñado y tiempo.
5. Antecedentes e intereses personales
6. Referencias
AVISOS EN PERIÓDICOS
• La organización laboral:
• El puesto:
• Habilidades y experiencia, necesarias y deseables
• habilidades profesionales específicas, experiencia,
aptitudes,
• Remuneración y oportunidades: salario básico y
otros emolumentos;
• cualquier otro beneficio; oportunidades de
desarrollo personal.
• Solicitudes: formato de solicitud; fecha límite;
domicilio para envío.
Formas de solicitud de empleo
Datos Personales
Formas de
Preparación
Habilidades solicitud de
académica
empleo
Antecedentes
laborales
IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Conocimientos
Habilidades
(SABER)
(SABER HACER)
Actitudes
(SABER SER Y ESTAR)
Intereses (QUERER)
Personalidad (SER)
procesó mediante el cual una
organización elige, entre sus
listas de candidatos, la persona
que satisface mejor los criterios
exigidos para ocupar el cargo
proceso de
elección del
mejor candidato
para el cargo
Técnicas
entrevistas pruebas de
conocimientos
pruebas
psicométricas
pruebas de
capacidades
prueba de
personalidad
Proceso de selección
Limitantes como sus presupuestos y políticas. Hay pautas para

alcanzar metas por medio de la selección
Paso 1
• La empresa elige a los candidatos y los empleados
también eligen
compatibilidad entre
los aspirantes y los
requerimientos del
puesto
Paso 2 Enfoques de
demostración
Enfoques
racionales
garantías de validez
Paso 3
conversación • no
Entrevista formal y Entrevista estructurada Entrevistas • mixtas
profunda • conductuales
• estructurada
Paso 4:
Paso 5:
verificación de Paso 6: entrevista
evaluación
referencias y con el jefe
médica
antecedentes
Paso Paso
7 descripción 8 Señala el
realista del proceso final de
puesto selección
Estudiar los
Toma decisión
expedientes
del candidato
para la
más adecuado
contratación
Análisis y Diseño de
Cargos
Diseño de cargos
Proceso de organización del trabajo a través de las

tareas necesarias para desempeñar un cargo
específico o puesto
Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del

ocupante y las recompensas de cada cargo para
atender las necesidades de los empleados y de la
organización.
Diseño de cargos
El diseño de cargos constituye la manera como cada

cargo está estructurado y dimensionado; diseñar un
cargo significa definir cuatro condiciones básicas:
-Contenido del cargo
-Métodos y procesos de trabajo
-Responsabilidad
-Autoridad
Diseño de cargos
Composición del cargo

1. Contenido del cargo. El conjunto de tareas o
atribuciones que el ocupante deberá desempeñar.
2. Métodos y procesos de trabajo. Cómo deben
desempeñarse las tareas o las atribuciones.
3. Responsabilidad. A quién deberá reportar el
ocupante del cargo, es decir, quién es su superior
inmediato.
4. Autoridad. A quién deberá supervisar y dirigir el
ocupante del cargo, es decir, quiénes son sus
subordinados
Diseño de cargos
Proceso sistemático mediante el cual se descompone

el puesto o un grupo de puestos en sus características
principales, para hacerlas objeto de estudio.
Constituye la columna vertebral de todas los
elementos de la administración de recursos humanos
en cualquier empresa o institución
Condiciones básicas para diseñar un cargo
1. Tareas, actividades o funciones del ocupante
2. Como se deben desempeñar las tareas o funciones

del ocupante.
3. A quien se debe reportar el ocupante del cargo

(Superior inmediato)
4. A quien debe supervisar y dirigir.

El análisis de cargos brinda soporte a los
procesos de:
• Reclutamiento
• Selección de personal
• Formación
• Evaluación del rendimiento
• Valoración de puestos
• Análisis de retribuciones
• Seguridad y salud
• Planes de carrera
Descripción del cargo
Es una declaración escrita que describe las

actividades y las responsabilidades del puesto, así
como algunas características importantes del
mismo, como serían sus condiciones laborales y los
peligros para la salud; es el resultado del análisis de
puestos.
Resumen que reúne cualidades, rasgos, habilidades
y formación requerida para desempeñar el puesto.
Puede ser un documento separado o puede estar en
el mismo documento con la descripción de puestos
Análisis: Descomposición de los elementos de una

experiencia total para estudiar sus componentes o
mecanismos.
Puesto: Conjunto de operaciones, cualidades,
responsabilidades y condiciones que forman una
unidad de trabajo específica e impersonal.
Cualidades: Se refiere a aptitudes físicas e

intelectuales que debe poseer el individuo para
realizar una tarea.
Responsabilidades: Son las que todo individuo
asume en toda actividad laboral. Puede ser en equipo,
dinero, maquinaria, herramientas y personal.
Condiciones: Conjunto de situaciones del medio en
las cuales va a desempeñarse el individuo.
Creación de la “Familia de Cargos”
l CCreación de “Familia de Cargos”
Los objetivos principales son los siguientes:
▪ Establecer un ordenamiento de cargos a nivel

organizacional que permitió clasificarlos según tipo
de funciones, responsabilidad, complejidad y
requisitos que tiene cada cargo
▪ Resguardar la equidad interna, mediante el
establecimiento de banda de remuneraciones
asociadas a cada familia de cargo
Diseño del CaFamilia de cargosgo
Planta 1. Apoyo Administrativo

Administrativa 2. Asistente Administrativo Especializado
Planta Profesional 3. Profesional Asistente

4. Analista Procesos /Gestión
5. Analista Datos/ Instrumentos
6. Profesional Encargado
7. Jefaturas y Coordinaciones
8. Gerentes y Sub gerentes
Diseño del CaPlanta administrativa
Desempeña tareas administrativas que

debe realizar con exactitud acorde a los
plazos establecidos y con adecuada
orientación y atención al usuario. Sus
funciones se vinculan al manejo de
correspondencia, atención de público,
Apoyo organización de reuniones, disposición de
administrativo materiales, manejo de registros,
ordenamiento de documentación, además
de otras actividades relacionadas
encomendadas por la jefatura. Por lo
general estas actividades se enmarcan
dentro de procedimientos estandarizados e
instrucciones específicas.
Diseño del CaPlanta administrativa
Aplicando un conocimiento técnico o de gestión

específico, es responsable de ejecutar y monitorear
funciones administrativas que forman parte de una
cadena de procesos insertos en subsistemas que
impactan significativativamente la gestión o imagen de
la organización. Bajo supervisión se le asignan flujos de
Asistente trabajo tales como: procesamientos de pagos,
Administrativo mantención de registros, control de servicios,
Especializado información a usuarios, organizaciones logísticas,
contactos con proveedores, mantenimiento de
instalaciones, seguimiento de procesos, cumplimiento
de estándares de seguridad entre otros. Se encarga de
verificar la eficiencia de los flujos operativos de otras
áreas considerando el cumplimiento de los
procedimientos establecidos por la normativa interna.
Diseño del CaPlanta profesional
Desarrolla acciones técnicas y profesionales de mediana

especialización, por intermedio de las cuales brinda
asistencia en cualquier área de la organización. Estas
actividades se relacionan con la cooperación a
Profesional jefaturas, apoyo en la construcción de instrumentos,
Asistente participación en la emisión de informes y colaboración
en operaciones logísticas e infraestructura entre otras.
Si bien es un rol de asistencia, se espera que aporte
desde su formación nuevas ideas y conocimientos para
la mejora de procesos y funciones en los que participa.
Ejecuta tareas circunscritas a un dominio técnico

profesional especializado, necesario para la operación
de un área o línea de trabajo. Estas actividades se
ubican en su mayoría dentro de procesos de gestión y
apoyo. Las tareas en general comprenden la definición,
Analista de
desarrollo y ejecución de procesos relevantes dentro de
Procesos /
una sucesión de líneas de trabajo. Además, debe
Gestión
organizar actividades de recolección y análisis de
información que respalden las decisiones de la línea en
búsqueda de mejoras a los productos o servicios por los
cuales responde. Estas se asocian a las áreas de
finanzas, RRHH; logística y operaciones entre otras.
Realiza funciones de carácter autónomas dentro de un

área especializada de conocimiento, desenvolviéndose
en procesos centrales, de gestión y apoyo. Sus labores
incluyen decisiones preliminares a la jefatura
enmarcadas dentro de políticas internas. Normalmente
estos cargos realizan procesos completos, entregan
Profesional productos finales o responden por un área, pudiendo o
Encargado no tener personal a cargo. En general diseñan,
implementan y controlan áreas o planes de trabajo
garantizando su fluidez y eficiencia, buscando también
consolidar una adecuada retroalimentación a su
jefatura. Estas tareas se relacionan con los ámbitos de
finanzas, ventas, tecnologías, logística y sistemas de
calidad, entre otras.
Responsables técnica y administrativamente de la

conducción de áreas o equipos de trabajo que ejecutan
los procesos centrales dentro de las áreas estratégicas
de la empresa. Requiere de la integración y
coordinación de actividades de diversa índole (
administración, finanzas, logística, datos, instrumentos
entre otros) para lo cual deben recurrir a diferentes
Jefaturas y
conocimientos que demandan su comprensión práctica.
Coordinaciones
Estos cargos exigen una elevada preparación técnica
dada la autonomía, toma de decisiones y capacidad
para responder por los resultados de sus proyectos y
equipos a cargo. La naturaleza de estas funciones afecta
significativamente con su gestión el logro y
posicionamiento, tanto de sus áreas como de la
empresa.
Responsables finales de la conducción e integración de

la gestión total de la organización. Desde una
perspectiva global, sus funciones se orientan a
planificar, dirigir, controlar y retroalimentar a
coordinadores, jefaturas, profesionales y equipos de
trabajo en general, los cuales pueden estar a cargo de
Gerentes y Sub
proyectos específicos, procesos centrales o de soporte.
Gerentes
Responden a un Director y a través de sus gestiones,
concretan la planificación estratégica, supervisan los
resultados financieros y operacionales, propiciando el
auto sustento de sus áreas, además de formular
acciones tendiente a alcanzar los objetivos y
posicionamiento corporativo.
Diseño del Cargo
Competencias Criterios de Clasificación
Ubicación en el mapa de
Administración de
Transversales Del estamento Educación formal Experiencia previa Supervisión Directa procedimientos de
Recursos Financieros
prestación de servicios
Nombre de la familia de Cargos

cargos Representativos
Responsabilidad del
Se define como el cargo sobre la Responsabilidad del
dominio técnico Experiencia práctica que asignación, dirección y cargo estimada por el
requerido por el cargo necesita el cargo medida control del trabajo de manejo de recursos
expresado en niveles de en número de años otros medido en el financieros de la
estudios formales número de personas a Responsabilidad del organización
cargo cargo en: procesos
técnicos centrales
críticos, en procesos de
gestión o en procesos de
apoyo.
1.- Trabajo en Equipo. Enseñanza Media No requiere experiencia No tiene personal a Inserto en procesos de No administra
Auxiliar
2.- Orientación al completa previa cargo. apoyo presupuesto
Cliente. 3.- Ajuste a
Procedimientos. 4.-
Apoyo Administrativo Responsabilidad.
Enseñanza Media, Asistente

No tiene personal Inserto en procesos de No administra Administrativo de
Técnico Profesional Mínimo 2 años
estable a cargo. apoyo presupuesto Finanzas,
TP/CFT (completa)
Administrativo de
1. Orientación a 1.- Trabajo en Equipo. Operaciones,
la Calidad 2. 2.- Trabajo bajo Encargado de
Eficiencia Presión. 3.- Ajuste a comunas,
Asistente Administrativo 3.Relaciones procedimientos. 4.- Secretaria de
Especializado Interpersonales. Responsabilidad. dirección
Competencias
Criterios de Clasificación
Diseño del Cargo Transversales Del estamento Educación formal Experiencia previa Supervisión Directa
procedimientos de prestación
de servicios
Administración de Recursos
Financieros

Responsabilidad del cargo

Se define como el dominio Responsabilidad del cargo
Experiencia práctica que sobre la asignación, dirección
técnico requerido por el estimada por el manejo de
necesita el cargo medida en y control del trabajo de otros
cargo expresado en niveles recursos financieros de la
número de años medido en el número de
de estudios formales organización
personas a cargo
Responsabilidad del cargo en:
procesos técnicos centrales
críticos, en procesos de
gestión o en procesos de
apoyo.
Asistente de Gerencia,
Estudios Técnicos o Asistente de
1.- Capacidad de No requiere experiencia No tiene personal estable a
Profesional Asistente Universitarios (en curso, No administra presupuesto Informática,
Aprendizaje y Desarrollo previa cargo.
egresados, titulados) Coordinador
2.- Ajuste a administrativo.
procedimientos 3.- Inserto en procesos
Trabajo en Equipo 4.- centrales, de apoyo o de
Adaptabilidad gestión
1.- Capacidad de
Analista de
Aprendizaje y Desarrollo
Capacitación y
2.- Orientación a Estudios Universitarios No tiene personal estable a
Analista Procesos/Gestión 1. Orientación a la Resultados 3.- Ajuste a Mínimo 1 años No administra presupuesto Selección, Analista de
(titulado) cargo.
Calidad 2. Eficiencia proyectos, Analista de
Procedimientos 4.-
3.Relaciones operaciones.
Trabajo en Equipo
Interpersonales. Inserto en procesos
centrales, de apoyo o de
gestión
1.- Pensamiento Analitico

2.- Orientación a los
Estudios Universitarios No tiene personal estable a
Analista Datos/Instrumentos Resultado 3.- Iniciativa 4.- Mínimo 2 años Inserto en procesos central No administra presupuesto
(titulado) cargo. Analista de
Trabajo bajo presión 5.-
construcción y
Autonomía
corrección de
instrumentos, Analista
de medición.
Coordinador de sub
sector de aprendizaj
Competencias Criterios de Clasificación
Diseño del Cargo Transversales Del estamento Educación formal Experiencia previa Supervisión Directa
procedimientos de
prestación de servicios
Administración de Recursos
Financieros

Responsabilidad del cargo
Se define como el dominio sobre la asignación, Responsabilidad del cargo
Experiencia práctica que
técnico requerido por el dirección y control del estimada por el manejo de
necesita el cargo medida en
cargo expresado en niveles trabajo de otros medido en recursos financieros de la
número de años
de estudios formales el número de personas a organización
cargo Responsabilidad del cargo
en: procesos técnicos
centrales críticos, en
procesos de gestión o en
procesos de apoyo.
Estudios Universitarios Puede tener personal a Puede o no administra Sub coordinador de

Profesional ebncargado Mínimo 2 años
1.- Autonomía (titulado) cargo presupuesto portafolio. Encargado
2.- Adaptabilidad de unidad de estudios
3.- Orientación al Cliente Inserto en procesos y validación.
4.- Trabajo bajo presión centrales, de apoyo o de Encargado de
5.- Trabajo en Equipo gestión informática.
Jefe de Proyectos,
1. Orientación a la Estudios Universitarios
1.- Liderazgo 2.- Tiene equipos de trabajo a Formula, ejecuta y controla Coordinador de
Jefaturas y coordinaciones Calidad 2. Eficiencia (titulado), magister( en Mínimo 4 años Inserto en procesos central
Supervisión 3.- Trabajo cargo presupuesto Prueba, Operaciones
3.Relaciones curdo, egresado, titulado)
o Construcción.
Interpersonales. bajo Presión 4.- Habilidad
de Negociación 5.-
Orientación a los
Resultados
Tiene equipos de trabajo a Sub gerente

Estudios Universitarios cargo; jefaturas, Educación. Gerente
1.- Liderazgo 2.- Inserto en procesos Formula, ejecuta y controla
Gerentes (titulado)Magiister Mínimo 8 años coordinaciones, de Administración y
Pensamiento Estratégico centrales de apoyo o gestión presupuesto
(titulado) profesionales, encargados, Finanzas Gerentes de
3.- Habilidad de
subgerentes Area/ Proyectos
Negociación 4.-
Orientación al Cliente 5.-
Orientación a los
Resultados
Diseño del Cargo Apoyo Administrativo
Criterio 0 1
2 3 Ponderación
Educación formal Básica incompleta Básica completa Enseñanza media incompleta Enseñanza media completa 20%
Experiencia laboral Hasta 1 año 11 meses 2 a 3 años 3 a 4 años más de 4 años 30%
El reporte de la jefatura
directa acerca del
desempeño, es muy
El reporte de la jefatura directa El reporte de la jefatura
El reporte de la jefatura directa positivo. Se aprecia un nivel
contiene reparos respecto de su directa acerca del desempeño,
acerca del desempeño, si bien es sobresaliente en el
desempeño. Por ej.: persistentes es fundamentalmente
Apreciación del desempeño positivo, refiere algunas debilidades cumplimiento de los 40%
atrasos, errores reiterados, no acta positivo. Se aprecia
ocasionales y suceptibles de objetivos del cargo. Siempre
instrucciones, disposiciòn negativa cumplimiento de los objetivos
mejorar. presenta buena disposición
hacia al trabajo. del cargo.
para asumir nuevas tareas,
aporta ideas, de trato
cordial y amable.
No tiene conocimientos de
Manejo de herramientas office 10%
herramientas computacionales
Manejo básico de
Noción elemental de herramientas herramientas Manejo de herramientas
computacionales computacionales computacionales
Criterio
Diseño del Cargo 0
Administrativo Especializado
1 2 3 Ponderación
Estudios técnicos superiores Estudios técnicos superiores

Educación formal Enseñanza media completa Enseñanaza media técnico profesional completa 20%
incompletos (CFT, otros) completos (CFT, otros)
Experiencia laboral Hasta 1 año 11 meses 2 a 3 años 3,1 a 4 años más de 4 años 15%
El reporte de la jefatura directa

acerca del desempeño, es muy
positivo. Se aprecia un nivel
sobresaliente en el cumplimiento de
El reporte de la jefatura directa contiene
El reporte de la jefatura directa acerca del El reporte de la jefatura directa acerca los objetivos del cargo. Siempre
reparos respecto de su desempeño. Por ej.: en
desempeño, si bien es positivo, Se aporecia del desempeño, es fundamentalmente presenta buena disposición para
Apreciación del desempeño la entrega del trabajo, errores reiterados, no 40%
cumplimiento de las tareas y objetivos en positivo. Se aprecia cumplimiento de los asumir nuevas tareas, aporta ideas,
acata instrucciones, disposición negativa hacia
tiempo y forma objetivos del cargo. de trato cordial y amable.Su trabajo
el trabajo.
presenta una baja presencia de
errores, demuestra excelente
disposición al trabajo, cordialidad y
empatía hacia los clientes
Manejo de sistemas especializados (logisticos, No tiene conocimientos de sistemas Manejo básico de sistemas computacionales Manejo intermedio de sistemas Manejo avanzado de sistemas
15%
financieros, administración de clientes, otros) computacionales especializados especializados computacionales computacionales especializados
Manejo avanzado de herramientas

No tiene conocimientos de herramientas Manejo básico de herramientas
Manejo de Herramientas Office computacionales outlook, excel y/o 10%
computacionales. computacionales outlook, excel y word.
word.
Manejo intermedio de herramientas
computacionales outlook, excel y word.
Diseño del Cargo Profesional asistente
Criterio 0 1 2 3 Ponderación
Estudios técnicos o
Educación Formal (en área relevante
Estudios técnicos o universitarios no Estudios técnicos o universitarios en Estudios técnicos o universitarios, titulados con
para cargo, en lo técnico y/o en 30%
relacionados con el cargo curso o egresados universitarios titulados diplomados u otra
gestión)
especialización
Experiencia laboral- general Hasta 1 año 11 meses 2 a 2,6 años 2,7 a 3 años más de 3 años 20%
El reporte de la Jefatura
directa acerca del
El reporte de la jefatura directa El reporte de la jefatura directa desempeño, es muy positivo.
contiene reparos respecto de su acerca del desempeño, es Se aprecia nivel
acerca del desempeño, si bien es
desempeño. Por ej.: calidad del fundamentalmente positivo. Se sobresaliente en el
positivo, refiere algunas debilidades
Apreciación del desempeño trabajo inferior al nivel esperado, aprecia cumplimiento de los cumplimiento de los 40%
importantes y mejorables a través de
dificultades de adaptación, no acata objetivos del cargo y objetivos del cargo. Facilita y
un adecuado monitoreo y buena
instrucciones ni sigue habilidades personales aporta en la mejora continua
disposición del colaborador.
procedimientos adecuadas para ejercerlo de los procesos.Mantiene
buena disposición para el
aprendizaje y el trabajo.
Manejo avanzado de
Manejo básico de herramientas
No tiene conocimientos de sistemas herramientas
Manejo de Herramientas Office computacionales outlook, excel y 10%
computacionales. Manejo intermedio de computacionales outlook,
word.
herramientas computacionales excel y/o word.
outlook, excel y word.
Diseño del Cargo
Criterio 0
Analista procesos/gestión
1 2 3 Ponderación
Estudios universitarios,
Educación Formal (en área relevante Estudios universitarios no relacionados Estudios universitarios en curso o
Estudios universitarios titulados titulados con diplomados u otra 20%
para cargo, en gestión) con el cargo egresados
especialización
Experiencia laboral- general Sin experiencia 0 a 6 meses 6,1 meses a 1 año más de 1 años 10%
Experiencia laboral específica. Área

hasta 1 año 11 meses 2 a 3 años 3,1 años a 4 años más de 4 años 20%
técnica

El reporte de la jefatura directa El reporte de la jefatura directa
contiene reparos respecto del El reporte de la jefatura directa acerca
acerca del desempeño, es acerca del desempeño, es
desempeño. Por ej. calidad técnica de del desempeño, si bien es positivo,
fundamentalmente positivo. Se fundamentalmente positivo. Se
nivel inferior al esperado, generación refiere algunas debilidades importantes
Apreciación del desempeño aprecia cumplimiento de los aprecia cumplimiento de los 30%
de problemas de clima, disposición y mejorables a través de un adecuado
objetivos del cargo y habilidades objetivos del cargo y
negativa hacia el trabajo, persistente monitoreo y buena disposición del
personales adecuadas para habilidades personales
desacato a instrucciones y colaborador
ejercerlo adecuadas para ejercerlo
procedimientos
Manejo avanzado de office o

Manejo básico de herramientas Manejo Intermedio de herramientas Manejo intermedio de office o
manejo intermedio de
Manejo de Herramientas Office computacionales no estadísticas (excel, computacionales no estadísticas (excel, manejo básico de herramientas 15%
herramientas computacionales
word y power point) word, power point) computacionales estadísticas
estadísticas
No tiene conocimientos de inglés inglés elemental. inglés básico. inglés intermedio. 5%
Ingles (basta la sola declaración)

Diseño del Cargo
Analista de datos / instrumental
Educación Formal (en área relevante para Estudios universitarios no relacionados con el Estudios universitarios titulados, con Estudios universitarios, titulados con
Estudios universitarios titulados 20%
cargo, en lo técnico) cargo diplomados u otra especialización magister o doctorados
Experiencia laboral- general 0 a 6 meses 6,1 meses a 1 año 1,1 a 2 años más de 2años 5%
Experiencia laboral específica. Área técnica hasta 1 año 11 meses 2 a 4 años 4,1 años a 6 años 6,1 años o más 20%

El reporte de la jefatura directa contiene positivo. Se aprecia nivel
El reporte de la jefatura directa acerca del El reporte de la jefatura directa acerca
reparos respecto del desempeño. Por ej. sobresaliente en el cumplimiento de
desempeño, si bien es positivo, refiere algunas del desempeño, es fundamentalmente
calidad técnica de nivel inferior al esperado, los objetivos del cargo Los productos
Apreciación del desempeño debilidades importantes y mejorables a través positivo. Se aprecia cumplimiento de los 30%
generación de problemas de clima, disposición que entrega cumplen siempre con
de un adecuado monitoreo y buena disposición objetivos del cargo y habilidades
negativa hacia el trabajo, persistente desacato altos grados de confiabilidad y
del colaborador personales adecuadas para ejercerlo
a instrucciones y procedimientos exactitud aporta constantes mejoras
a los productos y servicios que
ejecuta
Manejo básico de herramientas Manejo intermedio de herramientas Manejo intermedio de

Manejo de Herramientas Office y Manejo Intermedio de herramientas
computacionales no computacionales computacionales estadísticas ( a lo herramientas computacionales 15%
computacionales específicas computacionales estadísticas (al menos una)
estadísticas (a lo menos una) menos dos) estadísticas ( tres o más)
inglés intermedio ( al menos en lectura

Inglés eñemental ( lectura no autonomía, y audición puede leer con uso mínimo inglés avanzado en lectura y
inglés básico. 5%
requiere traductor para audición técnica) de diccionario, puede entender audición.
conferencias sin traductor)

Diseño del Cargo
Criterio 0
Profesional/ encargado
1 2 3 Ponderación
Educación Formal (en área relevante para cargo, Estudios universitarios titulados, con Estudios universitarios, titulados con
Estudios universitarios en curso o egresado Estudios universitarios titulados 20%
en lo técnico y/ o en gestión) diplomados u otra especialización magister o doctorados
Experiencia laboral- general 1 año 11 meses 2 a 3 años 3,1 años a 4 años más de 4 años 10%
Experiencia laboral específica. En su

1 ño 11 meses 2 a 3 años 3,3 años a 4 años más de 4 años 20%
especialidad

positivo. Se aprecia nivel
El reporte de la jefatura directa contiene
El reporte de la jefatura directa acerca del El reporte de la jefatura directa acerca sobresaliente en el cumplimiento de
reparos respecto del desempeño. Por ej.
desempeño, si bien es positivo, refiere algunas del desempeño, es fundamentalmente los objetivos del cargo Facilita y
calidad técnica de nivel inferior al esperado,
Apreciación del desempeño debilidades importantes y mejorables a través positivo. Se aprecia cumplimiento de los aporta en lamejora continua de los 25%
generación de problemas de clima, disposición
de un adecuado monitoreo y buena disposición objetivos del cargo y habilidades procesos Mantiene buena disposición
negativa hacia el trabajo, persistente desacato
del colaborador personales adecuadas para ejercerlo para el aprendizaje y el
a instrucciones y procedimientos
trabajo.Flexibilidad par atender
multiplicidad de tareas de manera
eficiente
Nivel elemental de herramientas Manejo Intermedio de herramientas Manejo intermedio de herramientas Manejo avanzado de herramientas
Manejo de Herramientas Office 5%
computacionales computacionales (excel,word y power point) computacionales computacionales
Inglés elemental inglés básico. Inglés intermedio Ingles avanzado 5%

Participa en areas o proyectos de baja Participa en areas o proyectos de mediana Participa en areas o proyectos de alta Participa en areas o proyectos de
Administración de Recursos financieros y complejidad y podria coordinar equipos de complejidad y podria coordinar equipos de complejidad y coordina equipos de gran complejidad y coordina equipos
15%
humanos trabajo pequeños definidos según la gerencia trabajo pequeños o medianos definidos según trabajo pequeños o medianos definidos de trabajo medianos definidos según
en la cual colabora. la gerencia en la cual colabora. según la gerencia en la cual colabora. la gerencia en la cual colabora.
Diseño del Cargo Jefaturas y coordinaciones
Educación Formal (en área relevante para cargo, en lo técnico y/ o en Estudios universitarios titulados, con diplomados u otra Estudios universitarios, titulados con magister o
Estudios universitarios en curso o egresado Estudios universitarios titulados 20%
gestión) especialización doctorados
Experiencia laboral- específica - área técnica 1 año 11 meses 2 a 4 años 4,1 a 6 años más de 6 años 10%
Experiencia laboral específica. Jefatura 1 ño 11 meses 2 a 4 años 4,1 a 6 años más de 6 años 15%
El reporte de la jefatura directa acerca del desempeño,

El reporte de la jefatura directa acerca del desempeño, es es muy positivo. Se aprecia nivel sobresaliente en el
fundamentalmente positivo. Se aprecia cumplimiento de los cumplimiento de los objetivos del cargo y habilidades
El reporte de la jefatura directa contiene reparos respecto del
El reporte de la jefatura directa acerca del desempeño, si bien es objetivos del cargo y habilidades personales adecuadas para personales y técnicas experimentales Propone nuevas
desempeño del colaborador, Presenta dificultades para trabajar en
Apreciación del desempeño positivo, refiere algunas debilidades importantes suceptibles de ejercerlo. Demuestra permanente compromiso institucional, formas de trabajo, transfiere conocimiento técnico a sus 20%
equipo, calidad técnica del nivel inferior al esperado falta acertividad
mejorar a través de un adecuado monitoreo. espiritú colaborativo, propicia buen clima laboral, genera equipos demuestra alta capacidad para enfrentar
para tomar decisiones en situaciones emergentes
aprendizaje que incorpora como mejora continua de exitosamente soluciones críticas posee habilidades
procesos en los que está a cargo. potenciales de asumir mayores responsabilidades en el
área centro
Ejecuta proyectos de gran complejidad y presupuestos

Ejecuta proyectos de baja complejidad y presupuestos de minimo Ejecuta proyectos de baja complejidad y presupuestos de minimo Ejecuta proyectos de baja complejidad y presupuestos de
Administración de recursos financieros de importante impacto económico para las metas de la 15%
impacto económico para las metas de la gerencia impacto económico para las metas de la gerencia minimo impacto económico para las metas de la gerencia
gerencia
Lidera equipos internos o externos de pequeño tamaño Lidera equipos internos o externos de pequeño tanaño Lidera equipos internos y externos de mediano tamaño Lidera equipos internos y externos de gran tamaño 15%
Administración de recursos humanos
inglés intermedio (al menos en lectura y audición: puede leer

inglés elemental (lectura no autónoma, requiere traductor para
inglés básico o manejo básico de herramientas computacionales no con uso mínimo de diccionario, puede entender conferencia inglés avanzado y manejo avanzado de herramientas
Otros audición técnica) o manejo básico de herramientas computacionales 5%
estadísticas (ej. excel, project, etc.) sin traductor) o manejo avanzado de herramientas computacionales no estadísticas (ej. excel, project, etc.)
no estadísticas (ej. excel, project, etc.)
computacionales no estadísticas (ej. excel, project, etc.)
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO INTERNO
1
3
2 RECLUTAMIENTO EXTERNO
Proceso de identificar e
interesar a candidatos
capacitados para un puesto
OBJETIVOS
•Atraer •Comunicar
RECLUTAMIENTO
Cuando es requerida la incorporación de nuevos
elementos a la empresa para desempeñar tareas
específicas se lleva a cabo el proceso denominado
reclutamiento y selección de personal durante el
cual la empresa localiza y busca atraer candidatos
que cumplan con un perfil definido de acuerdo al
puesto que desempeñarán, tanto para nuevas
posiciones laborales como para vacantes ya
existentes.
RECLUTAMIENTO
Es hacer de personas
extrañas a la empresa
candidatos a ocupar un
puesto en ella
Son candidatos o Decisiones de promociones
empleados que trabajan transferencias laterales
dentro la organización actividades más complejas
y motivadoras
Significa cubrir las vacantes

mediante la promoción
o transferencia de sus
empleados.
El reclutamiento interno es una alternativa que se
lleva a cabo cuando la organización busca llenar la
posición vacante tomando como candidatos a
personas que ya laboran para la misma, haciendo
una reubicación del talento, otorgando un ascenso
o algún movimiento horizontal, es decir transferir al
empleado de un puesto a otro en el mismo rango o
jerarquía pero con distintas actividades o en un
área distinta de la empresa. Incluso puede ocurrir
que sea un movimiento de una ciudad a otra.
Las empresas realizan procesos de reclutamiento interno que les
permitan encontrar el talento más adecuado dentro de sus propias
estructuras orgánicas. Es imprescindible, para garantizar el buen
clima laboral y es una forma de estimular el desarrollo del
personal, su progreso y futuro de la empresa, reclutar a personas
capaces de incrementar el valor de la misma por medio de buen
trabajo. El reclutamiento interno suele tratarse, por muchos
motivos, de la primera opción entre las empresas al iniciar un
proceso de reclutamiento. Se recurre a ella como fuente de
inspiración para los miembros de la organización, sacar provecho
del grupo de empleados que de manera eficiente proporcionan
sus servicios a diario aumenta la ilusión y motivación en la
empresa, dado que deja abierta la posibilidad a que todos los
empleados puedan ascender con el tiempo. Es parte de la filosofía
de crear un programa con el cual se apoye el desarrollo personal
de cada trabajador
Los procesos de reclutamiento interno de la empresa tienen
algunas ventajas por la oportunidad de mantener y desarrollar
el talento interno antes de que otros lo descubran. Nunca se
sabe en su totalidad si hay algún trabajador con grandes
posibilidades para crecer si no se le proporciona una
oportunidad o se le realiza un seguimiento exhaustivo. Es
posible que, de no contar con él en caso de requerir
empleados para nuevos puestos más elevados, este talento
oculto quede relegado y nunca entenderíamos su verdadero
valor. O, como mencionábamos, que sean otras empresas las
que de una forma u otra lo descubran y capten a este
personal a través de mejores ofertas de trabajo y
posibilidades de crecimiento.
VENTAJAS DESVENTAJAS
conflictos de
intereses y
favoritismos
Desarrolla
conocimientos
Evitan la
renovación
de ideas
innovadoras
Es económico
BENEFICIOS DEL RECLUTAMIENTO
INTERNO
La contratación de personal de manera interna tiene ventajas
o beneficios inherentes al proceso al tomar en cuenta que los
candidatos ya conocen a la empresa y ésta ya conoce el
desempeño de los colaboradores propuestos para la vacante.
A continuación te compartimos 5 beneficios que consideramos

que puedes aprovechar al momento de optar por atraer
talento que ya se encuentra trabajando para la organización.
INTERNO
Ahorro de costos y tiempos de reclutamiento como son las
publicaciones en bolsas de trabajo, redes sociales, anuncios
en medios masivos, contratación de empresas de outsourcing
para reclutamiento, así como en la aplicación de pruebas de
evaluación, etc.
El tiempo de adaptación del colaborador es menor que en

el caso de una persona externa ya que conoce los procesos,
productos/servicios de la empresa y al personal de la misma,
por lo tanto solamente debe de adaptarse al nuevo puesto de
trabajo y las condiciones. Así mismo se reduce el tiempo de
inducción y de onboarding ya que el candidato ya está
familiarizado con las políticas y costumbres de la
organización.
INTERNO
El candidato ya conoce y comparte la cultura
organizacional, de tal manera que no existe ese shock
cultural ya que el empleado ya conoce la misión, visión y
valores de la empresa y es compatible con ella, lo cual
debería ser una de las razones por las que se le contrató
inicialmente.
Se fomenta la motivación en los empleados de mejorar su

desempeño ya que se crea un ambiente competitivo en el
cual los colaboradores vislumbran la posibilidad de
crecimiento dentro de la empresa. De igual manera para la
persona elegida puede tener un efecto de generar
compromiso con la empresa al brindarle la oportunidad de
desarrollarse y avanzar en su carrera, por lo que deberá
esforzarse por un mejor desempeño.
INTERNO
Se retiene al talento clave al aprovechar su
potencial, reconocer su desempeño y brindarles la
oportunidad de tener un rol de más jerarquía en la
empresa. Para esto es importante que se tengan
bien diseñados los planes de sucesión y desarrollo
de los colaboradores para ofrecerles oportunidades
de avanzar en su carrera.
CÓMO SE REALIZA EL
Aunque el proceso podría parecer similar al reclutamiento
externo, existen algunas diferencias importantes al momento
de decidir que la vacante será cubierta por algún miembro de
la organización.
En la mayoría de las empresas los canales de atracción para

los candidatos son anuncios en los carteles de anuncios de la
misma empresa y/o comunicación vía electrónica por medio
de boletines. También puede existir la posibilidad de que si se
tiene identificado a un candidato potencial, el encargado de
recursos humanos se dirija directamente con el jefe del mismo
para comunicarle y éste a su vez se lo haga saber al posible
candidato.
CÓMO SE REALIZA EL
El medio elegido para realizar la publicación depende en muchas
ocasiones del tipo de vacante, el rango jerárquico y/o nivel de
confidencialidad que se requiere. Sin embargo, una práctica que está
siendo más común en las empresas hoy en día es llevar un proceso
transparente, aunque deberá seguir siendo formal, estructurado e igual de
minucioso como un proceso de reclutamiento externo.
Esto por lo general, lleva el siguiente proceso
▪ Publicación de la vacante internamente

▪ Entrevista de recursos humanos y evaluación de pruebas al candidato.
▪ Entrevista de la gerencia o dirección que requiere cubrir la vacante.
▪ Filtro de candidatos aplicables y decisión final.
▪ Selección del candidato y presentación.
CONSIDERACIONES AL
Evita promover o ascender a un colaborador solamente por antigüedad
sin tomar en cuenta si cumple con los requisitos necesarios para el puesto
ya que esto puede dar la impresión de que no es necesario esforzarse y se
podría perder el espíritu de superación y de competencia en el resto del
equipo.
Asegúrate de que la persona cuente con las competencias necesarias

para el nuevo puesto, no solamente los conocimientos ya que si no tiene la
capacidad por ejemplo, de manejar personal su desempeño no será el
adecuado. Esto puede derivar en una renuncia o incluso un despido, lo que
sería un resultado desfavorable tanto para la empresa como para el
colaborador.
CONSIDERACIONES AL
Capacite y entrene de manera planificada a la persona al
momento de elegirla y antes de ocupar el puesto ya que esto será
un aliciente y a la vez generador de confianza en el empleado para
desempeñar sus nuevas funciones. Este plan de desarrollo se
puede incluso llevar a cabo antes de que la persona sea
seleccionado, formaría parte de un plan de carrera y sucesión con
vista a futuro.
En algunas ocasiones puede ocurrir que al ser las mismas
personas las que están desempeñándose en la empresa haya un
sesgo en las ideas, no existan propuestas innovadoras debido a
que ya están familiarizados con los procesos y con las personas en
la organización. Considere si en el área de la vacante es importante
contar con gente nueva que aporte otra visión antes de realizar el
reclutamiento interno.
CONSIDERACIONES AL
El reclutamiento interno es una tarea de la que se ocupa el
departamento de Recursos Humanos. para seleccionar perfiles
para un nuevo puesto entre los empleados de la compañía, es
decir, consiste en reclutar dentro de la empresa. Una de las
necesidades de reclutamiento interno son los programas de
ascenso, pero otra puede ser el cambio de rol de un determinado
profesional, otra puede ser buscar para un nuevo puesto en la
empresa a personas que ya han trabajado en la misma
anteriormente.
Esta técnica para cubrir vacantes desarrolla el afán de superación
de los empleados. Además, genera oportunidades para el
crecimiento personal y representa un ahorro para la empresa. El
uso de las fuentes mencionadas anteriormente permite ahorrar
gastos en el proceso.
MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN PARA EL DISEÑO
DE CARGOS
• CARGO
Definición:
Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con

posición definida en la estructura organizacional, en el
organigrama.
PLANEAMIENTO Integración
ESTRATEGICO
DE LA ORGANIZACIÓN Vertical
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
DE RRHH
PLANIFICACION DISEÑO DE
SELECCIÓN CAPACITACIÓN COMPENSACIONES BAJAS
DE LOS RRHH PUESTOS
INVENTARIO ANALISIS DE PLAN DE EVALUACIÓN DE EVALUACIÓN DE

BÚSQUEDA
DE RRHH PUESTOS CARRERA DESEMPEÑO POTENCIAL
Diseñar un cargo implica establecer cuatro
condiciones fundamentales.
1. Conjunto de tareas y atribuciones (contenido

del cargo)
2. Como deberá cumplir esas atribuciones y
tareas (métodos y procesos de trabajo)
3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo
(responsabilidad), relación con su jefe
4. A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad),
relación con subordinados
CARGOS GRUPO CARGOS GRUPO CARGOS GRUPO CARGOS GRUPO CARGOS GRUPO
OCUPACIONAL OCUPACIONAL OCUPACIONAL OCUPACIONAL JEFES / OCUPACIONAL
AUXILIARES ASISTENTES ANALISTAS SUPERVISORES GERENTES
GERENTE ADMINISTRATIVO
AUXILIAR DE ADUANA ASISTENTE ADMINISTRATIVO ANALISTA DE SISTEMAS COORDINADOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
GERENTE NACIONAL DE
AUXILIAR DE LIMPIEZA RECEPCIONISTA ADMINISTRADOR DE TI DIRECTOR DE COMERCIO EXTERIOR
OPERACIONES
GERENTE DE RCB CUSTOMS &
AUXILIAR DE OPERACIONES ASISTENTE DE OPERACIONES ARQUITECTO DE SOFTWARE DIRECTOR DE SISTEMAS
RCB LOGISTICS
CONDUCTOR DE VEHÍCULO
ASISTENTE DE GERENCIA ANALISTA CONTABLE JEFE DE MARKETING GERENTE DE TALENTO HUMANO
PESADO
ANALISTA DE COMERCIO GERENTE DESARROLLO DE

CONSERJE ASISTENTE DE PRESIDENCIA JEFE DE OPERACIONES GYE
EXTERIOR PROYECTOS
MENSAJERO OPERADOR DE MONITOREO ANALISTA DE MARKETING JEFE DE OPERACIONES UIO GERENTE GENERAL
OPERADOR DE COMERCIO ANALISTA DE TALENTO GERENTE RCB-TRACKER & RCB

MENSAJERO BACK UP SUPERVISOR DE MONITOREO
EXTERIOR HUMANO TRACE
ASISTENTE CONTABLE SOPORTE TECNICO DE SISTEMAS PRESIDENTE EJECUTIVO
COORDINADOR DE CANDADOS
TESORERA SATELITALES
TOTAL CARGOS 7 TOTAL CARGOS 9 TOTAL CARGOS 9 TOTAL CARGOS 7 TOTAL CARGOS 8
TOTAL CARGOS 40
Factores para la Clasificación de cargos por Grupos Ocupacionales
CLASIFICACIÓN DE CARGOS POR GRUPOS OCUPACIONALES
FACTORES NIVELES
MÁXIMA COMPLEJIDAD
ALTA COMPLEJIDAD
1. COMPLEJIDAD DE LAS ACTIVIDADES
COMPLEJIDAD MODERADA
BAJA COMPLEJIDAD
TÍTULO DE CUARTO NIVEL
TÍTULO DE TERCER NIVEL
2. NIVEL DE INSTRUCCIÓN FORMAL
SUPERIOR INCOMPLETO O EN CURSO
BACHILLER
> 4 AÑOS
> 3 AÑOS- 4 AÑOS
3. EXPERIENCIA > 1 AÑO- 2 AÑOS

> 6 MESES- 1 AÑO
0 - 6 MESES
CONSECUENCIAS MUY GRAVES

CONSECUENCIAS GRAVES
4. INCIDENCIA SOBRE RESULTADOS
CONSECUENCIAS CONSIDERABLES
CONSECUENCIAS MENORES
Clasificación de factores por Grupos Ocupacionales
FACTORES
RUPOS OCUPACIONALES
COMPLEJIDAD DE LAS NIVEL DE INSTRUCCIÓN INCIDENCIA SOBRE LOS
EXPERIENCIA
ACTIVIDADES FORMAL RESULTADOS
AUXILIARES BAJA COMPLEJIDAD BACHILLER 0 - 6 MESES CONSECUENCIAS MENORES
SUPERIOR INCOMPLETO O CONSECUENCIAS

ASISTENTES COMPLEJIDAD MODERADA 6 MESES - 1 AÑO
EN CURSO CONSIDERABLES
ANALISTAS ALTA COMPLEJIDAD TÍTULO DE TERCER NIVEL > 1 AÑO – 2 AÑOS CONSECUENCIAS GRAVES
CONSECUENCIAS MUY
JEFES Y SUPERVISORES MÁXIMA COMPLEJIDAD TÍTULO DE CUARTO NIVEL > 3 AÑO – 4 AÑOS
GRAVES
CONSECUENCIAS MUY
GERENTES MÁXIMA COMPLEJIDAD TÍTULO DE CUARTO NIVEL > 4 AÑOS
GRAVES
AMPLIACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Significa reorganización y ampliación del cargo para proporcionar
adecuación al ocupante, aumentar la satisfacción intrínseca a través de
la variedad, la autonomía, el significado de las tareas, la identidad con
las tareas y la retroalimentación.
• Se adecúa el cargo al crecimiento profesional del ocupante.
• Se aumentan gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los
desafíos de las tareas del cargo para ajustarlos a las características del
ocupante
Horizontal Vertical
AMPLIACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Significa reorganización y ampliación del cargo para proporcionar adecuación al
ocupante, aumentar la satisfacción intrínseca a través de la variedad, la
autonomía, el significado de las tareas, la identidad con las tareas y la
retroalimentación.
• Se adecúa el cargo al crecimiento profesional del ocupante.
• Se aumentan gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos
de las tareas del cargo para ajustarlos a las características del ocupante
Enriquecimiento
vertical
Enriquecimiento Enriquecimiento
Cargo
Horizontal Horizontal Cargo
Horizontal Vertical
Su relación con:
Capacitación Búsqueda
Plan de carrera Selección
Puesto
Evaluación de Estructura de
potencial compensaciones
Evaluación de
desempeño
Análisis del puesto de trabajo
-Es un proceso
-Se vale de técnicas y métodos
-Su fin es la descripción y las especificaciones
-Consideraciones del puesto actual

Análisis del puesto de trabajo
Levantar información de:

• Actividades
• Tareas
• Condiciones
• Conocimientos
• Habilidades
• Aptitudes
Métodos
• Observación directa y registro

• Entrevista con el titular
• Reuniones con expertos
• Proceso
• Cuestionarios (estructurados y no estructurados)
DESCRIPCIÓN
DEL
PUESTO
ANÁLISIS
DEL
PUESTO
ESPECIFICACIÓN
DEL
PUESTO
Descripción
Qué se hace? De quién depende?
Cómo se hace? Quienes dependen?
Por qué se hace? Con quién se comunica?
Dónde se hace?
Descripción
• Denominación • Entorno
• Localización • Condiciones (horario,
• Objetivo o misión del riesgos)
puesto • Nombre del titular
• Jerarquía • Nombre del analista
• Funciones • Código del puesto
• Responsabilidades • Fecha última actualización
• Atribuciones • Resumen
• Comunicaciones
Descripción
Redacción:
• Comienzo de la frase con verbo en infinitivo
• En presente
• Información necesaria, clara y precisa
• Una frase para cada función o tarea
• Sin juicios personales
Especificaciones
Conocimientos
Habilidades Capacidades Observables

Aptitudes
Experiencia
Métodos
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente
como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran
estudios de movimientos, de tiempos y métodos.
El análisis del puesto de trabajo se efectúa observando al ocupante del puesto de

trabajo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras
el analista de puestos de trabajo anota los datos clave de su observación en la hoja de
análisis de puestos de trabajo. Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que
comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.
Algunos puestos de trabajo rutinarios permiten la observación directa, pues el

volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la
observación. Dado que no en todos los casos la observación responde todas las
preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevista y
análisis con el ocupante del puesto de trabajo o con el supervisor.
Métodos
Características:
El analista de puestos de trabajo recolecta los datos acerca de un puesto de trabajo
mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante de éste.
La participación del analista de puestos de trabajo en la recolección de la información
es activa; la del ocupante es pasiva.
Ventajas:
-Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de puestos de trabajo) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de
quien ejecuta el trabajo.
-No requiere que el ocupante del puesto de trabajo deje de realizar sus labores.
-Método ideal para aplicarlo en puestos de trabajo sencillos y repetitivos.
-Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis
de puestos de trabajo (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).
Métodos
Desventajas:
-Costo elevado porque el analista de puestos de trabajo requiere invertir bastante

tiempo para que el método sea completo.
-La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto de
trabajo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
-No se recomienda aplicarlo en puestos de trabajo que no sean sencillos ni repetitivos.
-Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el
análisis sea más completo y preciso.
Métodos
Método del cuestionario
Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario

de análisis de puestos de trabajo y registre todas las indicaciones posibles
acerca del puesto de trabajo, su contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos de trabajo semejantes, de

naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un
cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos puestos de
trabajo. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener
respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo
al menos un ocupante del puesto de trabajo y su superior para establecer la
pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades
de las preguntas.
Métodos
Características:
La recolección de datos sobre un puesto de trabajo se efectúa mediante un

cuestionario de análisis del puesto de trabajo, que llena el ocupante o su
superior.
La participación del analista de puestos de trabajo en la recolección de datos
es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el
cuestionario).
Métodos
Ventajas:
Los ocupantes del puesto de trabajo y sus jefes directos pueden llenar el
cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una
visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que
participan varias instancias jerárquicas.
Este método es el más económico para el análisis de puestos de trabajo.
También es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser
distribuido a todos los ocupantes de puestos de trabajo y devuelto con
relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los
demás métodos de análisis de puestos de trabajo.
Es el método ideal para analizar puestos de trabajo de alto nivel, sin afectar el
tiempo ni las actividades de los ejecutivos.
Métodos
Desventajas:
-No se recomienda, su aplicación en puestos de trabajo de bajo nivel, en los

cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por
escrito.
-Exige que se planee y se elabore con cuidado.
-Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas.
Métodos
Método de la entrevista
El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos de trabajo es la

entrevista que el analista hace al ocupante del puesto de trabajo.
Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los

aspectos del puesto de trabajo, la naturaleza y la secuencia de las diversas
tareas que comprende el puesto de trabajo, y de los porqués y los cuándo.
Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el

puesto de trabajo, permite intercambiar información obtenida de los
ocupantes de otros puestos de trabajo semejantes, verificar las incoherencias
en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para
asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos.
Métodos
Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo

cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a
empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de
elaborar los planes de análisis de puestos de trabajo prefieren este método
basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y
participación.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados

con el puesto de trabajo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo
y verbal con el ocupante o con su jefe directo.
Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Métodos
Características:
La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista
con el ocupante del puesto de trabajo, en la que se hacen preguntas y se dan
respuestas verbales.
La participación del analista y del ocupante del puesto de trabajo es activa.
Ventajas:
-Los datos relativos a un puesto de trabajo se obtienen de quienes lo conocen
mejor.
-Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
-Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento
en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
-No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de
puesto de trabajo.
Métodos
Desventajas:
-Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de

modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
-Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
-Se pierde demasiado tiempo, si el analista de puestos de trabajo no se
prepara bien para realizarla.
-Costo operativo elevado: exige analistas expertos y paralizar el trabajo del
ocupante del puesto de trabajo.
Métodos
Métodos mixtos
Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas

características, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y
obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar
métodos mixtos, combinaciones elegidas de dos o más métodos de análisis.
La elección de estas combinaciones dependerá de las particularidades de

cada empresa, como objetivos del análisis y descripción de puestos de
trabajo, personal disponible para esta tarea, etc.
Métodos
Métodos mixtos
Los más utilizados son:
-Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto de trabajo.

Primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una
entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
-Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
-Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
-Observación directa con el ocupante del puesto de trabajo y entrevista con
el superior.
-Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del puesto de
trabajo.
-Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, del
puesto de trabajo, etc.
Métodos
Métodos mixtos
Los más utilizados son:
-Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto de trabajo.

Primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una
entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
-Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
-Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
-Observación directa con el ocupante del puesto de trabajo y entrevista con
el superior.
-Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del puesto de
trabajo.
-Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, del
puesto de trabajo, etc.
FORMULARIO
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
N° OD-1
FECHA DE REALIZACIÓN 23/02/20
NOMBRE DEL PUESTO MENSAJERO
AREA DE TRABAJO GERENCIA
LUGAR DE TRABAJO MATRIZ
REMUNERACIÓN ESTIMADA 420
HORARIO Y DIAS ROTATIVO DE 8:00 HS.

HORARIO DEL SECTOR: 8.00 A 17:00 HS.
1.- POSICIÓN EN LA ESTRUCTURA: Se indica: a) A quién reporta; b) Cantidad y Función de los Subordinados; c) Cantidad y Función
de los Pares.
REPORTA A JEFE DE ADMINISTRACIÓN
PARES MENSAJEROS
2.- VINCULOS: Relaciones más frecuentes y su finalidad.
INFORMAR COLABORAR COORDINAR CONTROLAR
SUPERIORES Alta Alta Alta Ninguna
COLEGAS Alta Alta Alta Media

PROVEEDORES- Alta Alta Alta Alta
CLIENTES
CLIENTES Alta Alta Alta Alta
INTERNOS
3.- ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TABAJO:

Se describen características más salientes de:
JEFE INMEDIATO COLEGAS PROVEEDORES- CLIENTES INTERNOS

CLIENTES
Activa Resolutivos Heterógeneos Demandantes

Resolutiva Ordenados Exigentes
Comunicativa
Empática
4.- RESPONSABILIDAD PRINCIPAL: Objetivo básico del
puesto.
AREA DE RESULTADOS SITUACIONES CRITICAS PARA LOGRAR RESULTADOS
(TAREAS, ACCIONES)
RECEPCIÓN DE LOS PROCESOS REALIZADOS EN EL
CENTRO DE CÓMPUTOS (DIARIOS, ESPECIALES,
MENSUALES, FACTURACIONES)
OPTIMA DISTRIBUCIÓN DE LOS LISTADOS CONTROL
A CLIENTES INTERNOS CORTE
DISTRIBUCIÓN A SECTORES INTERNOS
RECEPCIÓN DE LOS SOBRES DE LOS SECTORES
DISTRIBUCIÓN DE LOS SOBRES EN LAS BOLSAS DE LAS

OPTIMA DISTRIBUCIÓN DE LAS BOLSAS ENTIDADES
ENTIDADES ADHERIDAS CONTROL Y CIERRE DE LAS BOLSAS

CONTROL DE RETIRO DE LAS BOLSAS POR PARTE DE LOS
PROVEEDORES
BÚSQUEDA DE CUPONES QUE SE ENCUENTRAN EN EL

ARCHIVO
OTRAS TAREAS
MANTENIMIENTO DEL ARCHIVO INTERNO
MANTENIMIENTO DEL ARCHIVO EXTERNO

FORMULARIO REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR EL POSTULANTE
N° SCR -2
NOMBRE DEL MENSAJERO

PUESTO
AREA DE TRABAJO GERENCIA
EMPRESA
XYZ
1.- REQUISITOS OBJETIVOS
EDAD 25-40 Años
SEXO Masculino
RESIDENCIA Indistinto
ESTADO CIVIL Indistinto
PRETENSIONES Conforme al puesto y a la estructura salarial
PRESENCIA Muy buena
ESTADO FISICO Muy bueno y excluyente, en función de ciertas tareas de fuerza que debe
realizar
OTRAS ACTIVIDADES Indistinto
OTROS TRABAJOS No.
2.- EDUCACIÓN FORMAL
ESTUDIOS SECUNDARIOS Completos
3.- EDUCACIÓN INFORMAL
ASPECTOS TÉCNICOS Y PROFESIONALES GRADO DE CONOCIMIENTO

PREFERENTES MUY ALTO MEDIO BAJO
ALTO
Utilitarios PC XX
4.- EXPERIENCIA
EXPERIENCIA No se requiere experiencia específica

FORMU COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL PUESTO
LARIO
N° SCR
-3
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS (NIVEL IDEAL: 4) NIVEL REAL
1 2 3 4
1 ATENCIÓN AL DETALLE
Capacidad de sostener la atención en la tarea que realiza, atento a los datos que administra X
2 COORDINACIÓN Y CONTROL: X
Capacidad de ordenar la información que recibe y monitorear la distribución correcta de la misma
3 TRABAJO EN EQUIPO:
Promover el trabajo en equipo en función de la consecución de una meta común X
4 LIDERAZGO: X
Capacidad de coordinar la acción del equipo en la dirección definida, según los objetivos planteados
5 COMUNICACIÓN ORAL:
Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva X
FORMU
LARIO DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
N°
RC-1
FECHA DE REALIZACIÓN 13/02/20
NOMBRE DEL PUESTO SECRETARIA

AREA DE TRABAJO PRESIDENCIA – GERENCIA GENERAL - GERENCIA DE AREA
LUGAR DE TRABAJO MATRIZ
REMUNERACIÓN ESTIMADA $ 600
HORARIO Y DIAS LUNES A VIERNES – AMPLIA DISPONIBILIDAD
1.- POSICIÓN EN LA ESTRUCTURA: Se indica: a) A quién reporta; b) Cantidad y Función de los

Subordinados; c) Cantidad y Función de los Pares.
REPORTA A Presidencia - Gerente General - Gerentes de Area
PARES Posee
SUBORDINADOS No posee
2.- VINCULOS: Relaciones más frecuentes y su finalidad.

COMUNICAR COLABORAR NEGOCIAR CONVENCER
SUPERIORES
x
COMPAÑEROS
x x
CLIENTES
x
3.- ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TABAJO:
Se describen características más salientes de:
JEFE INMEDIATO COMPAÑEROS CLIENTES
Exigente Heterogéneos Exigentes

Heterogéneos
4.- RESPONSABILIDAD PRINCIPAL: Objetivo básico del puesto.

AREA DE RESULTADOS SITUACIONES CRITICAS PARA LOGRAR
RESULTADOS (TAREAS, ACCIONES)
Elaborar informes
Elaborar dtos
FORMULARIO REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR EL
N° RC -2 POSTULANTE
NOMBRE DEL SECRETARIA
PUESTO
AREA DE TRABAJO PRESIDENCIA – GERENCIA GENERAL – GERENCIA DE AREA
EMPRESA
1.- REQUISITOS OBJETIVOS
EDAD 25-35 años

SEXO Femenino
ESTADO CIVIL Indistinto. Si es casada debe tener hijos mayores (14 años o más), o sin hijos
DOMICILIO Preferentemente norte de Quito
PRETENSIONES
PRESENCIA Muy buena

ESTADO FISICO Físico armonioso
OTRAS ACTIVIDADES
OTROS TRABAJOS
2.- EDUCACIÓN FORMAL
ESTUDIOS SECUNDARIOS Completos
ESTUDIOS Concluidos
TERCIARIOS/UNIVERSITARIOS
CURSOS COMPLEMENTARIOS Conocimiento de Excel
3.- EDUCACIÓN INFORMAL
ASPECTOS TÉCNICOS Y PROFESIONALES GRADO DE CONOCIMIENTO

IMPRESCINDIBLES MUY ALTO MEDIO BAJO
ALTO
Utilitarios Pc (Word, Excel, Power Point X
Outlook – Internet X
4.- EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS

EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
FORMULARIO COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL PUESTO
N° RC -3
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS (NIVEL IDEAL: 4) NIVEL REAL
1 2 3 4
1 INTEGRIDAD:
Estar dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difíciles. Las acciones deben ser consistentes
con lo que dice
x
2 TOLERANCIA AL STRESS:
Lograr actuar bajo presión. Hacer frente al desacuerdo, la oposición y la adversidad. x
3 TRABAJO EN EQUIPO:
Participar activamente en la consecución de una meta común, incluso cuando la colaboración no implique la
satisfacción de un interés propio.
x
4 MODALIDADES DE CONTACTO: (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal,
persuasión, comunicación oral, impacto)
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara. Alienta a
x
otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás.
5 APRENDIZAJE:
Asimilar nueva información y aplicarla eficazmente. x
6 DINAMISMO – ENERGÍA:
Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas y
x
hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado.
7 RELACIONES PÚBLICAS:
Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es
necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado, clientes,
x
accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (locales, estatales y
provinciales), legisladores, grupos de interés, proveedores y la comunidad toda.
8 INICIATIVA:
Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades o mejorar resultados sin necesidad
de un requerimiento externo que lo impulse.
x
9 CONFIABILIDAD
Es la capacidad de generar confianza entre sus pares y superiores para el cumplimiento de su
función
x
10 CONFIDENCIALIDAD
Es la capacidad de manejar información sensible x
QUIÉN ES RESPONSABLE DE LA
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO
funciones y responsabilidades
• "La dirección del talento humano es una

serie de decisiones acerca de la relación de
los empleados que influye en la eficacia de
éstos y de la organización“
• Personas que se contrate, la capacitación,
los beneficios que se les proporcione, la
evaluación de sus funciones y su seguridad.
Desde los años 90 surge el proceso de administración

del talento humano y es asumido por las empresas que
consideran que las habilidades de sus empleados es lo
que impulsa el éxito de su negocio, se han mejorado
los procesos y subsistemas de talento humano como el
reclutamiento y la selección, la capacitación, el
bienestar, riesgos laborales, y la evaluación del
desempeño laboral y muchos más que requiere el
trabajador de planta, para lograr el objetivo principal de
la organización.
Las condiciones económicas actuales, hacen que las

empresas se preocupen por la necesidad de reducir
sus costos, este momento en el cual el mundo se
encuentra en una situación crítica debe ser el ambiente
ideal para optimizar el rendimiento de cada uno de los
empleados, pero la realidad es que son muy pocas las
empresas que se encuentran hasta ahora en proceso
de desarrollo de un sistema de gestión del talento
humano, solo un 5% de las empresas dicen tener una
estrategia de gestión del talento humano, por lo que la
administración del talento humano podría decirse que
está en proceso de ejecución en muy pocas
organizaciones.
Quién es responsable de la
administración del talento humano
El director de recursos humanos es el

responsable de la administración del talento
humano dentro de una organización, además de
actuar como un mediador entre los empleados y
sus superiores. En general, su función, y la del
departamento, es llevar un control sobre el
personal. Pero, ¿cuál es el perfil del director de
recursos humanos?
5
Quién es responsable de la
administración del talento humano
El cargo en sí tiene varias funciones que deberá

desempeñar, pero para llevarlas a cabo, el
Director de Recursos Humanos tendrá que
saber desarrollar una serie de habilidades y
competencias que le permita calificarle como
competente para el puesto, tendrá que
demostrar que es especialista en la gestión de
personas y de asuntos vinculados con las
relaciones laborales. Estos son los principales
rasgos y características del director de RRHH
6
Cuáles son las funciones y
responsabilidades del responsable del
talento humano
1.Confiabilidad
Una de las funciones principales es la de abogar

por los empleados a la vez que lo hace por la
empresa. Su deber es fortalecer la relación
entre ambos como partner estratégico y para
poder hacerlo, tiene que transmitir confianza a
todos los implicados.
7
talento humano
2.Adaptabilidad
El Director de Recursos Humanos requiere

flexibilidad, no únicamente ante los cambios que
puedan tener lugar dentro de la empresa, sino
también sabiendo interpretar las percepciones, que
pueden variar según departamentos o cargos para
poder así optimizar el entendimiento entre todas
partes.
8
Cuáles son las funciones y responsabilidades
del responsable del talento humano
3.Generar Valor
La comunicación interpersonal se refleja directamente

en la empresa. El director de RRHH acaba siendo la
cara interna de la empresa.
De esta manera, su capacidad de trabajar con los

diferentes equipos, sus dones de comunicar y su
capacidad de transmitir los valores corporativos deberán
contribuir a encaminar a todos hacia la consecución de
un mismo objetivo, aportando así valor a la empresa.
9
talento humano
4.Liderazgo
Evidentemente todo lo que se asocia a un buen

líder es imprescindible para poder rendir en los
temas de gestión de recursos humanos. Saber
organizar, persuadir y crear equipo es vital para que
todo lo demás que esté en sus manos pueda fluir.
Las cualidades de liderazgo son las que permitirá
que lleve a cabo las responsabilidades, desde la
incorporación de nuevos trabajadores, su formación,
su relación general con la empresa y su evaluación
10
Funciones del departamento de talento
humano
Las funciones específicas del departamento pueden

variar según la empresa y el cargo específico de
cada puesto, sin embargo, en términos generales,
las funciones de recursos humanos suelen
desarrollarse alrededor de los siguientes puntos.
Organización y planificación atribuible a nivel

general de la empresa y especifico de los puestos.
Analizar la situación y preparar una estrategia a
seguir para afrontar obstáculos.
11
humano
▪ Administrar el personal y los trámites como contratos,

nóminas y otros
▪ Reclutamiento y Selección de personal conociendo los
procesos de la empresa y cuáles son sus carencias de
personal y qué perfil se necesita para encajar en cada puesto
de trabajo.
▪ Formación del personal para adaptarse al puesto de trabajo y
para lograr su desarrollo.
▪ Evaluación y satisfacción del entorno de trabajo teniendo en
cuenta el ambiente y el estado de cada trabajador que forme
parte de la empresa.
▪ Prevención de riesgos laborales a nivel de salud y bienestar
de los trabajadores.
12
Funciones de RRHH
Desarrollo
profesional
Evaluación
Formación del
desempeño
Funciones
de RRHH
Compensaci
Selección ón
13
humano
1.- Organización y planificación del personal:

consiste en planificar las plantillas de acuerdo
con la organización de la empresa, diseñar los
puestos de trabajo oportunos, definir funciones y
responsabilidades, prever las necesidades de
personal a medio y largo plazo, analizar los
sistemas retributivos y de promoción interna,
entre otras tareas.
14
humano
2.- Reclutamiento: Es el conjunto de

procedimientos encaminados a atraer candidatos
competentes para un puesto de trabajo a la
empresa. Estas técnicas de reclutamiento
pueden ser internas, si consisten en captar
candidaturas de personas que forman parte de la
nómina de la empresa, o externas, si los
candidatos son personas ajenas a la
organización.
15
humano
3.- Selección: esta función es muy importante,

ya que uno de los factores determinantes del
éxito de una actividad empresarial es la correcta
elección de las personas que van a trabajar en la
empresa. Se debe realizar un análisis completo
de todo lo que el candidato aporta al puesto de
trabajo y para ello este ha de pasar por una serie
de pruebas de selección..
16
humano
4.- Planes de carrera y promoción

profesional: el desarrollo del personal puede
implementarse a través de planes de carrera;
programas en los cuáles las personas pueden
adquirir la experiencia necesaria para luego
estar en condiciones de progresar en la
estructura de la organización.
17
humano
5.- Formación: la formación de los trabajadores

permite al personal de la empresa adaptarse a
los cambios que se producen en la sociedad, así
como a los avances tecnológicos. Además de la
adaptabilidad a los cambios, la empresa debe
facilitar formación para la tarea específica que se
ha de realizar dentro de la misma en función de
sus objetivos y planes.
18
humano
6.- Evaluación del desempeño y control del

personal: desde recursos humanos han de
controlarse aspectos como el absentismo, las
horas extraordinarias, los movimientos de
plantilla, la pirámide edad o las relaciones
laborales, además de corregir los desajustes
entre las competencias del trabajador y las
exigidas por el puesto.
19
humano
7.- Clima y satisfacción laboral: es necesario

detectar el nivel de satisfacción del trabajador
dentro de la organización y los motivos de
descontento, con la intención de aplicar medidas
correctoras. Uno de los factores que mayor y
mejor incidencia tienen en la consecución de un
buen clima laboral es la conciliación de la vida
laboral y familiar.
20
humano
8.- Administración del personal: consiste en

gestionar todos los trámites jurídico-
administrativos que comporta el personal de la
empresa, englobados en ámbitos como la
selección y formalización de contratos,
tramitación de nóminas y seguros sociales y
control de los derechos y deberes del trabajador.
21
humano
9.- Relaciones laborales: se trata de promover

la comunicación entre la empresa y sus
empleados, utilizando a los interlocutores de
estos, que son los representantes sindicales
(comités de empresa, delegados de personal o
enlaces sindicales). Estos representantes deben
ocuparse de las condiciones colectivas del
trabajo, como la negociación de convenios
colectivos o los conflictos que se puedan originar
en la empresa y sus vías de solución.
22
humano
10.- Prevención de riesgos laborales: el

estudio de las condiciones de trabajo y de los
riesgos laborales asociados preceden a la
implementación de medidas de prevención y de
protección, a fin de preservar la salud de las
personas que trabajan en la empresa
23
humano
Consiste en gestionar los trámites de carácter jurídico y administrativo
relacionados con el personal, se integran actividades entre las que
destacan:
▪ Selección y formalización de los contratos que se suscriben con los

trabajadores.
▪ Tramitación de nóminas y seguros sociales.
▪ Control de los derechos y deberes de los trabajadores (permisos,
vacaciones, movilidad, salud laboral, seguridad e higiene en el trabajo,
etc.).
▪ Control de asistencia
▪ Aspectos relativos a la disciplina del personal.
▪ Calificación de méritos.
▪ Mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales entre
empleado y empleador.
24
humano
Tiene por objeto crear, mantener y desarrollar un recurso humano con
habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los
objetivos y metas de la organización.
El desarrollo de los recursos humanos comprende las siguientes

actividades:
▪ Establecer planes de carrera

▪ Evaluar el potencial del personal, gestionar la motivación y controlar el
desempeño de tareas.
▪ Crear planes de formación y realizarlos.
▪ Estudiar el clima laboral
▪ Alcanzar eficiencia y eficacia con los empleados disponibles.
▪ La formación de los trabajadores se realiza de cara a promocionarlos a
puestos de mayor responsabilidad.
25
humano
Función Relaciones Laborales
La función de relaciones laborales está formada por las

actividades que hacen referencia al contacto con los
representantes de los trabajadores (comités de empresa,
delegados de personal y secciones sindicales), así como
a todo lo relativo a las condiciones colectivas del trabajo
(negociación de convenios colectivos, etc.), a los
conflictos colectivos que se pudieran originar y a sus
vías de solución (huelgas, mediación, arbitraje, etcétera).
26
humano
Función Servicios Sociales
Esta función se ocupa de gestionar los servicios y la realización de

actividades enfocadas a proporcionar beneficios al empleado
mediante el establecimiento de medidas voluntarias por parte de la
empresa para la mejora del clima laboral. Dentro de estos servicios
podemos citar:
▪ Almacenes
▪ Residencias
▪ Comedores
▪ Seguros complementarios de jubilación, accidentes y enfermedad
▪ otros
27
humano
Función de retribución
A menudo, la función de retribución suele integrarse en la de

administración de personal, con la que se encuentra íntimamente
ligada, a pesar de tener sustantividad propia.
La finalidad de la función de retribución consiste en establecer las

fórmulas salariales (estructura de la nómina, componentes fijos y
variables, pagos en especie, etc.), la política de incentivos y los
niveles salariales para las distintas categorías. En definitiva, se trata
de diseñar el sistema de retribución y de medir los resultados
obtenidos con el mismo.
28
humano
Función Seguridad e Higiene en el trabajo
Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a

reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del
ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen del
trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o
deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones
y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
29
POLÍTICAS DE RRHH
1
Políticas de Recursos Humanos
Qué son política de recursos humanos
Las políticas de administración del talento humano son una orientación

administrativa para el manejo del talento humano en una organización. ... Y
para los encargados de los procesos de incorporación, permanencia
desarrollo, motivación, retención de empleados y desvinculación de
empleados de una organización. Es decir, son políticas del proceso de
recursos humanos
Dentro de una organización, las políticas serán implementadas con el fin de

que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen los objetivos que
se han trazado. Las organizaciones son diferentes una de otra, por lo cual
sus políticas también. Estas se basarán según la cultura organizacional y
necesidades de cada empresa.
2
Algunos tipos de políticas pueden ser:
1. Determinar dónde reclutar al personal (dentro o fuera de la organización),
cómo y en qué condiciones reclutarlo.
2. Establecer los criterios por los cuales se seleccionará el personal que se
necesite y sus patrones de calidad en cuanto a aptitudes tanto físicas
como intelectuales, así como la experiencia y capacidad de desarrollo,
teniendo en cuenta el total de cargos que existan dentro de la
organización.
3. Definir también los criterios de planeación, distribución y traslado interno
del personal, para definir el plan de carreras de cada individuo lo que le
permitirá tener nuevas posibilidades futuras de crecer dentro de la
empresa.
4. Analizar la calidad del personal, mediante la evaluación del desempeño,
determinando en qué forma se está realizando el trabajo y su real
eficiencia y eficacia.
5. La higiene y seguridad son también factores de suma importancia, ya que
debe propenderse porque existan condiciones físicas y ambientales
favorables para desarrollar cualquier trabajo dentro de la organización
3
Retención Desarrollo
Integración Organización Auditoría
Cómo retener Cómo preparar
Quién Qué harán las Cómo saber lo
a las personas y desarrollar a
trabajará en la personas en la que hacen las
que trabajan las personas
organización organización personas
en la en la
organización organización
-Remuneración
-Programa de
-Prestaciones -Sistema de
-Investigación inducción –
Sociales – -Capacitación información
de mercado Diseño de
Higiene y -Desarrollo -Controles y
-Reclutamiento puestos –
seguridad – organizacional auditoría de
-Selección Evaluación del
Relaciones personal
desempeño
sindicales
4
Políticas de integración de recursos humanos
a. Dónde reclutar ( fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la

organización), en qué condiciones y cómo reclutar ( técnicas o medios de
reclutamiento que prefiere la organización para abordar el mercado de
recursos humanos) los recursos humanos necesarios para la organización.
b. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para

la admisión, en cuanto a aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo, que tengan en cuenta el universo de puestos dentro
de la organización-
c. Cómo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la

organización, con rapidez y eficacia
5
Políticas de organización de recursos humanos
a. Cómo determinar los requisitos básicos del personal ( requisitos

intelectuales, físicos, etc.), para el desempeño de las tareas y obligaciones
del universo de puestos de la organización.
b. Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos

humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera que defina
las alternativas de posibilidades futuras dentro de la organización
c. Criterios de evaluación de la calidad y de las adecuaciones de los recursos

humanos por medio de la evaluación del desempeño
6
Políticas de retención de recursos humanos
a. Criterios de remuneración directa para los participantes, que tengan en

cuenta la valoración del puesto y los salarios en el mercado de trabajo y la
situación de la organización frente a esas dos variables
b. Criterios de remuneración indirecta para los participantes, que considere

los programas de prestaciones sociales más adecuados a las necesidades
existentes en el universo de puestos de la organización y contemple la
posición de la organización frente alas prácticas en el mercado laboral
c. Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada con una moral elevada,
participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado.
d. Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y

seguridad que rodean al desempeño de las tareas y obligaciones del
universo de puestos de la organización
7
e. Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal
Políticas de desarrollo de recursos humanos
a. Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación

constantes de la fuerza de trabajo para el desempeño de sus tareas y
obligaciones dentro de la organización
b. Criterios de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazo,

que tengan en cuenta la continua realización del potencial humano en
posiciones cada vez más elevadas en la organización
c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y

excelencia organizacionales, mediante la modificación de la conducta de los
participantes
8
Políticas de auditoría de recursos humanos
a. Cómo mantener un banco de datos capaz de proporcionar las

informaciones necesarias para el análisis cualitativo y cuantitativo de la
fuerza de trabajo disponible en la organización
b. Criterios para la auditoría permanente de la aplicación y adecuación de las

políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de
la organización
9
-Investigación y análisis del mercado de

Investigación del recursos humanos
mercado de -Donde reclutar (fuentes de reclutamiento)
recurso humano
-Cómo reclutar ( técnicas o medios de

reclutamiento)
Políticas de Reclutamiento -Prioridad del reclutamiento interno sobre el
integración de externo
recursos
-Criterios de selección y estándares de calidad
humanos -Grado de descentralización de las decisiones
Selección acerca de la selección de personas – técnicas de
selección
-Planes y mecanismos ( centralizados y

descentralizados) de socialización de los
Socialización nuevos participantes del ambiente interno de
la organización
10
-Establecimiento de los requisitos básicos (

Análisis y nivel de escolaridad, experiencia, tareas,
descripción de obligaciones, responsabilidades y condiciones
de trabajo para el desempeño exitoso del
puestos puesto
Planeación y -Determinación de la cantidad de recursos

Políticas de ubicación de humanos necesarios y y ubicación de esos
recursos en términos colocación en puestos
organización de recursos humanos dentro de la organización
recursos
-Determinación de la secuencia óptima de carrera,
humanos Plan de vida y con la definición de opciones de las oportunidades
carrera dentro de la organización
-Planes y sistemas para la continua

Evaluación de evaluación de la calidad y adecuación de los
desempeño recursos humanos
11
-Valoración de puestos que busque el

equilibrio salarial interno
Administración de -Investigaciones salariales que busque el
sueldos y salarios equilibrio salarial interno
-Política salarial
Planes de -Planes y sistemas de prestaciones sociales

prestaciones adecuados a la diversidad de necesidades de los
Políticas de integrantes de la organización
retención de sociales
recursos
humanos Higiene y -Criterios para la creación y desarrollo de las
condiciones físicas ambientales de higiene y de
seguridad en el seguridad que rodean a los puestos
trabajo
-Criterios legales y normas de procedimiento
Relaciones para las relaciones con empleados y con
laborales sindicatos
12
-Diagnóstico y programación de la
preparación y renovación constante de los
recursos humanos para el desempeño de los
Capacitación puestos
Políticas de Desarrollo de
-Perfeccionamiento a mediano y largo plazo de
los recursos humanos disponibles, con el fin de
desarrollo de recursos humanos la continua realización del potencial existente en
recursos las posiciones más elevadas de la organización
humanos
Desarrollo -Aplicación de estrategias de cambio planeado con
miras ala salud y excelencia organizacional
organizacional
13
-Registros y controles para el debido análisis

cuantitativo y cualitativo de los recursos
Banco de datos humanos disponibles
Políticas de Sistemas de
-Medios y vías de información adecuados para
las decisiones sobre recursos humanos
auditoria de información
recursos
humanos
Auditoria de -Criterios de evaluación y de adecuación
permanentes de las políticas y de los
recursos humanos procedimientos de recursos humanos
14
CLIMA ORGANIZACIONAL
Ambiente interno existente entre los miembros de

la organización.
Está ligado al grado de motivación de los

empleados e indica de manera específica las
propiedades motivacionales del ambiente
organizacional.
15
DOUGLAS MC GREGOR
TEORÍA X
• La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos

(salarios)
• Los incentivos los controla la organización. El hombre es agente
pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado.
• Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el

interés del individuo.
• Las organizaciones deben planearse para que neutralicen y controlen

los sentimientos y características imprevisibles.
• El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado.
• Los objetivos individuales se oponen a la organización y ello demanda

un control rígido.
16
DOUGLAS MC GREGOR
TEORÍA X
• El hombre no es capaz de autocontrolarse y aplicar la autodisciplina

debido a su irracionalidad intrínseca.
• El hombre es negligente por naturaleza y trabaja lo mínimo posible.
• El hombre carece de ambición, evita las responsabilidades.
• Es egocéntrico frente a las necesidades de la organización.
• Es crédulo, no es muy lúdico y cree en demagogos y charlatanes.

• Presenta seria oposición al cambio.
17
TEORÍA Y
• El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural

como jugar o descansar.
• El hombre común no siente que sea desagradable
trabajar.
• El control externo y el castigo no son el único medio para
lograr resultados.
• El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse.
• Hay que confiar objetivos a las personas.
18
• El hombre no solo asume responsabilidades sino que
las acepta.
• La mayoría de la gente posee gran imaginación e
ingenio para la solución de problemas.
• En el hombre se usa parcialmente su potencial
intelectual.
• El hombre ni es pasivo, ni se opone a los intereses de
la organización.
• El hombre posee motivación básica, capacidad de
desarrollo y es capaz de asumir grandes
responsabilidades.
19
WILLIAM OUCHI
TEORÍA Z-JAPÓN
FA Cultura Organizacional
PRODUCTIVIDAD:
• Es más cuestión de administración de personas que de

tecnología.
• De gestión humana sustentada en filosofía y cultura
organizacional adecuados, que de enfoques tradicionales.
20
Administración de recursos humanos. Abarca una gran cantidad
de campos del conocimiento:
• Aplicación de entrevistas
• Aplicación de pruebas psicológicas
• Tecnología del aprendizaje individual
• Cambio organizacional
• Nutrición y alimentación
• Medicina y salud
• Servicio social
• Plan de carrera
• Diseño de cargos
• Diseño organizacional
• Satisfacción en el trabajo
• Ausentismo
21
• Salarios
• Obligaciones sociales
• Mercado
• Tiempo libre
• Calamidades
• Disciplina
• Actitudes
• Interpretación de leyes laborales
• Eficiencia
• Eficacia
• Equidad
• Estadísticas y registros
• Transporte
• Supervisión
• Auditoría
• Entre otros
22
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
APLICADAS DIRECTA O INDIRECTAMENTE A LAS PERSONAS
1. Aplicadas directamente: Reclutamiento

Entrevista
Selección
Integración
Evaluación del desempeño
Capacitación
Desarrollo del personal
2. Aplicadas indirectamente: Análisis y descripción de cargos

Evaluación y clasificación de cargos
Higiene y seguridad
Planeación de recursos humanos
Bases de datos
Plan de beneficios sociales
Plan de carreras
Administración de salarios
INDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL
A+D X 100
2
IRP
PE
A: ADMITIDOS EN UN PERIODO
D: DESVINCULADOS EN UN PERIODO
PE: PROMEDIO EFECTIVO
Se suman los empleados existentes al principio

y al final del periodo y se divide por dos.
24
FENÓMENOS EXTERNOS CAUSANTES DE
ROTACIÓN DE PERSONAL
✓LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
✓LA DEMANDA
✓SITUACIÓN ECONÓMICA
✓OPORTUNIDADES DE EMPLEO
25
FENÓMENOS INTERNOS
• Política salarial de la empresa
• Política de beneficios sociales
• Supervisión ejercida al personal
• Oportunidades de progreso
• Relaciones humanas existentes
• Ambiente de trabajo (condiciones físicas)
• Moral del personal
• Cultura organizacional de la empresa
• Políticas de reclutamiento y selección
• Criterios y programas de capacitación y entrenamiento
• Disciplina
• Criterios de evaluación del desempeño
• Flexibilidad en el manejo de las políticas de la empresa
26
AUSENTISMO LABORAL
Causas:
• Enfermedad comprobada
• Enfermedad no comprobada
• Razones familiares
• Retardos involuntarios por fuerza mayor
• Faltas voluntarias por motivos personales
• Problemas financieros
• Problemas de transporte
• Baja motivación por trabajar
• Escasa supervisión
• Políticas inadecuadas de la empresa
índice de ausentismo= No. De días hombres perdidos por inasistencia al trabajo

Promedio trabajadores por días de trabajo
IA= Total horas hombre perdidos x 100

Total horas hombre trabajadas
27
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
ING. IVAN BENALCAZAR A.
ORGANIZACIÓN
• La organización tiene diversas aceptaciones

en la literatura administrativa. Una como
sinónimo de empresa y la otra como fase del
proceso administrativo, sobre la cual nos
vamos a ocupar.
• “La estructura organizacional implica una
estructura de funciones o puestos intencional y
formalizada”.
• “La estructura organizacional es el proceso de

disponer y destinar al trabajo la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, en
una forma tal que pueden lograr los objetivos
organizacionales de manera eficiente”.
• “Es la estructuración técnica de las relaciones

que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y
humanos de un organización, con el propósito
de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados”.
Identificar las actividades requeridas,
Consiste en: agruparlas en áreas y puestos de trabajo,
asignaturas y jerarquizar tantos los
puestos como las funciones
correspondientes.
Su importancia radica:
En su papel como promotora
de la eficiencia administrativa
• Objetivos:
1. Establecer los departamentos o áreas
funcionales especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquías, las que determinan el
grado de autoridad y las responsabilidades
inherentes a cada nivel de la empresa.
3. Definir qué labor debe desempeñar cada
uno de los miembros de la organización
mediante la elaboración de descripciones y
perfiles de puestos.
• El organigrama describe gráficamente los

puestos en la compañía y cómo están
organizados.
• Muestra un retrato de la estructura de mandos y
las diversas actividades que realiza cada
persona.
PLANEAMIENTO Integración
ESTRATEGICO
DE LA ORGANIZACIÓN Vertical
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
DE RRHH
PLANIFICACION DISEÑO DE
SELECCIÓN CAPACITACIÓN COMPENSACIONES BAJAS
DE LA DOTACION PUESTOS
INVENTARIO ANALISIS DE PLAN DE EVALUACIÓN DE EVALUACIÓN DE

BÚSQUEDA
DE RRHH PUESTOS CARRERA DESEMPEÑO POTENCIAL
Idea: Juan Carlos Ayala Realizó: Juan M. Ayala Última actualización: Julio/2006

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COMPORTAMIENTO

Comprender el Comportamiento de los

• Identificar los factores intrínsecos que

Es el campo de estudio que investiga las repercusiones

Es la disciplina que estudia el comportamiento de las

Describir sistemáticamente el modo en que se conducen

Thomas Alva Edison

El Modelo de Gestión de Talento Humano es la manera en

El área encargada de gestionar el talento humano debe

• El talento humano proporciona la creativa en

• Establece los objetivos y estrategias para la

• "La dirección del talento humano es una

PERSONAS: Representan la ventaja competitiva

A inicios del siglo XX: Nace la administración de

AÑOS 50-ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: No

AÑO 60: Las personas pasan a ser consideradas

1. LAS PERSONAS COMO SERES HUMANOS:

2. LAS PERSONAS NO COMO RECURSOS ORGANIZACIONALES SINO

- La impulsan hacia la renovación y la competitividad

3. LAS PERSONAS COMO SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN, CAPACES DE

Como recursos: Experiencias Tratamiento igualitario

Factores internos Factores Externos

Personalidad Ambiente organizacional

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS - MASLOW

Producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la

• La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos

• Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el

• Las organizaciones deben planearse para que neutralicen y controlen

• El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado.

• Los objetivos individuales se oponen a la organización y ello demanda

• El hombre es negligente por naturaleza y trabaja lo mínimo posible.

• El hombre carece de ambición, evita las responsabilidades.

• Es egocéntrico frente a las necesidades de la organización.

• Es crédulo, no es muy lúdico y cree en demagogos y charlatanes.

• El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural

• Es más cuestión de administración de personas que de

1. Aplicadas directamente: Reclutamiento

2. Aplicadas indirectamente: Análisis y descripción de cargos

Se suman los empleados existentes al principio

✓LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS

índice de ausentismo= No. De días hombres perdidos por inasistencia al trabajo

IA= Total horas hombre perdidos x 100

• “Es la estructuración técnica de las relaciones

• El organigrama describe gráficamente los

Habilidades ……………………………………………… Idiomas/Ordenador

• Conocer qué es la gestión del talento humano, las

5. La administración 8. ¿Por qué la

Es el proceso administrativo (planeación, organización,

Es proporcionar a la organización un capital humano

3.4. Contratación en 3.5 Capacitación y 3.6 Administración

3.8 Retención del

Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación

Reclutamiento: consiste en buscar y atraer candidatos

La fase de Selección de personal es el proceso que utiliza la

Con la capacitación se proporciona el conocimiento y se

“Un proceso sistemático y estructurado, de

Eva María Aguilar Pastor y Miguel Ángel Sastre Castillo,

Es la: “Práctica dirigida a mantener las condiciones ambientales de

Asimismo, incluye: “La protección de los empleados contra lesiones

Es el sistema de relación entre la organización, sus miembros y

1) La del capital humano

• El valor de una empresa = stock de capital humano

2) La del sistema de talento humano