Marcelo Doria Medina

Los hombres hacen historia , pero no en

circunstancias elegidas por ellos mismos
Carl Marx

Caminante no hay camino se hace camino al andar

Antonio Machado
Funciones de la Administración

P Planificación.
O Organización.
D Dirección.
E Ejecución.
C Control
 Gestión

Finalidad Es lograr resultados (Gestionar)

Medio Mediante la acción de otras personas

Tarea Acciones a desarrollar por las personas

en ambiente propicio

Toma de decisiones
Planificación
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein,
1998).

"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que
hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente
entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.

"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos

para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer
para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).
Factores de la Planificación

Tiempo

Recopilación de
Responsabilidad
datos

Factores

Análisis de
Flexibilidad
datos

Niveles de
Planificación
La Planificación y el Cambio
El Cambio no vale la pena sino va a
producir beneficios

Por ello se debe proponerse mejoras

significativas con los proyectos de Cambio

Debe fijarse como meta el mejor

resultado posible

Ataque primero las áreas mas

importantes por mejorar

Aprenda a vivir con procesos

que no se pueden cambiar
 Clasificación

Según la forma de Según el nivel

Según el contexto abordar el problema jerárquico

Estatal o
gubernamental Normativa Estratégico

Bélica o militar Estratégica Funcional o táctico

Empresarial Operativo
 Diferencias
NORMATIVA ESTRATÉGICA
La acción se rige por etapas o fases algorítmicas Se establece momentos para la acción que
que son normadas. son oportunos e interrelacionados.

Existe un sujeto planificador que decide la acción No existe un planificador sino un conjunto
antes de que se ejecute. de actores sociales que deciden la acción.

Se consideran los recursos de poder de los

Se considera sólo los recursos económicos o actores comprometidos con la acción donde
materiales disponibles para la acción. se incluyen los recursos económicos o
materiales.

Los cálculos de la acción se hacen sobre una

Los cálculos de la acción se hacen sobre una situación intermedia entre lo ideal y lo
situación ideal. (Factible) posible. (Viable)

Los sujetos afectados por la acción son Los sujetos afectados por la acción son
considerados como aliados. considerados como aliados u oponentes.
NORMATIVA ESTRATEGICA
NIVELES JERÁRQUICOS DE UNA ORGANIZACIÓN
Jerárquicos Responsabilidad Tiempo Plan
Niveles Niveles de Según Tipo de

Nivel Conducción y toma Plan

Largo Plazo Estratégico
Estratégico de decisiones

Desagregación de
Nivel directrices y Plan
Mediano Plazo
Funcional coordinación de Funcional
áreas funcionales

Concreción de
Nivel objetivos y metas. Plan
Corto Plazo
Operativo Ejecución de Operativo
Acciones.
Estrategia y Táctica

Estrategia se refiere a la organización

como un todo, busca alcanzar objetivos
organizacionales a largo plazo,
mediante la aplicación de muchas
tácticas simultaneas que se integran
unas con otras

Táctica se refiere a uno de los

componentes de la organización y
busca alcanzar objetivos
departamentales a mediano plazo
Planificación Estratégica
Es el proceso continuo, basado en el
conocimiento mas amplio posible del
futuro que se emplea para tomar
decisiones en el presente, los cuales
implican riesgo futuros en razón a los
resultados esperados; es organizar las
actividades necesarias para poner en
practica las decisiones y para medir,
con una reevaluación sistémica los
resultados obtenidos frente a las
expectativas que se hayan generado
Drucker
Planificación Estratégica
Metodología que ayuda a una
organización a adaptarse a entornos
cambiantes o estables, para lo cual
desarrolla una estructura que le
permita obtener los objetivos
corporativos en tiempos determinados

Ningún plan se hace de una vez para siempre: por

una especie de aproximaciones sucesivas, según
vaya cambiando el contexto y los escenarios en que
se aplica, el plan va incorporando lo nuevo y lo
incierto, las posibilidades y los conflictos de la
coyuntura.
Planificación Estratégica
Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección
estratégica que pueda alinear metas y recursos de la organización
Koller (1990)

Situación Actual Futuro deseado

Diagnostico de Situación Plan Estratégico
 Se trata maximizar los resultados y minimizar
las deficiencias partiendo de los principios de:

Indicadores de Gestión
EFICIENCIA + EFICACIA = EFECTIVIDAD
Es la relación entre
Es la relación entre Valora el impacto los resultados
los productos de lo que hacemos logrados y los
obtenidos y los del producto que propuestos,
recursos entregamos o el Da cuenta del
consumidos servicio que cumplimiento de
prestamos los Objetivos
 METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL TALLER

 Brindar orientación conceptual

y metodológica
 Presentar propuestas de
productos
 Plantea preguntas orientadas
Facilitador

Trabajo de Equipo
 Elegir un coordinador y/o Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3
Secretario en cada grupo
 Cada grupo elabora un
producto de acuerdo al Plenaria
cronograma del taller Presentación de los
trabajos por los
grupos a través del
relato de cada grupo
Momentos del Planeamiento Estratégico

Analítico/Explicativo

Dentro de este marco o

perspectiva, debemos Normativo
entender los cuatro momentos
de la planificación, como forma
de organización y son: Estratégico

Táctico/Operacional

El Diseño operacional que nunca termina

Momento Analítico/Explicativo

Trabajo en Equipo Debe Involucrar a todos los

miembros del equipo en la
recopilación de información

Se deben considerar los hechos

con objetividad sin parcializarse
Momento Analítico/Explicativo
Trata de responder a la cuestión ¿qué pasa?, ¿cuál es la situación de la
que partimos?...

Este momento es el de la formulación del diagnóstico.

Este diagnóstico (llamado situación inicial en la panificación estratégica)

Cuatro niveles de análisis

Antecedentes Problema Tendencias Contexto

Situación-
Análisis de Identificar las problema que se
Que se desea
cómo se ha situaciones estudia, en la
mejorar o totalidad social
llegado a esa transformar
futuras
de la que forma
situación predominantes parte
 Momento Normativo
Trata de responder a la cuestión del “deber ser” del plan; hace
referencia a lo que se quiere llegar.

Este diseño del “deber ser” se expresa la situación objetivo y de ella se deriva el
arco direccional del plan y las estrategias de acción.

La cuestión fundamental es:

¿A dónde queremos llegar?
¿Qué camino transforma la situación inicial a la
situación objetivo a la que se quiere llegar?

Momento Normativo
Es marco referencial que, configura un sistema de valores que proporciona
direccionalidad a la acción, ofreciendo objetivos y finalidades que se sitúan en el
horizonte utópico
 Momento Estratégico
A partir de la situación inicial
(momento analítico-explicativo)
Habrá que recorrer un camino
Situación Objetivo
(momento normativo) Entre actores y factores sociales
presentes en la situación, ya sea su
papel positivo, negativo o neutro.

Problema de los obstáculos y restricciones

para llegar a la situación objetivo. Político
Económico
Social
Viabilidad del Plan Cultural
Ecológico
Ético
Institucional organizativo

Lo fundamental podría resumirse en lo siguiente: ¿Qué camino ir haciendo para transformar la

situación inicial de acuerdo a los cambios que hay que realizar para llegar a la situación objetivo a
la que se pretende alcanzar?
Y sobre todo, ¿cómo superar los obstáculos y restricciones, que dificultan la realización de las
operaciones y actividades propuestas?
 Momento Táctico/Operacional
Se deben producir los hechos u operaciones
que van provocando el cambio situacional.

El camino que media entre la situación inicial y la

situación inmediata siguiente que un actor estima
posible

Se trata es de establecer “cómo hacer”

Se instrumentaliza e implementa el momento normativo.

Se eligen los medios para el logro de los objetivos.
Se establecen los cursos de acción.
Se busca la coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e integralidad de las diferentes decisiones.

Ya estamos en el momento que, denominado:

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA
 Niveles de Planificación
Niveles Planificación Porque y Para que Como se hace

Se precisa lo que se quiere Ser y Hacer Visión, Misión, Análisis FODA y

Estratégica en largo plazo Objetivos Estratégicos

Establece estrategias y tácticas para

alcanzar objetivos. Formulación de estrategias y tácticas
Programática Es el puente entre el nivel estratégico Resultados e Indicadores de Impacto
con el operativo

Establece claramente actividades y Definición de actividades y tareas.

metas a alcanzar en corto plazo para Responsables.
Operativa
alcanzar los objetivos propuestos Costos, metas y cronograma
 Momento
Analítico
Momento Momento Táctico Objetivo
normativo estratégico /Operacional Estratégico
/Explicativo

Análisis Misión Investigación de Viabilidad

sub sectores Visión problemas F.O.D.A Factibilidad

Operalización
Objetivos
Estratégicos
Estrategias
Tácticas

Indicadores de
Impacto

Estrategias
Tácticas

Resultados de Diseño Plan

Satisfacción Impacto operacional
Lograda Indicadores de
Impacto y Actividades
de Éxito Tareas
 IDEAS
RECTORAS

AMBIENTE AMBIENTE
ESCENARIOS
EXTERNO INTERNO

SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS

IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICAS
MISIÓN
VISIÓN
 MOMENTO NORMATIVO:
MISIÓN - VISIÓN
Estrategia

RAZON DE SER EL SUEÑO POSIBLE

MOMENTO NORMATIVO:
MISIÓN
LOS OBJETIVOS PERMITEN TRANSFORMAR
LA MISION EN OBJETIVOS ESPECIFICOS
DE ACCION.

FINALIDAD

OBJETIVOS

METAS
 MISIÓN
Misión LA MISIÓN de una organización es su
propósito general.

Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Responde a la pregunta

¿qué se supone que hace la organización?
«Si tenemos éxito, ¿Cómo «¿Cómo nos deben ver
nos verán los dueños de la nuestros clientes y «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante»,
empresa?» prospectos?» de Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey, McGraw Hill, 2004, Pág. 211

Perspectiva Interna
LA MISIÓN de una organización «enuncia a
«¿Qué procesos debemos que clientes sirve, que necesidades satisface y
optimizar, para complacer qué tipos de productos ofrece.»
al cliente?»

Por su parte, una declaración de misión

Perspectiva de Aprendizaje indica, en términos generales, los límites de las
y Crecimiento actividades de la organización.
«Para conseguir los
«Fundamentos de Marketing», 13a Edición, de Stanton, Etzel
objetivos, cuanto debemos y Walker, McGraw Hill, 2004, Pág. 668.
aprender y mejorar?»

Kapla, Robert, David Norton. Strratedy/Maps: Hadvard Business School Press. 2004
MISIÓN
Puede construirse tomando en cuenta
las preguntas:

¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos?

= =
Identidad, Legitimidad Propósitos

¿Por qué lo hacemos? ¿Para quiénes trabajamos?

= =
Valores, principios, motivaciones Pacientes
 MISIÓN Transforma
r
Incrementar

Un verbo que indique

cambio del status quo
Explicación del
Verb Bajar
problema o condición o
que se busca cambiar

Generar
Eliminar

La expresión de qué hacer

suele comenzar con frases A través Prestar…
Proveer…
de…
como:
VISIÓN
Es realizar el proceso de formular el futuro que desea alcanzar la
empresa, a partir de su condición actual, cualquiera sea ésta

Visualizar el futuro Su competencia

implica un permanente Discernir entre lo que ella es
examen Su propia cultura

Aquello que desea ser en el futuro

frente

sus capacidades
y oportunidades
VISIÓN
El plazo a considerar debe situarse en 2 a 3 años.
Menos es cortoplacista, más es ilusorio.

Debe proponerse en un contexto de “nosotros”,

dado que expresa una voluntad de movimiento
donde todos en la empresa deben sentirse
involucrados.

La situación deseada debe estar graficada en

torno a metas, en lo posible cuantitativas respecto
a uno o dos indicadores muy relevantes
(participación de mercado, recordación de marca,
rentabilidad, etc.)
VISIÓN
El logro
Está sujeta a menos elementos subjetivos, en
la medida de sus indicadores de logro no
requieren de discusión.

Deben mencionarse las acciones troncales

(proyectos, segmentos, productos, servicios,
etc.) que permitirán lograr las metas
indicadas, las cuales a su vez deben establecer
diferenciales competitivos que avalen el lograr
los objetivos descritos.

Éstas proveen el marco de acción que marcará

la pauta de cada colaborador y socio
estratégico de la empresa.
 ¿Qué tipo de ¿En qué tipo de
empresa negocios debe
queremos ser? entrar la
empresa ?

¿Cuáles deben ser

los objetivos de
rendimiento?

Lo que la empresa aspira a ser

y no lo que tiene que hacer
Pensamiento Estratégico Situación
Deseada

Situación
Objetivo
Situación
Objetivo Escenario
Optimista

Situación Situación Situación

Objetivo Objetivo Objetivo
Escenario
Probable

Situación Situación Situación

Objetivo Objetivo Objetivo

Escenario
Situación Pesimista
Situación Objetivo
Actual
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
 Investigación de Problemas

IDENTIFICACIÓN JERARQUIZACIÓN ANÁLISIS CAUSAL

• Indicadores • Matriz • Diagrama de Ishikawa

cuantitativos • Árbol de problemas
• Registros cualitativos • Red explicativa
• Técnicas mixtas
Sub Sectores
Son aquellos actores o
espacios de trabajo
que representan para
las organizaciones un
referente central en la
definición de sus
estrategias y objetivos
de desarrollo
Matriz
Variables
Problemas F
A B C D E Total

Domicilio
distante 2 2 1 1 2 2 10

Bajo recurso
económico 1 1 1 1 2 2 8

Transporte 1 1 2 1 2 2 9
Alimentación 2 1 2 1 1 2 9
Total 6 5 6 4 7 8
VARIABLES
A Magnitud
B Frecuencia PONDERACIÓN
O Baja
C Gravedad
1 Moderada
D Vulnerabilidad
2 Alta
E Recursos
F Impacto
Las espinas de un pez, representan las causas valoradas por las
personas participantes en el análisis del problema

Categoría 3 Categoría 1 Cada una de estas líneas que

Categoría 5 Causas Posibles representa una posible causa
Causas Posibles Causas Posibles
Materiales Máquinas y recibe otras líneas
¿¿?? perpendiculares que
representan las causas
secundarias.
causa causa
Espina
¿Por qué? ¿Por qué? menor
2 4 1 1 PROBLEMA
Columna vertebral 4 3 cabeza EFECTO
causa
Espina
¿Por qué? Cada grupo formado por una
menor
posible causa primaria y las
causas secundarias se
Categoría 6 Categoría 4 Categoría 2 relacionan formando un
Causas Posibles Causas Posibles Causas Posibles grupo de causas comunes
Método Medio Hombre

Análisis participativo mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, árbol de problemas, facilita el
entendimiento de las causas que originan un problema, lo que hace posible su solución.

Se puede comenzar con las llamadas 5M ( mano de obra o trabajo, materiales, maquinaria, métodos y misceláneos )
ANÁLISIS CAUSAL

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O ESPINA DE PESCADO

SOBRECARGA TEMPORADA
DE TRABAJO DE LLUVIAS
ALIMENTACIÓN

INSTITUCIONAL DESMOTIVACIÓN TRANSPORTE

DOMICILIO
CAUSAS DISTANTE
PROBLEMA

DEFICIT DE PERSONAL TRANSPORTE 2 VECES POR

CAPACITADO COLECTIVO SEMANA

BAJO RECURSO TRANSPORTE

HORARIO
ECONÓMICO DIFICIL
 Árbol de Problemas
En los frutos, los efectos
que provoca el problema
central

Efecto

Se parte del centro

del tallo, donde
Para debe escribirse el
Problema Central elaborarlo problema
identificado para el
estudio.

Causas
En sus raíces, las
causas que genera el
problema.
 ÁRBOL DE
PROBLEMAS
SUPERACIÓN
AUSENCIA DE AUSENCIA DE
PERSONAL
PLANTA FISICA PLANTA FISICA
Y PROFESIONAL

PRESTIGIO
PROFESIONAL ASPECTO AUSENCIA DE AUSENCIA DE
E INSTITUCIONAL PSICOLÓGICO PLANTA FISICA PLANTA FISICA

DOMICILIO
DISTANTE
PROBLEMA

AUSENCIA DE HORARIO
TRANSPORTE CLIMA DESMOTIVACIÓN
PLANTA FISICA DEL CURSO

EPOCA DEL HORA DE ENTRADA BAJO RECURSO FALTA DE

LOGÍSTICA INDIRECTO
AÑO Y SALIDA ECONÓMICO NSENTIVO

HORARIO DE
PROMOCIÓN
TRANSPORTE
Análisis F.O.D.A.
Debe su nombre a las iniciales de sus cuatro
componentes que permiten el análisis de una
situación

Es una técnica que identifica y evalúa tanto

factores positivos como negativos del macro
(medio externo) y micro ambiente (medio interno)

Ello permite realizar análisis estratégico de una situación presente

ante las exigencias del medio en el cual interactúa o se relaciona
 Sub Sectores
Macro y Micro Ambiente
Macro Ambiente Micro Ambiente

Organismos
estatales

Servicios
Recursos Ofrecidos
disponibles Cooperación
Organización
Propuestadisponible
Internacional
Empresa
Privada
Organizaciones
Redes

POBLACIÓN DESTINATARIA
DIAGNOSTICO INTERNO
Capacidad directiva.
Capacidad competitiva.
Capacidad financiera:
Capacidad técnica o tecnológica
Capacidad de talento humano

DIAGNOSTICO EXTERNO
Factores económicos
Factores políticos
Factores sociales
Factores tecnológicos
Factores geográficos
Factores competitivos
 Ambiente
Sub sectores Macro e Micro

IDENTIFICACIÓN

Ambiente Positivo Negativo

Macro Ambiente Fortalezas Debilidades

Micro Ambiente Oportunidades Amenazas

 Análisis F.O.D.A.
Micro Ambiente

Sub sectores Fortalezas Debilidades

Organización

Servicios

Recursos

Propuestas
 Análisis F.O.D.A.
Macro Ambiente

Sub sectores Oportunidades Amenazas

Estado

Fuentes de Cooperación

Población
 Definición de Fortalezas

A nivel interno
Las fortalezas son capacidades humanas y
materiales con que cuenta la organización para
adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas
que ofrece el entorno social y enfrentar con
mayores posibilidades las desventajas que
ofrezca el mismo
 Definición de Debilidades

A nivel interno
Las debilidades hacen referencia a las limitaciones
o carencias de habilidades, información,
tecnología y recursos financieros o materiales que
padece la organización

Y que no permite el aprovechamiento de las

situaciones que se consideran ventajosas en el
entorno social
Definición de Oportunidades

A nivel externo
Las oportunidades implican situaciones o
factores socioeconómicos, políticos o
culturales que están fuera de control y cuya
particularidad es que son factibles de ser
aprovechados se cumplen determinadas
condiciones a nivel de la organización
 Definición de Amenazas

A nivel externo
Las amenazas se refieren a aquellos factores
Externos que están fuera de nuestro control y
que podrían perjudicar y/o limitar el
desarrollo de la organización para aprovechar
las oportunidades del entorno
 MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. O1.
F2. O2.
F3. O3.
F4. O4.
F5. O5.
F6. O6.
F7. O7.
. .
. .
. .
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. A1.
D2. A2.
D3. A3.
D4. A4.
D5. A5.
D6. A6.
D7. A7.
. .
. .
. .
 MATRIZ FODA: Ejemplo
MICROAMBIENTE
FORTALEZA

F1. Focalización territorial distribuidos estratégicamente en zonas rurales y urbanas permitiendo ser elegibles para cogestionar respuestas a nivel local y
nacional, facilitando la ejecución de programas de desarrollo y de atención de emergencias.
F2. Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno.
F3. Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida (económica y financiera).
F4. Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de personal y planificación.
F5. Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo.
F6. Lógica de intervención de largo plazo, permite modular procesos, sistematizar experiencias que contribuyan al logro de cambios o impactos
sostenibles.
F7. La propuesta programática contempla los principales ejes del desarrollo: salud, educación, producción, nutrición, organización social, cultura,
ambiente, infraestructura.
F8. Experiencias de proyectos contextualizados, motivan a formular propuestas bajo este enfoque a nivel institucional.
F9. Capacidades técnicas generan modelos que comienzan a ser replicados en procesos de desarrollo local.
F10. Experiencia ganada en implementación de propuestas concretadas con las instancias descentralizadas de sector salul y educación, gobiernos locales y
sociedad civil.

MICROAMBIENTE
DEBILIDADES

D1. No existen diagnósticos territoriales actualizados

D2. El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde a las necesidades de gestión de los programas y proyectos (carencia de
indicadores).
D3. No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos de planificación de operatividad.
D4. Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte temporal definido no aseguran el logro de los objetivos
propuestos.
D5. El proceso de planificación es estandarizado por los sectores para terreas con diversas realidades dificultando una intervención integral y
contextualizada.
D6. Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización, acceso oportuno, inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos,
reglamentación, archivo).
D7. Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en que hay mayor saturación de ejecución programática y
presupuestal.
D8. Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades no permiten una intervención eficiente
y buen desempeño del personal.
D9. Procesos de asesoría legal y compras lentas y burocráticas.
D10. Sistemas de control y auditoria controladas en la fiscalización y con poca capacidad de retroalimentación.
 MATRIZ FODA: Ejemplo
MACROAMBIENTE
OPORTUNIDADES
O1. Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la implementación de programas y proyectos (municipalización
de los servicios de salud y educación)
O2. Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza.
O3. Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo.
O4. La reestructuración de programas sociales favorecen el trabajo intersectorial y complementario para las intervenciones integrales y búsqueda de
modelos.
O5. Las medidas en el sector educación para introducir de la carrera magistral (meritocracia) posibilita la implementación de propuestas de mejora de la
calidad educativa a través de modelos de gestión por resultados.
O6. Los organismos públicos especializados (INS, INC, CONAM) favorecen el acceso a información y soporte técnico.
O7. Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad.
O8. Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre el estado y la sociedad civil.
O9. Empresas privadas interesadas en inversión en proyectos e responsabilidad social.
O10. Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capasidades e intercambio de experiencias.

MACROAMBIENTE
AMENAZAS
A1. Débil proceso de toma de decisiones conjuntas (autoridades públicas y organizaciones) y mecanismos de rendición de cuentas.
A2. Información local (especializada) limitada, poco confiables o inexistentes no facilitan la focalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo.
A3. Inestabilidad política «discontinuidad» de los procesos en marcha debido a los cambios en la gestión de gobiernos regionales y locales.
A4. Marco normativo frágil para legitimar los procesos de concentración que se viene dando desde la sociedad civil a favor de propuestas de desarrollo
especialmente de intervención social.
A5. Alta rotación de personal de los organismos intermedios de los ministerios y de otras instituciones del sector público interfieren la ejecución y
culminación de procesos de desarrollo.
A6. Dificultad para armonizar planes sectoriales en los gobiernos locales y gobiernos regionales y entre gobierno local y gobierno regional.
A7. No existe una articulación o nexo entre las plataformas sectoriales y espacios e instancias de concertación no permite una construcción de agenda de
desarrollo a nivel territorial.
A8. Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudican la imagen institucional.
A9. Concurrencia de instituciones de desarrollo con propuestas no articuladas a un plan de desarrollo integral.
 Construcción de Objetivos
Estratégicos a partir de
Dinámica y Análisis F.O.D.A.
 Micro Ambiente Macro Ambiente
E
Sector Interno Sector Externo O S
B T
J R
Fortalezas Oportunidades E A
T T
I E
V G
O I
S A
Debilidades Amenazas S

Identificar las prioridades de cada matriz

Vincular el sector interno con el externo: oportunidades y amenazas
Seguir igual conducta con las debilidades

Producto de este cruce y vinculación

Resultan los Objetivos Estratégicos
Guías para Identificar el cruce y producir
los Objetivos Estratégicos
Oportunidades Amenazas
F
O
R
T ¿En que medida esta fortaleza nos permite ¿En que medida esta fortaleza nos permite
A aprovechar al máximo la oportunidad que defendernos frente a dicha amenaza?
L se nos presenta?
E ATACAR DEFENDER
Z
A
S

D
E
B
IL
I ¿En que medida esta debilidad no nos ¿En que medida esta debilidad no nos
D permite aprovechar dicha oportunidad? permite enfrentar dicha amenaza?
A MOVILIZAR REFORZAR
D
E
S
Criterios para Formulación de
Objetivos Estratégicos
Pertinencia
Existencia de similitud temática evidenciando que fortalezas y
debilidades tengan relación de dependencia y
condicionamiento con las oportunidades y amenazas

Equilibrio
Existencia de proporcionalidad entre el micro y macro
ambiente, para evitar desbalance poco factible e incontrolable
entre fortalezas y debilidades que presente la organización con
respecto a oportunidades y amenazas del entorno
 Importancia

Las vinculaciones entre los cuadrantes de la matriz F.O.D.A.

llevan a reflexión y análisis de la cual surge una evaluación de
carácter estratégico y una sustentación de las rezones de dichas
vinculaciones

Lo cual será base para la elaboración posterior de Estrategias y

las tácticas para su aplicación
 Análisis de las Vinculaciones para la
Formulación de Objetivos Estratégicos
¿Cómo se encuentra la organización frente a fortalezas
Para establecer las y oportunidades?
vinculaciones de
¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas con oportunidades fortalezas y aprovechar las oportunidades vinculadas?

¿Cómo se encuentra la organización frente a fortalezas

Para establecer las y amenazas?
vinculaciones de
¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas con amenazas fortalezas superar las amenazas vinculadas?

¿Cómo se encuentra la organización frente a

Para establecer las debilidades y oportunidades?
vinculaciones de debilidades
con oportunidades ¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas y aprovechar oportunidades vinculadas?

¿Cómo se encuentra la organización frente a fortalezas

Para establecer las y oportunidades?
vinculaciones de las debilidades
con amenazas ¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas y aprovechar oportunidades vinculadas?
 Construcción de
Objetivos Estratégicos.
Matriz F.O.D.A.
 Objetivo Estratégico
Son los cambios, modificaciones o transformaciones que
esperamos lograr en el mediano plazo y largo plazo

Criterios para Debe dirigirse a las finalidades y no confundir

con medios o actividades
su redacción:
Debe cumplirse en un tiempo dado, que a su
termino se pueda evaluar el logro alcanzado
(efectos e impacto)

Debe redactarse en lenguaje claro y sencillo para

su entendimiento

Debe ser el fruto de un proceso participativo

 MOMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DE PROYECTOS
VIABILIDAD POLÍTICA
ALIADOS

Análisis de Actores NEUTROS

OPONENTES

POSIBILIDADES DE GANAR ALIADOS (Alianzas)

POSIBILIDADES DE REDUCIR OPOSICION (Negociaciones, Alianzas)

POSIBILIDAD DE IMPONER POSICIONES (Entrenamiento)

VOLUNTAD POLÍTICA
 MOMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DE PROYECTOS
FACTIBILIDAD
INFRAESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS

TÉCNICA RECURSOS TECNOLÓGICOS

TIEMPO

RECURSOS PRESUPUESTARIOS

FINANCIERA FUENTES ALTERNAS FINANCIAMIENTO

DETERMINACIÓN DE VIABILIDAD
 Objetivos Estratégicos
Objetivo Estratégico 1 Promover
Objetivo Estratégico 2 Desarrollar

Objetivo Estratégico 3 Fortalecer

Objetivo Estratégico 4 Promover

Objetivo Estratégico 1 Lograr

Objetivo Estratégico 2 Diversificar

Objetivo Estratégico 3 Consolidar

Objetivo Estratégico 4 Contar

 Objetivos Estratégicos
Promover
Desarrollar

Objetivo Estratégico 1 Fortalecer

Objetivo Estratégico 2 Promover

Objetivo Estratégico 3 Lograr

Objetivo Estratégico 4
Diversificar

Consolidar

Contar
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:

RESPONDE O DEBE RESPONDER BÁSICAMENTE A LAS PREGUNTAS: ¿ QUE NOS ESTÁ

PASANDO? Y ¿POR QUÉ Y POR QUIENES NOS ESTÁ PASANDO?. PERMITE
DELIMITAR UNA PROBLEMÁTICA GLOBAL QUE CONFIGURA LA SITUACIÓN.

INVESTIGACIÓN DE PROBLEMAS:
CONSISTE EN IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS ESPECIFÍCOS Y BUSCAR LAS
EXPLICACIONES DE LOS MISMOS.

IDENTIFICACIÓN DE LA VISIÓN:

ES EL MOMENTO EN QUE UNA FUERZA SOCIAL IDENTIFICA Y PRECISA LO QUE QUIERE

LOGRAR, EL SENTIDO GENERAL Y LA DIRECCIÓN HACIA DONDE SE MUEVE.
 Ejemplos de Vinculación
Fortalezas con Oportunidades
Objetivo Estratégico 1
Incidir en la institucionalización de políticas públicas a nivel local, regional y nacional
orientadas al bienestar integral con mejora de la calidad de la salud y educación básica y la
generación de ingresos afirmando el ejercicio ciudadano

F1 No existen diagnósticos territoriales actualizados

F6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones
F7 Desfase importante entre planificación y ejecución
F8 Excesivo número de proyecto y actividades, dando lugar a intervención deficiente y
mal desempeño del personal
F10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de
retroalimentación

O2 Existencia de políticas públicas

O3 Alianzas estratégicas que generen sinergias
O7 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización
O8 Espacios de concertación que promueven la articulación entre estado y sociedad civil
O10 Universidades como espacio de investigación, intercambio de experiencia
O12 Organismos multilaterales que proporcionan lineamientos técnicos (Objetivos del
Milenio)
Fortalezas con Amenazas
Objetivo Estratégico 2

La Institución gestiona eficiente y eficazmente propuestas programáticas con un equipo

interdisciplinario competente, motivado y comprometido con el desarrollo humano

F2 Eficiencia en la gestión
F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores
F4 Voluntad y Apertura institucional dispuesta al cambio
F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo
F14 Personal con mística, compromiso, con ganas de cambio
F15 Se cuenta con equipo multidisciplinario
F16 Condiciones y recursos adecuados para el trabajo

A2 Información local limitada, poco confiable o inexistente

A8 Ejercicio no ético de alguno medios perjudica la imagen institucional
Debilidades con Oportunidades
Objetivo Estratégico 3

Reducir los niveles de vulnerabilidad, exclusión e inequidad de los niños gestionando

eficiente y eficazmente un modelo de desarrollo territorial integral replicable

D1 No existen diagnósticos actualizados

D2 Monitoreo y evaluación deficiente y no responde a las necesidades
D3 No existe planificación estratégica a largo plazo
D4 Proyectos incompletos
D8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos
D22 Perfil de la población objetivo no caracterizado

O1 Los mecanismos favorecen implementación de programas

O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores implicados
O3 Alianzas estratégicas que generen sinergias
O7 Organizaciones de la organización civil con capacidad de convocatoria
O8 Espacios de concertación para promover la articulación entre estado y sociedad
 VECTOR DE DEFINICION DE PROBLEMA EJEMPLO
Oportunidades:
1.- Participación comunitaria
en las distintas etapas del
proceso de gestión y
construcción de viviendas.
2.- Firmas de convenios con
Alcaldías para acceder a los
recursos FIDES, LAEE,
Gobernación del Estado.
Amenazas:
1.- Eliminación del presupuesto
coordinado por parte de la
Gobernación del Estado.
2.-Alta demanda insatisfecha
de viviendas.
3.- Retardo en el envío de
presupuesto.
4.- Inestabilidad política
Fortalezas:
1.- Prestigio del programa en las
comunidades rurales.
2.- Motivación del personal.
3.- Dispone de proyectos de vivienda
con tecnologías alternativas de
bajo costo.
Estrategias (FO):
(F1-O1-02) Aprovechar el prestigio
del Programa en las comunidades y la
demanda insatisfecha de viviendas,
para la firma de Convenios con las
Alcaldías y lograr acceder a los
recursos presupuestarios del FIDES,
LAEE y Gobernación del Estado.
Estrategias (FA):
(F2-A1-A2) Ofrecer a la Gobernación
del Estado los proyectos de vivienda
con tecnologías alternativas de bajo
costo que permitan la asignación de
recursos para una cobertura mayor
de población con necesidad de
vivienda insatisfecha.
Debilidades:
1.- No hay misión y visión compartida.
2.- Falta de planificación.
3.- Faltan relaciones institucionales
con la Gobernación del Estado.
4.- Baja Recuperación de créditos.
5.- Ausencia de sede propia.
Estrategias (DO):
(D3-O1) Establecer mecanismos para
mejorar las relaciones institucionales
con la Gobernación del Estado y a
través de la participación comunitaria,
disminuir costos
Que permitan incrementar el número
de viviendas ofertadas.
Estrategias (DA):
(D4-A2) Implementar sistema de
cobranza regionalizada y local que
permita incrementar la recuperación
de créditos y reinvertirlos en el Estado
a fin de disminuir el número de
familias con necesidad de vivienda.
 VECTOR DE DEFINICION DE PROBLEMA EJEMPLO
Oportunidades:
1.- Participación comunitaria
en las distintas etapas del
proceso de gestión y
construcción de viviendas.
2.- Firmas de convenios con
Alcaldías para acceder a los
recursos FIDES, LAEE,
Gobernación del Estado.
Amenazas:
1.- Eliminación del presupuesto
coordinado por parte de la
Gobernación del Estado.
2.-Alta demanda insatisfecha
de viviendas.
3.- Retardo en el envío de
presupuesto.
4.- Inestabilidad política
Fortalezas:
1.- Prestigio del programa en las
comunidades rurales.
2.- Motivación del personal.
3.- Dispone de proyectos de vivienda
con tecnologías alternativas de
bajo costo.
Estrategias (FO):
(F1-O1-02) Aprovechar el prestigio
del Programa en las comunidades y la
demanda insatisfecha de viviendas,
para la firma de Convenios con las
Alcaldías y lograr acceder a los
recursos presupuestarios del FIDES,
LAEE y Gobernación del Estado.
Estrategias (FA):
(F2-A1-A2) Ofrecer a la Gobernación
del Estado los proyectos de vivienda
con tecnologías alternativas de bajo
costo que permitan la asignación de
recursos para una cobertura mayor
de población con necesidad de
vivienda insatisfecha.
Debilidades:
1.- No hay misión y visión compartida.
2.- Falta de planificación.
3.- Faltan relaciones institucionales
con la Gobernación del Estado.
4.- Baja Recuperación de créditos.
5.- Ausencia de sede propia.
Estrategias (DO):
(D3-O1) Establecer mecanismos para
mejorar las relaciones institucionales
con la Gobernación del Estado y a
través de la participación comunitaria,
disminuir costos
Que permitan incrementar el número
de viviendas ofertadas.
Estrategias (DA):
(D4-A2) Implementar sistema de
cobranza regionalizada y local que
permita incrementar la recuperación
de créditos y reinvertirlos en el Estado
a fin de disminuir el número de
familias con necesidad de vivienda.
ESTRATEGIA FO (F1-01-O2). EJE DE INTERVENCIONES
OBJETIVOS OPERATIVOS
1.- Realizar un estudio de demanda de viviendas
para cuantificar la cantidad de familias con
necesidad de ellas.
2.- Promocionar la creación de organizaciones
civiles a través de la realización de reuniones en
las comunidades que les permitan la elaboración
de proyectos y acceder a los recursos.
3.- Gestionar apoyo financiero a través de las
Alcaldías, considerando el prestigio del Programa
y su aceptación dentro de las comunidades.
INDICADORES
1.- Número de familias por comunidad que
necesitan vivienda.
2.- Porcentaje de inversión en vivienda realizada
en relación a todo el presupuesto del municipio
en el año fiscal.
3.- IFA = Índice de familias atendidas en un año.
4.- Número de reuniones a realizar en las
comunidades en un año.
OPERACIONES
1.- Realización de censo sobre la demanda de
vivienda rural en cada municipio.
2.- Promoción de reuniones en las comunidades
asesorándolas y orientándolas para la creación de
asociaciones civiles.
3.- Gestión de firma de convenios SAVIR –
ALCALDIAS que permitan la asignación de
recursos para la construcción de viviendas.
PRODUCTOS ESPERADOS
1.- Censos elaborados en las distintas
comunidades a atender.
2.- Organizaciones civiles registradas en las
distintas comunidades atendidas.
3.- Viviendas construidas con los recursos
asignados a través de distintos convenios.
ESTRATEGIA FO (F1-01-O2). EJE DE INTERVENCIONES

METAS TIEMPO
1.- Construir 460 viviendas rurales en los 23 municipios
del Estado a razón de 20 viviendas por municipio. Ejecución: Un (1) año.
2.- Invertir Bs.4.600 millones en el Estado para
construir 460 viviendas a Bs.10 millones\vivienda. Evaluación: Una (1) Mensual en cada
3.- Realizar 138 reuniones en 46 comunidades a razón comunidad.
de 3 reuniones\comunidad

RECURSOS ACTORES RESPONSABLES

Humanos:
- 1 ingeniero inspector.
- 3 trabajadores sociales.
- Personal de SAVIR. - Jefe de SAVIR.
- 4 inspectores de construcción. - Jefe de estudios socio-económicos.
- 1 topógrafo.
- Jefe de inspectoría de construcción.
- personal de Alcaldías.
Materiales: - Jefe de administración de SAVIR.
- 8 vehículos. - Jefes de INMUVI de alcaldía.
- Implementos de inspector.
- Equipo audiovisual.
- Teodolito.
Elaboración de Estrategias y
Tácticas por cada Objetivo
Operalización Objetivos Estratégicos
Objetivo estratégico
(Cambios de mayor impacto)

Se definen un conjunto
de estrategias por cada
Objetivo estratégico

Estrategias
(Procesos recurrentes o
constantes)
Se definen un conjunto
de tácticas por cada
Estrategia diseñada

Tácticas
(Acciones concretas y
especificas)
 Estrategia
El concepto estrategia y planeación están ligados, pues tanto el uno
como el otro, designan secuencia de acciones en el tiempo, de forma
tal que se puedan alcanzar unos o varios objetivos en el tiempo

La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que

establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización

Es un curso o proceso permanente, constante o recurrente que

organiza, orienta y da sentido de unidad a un conjunto de acciones

Los principios tradicionales de Estrategia dependen del sentido común

(intuición)

Debe planificarse con tiempo suficiente

Debe escucharse al equipo durante todo el proceso

 Estrategia
Responder los siguientes interrogantes

¿Dónde queremos ir? Horizonte

¿Dónde estamos hoy? Diagnostico

¿Dónde queremos estar? Direccionamiento

¿Cómo llegaremos? Proyección Estratégica

¿Cómo estamos llegando? Monitoria y Evaluación

Criterios para Visión de futuro
el diseño de
ESTRATEGIAS Tendencias detectadas en los actores del entorno

Objetivos estratégicos Elaborados

(incluir análisis realizado de las vinculaciones)

Las potencialidades de la institución (Misión)

Elaborar varias estrategias por cada objetivo estratégico definido

Libertad de acción

Adaptación a los medios y viceversa

Economía de fuerza
(Poder por información y manejo de recursos

Si no está seguro de la Estrategia no la ejecute

Debe planificarse con tiempo suficiente

 Ejemplo
OBJETIVO Estrategia
Estratégico 1
1. Promover mecanismos de
concertación entre los sectores y
los Gobiernos Regionales que
aseguren la institucionalización y
provisión de recursos para el
funcionamiento de sistemas de
información sectorial sobre
turismo
Los agentes socio-económicos
vinculados al mercado de
turismo disponen de
información actualizada y
oportuna para la toma de
decisiones
2. Generar y proporcionar
información de mercado
vinculado al turismo a nivel
internacional, nacional, regional y
local
Táctica (Acciones Principales)
1.1 Incorporar los sistemas de información del mercado turístico en los
Planes Estratégicos Institucionales Regionales
1.2. Incorporar en los documentos de gestión institucional (CAP, MOF,
PAP) las funciones inherentes a los sectores respecto de los sistemas de
información del mercado turístico
1.3. Elaborar proyectos de inversión, cooperación internacional y/o
asociación público privada para el fortalecimiento de los sistemas de
información del mercado
1.4. Ejecutar campañas o acciones conjuntas con instituciones públicas y
privadas que posicionen en los usuarios la importancia en el uso de la
información del mercado
2.1. Diseñar y ejecutar estudios de mercado que potencien y
complementen la información existente
2.2. Capacitación, asesoría y asistencia técnica (interpretación de
indicadores y otros) a los usuarios o agentes socio-económicos de los
sistemas de información
2.3. Realizar intercambio de información, base de datos, metodología
para el desarrollo de estudios e investigaciones del mercado con los
sectores respectivos e instituciones pertinentes (universidades,
institutos, empresas privadas, entre otros)
2.4. Alianza estratégica con medios de comunicación y actores sociales
para la difusión de la información generada
2.5. Difusión de la información del mercado por medio de los portales
web de los sectores, gobiernos regionales, cámara de comercio, entre
otros
2.6. Capacitar y brindar asistencia técnica al equipo responsable del
manejo y desarrollo de los sistemas de información
Indicadores de Impacto por
cada Objetivo Estratégico
Resultados de Impacto

Indicadores de Impacto
Evaluaran el logro o
avance de los objetivos
estratégicos
Indicadores de Éxito
Construcción del Impacto
Cuantificar
Las modificaciones que va a sufrir la realidad actual, en
forma porcentual o nominal

Calidad
Establecer en forma clara la mejoría a lograr a partir de
la realidad actual y en un todo de acuerdo a los
objetivos propuestos

Tiempo
Especificar el horizonte temporal en forma precisa,
dada en meses o años

Resultados del Impacto

Se refieren a los logros cuantificables en base a
cantidad, calidad y tiempo atreves de indicadores de
impacto específicos para los procesos para los procesos
de cambio establecidos
 Resultados de Impacto
Identificar las variables del cambio
Objetivo Estratégico y que servirán para la elaboración Ejemplo
de los resultados del impacto Organizar un ambulatorio
eficiente de acuerdo a las
necesidades de la
población

Impacto Ejemplo
El 85% de las consultas
cumplen las normas de
calidad y tiempo
 Momento Táctico Operacional
OPERACIONALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR RESPONSABLES

RESULTADOS METAS RECURSOS

Resultados de Impacto o Indicadores
Objetivo Cambio Propuesto Resultado o Indicador
Estratégico

Cantidad Calidad Tiempo

Eficiente

Consolidar una atención

primaria eficiente y de Atención Primaria eficiente y
calidad, que responda a la actualizada
población del Ambulatorio Cantidad Calidad Tiempo

Actualizada
Recordemos……

Objetivos
Señalan los cambios a lograrse

Indicadores
Son los logros o resultados dados en Cantidad
Calidad, y Tiempo, que permiten visualizar los
avances o logros obtenidos de los objetivos
Plan Programático
 Plan Programático
Objetivo Estratégico 1 Resultado Impacto 2014 2015 2016 2017

Estrategia 1.1 Estrategia 1.2

Acciones Duración F. Inicio F. Termino Responsable Acciones Duración F. Inicio F. Termino Responsable

1.1.1 1.2.1

1.1.2 1.2.2

1.1.3 1.2.3
Codificación Plan Programático

Primer número 1 Corresponde a Objetivo Estratégico

Segundo número 1 Corresponde a la Estrategia

Tercer número 1 Corresponde a la Táctica

Cuarto número 1 Corresponde a la Tarea

Planificación Operativa
y su aplicación en el
Plan Estratégico
 Planificación Operativa

Define un conjunto de Actividades y

1 Objetivo Estratégico Tareas relacionadas secuencialmente e
identificadas por códigos, que son
1.1 Estrategia necesarias realizar para lograr los
Objetivos buscados
1.1.1 Táctica Dicho conjunto de actividades y Tareas
están directamente relacionadas a
1.1.1.1 Tarea Tácticas y Acciones diseñadas en la
Planificación Estratégica
 Gestión de Resultados
Plan Estratégico Resultados de Impacto
Estrategias
Logros cuantificables por
cada objetivo estratégico
Acciones

Actividades
Tácticas

Plan Operativo Resultados de Articulan

Tareas Acciones

Resultados de Impacto Definidos por Cada Objetivo Estratégico

Tácticas
Se refiere acciones especificas realizadas en un tiempo dado para
cumplir con los Objetivos Estratégicos definidos

Para lograr la realización de una Estrategia, generalmente se

requerirán varias Tácticas; como también para la realización de un
Objetivo se requerirán generalmente varias estrategias

¿Qué tácticas usaré para

cumplir la estrategia?

¿Qué estrategias usaré para

cumplir el Objetivo
Estratégico?
Diagrama de Gantt
MARCELO DORIA MEDINA