Gerencia Publica Integral

GERENCIA PÚBLICA
INTEGRAL
TEMA I
FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA
PÚBLICA
ETIMOLOGIA DEL TERMINO GERENCIA
GERENCIA genere dirigir
Acción o efecto de gerenciar, administrar, coordinar o llevar la gestión de

una empresa, institución o proceso.
CONCEPTO DE GERENCIA
Se denomina gerencia a la dirección o coordinación de una empresa, de un área de una empresa, de una
institución, etc. Es la encargada de orientar los esfuerzos y recursos en una determinada dirección, intentando
maximizar los beneficios obtenidos o utilidades.
En ese orden de ideas, la Gerencia es el proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos, para
alcanzar metas organizacionales.
Entonces, gerencia es el balance adecuado del método y de los resultados, del esfuerzo y del logro, de la
eficiencia y de la eficacia. Para lograrlo, es necesario poder prever el flujo de las operaciones, y procurarse los
recursos correspondientes.
OBJETIVOS DE GERENCIA
• Posición en el Mercado.
• Innovación.
• Productividad.
• Recursos Financieros y Físicos.
• Rentabilidad.
• Actuación y Desarrollo Gerencial.
• Actuación y Actitud del Trabajador.
• Responsabilidad Social.
TIPOS DE GERENCIA
1. Gerencia Patrimonial. Este tipo de gerencia es aquella que se da por la propiedad de acciones y/o por
vínculos familiares con los socios, los puestos son retenidos por miembros de una familia y muchas de las
veces el único “mérito” y/o requisito para ocupar el cargo es el ser propietario o familiar de los
propietarios, sin importar si es honesto, si tiene formación académica, experiencia, actitudes, aptitudes
y/o capacidades necesarias para ocupar el cargo.
2. Gerencia Política. La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando
la propiedad en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves. Están asignados sobre la base
de la afiliación y de las lealtades políticas.
3. Gerencia por Objetivos. La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la
razón de su existencia.
DESTREZAS PARA EL PROCESO DE GERENCIA
Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para llevar a cabo el proceso de gerencia: técnicas,
humanas y conceptuales.
• Las destrezas técnicas son las habilidades para usar el conocimiento, métodos, técnicas y equipo necesario
para ejecutar tareas especificas, adquiridas de la experiencia, educación o entrenamiento.
• Las destrezas humanas se refieren a la habilidad y juicio para trabajar con y través de la gente, incluyendo
el conocimiento de motivación y la aplicación de un liderazgo efectivo.
• Las destrezas conceptuales son las habilidades para entender las complejidades de toda una organización y
como nuestras propias actividades encajan en la organización.
CONCEPTO DE GERENCIA PUBLICA
También denominada administración pública, es la acción del gobierno al dictar y aplicar las disposiciones
necesarias para el cumplimiento de las leyes y para la conservación y fomento de los interés públicos, y al
resolver las reclamaciones a que dé lugar lo demandado.
La Gerencia Pública es el Instrumento determinado para llevar a cabo las actividades de las Empresas del
Estado, tendientes a satisfacer de manera Directa e Inmediata las necesidades colectivas, dentro del Orden
Jurídico y de acuerdo a los fines de la Ley.
La gerencia publica propone asegurar que las políticas y programas públicos respondan de manera valiosa,
pertinente, eficaz y eficiente a problemas importantes de la ciudadanía, promoviendo así el logro del
desarrollo de manera equitativa y sostenible.
CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA PUBLICA
• Es adaptativa, ajustándose a los cambios en el entorno o en la situación a enfrentar, en las visiones de los
actores y al mejor conocimiento de los problemas (aprendizaje).
• Se guía por criterios fundamentales de eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad.
• Se basa en y promueve una perspectiva ética centrada en los valores de responsabilidad, solidaridad y
compromiso con la equidad.
• Es integral, capaz de considerar la complejidad e interrelación de los problemas sociales (expresada en
objetivos múltiples) y consciente de la importancia de articulación con las políticas económicas y de las
necesidades de movilizar apoyo a favor de políticas económicas complementarias.
• Es intra-organizacional y, a la vez, inter-organizacional.
• Promueve la participación y la concertación de objetivos y prioridades entre actores con distinto poder y
distintas visiones del problema y de las soluciones. Promueve redes, foros y espacios públicos para el
debate democrático y promueve interacción con autoridades políticas, con el fin de dialogar y monitorear
lo que resulta valioso para la sociedad.
• Propone proactivamente dar respuesta a las demandas, percepciones y reacciones de la ciudadanía.
• Asume un compromiso con la responsabilización.
• Promueve aprendizaje y ajuste, en la medida que vaya reconociendo procesos y prácticas apropiadas para
promover el desarrollo y fortalecer las organizaciones.
FUNCIONES GERENCIALES
GERENCIA PUBLICA Y PRIVADA
GERENCIA PUBLICA GERENCIA PRIVADA
La ciencia que lo estudia es la administración, pero se le La ciencia que lo estudia es la administración en general, en
considera disciplina diferente llamada administración pública especial la administración de empresas
Se crean por iniciativa del Estado, mediante decreto del Se crean por iniciativa privada mediante un registro de
ejecutivo nacional comercio
Responde al Derecho Público Responde al Derecho Privado
Se emplea en todos los organismos pertenecientes al Estado, Se utiliza en empresas privadas, cuyo capital pertenece a
cuyos bienes son de propiedad pública particulares (diferentes del Estado)
Su actividad está orientada a la aplicación y marcha cotidiana Su actividad está orientada a la producción y formación de
de los servicios públicos y demás obligaciones para con la riqueza (lucro)
comunidad
El beneficio generado se emplea en la inversión social, según El beneficio generado es propiedad y de repartición entre los
lo dispuesto en la ley socios o propietarios
Aunque manejan un concepto de mercado éste se aplica a la co Su concepto de mercado maneja un consumidor cuya
lectividad en general y a la satisfacción de sus intereses necesidad puede satisfacerse debido a un poder adquisitivo
VALOR PUBLICO
La idea de Valor Público remite al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes, regulaciones y otras
acciones. Pero también, se crea valor sobre todo a través de transacciones individuales con los ciudadanos,
garantizando sus derechos, satisfaciendo sus demandas y, prestándoles servicios de calidad.
En una democracia, este valor es definido en última instancia por el público mismo. El valor es determinado
por las preferencias ciudadanas expresadas a través de una variedad de medios y reflejados a través de las
decisiones de los políticos electos.
COMPONENTES DEL VALOR PUBLICO
Todas las áreas importantes de valor se encuadran dentro de tres amplias categorías:
1. Servicios. La satisfacción de usuario es crítica para el valor público. La evidencia sugiere que la satisfacción
del usuario será probablemente influenciada por un amplio rango de factores, incluyendo:
a) el servicio al usuario
b) la información
c) la elección
d) el uso de servicios
2. Resultados. El Estado ha buscado cada vez más enfocar su atención en los resultados. Los resultados
genuinos son hoy vistos como mejores metas que las limitadas medidas de actividad o producto, las cuales
corren el riesgo de ser distorsionadas.
3. Confianza. La confianza se ubica en el corazón de la relación entre ciudadanos y Estado. Es

particularmente importante en relación a los servicios que influencian la vida y la libertad (salud y
seguridad). Pero también importa para muchos otros servicios – incluyendo los servicios sociales y la
educación.
GERENCIA PUBLICA Y VALOR PUBLICO
La gerencia publica se fundamenta en la propuesta de que la esencia de la gerencia en los ámbitos públicos
radica en la generación de valor público a través de la entrega de servicios (educativo, salud, vivienda,
infraestructura, etc.) y la ejecución de programas y proyectos. (Moore, 1998).
El enfoque en el valor público brinda a la gerencia publica un enfoque estratégico que prioriza la respuesta a
los ciudadanos y el mantenimiento de confianza y legitimidad a través de la buena entrega de productos o
servicios. (Kelly y Muers, 2002).
Este enfoque implica que importan los resultados que los servicios, proyectos o programas causen entre las
poblaciones objetivo, pero también importan los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya que las
relaciones y los procesos que se establecen entre las organizaciones responsables por una creación de valor
público y las comunidades generan valor en si mismos.
También implica que el ejercicio de la gerencia publica tiene que contemplar acciones que ayudan a discernir y
definir lo que el público prefiere y, por ende, lo que genera valor para el público. Obliga a los que ejercen la
gerencia a estar pendientes de las percepciones y reacciones del público, para mantener diálogos sobre lo que
resulta valioso y lo que hay que repensar.
GENERACION DE VALOR PUBLICO
Política Pública
VALOR
PUBLICO
Gestión de la
Gestión Política
Organización
TEMA II
GERENCIA PÚBLICA EN COLOMBIA
FIGURA DE LA GERENCIA PUBLICA
De acuerdo con la Ley 909 de 2004 en el título VIII. De los principios de la gerencia pública en la
administración, en su artículo 47, la gerencia pública hace referencia al grupo de empleos de naturaleza
gerencial “… que conlleven un ejercicio de responsabilidad directiva en la administración pública de la Rama
Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial …”.
Sin embargo, la figura de la gerencia pública es relativamente nueva en el modelo del empleo público. Su
aparición se da solo hasta la adopción de la Ley 909 de 2004 bajo la influencia de la Carta Iberoamericana de la
Función Pública en la que se introduce la figura similar a la del directivo de línea de la empresa privada. Buena
parte de los avances que se han dado en esta materia se han enfocado en hacer una delimitación clara del
concepto a partir de fundamentos técnicos y normativos, así como del desarrollo de la gestión de los empleos
de esta naturaleza dadas sus características particulares, entre ellas, la introducción de un instrumento creado
para medir el rendimiento de su gestión, denominado acuerdo de gestión.
CARGOS DE NATURALEZA GERENCIAL
Todos los cargos del nivel directivo del empleo público están incluidos en la categoría “gerencia pública”, con
excepción de aquellos cargos cuya nominación dependa del presidente de la República en el nivel nacional y a
los empleos de secretarios de despacho, de director, gerente, rector de institución de educación superior
(distinta a los entes universitarios autónomos) en el nivel territorial; cargos que se entienden como de
confianza del nominador. (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2020, pág. 9)
Los gerentes públicos están obligados a actuar con objetividad, transparencia y profesionalidad en el ejercicio
de su cargo, son servidores que tienen responsabilidad por la gestión y requieren un mayor grado de
experticia, dado que deben contar con las capacidades técnicas y gerenciales que conllevan al cumplimiento
de acciones estratégicas hacia el éxito de la ejecución de las metas misionales y el cumplimiento del plan
estratégico de cada entidad, cuyos resultados son posibles de ser medidos y evaluados. (Departamento
Administrativo de la Función Pública, 2020, pág. 15)
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CARGOS DE NATURALEZA GERENCIAL
Libre
Nombramiento
y Remoción
Período Fijo
Carrera Administrativa
TIPOS DE CARGOS DE NATURALEZA GERENCIAL
La Ley 909 de 20042 determina los elementos de la operación de las funciones gerenciales en atención a lo
dispuesto en la Constitución. Esta regulación también establece cuáles son los empleos públicos que se
categorizan como de naturaleza gerencial, cuál es el instrumento para evaluarlos y cuáles son las medidas para
vincular el mérito en el proceso de selección e ingreso en estos empleos.
Frente a esto último, cabe señalar que la ley mantiene la discrecionalidad del representante legal de cada
entidad en ejercicio de su facultad nominadora para este tipo de empleos, en tanto que son de libre
nombramiento y remoción, es decir, porque poseen un carácter de confianza permanente.
Se entienden por cargos de la alta dirección del Estado aquellos empleos que constitucional y legalmente se
encargan de la dirección general de las entidades y organismos de la Rama Ejecutiva en el nivel nacional, tales
como ministros, directores de departamento, directores generales, gerentes generales y todos aquellos que
conlleven la responsabilidad de la representación legal. (Artículo 4, Decreto Ley 770 de 2005)
continuación….
TIPOS DE CARGOS DE NATURALEZA GERENCIAL

FUNCIONES DE LOS CARGOS DE NATURALEZA
GERENCIAL
Las funciones de los empleos de Gerencia Pública comprenden:
• Dirección general.
• Formulación de políticas.
• Adopción de planes, programas y proyectos.
Es decir, son empleos que por la naturaleza misma de las funciones demandan un mayor grado de experticia
por parte de la persona que va a desempeñar el cargo.
REQUISITOS PARA LOS CARGOS DE NATURALEZA
GERENCIAL
Los requisitos para los cargos de naturaleza gerencial son:
a) Ser un empleo del nivel directivo.
b) Ser un empleo de libre nombramiento y remoción.
c) Conllevar el ejercicio de responsabilidad directiva.

EXCEPCIONES PARA LOS CARGOS DE
NATURALEZA GERENCIAL
CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA GERENCIA
PÚBLICA
Los gerentes públicos desarrollan sus funciones en las diferentes entidades de la Rama Ejecutiva tanto en el
orden nacional como en el orden territorial. Teniendo en cuenta lo anterior, para identificar los empleos de
gerencia pública es necesario tener claridad sobre la naturaleza jurídica de la entidad, para determinar el
régimen laboral aplicable que rige a sus servidores
ENTIDADES QUE CUENTAN CON GERENCIA
PÚBLICA
PRINCIPIOS QUE RIGEN LA GERENCIA PÚBLICA
1. Los gerentes públicos están obligados a actuar con objetividad, transparencia y profesionalidad en el
ejercicio de sus funciones.
2. Los gerentes públicos deben formular en coordinación con los jefes del organismo, las diferentes políticas
públicas o las acciones estratégicas a cargo de la entidad y son responsables de su ejecución.
3. Los gerentes públicos deben diseñar, incorporar, implantar, ejecutar y motivar la adopción de tecnologías
que permitan el cumplimiento eficiente, eficaz y efectivo de los planes, programas, políticas, proyectos y
metas formulados para el cumplimiento de la misión institucional.
4. Los gerentes públicos deben formular con su equipo de trabajo, las políticas públicas o las acciones
estratégicas a cargo de la entidad y serán responsables de su ejecución. El desempeño de los gerentes
públicos deberá ser valorado de acuerdo con principios de eficacia y eficiencia.
5. Los gerentes públicos estarán sujetos a un sistema de evaluación de la gestión que se establecerá
reglamentariamente, mediante el acuerdo de gestión.
continuación….
PRINCIPIOS QUE RIGEN LA GERENCIA PÚBLICA

TEMA III
NUEVO MODELO DE GERENCIA
PÚBLICA
GLOBALIZACION
La globalización es un proceso económico, tecnológico, político, social, empresarial y cultural a escala mundial
que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo uniendo
sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas
que les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un proceso
dinámico producido principalmente por la sociedad, y que han abierto sus puertas a la revolución informática,
llegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento
jurídico y económico nacional, y en sus relaciones nacionales e internacionales.
La globalización de los negocios es un proceso de integración mundial de los sectores de la comunicación, de la

economía, de las finanzas y, progresivamente, de la sociedad entera.
GLOBALIZACION ECONOMICA
El término globalización económica es utilizado para referirse al proceso de creciente interdependencia
económica del conjunto de países del mundo, provocada por el aumento del volumen y de la variedad de las
transacciones internacionales de bienes y servicios, así como de los flujos internacionales de capitales y,
aunque en menor medida, de la mano de obra, al mismo tiempo que por la difusión acelerada y generalizada
de la tecnología.
El proceso de globalización al que se ha asistido en las últimas décadas no se limita exclusivamente al ámbito
económico, sino que tiene otras dimensiones. En este sentido, destacar la definición de globalización que da el
Fondo Monetario Internacional y en la que precisamente resalta los efectos no económicos derivados del
proceso de globalización económica: "el crecimiento de la integración de las economías de todo el mundo
mediante el comercio y los flujos financieros, el desplazamiento de la mano de obra y la transferencia de
conocimientos tecnológicos a través de las fronteras internacionales y sus efectos culturales, políticos y
medioambientales".
DIMENSIONES DE LA GLOBALIZACION
ECONOMICA
Los factores que se encuentran detrás de este fenómeno de creciente apertura exterior podemos agruparlos
en dos grandes categorías:
a) Factores institucionales: Asociados con los procesos de liberalización comercial, ya sean a nivel regional o
multinacional.
b) Factores económicos: Los avances en el ámbito de los transportes y las comunicaciones, que han
permitido una importante reducción en los costes de transporte, la aparición de nuevos competidores en
la esfera internacional, el aumento de la inversión extranjera directa y la expansión de las multinacionales.
TENDENCIAS DE LIDERAZGO EN EL SECTOR
PÚBLICO
• El mérito y la neutralidad en el segmento directivo junto con el deseo de los políticos de contar con altos
directivos públicos que sean receptivos ante el mandato política cambiante del gobierno. La necesidad de
destacar la competencia técnica e idoneidad profesional políticamente neutral ante las presiones de
politización, en un marco de transparencia, honestidad y ética a toda prueba.
• El desarrollo de un pensamiento y actuar digital de los servidores públicos que les permita usar de manera
efectiva la tecnología y estar a la vanguardia de los cambios en el mundo en este tópico.
• Líderes que, desde una actuación centrada en valores de la colectividad, sepan inspirar, gestionar, mover la
cultura y a las personas a lograr grandes sueños y resultados.
• Profesionales que cuenten con las habilidades de liderazgo que les permitan lidiar con situaciones
complejas y rápidamente cambiantes.
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PÚBLICO
• Directivos con capacidad gerencial que tengan el foco en los resultados, la medición y el seguimiento para
dirigir organizaciones altamente efectivas (balance entre la eficiencia y la eficacia).
• Líderes con la capacidad de actuar de manera local, sin perder la perspectiva global, con un pensamiento
sistémico, estratégico y orientado al futuro y al mejoramiento permanente.
• Gerentes enfocados en la construcción de redes colaborativas, que faciliten la conexión entre equipos,
personas, áreas e instituciones que posibiliten la actuación sinérgica con otras entidades para garantizar la
implementación de políticas de un solo Estado.
• Directivos enfocados en la creación de escenarios que garanticen el desarrollo y el empoderamiento de la

gente, así como de la perdurabilidad de las buenas prácticas en el tiempo, para que trasciendan más allá de
su periodo.
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PÚBLICO
• Líderes incluyentes, que actúan con humildad y son un ejemplo a seguir.
• Presencia de un sistema idóneo que garantice el reclutamiento, selección, contratación y desarrollo de

ejecutivos de talla mundial, es decir, las instituciones se vuelven un gran referente para que los
profesionales quieran pertenecer y permanecer en ellas.
• Capacidad de innovación y una perspectiva de cultivarla en las entidades.
• Líderes que inspiren a sus colaboradores, lo cual incidirá en el aumento de la productividad y la cohesión
del clima organizacional.
VISION DEL GERENTE PÚBLICO DESDE EL
ENFOQUE SISTÉMICO
PERFIL DEL GERENTE PÚBLICO
a. El gerente público debe poseer conocimientos que le permitan aplicar técnicas de la disciplina
administrativa y de las diferentes teorías relacionadas.
b. Debe tener claro que las teorías y modelos de gestión no se pueden aplicar indistintamente en el sector
público, dadas las diferencias en las capacidades institucionales. Es decir, estas teorías se deben diseñar a
partir de las experiencias y deben evolucionar con gradualidad.
c. Debe combinar y emplear herramientas y teorías de manera complementaria con el contexto normativo.
d. Debe adaptar las teorías y herramientas de gestión en el sector público a las características y
especificidades propias del contexto del sector público y particulares de cada entidad.
e. Los líderes deben buscar competencias con capacidad de respuesta y en el entrenamiento se deben
enseñar habilidades analíticas y de planeación.
f. Debe centrarse en aspectos básicos como: identificar las funciones que desempeña, la competencia
funcional de las organizaciones e individual y la responsabilidad pública.
PERFIL DEL GERENTE PÚBLICO
g. Debe tener capacidad de liderazgo y motivación.
h. Debe tener claro cuál es su rol en los procesos de transformación institucional.
i. Debe identificar y entender el proceso de relacionamiento con los grupos de valor.
j. Debe ser empático en el proceso de rendición de cuentas interna y externa de manera permanente.
k. Debe tener una lectura gubernamental, sectorial e institucional para asegurar la perspectiva integral de
sus apuestas y logros esperados.
l. Debe jugar un papel fundamental en las iniciativas de innovación y gestión del cambio.
m. El gerente público debe ser la segunda línea de defensa, en el marco del sistema de control interno.
n. Liderar los procesos de transformación digital y adaptación a las dinámicas de la Cuarta Revolución
Industrial y de la pospandemia.
ELEMENTOS DEL MODELO DE GERENCIA
PÚBLICA
El modelo de gerencia pública se plantea como una secuencia de cuatro elementos: base conceptual,
principios, componentes, forma de operación.
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ELEMENTOS DEL MODELO DE GERENCIA

PÚBLICA
• La base conceptual se compone de la fundamentación teórica, de las principales funciones del gerente
público, del enfoque institucional y del esquema de operación de los empleos de naturaleza gerencial:
planeación, ingreso, desarrollo y retiro.
• Por su parte, los principios de la gerencia pública son los que se establecen en el capítulo VIII de la Ley 909
• de 2004 y de las demás normas concordantes que hacen referencia a las funciones gerenciales.
• Los componentes hacen referencia a las funciones gerenciales detectadas en la normatividad: análisis,
planeación, organización, dirección y control, adicional a estas, se suma la de comunicación.
• La forma de operación incluye las herramientas necesarias para facilitar la gestión del gerente público en la
entidad.
ESQUEMA DEL NUEVO MODELO DE GERENCIA
PÚBLICA
EJES DEL NUEVO MODELO DE GERENCIA
PÚBLICA
El gerente público debe girar en torno a los cuatro grandes ejes, que orientarán su rol y le permitirán integrar
de forma sistémica el potencial de las personas, los conocimientos y los recursos tecnológicos, financieros y
físicos. Estos ejes son los engranajes básicos para que el gerente público logre actuar sistémicamente y están
expresados en términos de sus capacidades:
• Ética e Integridad.
• Capacidad para inspirar e influir.
• Capacidad para asegurar la productividad.
• Capacidad para adaptarse a los constantes cambios.
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EJES DEL NUEVO MODELO DE GERENCIA

PÚBLICA
EJE ETICA E INTEGRIDAD
Este eje propone que el gerente público debe ser coherente entre sus declaraciones y sus acciones, además,
está llamado a proteger y priorizar el interés público sobre los intereses privados. Debe ser un referente, un
modelo, un ejemplo de la política de integridad en el desarrollo de sus funciones gerenciales (analizar, planear,
organizar, dirigir y evaluar). En consecuencia, la ética y la integridad son capacidades transversales y
permanentes en el accionar del gerente público.
Es necesario que los gerentes públicos y demás servidores del Estado tengan en cuenta el proceso de
declaración, registro y administración de los conflictos de interés6, dado que esto permite promover una
cultura de integridad a través de prácticas preventivas para evitar que el interés particular interfiera en la
realización del fin al que debe estar destinada la actividad del Estado y así no incurrir en actividades que
atenten contra la transparencia y la moralidad administrativa que en ocasiones puedan constituirse en actos
de corrupción o faltas disciplinarias.
EJE CAPACIDAD PARA INSPIRAR E INFLUIR
La capacidad de inspirar e influir representa para el gerente público la posibilidad de conectarse con las
personas, llegar al otro, sintonizarse con él y generar el compromiso que necesita para el cumplimiento de los
objetivos institucionales. La construcción de confianza entre el líder y sus colaboradores está determinada por
su capacidad de construir relaciones productivas y de generar alianzas dentro de la entidad y con otras
instituciones para gestionar sus objetivos.
El líder o gerente debe facilitar y mantener la conexión emocional de su equipo de trabajo con los propósitos
misionales tanto en los momentos de éxito como cuando se presenten obstáculos en el cumplimiento de las
expectativas institucionales.
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El gerente público muestra su capacidad de influir en su equipo de trabajo a través de acciones en las que:
• Crea relaciones, toma la iniciativa y habla con objetividad.
• Observa, escucha, comprende y es empático.
• Habla con la claridad y contundencia necesarias para lograr captar la atención e interés del otro.
• Sabe ajustar su estilo y discurso a los diferentes públicos.
• Sabe quiénes son las personas clave para encontrar el apoyo necesario en el cumplimiento de su agenda de
manera efectiva en el marco de la legalidad.
• Es consciente de su lenguaje no verbal y de la importancia de saber entrar en sintonía con el otro para que
este se sienta cómodo y, de ese modo, construir diálogo.
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• Sabe construir de manera directa o indirecta las redes de interacción y se anticipa a las reacciones de la
gente.
• Usa técnicas de comunicación efectiva como la escucha activa y plantea preguntas que invitan a la
reflexión.
• Comprende las variables culturales y las aprovecha para hablar en el mismo lenguaje de la gente, es decir,
en lenguaje claro.
• Muestra flexibilidad en su perspectiva de pensamiento y lo sabe argumentar.
• Se preocupa por ir más allá de sus impresiones iniciales y busca generar buenas relaciones.
• Traza mapas de acción claros y sus posibles contingencias creando acciones alternativas.
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• Identifica los actores que pueden facilitar u obstaculizar el cumplimiento de los objetivos misionales.
• Piensa de manera positiva e invita a los otros a mirar el lado amable y las oportunidades en las situaciones
difíciles.
• Investiga a su público y sabe anticiparse a posibles problemas y preguntas.
• Reconoce el impacto que los servidores públicos pueden tener para contribuir a mitigar los efectos del
cambio climático y promueve iniciativas al respecto.
• Promueve el desarrollo de nuevas competencias enmarcadas en el servicio público 4.0 en un contexto

cambiante y pospandemico.
EJE CAPACIDAD PARA ASEGURAR LA
PRODUCTIVIDAD
El gerente público debe asegurar el adecuado aprovechamiento de los recursos con los que cuenta: tiempo,
talento humano, presupuesto, conocimientos y tecnología. Además, debe partir de los principios de eficiencia
y eficacia en la gestión del talento humano a través de la medición y el seguimiento de los indicadores de
gestión de los procesos y de las personas que los llevan a cabo (eficiencia) y, de ese modo, orientar su trabajo
hacia el logro de los resultados y la rendición de cuentas de los equipos a cargo (eficacia).
Estos indicadores no deben limitarse solamente al criterio del número de acciones realizadas, sino que deben
incluir el impacto alcanzado como resultado final. Al respecto, la gestión por resultados busca que se obtengan
los mejores resultados posibles con los recursos públicos utilizados, para lo cual es indispensable que el
gerente oriente a su equipo de trabajo hacia la consecución de objetivos consignados en el plan de desarrollo.
Además, para asegurar la productividad, el gerente público debe adoptar prácticas culturales institucionales en
dos niveles diferentes:
a) Prácticas institucionalizadas a nivel de la entidad.
b) Prácticas que implican una iniciativa individual.
PRODUCTIVIDAD
Practicas institucionalizadas a nivel de la entidad:
• Convertir la responsabilidad del liderazgo en una prioridad para la entidad. Lo anterior implica que el
director general, el equipo directivo y el equipo de talento humano tengan una idea compartida sobre cuál
es el rol de la entidad a la hora de apoyar a los líderes e impulsar la responsabilidad en toda la organización.
• Definir unas expectativas claras sobre el liderazgo. Es necesario construir un conjunto de expectativas claras
y concisas y comunicarlas a los líderes con el propósito de establecer las bases de una verdadera cultura de
la responsabilidad. Una vez definidas las expectativas, estas deberían ser reforzadas e implementadas a
través de diversos mecanismos (sistema de comunicaciones, entrenamientos y debates, entre otros); esto
permitiría situarlas como pilar clave en el funcionamiento de la entidad.
continuación….

PRODUCTIVIDAD
Practicas institucionalizadas a nivel de la entidad:
• Construir la responsabilidad del liderazgo requiere que las entidades asuman decisiones de impacto, como
la de afrontar los problemas con los líderes que incumplen sus resultados y que no asumen su
responsabilidad. Realizar la auditoría sobre la responsabilidad del liderazgo, para ello es necesario
implementar mecanismos de medición que identifiquen las brechas y los puntos fuertes respecto a tres
dimensiones: actitudes, prácticas y cultura de la responsabilidad. Las conclusiones obtenidas a partir de
dicha valoración ayudarán a entender hacia dónde debe enfocar sus esfuerzos de mejora.
• Realizar la auditoría sobre la responsabilidad del liderazgo, para ello es necesario implementar mecanismos
de medición que identifiquen las brechas y los puntos fuertes respecto a tres dimensiones: actitudes,
prácticas y cultura de la responsabilidad. Las conclusiones obtenidas a partir de dicha valoración ayudarán a
entender hacia dónde debe enfocar sus esfuerzos de mejora.
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PRODUCTIVIDAD
Practicas que implican una iniciativa individual:
• Los líderes deben dirigir sus equipos desde la responsabilidad; deben establecer unas metas claras en torno
a su rendimiento personal y para las personas que lideran.
• Deben tener muy claras sus funciones principales y anteponer lo que es mejor para la entidad por encima
de los intereses particulares de cada área.
• Ser resolutivos a la hora de abordar asuntos o problemas. Los líderes responsables tienen resiliencia,
resolución y determinación.
• Centrarse en la calidad de las relaciones para ampliar las redes de trabajo colaborativo, incrementando la
confianza y el apoyo mutuo; esto a su vez impulsa una mayor colaboración, innovación y velocidad en la
ejecución.
EJE CAPACIDAD PARA ADAPTARSE A LOS
CONSTANTES CAMBIOS
Este eje de actuación implica para el gerente público actuar como agente transformador, que sea modelo de
autotransformación y que cuente con las capacidades para lograr cambios efectivos y perdurables en las
personas, las entidades y el contexto en el cual se mueve.
COMPONENTES DE LA GERENCIA PÚBLICA
Las componentes gerenciales que se plantean en este modelo son: el análisis, planeación, organización,
dirección y control. Estas funciones serán ejecutadas por los directivos de naturaleza gerencial en toda la
estructura de la Rama Ejecutiva indistintamente del nivel en el que se encuentre ubicado el empleo o del
orden de gobierno (nacional o territorial).
FUNCIONES GERENCIALES Y ACTIVIDAD DE LOS
GERENTES PÚBLICOS
Las funciones gerenciales permiten la materialización del modelo armonizadas en un enfoque sistémico en el
análisis, la planeación, la organización, la dirección y el control. Estas funciones serán ejecutadas por los
directivos de naturaleza gerencial en toda la estructura de la rama ejecutiva indistintamente del nivel en el que
se encuentre ubicado el empleo o del orden de gobierno.
De igual manera, la operación del modelo de gerencia pública se apoya en la innovación, el uso de tecnologías
y los sistemas de información. La posibilidad que tienen los gerentes públicos para emplear métodos y técnicas
que faciliten la toma de decisiones, tanto para autocontrolar su gestión, como para hacer seguimiento a las
metas trazadas, debe potenciarse desde la perspectiva de un lineamiento de política general.
FUNCIONES DE LA GERENCIA PÚBLICA
FUNCIÓN DE ANÁLISIS
El gerente público debe tener la capacidad de realizar análisis del contexto político y de los temas asignados a
su cargo, sin importar su especialidad o el sector del gobierno en el que se encuentre. En otras palabras, debe
tener conocimiento experto sobre las temáticas que requieren las funciones a su cargo para analizar
exitosamente el sector, los grupos de valor que lo componen y la forma en que el entorno los condiciona o
modifica.
Contar con habilidades analíticas que le permitan hacer esto se traduce en mejores estrategias de gestión de
los recursos materiales y humanos a su cargo, por lo que proporciona elementos clave para la función de
planeación.
FUNCIÓN DE PLANEACIÓN
La función de planeación traza el curso para llegar a los resultados deseados mediante la toma de decisiones
concretas en la formulación de objetivos, la priorización de actividades, la sincronización de estas con los
procesos, la determinación del tiempo y los recursos a emplear para la consecución de dichos objetivos,
programación presupuestal y contractual, entre otros. De igual manera, en la planeación se define cuál será el
seguimiento a la ejecución de los planes y su posterior evaluación.
FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN
En esta función, el gerente público contextualiza el análisis y la planeación teniendo en cuenta la cultura
organizacional, los procesos, los procedimientos y los reglamentos y manuales que integran la gestión. Allí la
labor del gerente público se enmarca en fortalecer y desarrollar sus competencias laborales cognitivas y
técnicas que le permitan desenvolverse en el ámbito interno organizacional para la toma de decisiones; para la
ejecución de los planes de acción; para el liderazgo de los equipos de trabajo; para la gestión del cambio y para
los procesos de seguimiento y control interno organizacional.
FUNCIÓN DE DIRECCIÓN
Está función está relacionada principalmente con la administración del talento humano (desarrollo de
habilidades y competencias) de los equipos de trabajo a cargo con el objetivo de que el gerente público pueda
ser una pieza clave dentro del proceso de gestión estratégica del talento humano de la entidad pública, que
identifique y suministre la información necesaria a las áreas de talento humano para caracterizar los servidores
a su cargo. Posteriormente, el gerente público debe involucrar capacitación, bienestar, incentivos y estímulos
en los planes de desarrollo; así como adelantar, de manera autónoma y en el marco de la planeación trazada.
FUNCIÓN DE CONTROL
El propósito de la función de control es garantizar la verificación y el cumplimiento de las actividades de
seguimiento previstas en la fase de planeación. Esta función se enmarca en el MECI (modelo estándar de
control interno), que plantea un esquema de líneas de defensa en el que se asignan responsabilidades
concretas para los miembros de los equipos gerenciales y directivos. En este sentido, el MECI contempla tres
líneas de defensa a cargo de la alta dirección y del Comité Institucional de Coordinación de Control Interno.
La primera línea de defensa se encuentra enfocada en los líderes de proceso y sus equipos (en general,
servidores públicos en todos los niveles de la entidad), entendida como autocontrol; en la segunda línea de
defensa es posible evidenciar la autoevaluación en la media y alta gerencia: jefes de planeación o quienes
hagan sus veces, coordinadores de equipos de trabajo, comités de riesgos (donde existan), comité de
contratación, áreas financieras y de TIC, entre otros que generen información para el aseguramiento de la
operación y, finalmente, la tercera línea está a cargo de la oficina de control interno, auditoría interna o quien
haga sus veces (evaluación independiente).
PILARES DE LA GERENCIA PÚBLICA
Así como el talento humano es el corazón del Modelo integrado de planeación y gestión, el gerente público es
el corazón del nuevo modelo de gerencia pública y de acuerdos de gestión. En él recae la responsabilidad de
desarrollar y materializar la planeación estratégica de la entidad con base en los cuatro pilares fundamentales:
la productividad, el desarrollo cultural, la construcción de integridad y el desarrollo de personas y equipos.
PILAR 1 - PRODUCTIVIDAD
El gerente público debe tener claro el horizonte de la entidad a corto y mediano plazo para así priorizar los
recursos y focalizar sus procesos de gestión en la consecución de los resultados, siempre teniendo como
referente el plan de desarrollo nacional, departamental, distrital o municipal, según sea el caso, así como el
plan sectorial, el plan de acción anual y el plan estratégico de la entidad. Un aliado estratégico de este proceso
es el área de planeación de la entidad, que reportará el avance en el cumplimiento de metas y este será el
valor que reflejará en gran medida lo correspondiente al pilar de la productividad del gerente público.
De acuerdo con lo anterior, existen tres criterios de valoración:

1) Cumplimiento de la planeación estratégica de la entidad, que tiene un peso de 75%, sobre el 105% de este
pilar, debe ser medido frente al cumplimiento de la planeación institucional y, especialmente, al
cumplimiento de las metas asociadas del área que lidera.
2) Cumplimiento de ejecución presupuestal, que pesa un 20% sobre el 105%.
3) Proyectos especiales (innovación pública), con un peso del 10%; para un total de 105%, en donde el 5%
adicional equivale al valor agregado que el gerente entrega en su gestión.
DESAGREGACIÓN COMPONENTE DE
PRODUCTIVIDAD
VALORACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DEL
GERENTE PÚBLICO
Valorar la productividad en el gerente público es fundamental, teniendo en cuenta que, aunque en el sector
público estos empleos son de libre nombramiento y remoción, son empleos potestativos del nominador de la
entidad, esto no quiere decir que cumplir con el perfil y los requisitos para el empleo sea lo único que se deba
tener en cuenta, sino que se hace necesario realizar la prueba de meritocracia para escoger el mejor de los
candidatos.
Teniendo en cuenta lo anterior, el gerente público debe dar la milla extra, es decir, debe ser un transformador
de la mejora continua de su equipo a cargo y de la cultura organizacional hacia la excelencia.
En consecuencia, el gerente público debe tener claros los objetivos institucionales, realizar retroalimentación
constante, monitorear las acciones planeadas y realizar una evaluación al final de la vigencia sobre el
cumplimiento de los objetivos y el impacto de estos en el propósito misional de la entidad.
ESQUEMA PROCESO DE VALORACIÓN DEL
DESEMPEÑO BASADO EN OBJETIVOS
METODOLOGIA DE GESTIÓN BASADO EN
OBJETIVOS
1. La metodología se basa en la definición de objetivos individuales para cada servidor de la entidad,
alineados con la planeación y metas de la institución. Estos deben ser registrados en una plataforma que
facilite la gestión de la información.
2. Una vez los objetivos han sido definidos y aprobados, el papel del líder es hacer seguimiento al trabajo y
brindar acompañamiento - orientación (etapas de retroalimentación).
3. Es imprescindible que el gerente público haga un seguimiento formal a cada colaborador en la mitad del
periodo de gestión (usualmente a mitad del año) para revisar los objetivos definidos, darle una
retroalimentación en torno a su trabajo (capacidades, logros, oportunidades de mejora) y acordar el
apoyo requerido para resolver las dificultades identificadas en el cumplimiento de las metas.
4. Posterior al seguimiento formal, el colaborador continúa su trabajo con el acompañamiento de su líder.
5. Finalmente, al cierre del periodo establecido, el superior jerárquico debe sostener una reunión formal con
el gerente público para evaluar los resultados alcanzados en relación con cada objetivo, proporcionar
retroalimentación acerca de la forma en que el gerente facilita el logro de resultados y establecer planes
de mejora.
PILAR 2 – CONSTRUCCIÓN DE INTEGRIDAD
La construcción de integridad se debe promover desde el cumplimiento estricto de las leyes, de las reglas de
una entidad y de los valores de todo servidor público, estos últimos son: bien común, capacidad para el cargo,
compromiso con la sociedad, comunicación, equidad y respeto de género, espíritu de servicio, franqueza,
honestidad, innovación, lealtad y respeto por la constitución, rectitud, responsabilidad, trabajo en equipo,
solidaridad y equidad.
Por su par te, el Código de integridad del servicio público del Departamento Administrativo de la Función
(DAFP) propone cinco valores: honestidad, respeto, compromiso, diligencia y justicia, cuyo propósito es la
construcción de integridad en lo público.
En consecuencia, un gerente público no solo debe cumplir con estos preceptos, sino que debe ser líder,
inspirador, forjador, garante, promotor y educador a través del ejemplo cotidiano.
PROCESO DE MEDICIÓN DE VALORES
Para realizar una medición de valores es necesario establecer un lenguaje común que facilite la comprensión
de los valores establecidos por una entidad, de forma tal que se unifique la interpretación del comportamiento
esperado por cada funcionario de la entidad. Dichas definiciones se convierten en un referente sobre el cual se
establece el grado de cumplimiento de los comportamientos esperados.
Ahora bien, para llevar a cabo una medición de valores se requiere:

a) Diseñar los instrumentos, las plataformas tecnológicas y el proceso de aplicación de los instrumentos.
b) Entrenar a los líderes sobre el proceso de valoración.
c) Analizar la información resultante para que se convierta en un input para que el gerente público focalice
su poder de influencia e inspiración, las personas y equipos ganen en conciencia sobre el nivel de
adopción de los valores y la entidad genere nuevos mecanismos para que continúe con este proceso.
continuación….
PROCESO DE MEDICIÓN DE VALORES

PASOS DEL PROCESO DE MEDICIÓN DE VALORES
1. Construcción del sistema de valores: para facilitar la comprensión de los valores en la entidad es
necesario definir claramente qué se entiende por un valor y cuáles son sus comportamientos asociados.
Para el presente documento se toman como referencia los cinco valores del servicio público definidos en
el código de integridad y los comportamientos asociados a cada uno. Estos son la base para la
construcción de los instrumentos.
2. Definición de las metodologías para la medición de los valores: en este punto se consideran dos
metodologías que se sustentan en los siguientes criterios:
a) Tener consciencia acerca del efecto de su comportamiento sobre diferentes grupos poblacionales.
b) La posibilidad de saber cuál es el razonamiento o la forma cómo asume el valor y se comporta o no
en un contexto específico.
3. Construcción de instrumentos: en esta etapa se elaboran detalladamente los instrumentos que se

utilizarán para evaluar a los gerentes públicos
PASOS DEL PROCESO DE MEDICIÓN DE VALORES
4. Parametrización en plataforma tecnológica: consiste en realizar el montaje de los instrumentos de
Medición construidos y validados previamente en la plataforma tecnológica correspondiente, así como de
los árboles de relación de las personas que responderán cada instrumento.
5. Lanzamiento y seguimiento: implica formalizar el inicio del proceso de medición a través del lanzamiento
de los instrumentos para evaluar al gerente en la plataforma correspondiente, brindar soporte y hacer
seguimiento al estado de avance del proceso.
6. Cierre y generación de informes: cierre del proceso de la plataforma tecnológica como seguridad de
información mediante el bloqueo del acceso a los instrumentos para contar con las respuestas registradas
e iniciar así con el procesamiento de resultados para generar informes. Los resultados obtenidos
(informes) sirven para llevar a cabo la retroalimentación o feedback al gerente público 4.0. Los resultados
permitirán analizar la relación del comportamiento esperado vs. el comportamiento exhibido encada
valor, y definir planes de desarrollo al respecto.
PILAR 3 – GESTIÓN CULTURAL
La gestión cultural está relacionada con la capacidad de identificar las prácticas culturales que agregan valor y
que facilitan la evolución de la entidad, así como aquellas que no representan los principios misionales, ni
consolidan las capacidades institucionales.
Teniendo en cuenta lo anterior, el gerente público debe:

1. Identificar, a partir de un norte cultural definido, los comportamientos, hábitos, creencias, valores y
normas que se viven al interior de la entidad.
2. Determinar las brechas entre las prácticas culturales actuales y el norte cultural institucional (cultura
deseada).
3. Diseñar rutas críticas de trabajo a partir de planes de desarrollo cultural de la institución.
4. Gestionar el cambio.
PILAR 4 – DESARROLLO DE PERSONAS Y
EQUIPOS
El desarrollo de personas y equipos debe ser liderado por el gerente público porque él es el responsable de la
materialización de las metas, los planes, los proyectos y demás tareas a cargo del talento humano de su
entidad. Esto implica cambiar el pensamiento de que esta labor solo le corresponde a Talento Humano.
En la gerencia pública los procesos de construcción, fortalecimiento, transformación e innovación del

conocimiento deben ser vistos como factores claves para la materialización de las metas institucionales acorto
plazo. Es importante señalar que los procesos de aprendizaje, formación y transferencia de conocimiento,
entre otros, permitirán el crecimiento y la evolución institucional para la consecución de las metas planeadas a
un mediano y largo plazo.
Por esta razón, un gerente público, a través de un lenguaje claro y respetuoso, debe motivar sin llegar a
imponer; identificar oportunidades de mejora en formación y capacitación; potencializar y fortalecer las
habilidades y competencias de su equipo de trabajo; generar un clima laboral positivo y enriquecedor; crear y
mantener canales de retroalimentación; y permitir niveles de autonomía y crecimiento; entre otros, siempre
articulado con la consecución de los objetivos institucionales.
HERRAMIENTA PARA EVALUAR LA DINÁMICA DE
PERSONAS Y EQUIPOS
DISTRIBUCION PORCENTUAL NUEVO MODELO
DE GERENCIA PÚBLICA
ALINEACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
DEL GERENTE CON EL MIPG
El Modelo integrado de planeación y gestión es la herramienta que integra todas las políticas de gestión y
desempeño para facilitar la planeación institucional, así como para caracterizar y desarrollar los procesos
dentro de la entidad de una forma eficiente y efectiva.
Además, posibilita una mejor alineación entre la gestión del gerente público y la gestión institucional. Dicha
alineación es importante porque los gerentes públicos inciden sobre los recursos asignados para el
cumplimiento de sus metas y resultados, y toman decisiones frente a la línea técnica que orienta la gestión de
los equipos de trabajo para la consecución de bienes, servicios o políticas, que son el producto del objeto
misional por el que existe la entidad.
El Modelo integrado de planeación y gestión está orientado por los objetivos estratégicos de la entidad. No
obstante, desde el momento en el que el gerente público da un direccionamiento o línea técnica hasta la
consecución del producto pueden suceder situaciones que inciden en los resultados de su desempeño y, por
ende, en la gestión de la entidad pública.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN
EN LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
La política de gestión del conocimiento y la innovación se presenta como una solución ante entornos
restrictivos en materia fiscal o en escenarios que involucren la participación de distintos actores con
necesidades o intereses particulares. En cualquiera de estos dos casos, poder innovar y aplicar las mejoras o
nuevos insumos a la gestión pública implica un alto grado de compromiso del nivel directivo de la entidad,
especialmente de los gerentes públicos, pues en ellos reside el liderazgo técnico para cumplir con la misión de
la entidad. Sin embargo, esta política no puede verse como un ítem obligatorio para la medición de la gestión
del gerente porque podría disminuir su calificación, de modo que sería injusto pedir evidencias de innovación
que podrían desestabilizar procesos de gestión, productos o relaciones con el entorno organizacional.
Se propone, entonces, si el gerente puede presentar evidencia concreta de la aplicación de algún proceso de
innovación se le asigne una puntuación del 5% adicional a la calificación de su gestión, es decir, que será un
ítem de calificación que suma, pero que si no se ejecuta no resta. Esta concertación del 5% adicional para
procesos de innovación pública constituye un cambio respecto al modelo actual, dado que, en este momento,
este porcentaje adicional es de asignación libre o no tiene ningún lineamiento particular como el que se le
pretende dar.
RETIRO
a) Los empleos de naturaleza gerencial son empleos de libre nombramiento y remoción, por lo tanto, la
entidad y el nominador deben valorar y establecer los riesgos asociados al retiro del gerente público.
Es importante que se evalúe la permanencia en sus cargos de algunos gerentes públicos, por ejemplo,
aquellos que lideran asuntos relacionados con la política de Estado y no de Gobierno. Es decir, aquellos
gerentes que se desempeñan en las áreas transversales como financiera, talento humano y planeación de
la administración pública, que son profesionales que por su experticia y capacidad deben garantizar la
continuidad y el fortalecimiento de la gestión pública.
En este sentido, la medición de la productividad puede jugar un papel muy importante en la definición de
continuidad o retiro en el empleo, es decir, los resultados de la gestión del gerente público responderán a
la planeación estratégica de la entidad y deberán estar relacionados con los objetivos alcanzados por los
colaboradores de su equipo de trabajo.
b) Es necesario gestionar acciones que eviten la fuga del conocimiento, como se define en la dimensión
“Gestión del conocimiento y la innovación” del MIPG.
MEDICIÓN DE LOS PILARES DEL NUEVO MODELO
DE GERENCIA PÚBLICA
Los modelos contemporáneos de medición de competencias plantean que si en un proceso de
retroalimentación de competencias participan diferentes actores en la valoración este se tornará más objetivo
y agregará mayor valor a quien lo recibe.
Una valoración 270°/315º proporciona una visión global y no un punto de vista único (del superior inmediato,
por ejemplo) acerca de las competencias del gerente público según la percepción las personas relacionadas
con su trabajo en la entidad. Esto construye un panorama amplio que permite identificar las fortalezas y
oportunidades de mejora.
ESQUEMA DE VALORACIÓN DE COMPETENCIAS
PROCESO DE VALORACIÓN DE COMPETENCIAS
PROCESO DE VALORACIÓN DE COMPETENCIAS
1. Definición del árbol de relación: consiste en crear un documento que establece quiénes participan en el
proceso de evaluación y la naturaleza de su relación con la persona evaluada (pares del evaluado, socios
de valor, colaboradores directos o superior jerárquico).
2. Parametrización del instrumento: consiste en establecer las competencias y comportamientos junto con la
escala de medición correspondiente para cada una de las personas que participarán de la evaluación. En
esta fase también se prepara el árbol de relación en el sistema para que la plataforma le muestre la
encuesta que le corresponde a cada evaluador una vez inicie el proceso.
3. Socialización del proceso de valoración: hace referencia a la necesidad de dar a conocer a los evaluadores
la naturaleza del proceso y de su participación, el tiempo destinado, el mecanismo utilizado para realizar la
encuesta y los demás detalles. El principal propósito de la socialización radica en asegurar el grado de
responsabilidad que adquieren los participantes al brindar su evaluación a una persona en particular.
4. Lanzamiento de la valoración: en este punto se formaliza el lanzamiento del proceso de medición y se
inicia la valoración del desarrollo.
5. Seguimiento al estatus de respuesta: durante el tiempo que se encuentre activa la evaluación de
competencias, el área responsable del proceso debe realizar un seguimiento para conocer el avance en el
porcentaje de respuesta de las personas evaluadoras, enviando recordatorios a aquellos que aún no dan
respuesta a los diferentes instrumentos.
TEMA IV
NUEVA GERENCIA PÚBLICA
NUEVA GERENCIA PUBLICA
La Nueva Gerencia Pública busca satisfacer las necesidades de los ciudadanos a través de una gestión pública
eficiente y eficaz. Para este enfoque, es imperativo el desarrollo de servicios de mayor calidad en un marco
de sistemas de control que permitan transparencia en los procesos de elección de planes y resultados, así
como en los de participación ciudadana.
La Nueva Gerencia Pública es el paradigma donde se inscriben los distintos procesos de cambio en la
organización y gestión de las administraciones públicas. Por lo tanto, es un enfoque que intenta incorporar
algunos elementos de la lógica privada a las organizaciones públicas.
Es decir que la Nueva Gerencia Pública es un búsqueda de lograr una mayor productividad en eficiencia
colectiva, porque no sólo se espera el cumplimiento de metas por parte de la responsabilidad de liderazgo de
quienes la dirigen sino y fundamentalmente es cuánto hemos comprometido al ciudadano en aquel éxito. Para
lograr lo anterior, plantea un Nuevo Modelo con varias versiones:
• La Reinvención del Gobierno.
• Las Cinco Rs.
• Enfoques de Cambio
• Transferencia de Políticas
ENFOQUES DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA
La Nueva Gerencia Pública está fundamentada sobre:
a) La formulación estratégica de políticas de desarrollo y gestión.
b) La gradual eliminación del modelo burocrático hacia una Gestión Por Resultados.
c) La creación del valor público.
d) El desarrollo de las instituciones y dimensionamiento adecuado del Estado.
e) El mejoramiento de las conquistas macroeconómicas y la equidad social.

CARACTERISTICAS DE LA NUEVA GERENCIA
PÚBLICA
1. Desregulación. Disminución de reglas y normas en el Sector Público, intentando a la vez que las que
existan permitan un planteamiento estratégico de la gestión a través de la flexibilidad en su aplicación.
2. Descentralización de los poderes de la gestión. Creación de unidades (entidades, agencias, etc.) más
reducidas, con flexibilidad en las normas a aplicar y abandonadas a merced del mercado.
3. Énfasis en las responsabilidades de los gestores y motivación para la mejora.
4. El reforzamiento de las capacidades estratégicas del centro, junto con la reorganización e implantación de
la función pública en la gestión y las reformas.
5. Gestión más orientada hacia el cliente.
6. La introducción de la competencia y el mercado.
7. Utilización de métodos de evaluación y técnicas de gestión aplicadas en el ámbito empresarial.
RASGOS DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA
1) La preocupación por la eficiencia ocupa un lugar preeminente.
2) Mejora de la capacidad técnica de seguimiento del rendimiento de la Administración.
3) Desarrollo de criterios gerenciales con el énfasis en aspectos como la gestión de los rendimientos, la
fragmentación de grandes unidades en centros de responsabilidad por tipo de usuarios, y la clientelización
o la introducción del concepto de cliente en la configuración del servicio.
4) Deterioro de la estructura estatutaria tradicional de la Administración pública.
5) Democratización relativa de la gestión y preocupación por la receptividad.
6) Reorganización de las estructuras.
7) Transformación de la cultura interna.
8) Generación de nuevos instrumentos de lucha contra la corrupción y de construcción de infraestructura
ética.
ANTECEDENTES DE LA NUEVA GERENCIA
PUBLICA
La NGP es una tendencia internacional que busca proponer políticas de reforma estructural a la administración
pública, con el fin de introducir técnicas y herramientas que le permitan a los gobiernos ser más competitivos,
diversificados y globalizados. (Ramírez, 2012).
Más allá de los aspectos técnicos del modelo, el surgimiento de la NGP debe situarse en la crisis del estado
bienestar – interventor, y en consecuencia, en la crisis de los aparatos estatales que en un momento dado se
hallaron sobredimensionados y con estructuras organizativas muy poco funcionales para satisfacer
efectivamente las demandas sociales. Esta crisis generalizada a escala global y que en países como Colombia se
sintió con mayor fuerza a finales de la década de los ochenta, condujo a una serie de transformaciones en el
modelo de gestión a nivel nacional y territorial.
REFORMAS TIPO NUEVA GERENCIA PUBLICA EN
COLOMBIA
Entre las reformas más importantes de “Tipo NGP” en Colombia, se encuentran:
• La Constitución de 1991: en ella se cuenta por vez primera con un capítulo sobre la administración pública y
otro sobre la función pública, la cual regula lo concerniente a los empleados del Estado. Así como también,
se consagran los principios de la Función Administrativa.
• Previo a la adopción de la Nueva Carta Política, ya había empezado el proceso de descentralización en el
país con la elección popular de alcaldes y las primeras transferencias de funciones y competencias fiscales y
administrativas a los entes territoriales. Esto trajo consigo, un cambio en las estructuras regionales y locales
de administración.
• Durante casi toda la década de los noventa y manteniéndose como una tendencia de los gobiernos
nacionales, se llevaron a cabo procesos de reestructuración de entidades públicas (supresiones y fusiones),
así como algunos sectores de la administración fueron privatizados. Los sectores más emblemáticos
durante estos procesos, fueron los sectores de la salud y la educación.
continuación….
REFORMAS TIPO NUEVA GERENCIA PUBLICA EN

COLOMBIA
• Comenzando el nuevo milenio, se pone en marcha el Programa de Renovación de la Administración Pública
(PRAP), con la idea de mejorar la eficiencia y calidad funcional de las entidades públicas, optimizar procesos
de decisión, racionalizar el gasto público y robustecer las relaciones con la ciudadanía.
• Otro de los esfuerzos importantes de la NGP, ha sido la puesta en marcha del Plan de Acción del Open
Government Partnership (Alianza para el Gobierno Abierto) a partir del año 2010, a través del cual se creó
un comité de seguimiento interinstitucional, coordinado desde la Alta Consejería Presidencial para el Buen
Gobierno y la Eficiencia Administrativa, con el fin de promover las acciones en el marco de gobierno abierto
para el país y con la participación de la Secretaría de Transparencia de la Presidencia de la República, el
Programa de Gobierno en Línea del Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, el
Departamento Nacional de Planeación y el Ministerio del Interior.
• Según lo anterior y hasta el día de hoy, se han incorporado a la administración pública herramientas y
técnicas, cuya intensión ha sido mejorar, entre otros, los procesos de planeación, la gestión financiera, la
gestion administrativa, el control y el monitoreo; así como también, acercar un poco más el Estado a la
ciudadanía, ofreciendo más posibilidades de acceso a la información y a la promoción de mecanismos de
transparencia y la participación ciudadana.
CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA NUEVA
GERENCIA PUBLICA
La Nueva Gerencia Pública se soporta en dos corrientes del Pensamiento:
1. De la Teoría de la Elección Pública adoptó el Diseño de Contratos para la Prestación de Servicios Públicos y
el establecimiento de incentivos adecuados para alcanzar los objetivos deseados. Asimismo, esta teoría
promueve la introducción de mecanismos de mercado en los servicios públicos (subcontratación,
privatización etc.), poniendo énfasis en la eficiencia y en la orientación a resultados.
2. De la Administración de Empresas adoptó el desarrollo de estructuras horizontales con líneas de mando

cortas, la generación de valor agregado y la orientación a resultados, no a insumos. A partir de la óptica de
la Administración de Empresas, el ciudadano se asume como un cliente o usuario que exige servicios de
calidad. Finalmente se enfatiza la importancia de que las agencias tengan una mayor autonomía de
gestión y que sus funcionarios gocen de mayor libertad.
BASES DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA
La nueva filosofía de Gerencia Pública es un matrimonio entre el Nuevo Institucionalismo y la gerencia
profesional.
El Nuevo Institucionalismo considera que las instituciones públicas son relevantes para entender y explicar las
interacciones entre los individuos, pues están dotadas de una lógica propia que condiciona la preferencias
individuales. El Nuevo Institucionalismo se construye a partir de las ideas de la Teoría de la Elección Pública, la
Teoría de los Costes de Transacción y la Teoría de la Agencia. Están son doctrinas que persiguen reformas
administrativas mediante ideas como la competencia, elección, transparencia y control.
Por su parte, la gerencia profesional, definida principalmente a partir de las ideas de los Neo-Tailoristas, se
centra en el estudio de la organización burocrática interna de la administración, abogando por romper el
supuesto mito de las diferencias de gestión entre el sector privado y el sector público.
continuación….

Teoría de la Elección Pública.
Se basa en el estudio económico de las decisiones que se adoptan al margen del mercado. Sus propuestas
giran en torno a los problemas que la burocracia administrativa plantea en la obtención de la eficiencia en la
actuación pública, criticando implacablemente el monopolio estatal bajo el que actúan.
Sus hipótesis, aunque basadas en la necesidad de contratar servicios en el exterior para incrementar la eficacia
y evitar las ineficiencias de la burocracia, consideran que no se alcanzan por la simple conversión de lo público
en privado mientras se mantiene el régimen de monopolio, sino en la introducción de mecanismos de
mercado, independientemente de si la producción es de titularidad pública o privada.
Las medidas que proponen para evitar el monopolio burocrático pueden resumirse en las siguientes:
• Más competencia en el desarrollo de los servicios públicos.
• Privatización o contratación externa para reducir el gasto.
• Mayor información sobre la viabilidad de las alternativas de los servicios públicos ofertadas en bases
competitivas y de acuerdo con costes comparados.
• Controles más estrictos sobre la burocracia.
continuación….

Teoría de los Costes de Transacción.
Sugiere que la perspectiva de la elección pública sobre el beneficio de la competencia no es totalmente
correcta, pues la competencia puede generar costes adicionales los cuales están ausentes en la tradicional
forma burocrática de provisión de los servicios, al identificar costes de transacción asociados a la firma de los
contratos, el control de resultados y comportamiento de las partes contractuales. Estos costes varían por un
lado, con las características de las decisiones de los gestores que participan en la transacción, y con los
objetivos propios del mercado por otra.
La existencia de costes de transacción en los intercambios realizados en el mercado proporciona una

explicación de las ventajas comparativas de organizar la producción dentro o fuera del ámbito público: cuanto
mayores sean los costes de las transacciones externas, mejor será producir dentro de la administración,
situándose el límite de la intervención pública en el punto donde se igualen sus costes con los de contratar en
el exterior.
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Neo-Tailorismo.
Considera que la causa de una mala gestión tiene que ver con la administración en sí misma. El carecer de un
sistema de gestión adecuado (información real relativa a costes de las actividades y a logros conseguidos) y el
perfil tradicional de los gerentes públicos son los factores que impiden la consecución de la ansiada eficiencia.
Se apoya en la Reinvención del gobierno, refiriéndose a la transformación fundamental de los organismos y

sistemas públicos para que se produzcan mejoras espectaculares en su eficacia, su eficiencia, su adaptabilidad
y su capacidad para innovar. Esta transformación se logra cambiando su propósito, sus incentivos, su
responsabilidad, su estructura de poder y su cultura.
Las técnicas propuestas por esta teoría son fundamentalmente:

• Separación entre política y gestión.
• Reducción de las normas de actuación, especialmente las referidas a los órganos directivos, pues se
persigue el gerencialismo o profesionalización del gestor.
• Incremento de los controles económicos y financieros que permiten exigir responsabilidades personales.
• Introducción de mecanismos incentivadores para premiar logros y sancionar fallos.
continuación….

Teoría de la Agencia.
Entiende cualquier ente como un conjunto de contratos entre un individuo (principal) que contrata a otro
(agente) delegando en él la ejecución de una determinada tarea, definida por la divergencia entre las
funciones de utilidad de cada una de las partes del contrato. A esta situación debe añadirse la posibilidad de
que el agente cuente con información preferente o asimétrica que impida un control exhaustivo sobre él por
parte del principal. Así, la consecución de los objetivos del principal depende de las acciones que realice el
agente, las cuales se ven afectadas por la información preferente que este último posea.
La definición de principal y agente es compleja al encontrar presencia de múltiples figuras, descubriendo tres
posibles respuestas a dicha pregunta:
• El electorado, a través de los procesos democráticos de elecciones y los controles parlamentarios.
• Los consumidores de los servicios públicos.
• Los políticos del gobierno central en el poder.
continuación….

Existen dos niveles básicos en la relación de agencia dentro del sector público:
a) La provocada por la delegación sucesiva de responsabilidad que representa la cadena: Ciudadanos →
Políticos → Gestores, la cual se produce en todos los ámbitos territoriales de la Administración.
a. La relación Ciudadanos → Políticos. Los ciudadanos eligen a representantes políticos con programa
electoral, cuyo cumplimiento queda a merced de múltiples factores. Esto se deriva en una relación de
agencia, donde los ciudadanos aportan su capital de forma coercitiva, y los políticos toman decisiones
que pueden no generar un beneficio colectivo para la ciudadanía.
b. La relación Políticos → Gestores. La función política se encarga de diseñar programas o políticas,
fijando los objetivos a alcanzar, siendo los gestores la mano ejecutora de las actividades que permitan
su logro.
b) La relación ínter-administraciones. Se presentan luchas de poder entre las distintas administraciones

territoriales al existir un afán de obtener mayor supremacía en un ámbito territorial determinado y
obtener mayores recursos financieros. Estas actuaciones pueden realizarse sin considerar su efecto en el
bienestar social de todos los ciudadanos, justificadas por la necesidad que los gobernantes ejercientes en
territorios inferiores tienen de incrementar su poder político.
continuación….

ELECCIÓN COSTES DE NEO-TAILORISMO TEORIA DE LA
POPULAR TRANSACCION AGENCIA
Reducción de la
burocracia y sus normas Implantación de
Introducción del sector de actuación. herramientas de control
privado en la producción Reestructuración vinculadas al ejercicio de
pública. organizativa en relación Simplificación de la responsabilidades.
con la función de coste estructura jerárquica.
Introducción de más óptima. Implantación de
Mecanismos de Perfeccionamiento de procesos de rendición
competencia. los mecanismos de de cuentas.
motivación, vinculados
a sistemas de control.

Reformas en la estructura orgánica
Racionalización normativa y cultural
Transparencia de la Administración
NUEVO MODELO DE INTERVENCIÓN
La Nueva Gerencia Pública crítica al Paradigma Burocrático del Estado y plantea un Nuevo Modelo de
Intervención Estatal, destacándose las siguientes tendencias:
• La Reinvención del Gobierno.
• Las Cinco Rs.
• Enfoques de Cambio.
LA REINVENCION DEL GOBIERNO
Gobierno Gobierno Gobierno Gobierno
Propiedad de la Competitivo Previsor Inspirado en el
Comunidad Cliente
Gobierno REINVENCION Gobierno

Orientado al
Catalizador
DEL GOBIERNO Mercado
Gobierno Gobierno Gobierno Gobierno

Descentralizado Dirigido a Inspirado en de Corte
Resultados Objetivos Empresarial
LAS CINCO Rs
• Reestructuración. Identificar competencias centrales, eliminar lo que no agrega valor, contratar
externamente lo que no es central (misional).
• Reingeniería. Empezar de nuevo en vez de reacomodar, colocar la tecnología en el centro, construir desde
la base hacia el vértice, basar el diseño en procesos y no en funciones.
• Reinvención. Desarrollar procesos de planeación, crear estrategia de servicio y mercado, crear nuevos
mercados.
• Realineación. Alinear las estructura administrativa y las responsabilidades con el sistema de control y
recompensas, dar prioridad a centros misionales.
• Reconceptualización. Acelerar el ciclo de Observación, Orientación, Decisión y Acción, empoderar a los

trabajadores, construir una organización con capacidad de aprender y adaptarse.
ENFOQUES DE CAMBIO
• Cambios Estructurales. Transferencia de poderes de Ministerios a Agencias casi Autónomas o Gobiernos
Subnacionales; aplanamiento de las organizaciones.
• Empoderamiento. Mayor Poder a Niveles bajos de funcionarios con fines democráticos y de acercar las
administraciones a sus clientes internos y externos.
• Procesos. Cambiar la forma de tomar decisiones, asignar recursos en las administraciones nacionales y
locales.
• Desregulación. Especialmente en el tema de la carrera administrativa, para dar mayor margen de maniobra
en la contratación, promoción y despido de funcionarios.
• Mercadización. Implementación de criterios de mercados como medio para reducir el costo de los
programas públicos.
GERENCIA PÚBLICA Y NUEVA GERENCIA
PÚBLICA

Regulación y Objetivos Vagos Desregulación
GERENCIA PÚBLICA
Gestión orientada hacia dentro Gestión orientada hacia el cliente
Ausencia de responsabilidades de Gestión y Énfasis de responsabilidades de Gestión y
Motivación para la mejora Motivación para la mejora
Ausencia de Competencia Introducción de la competencia y el mercado
Ausencia de Evaluación y Técnicas de Gestión Métodos de Evaluación y Técnicas de Gestión
Centralización Descentralización
Función Pública Burocrática Reorganización e Implicación de la Función
Pública en la Gestión y en las Reformas
GESTION POR RESULTADOS
La gestión por resultados es un modelo de administración de los recursos públicos centrado en el
cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno para un determinado período de
tiempo y con determinados recursos.
Esto permite gestionar y evaluar el desempeño de las organizaciones del Estado en relación con políticas
públicas definidas para atender las demandas de la sociedad
GERENCIA PÚBLICA ORIENTADA A RESULTADOS
03
Gestión por Procesos 04
Los Procesos son definidos como una Servicio Civil Meritocrático
02 secuencia de actividades que transforman Busca un mayor mérito y flexibilidad. Mayor
Presupuesto por Resultados una entrada o insumo (una solicitud de un mérito: Profesionalización y capacidad
Asignado en función a los productos que los bien o un servicio) en una salida (la entrega técnica del servicio público. Mayor
ciudadanos esperan recibir para satisfacer sus del bien o servicio), añadiéndole un valor en flexibilidad: Relacionado con un servicio má
demandas. La transparencia y rendición de cada etapa de la cadena adaptable al entorno y, por lo tanto, con
cuentas son sumamente importantes en los mayor capacidad de responder a los cambios
procesos de asignación y evaluación del estratégicos de gobierno, y a las demandas y
destino de los productos. expectativas de los ciudadanos
01 05
Monitoreo y Evaluación
Planificación para Resultados Busca medir el desempeño de la Entidad a
Contiene tanto los objetivos
Gubernamentales como los Objetivos GpR través del grado de cumplimiento de sus
metas de asignación de los recursos, en
Generales de la Entidad, que se expresan función de las prioridades establecidas a nivel
como los resultados que ésta espera alcanzar funcional y territorial en sus planes
en relación a la demanda ciudadana estratégico, operativo y presupuesto.
IMPACTO DE LA NUEVA GERENCIA PUBLICA
PILAR DE LA NGP INSTRUMENTOS DE GESTION DESARROLLADOS
• Gobierno en Línea (Mintic)
• Rendición de cuentas a la ciudadanía (CONPES 3654)
• Proyecto de Ley Estatuto de Participación Ciudadana
• Programa Nacional de Atención al Ciudadano
• Simplificación de Trámites (Dcto. 19 de 2012)
• Portal del Estado Colombiano (www.gobiernoenlinea.gov.co)
• Portal de Transparencia Económica (www.pte.gov.co)
Gobierno abierto • Portal para Alcaldes y Gobernadores (www.portalterritorial.gov.co)
• Portal sobre Información de Contratación Pública (www.contratación.gov.co)
• Catálogo de Datos del Estado (www.datos.gov.co)
• Presupuestos Participativos
• Auditorías Visibles
• Urna de Cristal
continuación….

• Reformas SGP y SGR
• Planeación y Presupuesto para Resultados
• Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública – SINERGIA (SISMEG /
SISDEVAL)
• Índice de Desempeño Integral
Efectividad institucional • Sistema Electrónico para la Contratación Pública – SECOP
• Bancos de Programas y Proyectos de Inversión Pública (nacional y territoriales)
• Formulación e Implementación Local de Políticas Sectoriales Específicas (Ej. Política Pública de
Niñez, Infancia y Adolescencia)
• Flexibilización del Régimen de Contratación Pública

Uso de mecanismos de mercado • Sistema Electrónico para la Contratación Pública
para proveer servicios y bienes • Alianzas Público – Privadas
• Contratos Plan (Economías de Escala)
continuación….

• Modelo Estándar de Control Interno – MECI
• Formulario Único Territorial - FUT
• Estatuto Anticorrupción (Ley 1474 de 2011) Sistemas de responsabilidad y control
• Creación de la Secretaría de Transparencia en la Presidencia de la República
Sistemas de responsabilidad y • Comisión Nacional Ciudadana para la Lucha contra la Corrupción (creada por el Estatuto
control Anticorrupción)
• Comisión Nacional de Moralización
• Mecanismos de Control Preventivo
• Racionalización del Gasto Público de Funcionamiento

Modernización de estructuras • Creación de Agencias Estatales Especializadas (Ej. Agencia Nacional para la Superación de la
Pobreza Extrema – ANSPE)
• Reactivación de la Carrera Administrativa (Ley 909)

Reorganización del servicio civil • Sistema de Información y Gestión del Empleo Público
• Portal para Servidores Públicos (www.sirvoamipais.gov.co)
RETOS DE LA NUEVA GERENCIA PUBLICA
RETOS DE DESARROLLO RELACIÓN CON LA NGP COMO MODELO DE GESTIÓN
Dado que el fin esencial del Estado es satisfacer las necesidades de los ciudadanos, se observa
que en Colombia, aunque ha habido una rápida reducción de la pobreza, continúan creciendo las
Superación de la pobreza desigualdades regionales y la pobreza extrema, especialmente en las áreas rurales. A este hecho
se suma que Colombia es uno de los países más inequitativos del mundo, según el índice GINI.
Entre los retos para fortalecer las condiciones de competitividad de las regiones y favorecer el
desarrollo económico local, se encuentran: a) superar los problemas de infraestructura,
principalmente en vías terciarias, b) diversificar la economía local y rebasar la producción
únicamente de materia prima, c) aumentar la capacidad competitiva del agro y d) aprovechar
mejor los acuerdos de libre comercio y las posibilidades de integración regional y global a los
Mayor competitividad de mercados de bienes y servicios.
las regiones
Este componente es básico en relación a la NGP, en la medida que este modelo de administración
consiga reconfigurar la arquitectura económica del Estado y por ende logre impactar las
condiciones de crecimiento que se encuentran afectadas por este tipo de factores en el país.
continuación….

El proceso de paz y la implementación de acuerdos generales a los que sea posible llegar con la
insurgencia armada, así como reparación efectiva a víctimas del conflicto que ha vivido Colombia
durante los últimos sesenta años, es uno de los más grandes retos para la administración pública
nacional y territorial. De esta manera, lo que está en juego es la construcción de un Estado con
capacidad para garantizar los Derechos Humanos a todos los ciudadanos y al mismo tiempo
prevenir la repetición de las razones estructurales que propiciaron este conflicto sociopolítico.
Adicionalmente, en términos de NGP, la reconciliación se perfila como un escenario que implicará
un mayor esfuerzo por parte de la Nación para apoyar a los territorios más afectados por el
conflicto. En este sentido, la Federación Colombiana de Municipios ha realizado la propuesta de
crear un fondo para la paz, orientado a reconstruir la infraestructura básica municipal, destruida
Paz y reconciliación por los actores armados ilegales y dar cumplimiento a las competencias municipales previstas en
la ley 1448 de 2011 (Ley de Restitución de Tierras). En este orden de ideas, también será clave
desarrollar las capacidades que permitan a los gerentes públicos un mayor nivel de diálogo
constructivo con las comunidades, las víctimas y los excombatientes, en un marco de
competencias ajustadas a la “transición” que vivirá el país, lo que de nuevo resalta la necesidad
de ver la NGP no sólo como un fin en sí misma – como modelo de gestión – sino como un medio
para realizar los derechos y la opciones de desarrollo de las personas, poniéndose a prueba
finalmente en un escenario definitivo como el post-conflicto.
continuación….

Coexistiendo con los problemas en desarrollo rural, también se encuentran los graves problemas
que afectan la calidad de vida y el disfrute del ambiente a nivel local. Entre estos problemas se
encuentran: a) el avance descontrolado de la industria extractiva, b) los acelerados procesos de
urbanización que no se recogen adecuadamente en el ordenamiento del territorio y c) la poca
claridad jurídica en materia de resolución de conflictos ambientales locales.
Medio ambiente sostenible
Esta dimensión del desarrollo, que impacta directamente en la administración pública a nivel
territorial, es uno de los ejes que menos desarrollo institucional – en términos de apropiación –
ha tenido dentro de los ejercicios de gobierno en los municipios y departamentos del país.
La agricultura colombiana no presenta un desempeño destacable frente a las necesidades de

desarrollo, debido a las problemáticas de los habitantes de los territorios rurales, a las
potencialidades naturales con que se cuenta y a las oportunidades de crecimiento que ofrecen los
mercados interno e internacional (Fedesarrollo, 2014). Aunado a otros hechos como la
concentración de la tierra y un nivel de ingresos inequitativo para los campesinos.
Desarrollo rural De nuevo el tema del agro es un aspecto fundamental, gracias a que Colombia es un país rural y
las economías locales en gran medida se encuentran basadas en este sector, lo cual implica para
la NGP una mayor capacidad de comprensión y adaptación a este contexto y su correspondiente
reflejo en la administración de los asuntos públicos locales y regionales.
continuación….

Además de la necesaria reconfiguración de las reglas para ampliar las bases de la participación
política a nivel local, se identifican grandes retos para lograr que la democracia sea un medio real
de apoyo a la NGP, entre ellos, para fortalecer la cultura política de los ciudadanos, promover el
juego limpio y las garantías de participación política en los territorios, y sobre todo, hacer más
Reforma política eficiente el trabajo de las autoridades municipales y departamentales.
En este punto, la Federación Colombiana de Municipios viene proponiendo ampliar el período de
los alcaldes, así como permitir la reelección inmediata.
Es claro que en términos de desarrollo económico como en términos de desarrollo institucional,

los municipios más pobres y con menor capacidad organizativa son a la vez los más aislados. En
este sentido, un gran reto para la Nueva Gerencia Pública consiste en avanzar hacia modelos de
gestión, que puedan llegar a reconocer este tipo de heterogeneidades como parte de la
Equidad territorial arquitectura del Estado y al mismo tiempo avanzar hacia nuevos modos de entender “las
administraciones públicas” en sentido diferencial y mejor compensado en términos fiscales y
administrativos.
continuación….

En el país existen problemas en la cobertura de la educación, principalmente en los niveles de
educación pre-escolar y educación media, debido a los bajos recursos económicos de las familias
y a la baja motivación de los padres. Así mismo, una baja e inequitativa educación recibida de
acuerdo a resultados de las pruebas PISA y las Pruebas SABER.
Este punto es clave, dado que la educación ha sido en otros países el “detonante” de nuevos
Educación procesos de construcción de ciudadanía que, por una parte, cuenten con las capacidades
suficientes para aportar al crecimiento económico, y por otro lado, estén en una mayor
posibilidad de interactuar con lo público, en un marco de cumplimiento de derechos y deberes
que favorecen la generación de un Estado como Proyecto de Nación compartido por los
ciudadanos.
Uno de los mayores factores de pobreza relativa, continúa siendo el alto índice de desempleo a
nivel local, acrecentado por otros factores relacionados con la generación de capital productivo
Empleo como: a) la informalidad laboral y b) la inequidad salarial y la desigualdad del sistema educativo.
CAPACIDADES INSTITUCIONALES PARA LA NGP
Individual Organizacional Social
• Mayor comprensión de lo que
significa ser un Servidor Público • Mayor interacción entre el Estado
• Capacidad para construir y/o usar y la Sociedad Civil
• Capacidad de diálogo y
información territorial • Mayor claridad frente a los
resolución de conflictos.
• Servidores públicos informados y contenidos, límites, alcances y
• Disposición de autoridades
que puedan comunicar avances de procedimientos de la consulta
Gobierno abierto territoriales para informar los
gestión previa
resultados de su gestión en
• Servidores públicos que puedan • Comunidades informadas y con
escenarios institucionales y
resolver y orientar las necesidades capacidades para aportar nuevas
comunales
de la comunidad ideas para el desarrollo de un
territorio
• Ampliar la implementación de
• Mayor conocimiento de funciones los concursos de mérito
Reorganización del servicio civil y competencias laborales para • Aplicar evaluaciones de
desempeñar un cargo desempeño a funcionarios de
una manera objetiva
continuación….

• Profundizar los mecanismos
locales de transparencia
• Desactivar los mecanismos • Fortalecimiento de las veedurías
legales que permiten la ciudadanas
corrupción en la distribución o • Mejorar las herramientas y
manejo de los recursos públicos metodologías de participación
• Cultura política y ciudadana • Mejorar el papel de los órganos ciudadana
Sistemas de responsabilidad y
• Ética de cuidado de lo público de control • Hacer partícipe a la comunidad en
control
• Capacidad de autocontrol • Implementar mapas de riesgo y el seguimiento a las metas de los
anticorrupción planes de desarrollo
• Transferir buenas prácticas en • Relacionar los escenarios de
responsabilidad institucional participación con los procesos de
toma de decisión local
continuación….

• Mejorar el marco regulatorio de
la participación del sector
privado en la provisión de bienes
y servicios públicos • Ampliar las posibilidades de
Uso de mecanismos de
• Mejorar los procesos de participación directa de las
mercado para proveer servicios • Capacidad de negociación
contratación buscando mayor comunidades en la ejecución de
y bienes
idoneidad y calidad en los bienes recursos de inversión pública
y servicios que se adquieren
• Gestión basada en las

necesidades reales de la
• Herramientas para el análisis de comunidad
realidad • Mayores ingresos para las
• Funcionarios que “piensen” en entidades territoriales • Mejorar los escenarios de
Efectividad institucional
resultados • Articulación institucional con planeación participativa
• Definición adecuada de metas e roles y competencias claramente
indicadores definidos
continuación….

• Modelo de administración con
enfoque regional
• Modernizar las estructuras de
gobierno municipales y
departamentales
• Mandatarios territoriales
dispuestos a la mejora continua
de la administración
• Orientación hacia la calidad en el
servicio
• Mayores capacidades para el uso • Mejorar las condiciones de • Ampliar las posibilidades de
de las TIC conectividad de territorios participación directa de las
Modernización de estructuras
• Capacidades para la innovación • Mayor difusión de la comunidades en la ejecución de
• Adaptabilidad al cambio normatividad territorial vigente recursos de inversión pública
• Mejorar el marco regulatorio de
la participación del sector
privado en la provisión de bienes
y servicios públicos
• Mejorar los procesos de
contratación
AGENCIA DE CAMBIO INSTITUCIONAL EN EL
MARCO DE LA NGP
La agencia de cambio plantea el reto de construir en las personas capacidades para el diálogo y la
concertación, partiendo del conocimiento y el reconocimiento de actores y de sus habilidades para identificar
necesidades, problemáticas y alternativas de cambio y de sus aportes en cuanto a posibilidades de solución,
así como de los alcances y las condiciones institucionales y sociales para la implementación de políticas
públicas.
En este sentido, cobra mucho valor la necesidad de avanzar en la conformación de estrategias y recursos
metodológicos, que le permitan a las administraciones públicas asumir el rol de facilitadores frente a una
ciudadanía que debe ser definitivamente la fuente para la identificación de las problemáticas y las
oportunidades, en el camino hallar las soluciones de alto impacto sobre su calidad de vida.
Infortunadamente, se evidencia la incapacidad de los municipios para dar respuestas a las múltiples
necesidades de los ciudadanos, debido a su bajo presupuesto, a unas limitadas capacidades institucionales y al
insuficiente talento humano a nivel del funcionariado territorial.
TEMA V
GESTION DE LOS CARGOS DE
NATURALEZA GERENCIAL
MODELO DEL EMPLEO PÚBLICO
GESTIÓN DE LOS CARGOS DE NATURALEZA
GERENCIAL
Los procesos de gestión de la gerencia pública se estructuran en cuatro fases, siendo este talento humano
partícipe y actor fundamental en el proceso de consolidación de los lineamientos dentro de cada entidad y
grupo de trabajo. En este sentido, la gestión del talento humano gerencial se debe llevar a cabo a partir del
ciclo PHVA, a saber: planear, hacer verificar, actuar. De esta manera, se garantiza que la labor de los gerentes
públicos de las entidades se base en la planeación estratégica de la entidad y todas las actividades
correspondan al cumplimiento de los objetivos institucionales.
Las cuatro fases para la gestión de los cargos de naturaleza gerencial son:
1. Planeación del talento humano gerencial.
2. Ingreso.
3. Desarrollo
4. Retiro.
Adicionalmente, y como componente transversal a todas las fases, se encuentran las competencias
comportamentales.
PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO
GERENCIAL
Para la planeación se deben tener en cuenta:
a) Los mapas funcionales deberán orientar los procesos de planificación y de diseño de los empleos de
naturaleza gerencial, los procesos de selección y la implementación de programas de desarrollo gerencial.
b) Las entidades deberán actualizar los manuales de funciones de acuerdo con las funciones gerenciales e
incluir los elementos necesarios para medir las competencias laborales, especialmente las de carácter
funcional, como son criterios de desempeño, rango de aplicación, conocimientos esenciales y evidencias
requerida.
c) Buscar mecanismos legales y procedimentales para establecer la figura de gerente técnico para algunos
cargos directivos de línea que permita que el gerente permanezca en el empleo, por lo menos, un año más
después del cambio de directivas.
d) Integrar las demás competencias comportamentales comunes y directivas que se requieran en el ejercicio
de los empleos de naturaleza gerencial.
continuación….

GERENCIAL
Mediante esta planificación cada entidad realiza el estudio de sus necesidades cuantitativas y cualitativas de
los empleos de Gerencia Pública, contrasta las necesidades detectadas con sus capacidades internas e
identifica las acciones que deben emprenderse para cubrir las diferencias (CLAD, 2003).
Entre las medidas para cubrir las vacantes pueden adoptarse las siguientes:
• Vinculación mediante procesos de selección meritocrática.
• Encargos de libre nombramiento y remoción.
• Comisiones de libre nombramiento y remoción.
• Modificación de funciones.
La planeación del talento humano también está enfocada en definir tanto las características de los cargos
como las de las personas llamadas a ocuparlos. Por lo tanto, esta fase incluye la documentación de las
funciones y perfiles, el diseño de los puestos y las cargas de trabajo de los empleos de libre nombramiento y
remoción del nivel directivo.
continuación….

GERENCIAL
En lo que respecta al manual de funciones para cargos de gerencia pública, cada entidad debe diseñarlos o
ajustarlos de acuerdo con los lineamientos impartidos por Función Pública, entre los cuales están:
• Identificación y ubicación del empleo.
• Contenido funcional: que comprende el propósito principal y la descripción de funciones esenciales del
empleo.
• Conocimientos básicos o esenciales.
• Competencias comportamentales.
• Requisitos de formación académica y experiencia.
De este modo, se evidencia que los cargos de gerencia pública pueden ser planificados metodológicamente
como los demás empleos. No obstante, debe tenerse en cuenta la estrategia que permita un mayor logro y
alcance de los objetivos institucionales, dada la importancia y responsabilidad de los mismos.
RUTA PARA LA PLANIFICACIÓN DE CARGOS
GERENCIALES
DIRECTRICES NORMATIVAS PARA ELABORAR
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES
FASE DE INGRESO
Los procesos de vinculación de los empleos gerenciales de la Rama Ejecutiva del orden nacional deben tener
en cuenta la transparencia, las competencias laborales, el mérito, la capacidad y experiencia, las calidades
personales y su capacidad en relación con las funciones y responsabilidades del empleo; sin perjuicio de la
discrecionalidad propia del nominador. No obstante, para la selección e ingreso es importante tener en cuenta
la participación de la mujer en cargos del nivel directivo, de acuerdo con lo previsto en la Ley 581 de 2000.
En este sentido, la evaluación de competencias de los candidatos es llevada a cabo por:

• Órganos técnicos designados por la entidad para el efecto y conformado por los directivos de la entidad
nominadora y/o consultores externos.
• Universidades públicas o privadas.
• Empresas consultoras externas especializadas en selección de personal o cazatalentos.
• A través de contratos o convenios interadministrativos celebrados con Función Pública o con entidades de
la administración pública con experiencia en selección de personal.
continuación….
FASE DE INGRESO
a) Función Pública continuará con la evaluación de las competencias comportamentales para las entidades
del orden nacional.
b) Función Pública establecerá las orientaciones para que las entidades públicas, por medio de las áreas de
talento humano, apliquen pruebas para medir el estado de las competencias funcionales esperadas en el
aspirante o candidato a un cargo de gerencia pública.
c) Las áreas de talento humano deberán aumentar su capacidad de acción para desarrollar técnicas,
herramientas y métodos de evaluación e identificación de competencias.
d) Los empleos que comportan la naturaleza gerencial son cargos que requieren experticia técnica y de
conocimiento científico para el desarrollo de las funciones, planes y equipos de trabajo a su cargo.
e) Contar mínimo con cuatro candidatos para iniciar el proceso de selección meritocrático de la gerencia
pública, cuyo objetivo es seleccionar al que reúna las calidades para ejercer el cargo. Es importante que el
proceso de selección se dé en el marco de criterios objetivos, procesos transparentes, y bajo los principios
de moralidad, eficiencia, imparcialidad, igualdad y publicidad en la administración pública.
continuación….
FASE DE INGRESO
f) Se hace hincapié en la importancia de generar estándares en todos los factores del esquema de
operación, de modo que las entidades públicas gestionen los empleos de naturaleza gerencial bajo los
mismos postulados. Por tanto, se propone un estándar de pesos relativos a la valoración de las etapas de
selección de los candidatos, por ejemplo, dar un peso más alto a las entrevistas por competencias para
valorar con mayor fuerza las habilidades directivas en la gerencia pública, en las que se valoren más las
aptitudes que las actitudes.
g) Fortalecer el proceso meritocrático con instancias de valoración a candidatos mediante entrevistas por
competencias que guarden relación con el empleo a proveer que involucren a dependencias relacionadas
o integrantes de los equipos trasversales.
h) Ampliar lo adelantado por el Grupo de Meritocracia del Departamento Administrativo de la Función

Pública en el proceso de selección de cargos de nivel directivo con la inclusión de pruebas psicotécnicas
que se ajusten a las nuevas tendencias y a las competencias laborales de los gerentes públicos.
COMPETENCIAS LABORALES GENERALES
Competencias comunes:
• Orientación a resultados: cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y calidad.
• Orientación al usuario y al ciudadano: dirigir las decisiones y acciones a la satisfacción de las necesidades e
intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades públicas asignadas
a la entidad.
• Aprendizaje continuo: identificar, incorporar y aplicar nuevos conocimientos sobre regulaciones vigentes,
tecnologías, métodos de trabajo, para mantener actualizada la efectividad de sus prácticas y su visión de
contexto.
• Compromiso con la Organización: alinear el propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metas
organizacionales.
• Trabajo en equipo: trabajar con otros en pro de la consecución de metas institucionales comunes.
• Adaptación al cambio: ser flexible ante situaciones nuevas y asumir una actitud positiva frente al cambio.
continuación….
COMPETENCIAS LABORALES GENERALES

Competencias de nivel directivo:
• Visión estratégica: anticipar oportunidades y riesgos de mediano y largo plazo para su área a cargo, la
organización y su entorno.
• Liderazgo efectivo: gerenciar equipos mediante la optimización del talento disponible y la creación de un
entorno positivo y de compromiso para el logro de los resultados.
• Planeación: determinar eficazmente las metas y prioridades institucionales, así mismo, identificar las
acciones, responsables, plazos y recursos requeridos para alcanzar los objetivos proyectados.
• Toma de decisiones: elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema o atender una
situación, comprometiéndose con acciones concretas y consecuentes con la decisión.
• Gestión del desarrollo de las personas: forjar un clima laboral que armonice los intereses de los equipos y
las personas con los objetivos y resultados de la organización; para generar oportunidades de aprendizaje,
desarrollo e incentivos.
• Pensamiento sistémico: comprender y afrontar la realidad y sus conexiones en relación al funcionamiento
de la organización e incidir en los resultados esperados.
• Resolución de conflictos: identificar, prevenir y ofrecer oportunidades de solución a situaciones que
generen conflicto.
PROCESO DE SELECCIÓN
Las competencias laborales son el eje articulador del esquema de operación para la gestión de los empleos de
naturaleza gerencial, estas permiten:
• Facilitar el reconocimiento social y laboral de las competencias adquiridas, que servirá como fuente de
información para el banco de gerentes públicos.
• Comprender los resultados que se esperan del servidor, dado que al valorar las competencias se presenta
una radiografía de la gestión del gerente público.
• Incentivar en el gerente público la autonomía para actualizar sus competencias de forma continua.
• Identificar necesidades de entrenamiento, capacitación o formación: establecer un plan de desarrollo
personal para que la entidad optimice la inversión y direccione planes de capacitación hacia necesidades
reales detectadas en los gerentes públicos.
• Responder a las necesidades de la entidad con las competencias que se tienen.
• Reconocer las competencias de los servidores para incrementar la productividad en la entidad.
• Incrementar niveles de seguridad y confiabilidad de los procesos.
MECANISMOS PARA LA EVALUACION DE
CANDIDATOS
Las entidades podrán utilizar diferentes mecanismos para la evaluación de los candidatos como:
• Pruebas psicotécnicas
• Pruebas de conocimientos y/o aptitudes
• Entrevistas
• Valoración de antecedentes de estudios y experiencia
Uno de los principales objetivos de estas herramientas es identificar las competencias con las que cuenta el
gerente público para llevar a cabo una gestión exitosa.
DIVULGACION DE HOJAS DE VIDA
Con el propósito de que la ciudadanía ejerza un control sobre el cumplimiento de los requisitos por parte de
los aspirantes a estos empleos, es obligación publicar durante tres (3) días calendario la hoja de vida del
candidato a gerente público en la página web de la Presidencia de la República y de la entidad
correspondiente.
ETAPA DE INDUCCIÓN
Una vez se ha hecho efectivo todo el proceso de selección por mérito y se ha elegido al mejor candidato, se
procede a la posesión del nuevo gerente e inicia una fase de inducción. Esta es de vital importancia para que el
gerente público conozca el proceso de planeación institucional y la cultura organizacional. A partir de este
momento, es necesario que se faciliten mecanismos y espacios para que el gerente logre el mejor ajuste de sus
habilidades gerenciales a la cultura organizacional de la entidad y a las exigencias propias del cargo (para
mayor información sobre el proceso de inducción.
Es fundamental que el gerente se apropie de la estrategia de la entidad y conozca las fortalezas y

oportunidades de mejora del personal que será parte de su equipo de trabajo. Lo anterior puede realizarse
mediante asignación de tutores, reuniones con miembros del equipo de trabajo, tutoriales, entre otros.
RUTA PARA LA FASE DE INGRESO
FASE DEL DESARROLLO
Esta tercera fase comprende varios procesos y elementos relevantes, entre ellos:
• Inducción.
• Movilidad.
• Gestión del rendimiento (que en este caso puntual incluye la formulación de los acuerdos de gestión).
• Gestión de la compensación.
• Gestión del desarrollo y las relaciones humanas y sociales.
continuación….
FASE DEL DESARROLLO

• Evaluar la gestión del rendimiento a través de la propuesta de acuerdo de gestión “Pacto por la
Productividad”.
• El acceso al programa de bienestar e incentivos de la entidad dependerá del rendimiento del gerente
público según los resultados de la evaluación del acuerdo de gestión.
• Rediseñar el Banco de Gerentes Públicos de manera que cree los estímulos y cierres de brechas de
información para el reclutamiento y selección. Esta herramienta tecnológica pone a disposición de la alta
dirección la información de candidatos a gerentes públicos como insumo del proceso de selección de las
personas que por su formación y experiencia pueden estar en capacidad de liderar la administración
pública en Colombia.
• Asegurar una inducción a través de la Escuela de Alto Gobierno de la ESAP y de Función Pública que le
permita al nuevo gerente público desarrollar las competencias organizacionales requeridas. Dicha
inducción debe realizarse en el marco de los treinta días siguientes al nombramiento del gerente público.
PLANES DE DESARROLLO
La entidad, bajo la asesoría del área de talento humano, actualizará los planes de desarrollo grupal e individual
teniendo en cuenta los siguientes factores:
• Presupuesto disponible.
• Análisis de resultados de la valoración de competencias.
• Resultados de planes de desarrollo ejecutados.
• Resultados del área o dependencia a cargo del gerente público.
• Planeación estratégica de la entidad pública.
• Proyectos o programas que se encuentran en ejecución a cargo de los gerentes públicos.
En esta fase de desarrollo, el área de talento humano planea la capacitación de los gerentes públicos a partir
de las competencias laborales. Se recomienda que la ruta de capacitación se haga mediante una oferta de
educación para el trabajo y el desarrollo humano (ETDH), puesto que esta modalidad de formación se enfoca
en la certificación de competencias concretas en el marco del desarrollo de sus competencias, se publicarán en
su currículo del Banco de Gerentes Públicos.
INDUCCION PARA LOS GERENTES PUBLICOS
Las personas que hayan surtido todos los procesos de la fase de ingreso deberán cursar el programa de
inducción correspondiente para los empleos de naturaleza gerencial, tal como lo expresa a Ley 489 de 1998, la
Ley 150 de 1994 y del Plan Nacional de Formación y Capacitación.
La Escuela Superior de Administración Pública – ESAP, a través de la Subdirección de Alto Gobierno, se

encargará de generar la oferta necesaria para atender los requerimientos de las entidades. Cabe señalar que
las entidades podrán establecer programas específicos de inducción o capacitación de acuerdo con las
necesidades puntuales que demande el ejercicio de los cargos de naturaleza gerencial existentes en la planta
de personal.
Dichos programas deberán suscribirse en los planes de capacitación como un componente del Plan Estratégico
de Talento Humano de la entidad.
MOVILIDAD
Hace referencia a los cambios al interior de las entidades y que pueden presentarse durante la permanencia de
los gerentes públicos. Debido a que la gerencia pública no cuenta con un sistema de ascensos, las únicas
formas de cambio y desarrollo en la entidad se generan a partir de las siguientes situaciones administrativas:
• Encargos: se trata de una situación administrativa mediante la cual se proveen empleos en vacancia
temporal o definitiva (hasta 3 meses). En esta situación, el empleado puede asumir total o parcialmente las
funciones del empleo vacante y puede desvincularse o no de las funciones de su cargo.
• Comisión: el empleado se encuentra en comisión cuando cumple misiones, adelanta estudios, atiende
determinadas actividades especiales en una sede diferente a la habitual o desempeña otro empleo; previa
autorización del jefe del organismo. La comisión puede otorgarse al interior del país o al exterior, de
acuerdo con lo establecido en el Decreto 1083 de 2015.
• Tipos de comisión: comisión de servicios, comisión para adelantar estudios, comisión para desempeñar un
cargo de libre nombramiento y remoción o de período y comisión para atender invitaciones de gobiernos
extranjeros o de organismos internacionales.
GESTION DEL RENDIMIENTO
La gestión del rendimiento es un componente que permite identificar y evaluar las fortalezas o aspectos por
mejorar del gerente público, con el fin de incentivar la gestión eficiente y avanzar en las falencias identificadas.
Esta evaluación se realiza a partir de los resultados de los compromisos concertados en el acuerdo de gestión.
El acuerdo de gestión es el instrumento en el cual se pactan, controlan y evalúan los compromisos entre el
gerente y su superior jerárquico de acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Estratégico Sectorial, el
Plan Estratégico Institucional y el Plan de Acción Anual.
Para evaluar la gestión del rendimiento del gerente público e identificar sus fortalezas o aspectos por mejorar,
se revisan los resultados de los compromisos concertados en el acuerdo de gestión, instrumento en el que se
pactan, controlan y evalúan los compromisos entre el gerente y su superior jerárquico.
PAUTAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN
ACUERDO DE GESTION
El acuerdo de gestión se desarrolla en cuatro fases, mediante las cuales se busca acordar o concertar,
formalizar, hacer seguimiento y evaluar los compromisos del gerente público. Es importante resaltar que el
acuerdo de gestión integra de manera dinámica diferentes dimensiones del modelo integrado de planeación y
gestión - MIPG, así como distintos aspectos de la gestión estratégica del talento humano, que es el corazón del
modelo.
FASES DE UN ACUERDO DE GESTION
Concertación.
Hace parte de la dimensión “Direccionamiento estratégico y planeación” del modelo integrado de planeación y
gestión, ya que comprende la política de Planeación Institucional, relacionándose directamente con la fase de
planeación del talento humano.
Los compromisos laborales deben ser claros, medibles, demostrables y concretos. En el acuerdo se deben
plasmar las competencias y compromisos de gestión para el nivel directivo establecidos en el manual de
funciones.
El acuerdo de gestión se pactará para una vigencia anual, no obstante, pueden haber periodos inferiores
dependiendo de las fechas de vinculación del respectivo gerente público. Cuando un compromiso abarque
más del tiempo de la vigencia del acuerdo se deberá determinar un indicador que permita evaluarlo con algún
resultado en el período anual estipulado.
continuación….

Formalización.
Hace parte de la dimensión de “Direccionamiento estratégico y planeación” en el modelo integrado de
planeación y gestión, pues comprende la política de Gestión Presupuestal y Eficiencia del Gasto Público.
La formalización deberá hacerse, en la medida de lo posible, de forma simultánea con la etapa de

concertación, con el fin de lograr una óptima sincronización con la entrada en vigencia del acuerdo de gestión.
Se sugiere que el plazo de la concertación y la formalización no sea superior al 28 de febrero de cada año. Esto,
para que coincida con la planeación institucional. Para los gerentes públicos que se posesionen durante la
vigencia, el plazo de la concertación y de la formalización no debe ser superior a cuatro (4) meses.
continuación….

Seguimiento.
Hace parte de la dimensión de Gestión con Valores para el Resultado en el modelo integrado de planeación y
gestión. Puntualmente, “de la ventanilla hacia adentro” pues este seguimiento comprende la política de
Gestión Presupuestal y Eficiencia del Gasto Público en el momento de la ejecución presupuestal.
En esta etapa se hacen seguimientos semestrales entre el gerente público y su superior con el fin de verificar el
cumplimiento de los compromisos concertados. Además, en cualquier momento el superior jerárquico podrá
realizar el seguimiento y la retroalimentación a dichos compromisos. Como producto de esta fase, se registra el
avance de la gestión con sus respectivas evidencias para que sea de utilidad en la evaluación final.
Es preciso dejar registros del avance de los proyectos y las metas con sus respectivas evidencias, de modo que
esta información sea útil en el momento de la evaluación anual.
continuación….

Retroalimentación.
Los espacios de retroalimentación y sincronización en el nivel directivo son fundamentales para asegurar
entendimiento, compromiso y alineación con el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Estratégico Sectorial, el
Plan Estratégico Institucional y el Plan de Acción Anual de manera que sean transmitidos a los equipos de
trabajo de manera uniforme y consistente.
Se sugiere que la retroalimentación que realiza el superior jerárquico a los avances alcanzados por el gerente
público tenga en cuenta lo siguiente:
• Frente a resultados: cuál ha sido el avance, qué hace falta para llegar a la meta, re direccionar acciones,
acudir a datos y hechos concretos.
• En relación con el desarrollo de las competencias: avances, reconocimientos y oportunidades de mejora.
continuación….

Evaluación.
El acuerdo de gestión debe ser evaluado por el superior jerárquico con base en los indicadores determinados y
de acuerdo con el grado de cumplimiento de los resultados alcanzados por el gerente público, para ello tendrá
un máximo de tres (3) meses después de finalizada la vigencia.
El superior jerárquico será el encargado de evaluar el cumplimiento de las metas, de identificar los aspectos
que debe mejorar el gerente público y de retroalimentar su labor.
La valoración de las competencias del gerente público estará a cargo de sus pares y subalternos. Los pares
serán identificados y seleccionados por el superior jerárquico, con el acompañamiento del secretario general o
quien haga sus veces y de las áreas de talento humano. Los anterior quedará plasmado en el formulario
“Valoración de competencias”.
Finalmente, los resultados de este proceso serán insumo para identificar necesidades de capacitación y
formación en las competencias comportamentales del nivel directivo.
continuación….

Evaluación.
Un aspecto importante para tener en cuenta al momento de la evaluación del acuerdo de gestión es comparar
la coherencia de sus resultados con los de la evaluación institucional, la evaluación del desempeño de los
servidores públicos a cargo y los informes de auditorías.
El 100% del total de la evaluación del acuerdo de gestión se distribuirá de la siguiente manera: 80% que
corresponde a los compromisos gerenciales, el cual tendrá seguimientos semestrales y al final de la vigencia, la
sumatoria arrojará el resultado para la evaluación. El 20% restante corresponde a la valoración de las
competencias comunes y directivas, esta se llevará a cabo una vez al y final de cada vigencia. De este 20%, el
60% corresponde a la valoración de las competencias por parte del superior jerárquico, 20% de un par y el
veinte por ciento (20%) restante será el resultado del promedio de la valoración de los subalternos.
De la sumatoria de los dos resultados (compromisos gerenciales y valoración de las competencias comunes y
directivas), se obtendrá una calificación enmarcada dentro de los siguientes rangos:
a. Desempeño sobresaliente: de 101% a 105%
b. Desempeño satisfactorio: de 90% a 100%
c. Desempeño suficiente: del 76% al 89%
continuación….

Evaluación.
A partir de lo anterior, es necesario establecer que:
• El superior jerárquico determinará los incentivos a los que podrán acceder los gerentes públicos que hayan
concertado el cinco por ciento (5%) adicional en su gestión.
• Es importante tener en cuenta que este factor adicional no hará parte del cálculo para el reconocimiento de
la prima técnica por evaluación del desempeño.
• Se establecerá un plan de mejoramiento cuando el gerente público obtenga una calificación en la
evaluación de su gestión igual o inferior al setenta y cinco por ciento (75%).
• Si el gerente público obtiene una calificación igual o inferior al cincuenta por ciento (50%), su permanencia
será potestad del superior jerárquico, sin afectar el principio de discrecionalidad del superior de retirarlo.
• Para la elaboración del plan de mejoramiento, el superior jerárquico retomará la evaluación final del
gerente público e identificará las habilidades y comportamientos por mejorar, de manera que se facilite la
consecución de los objetivos.
• Se definirán los tres comportamientos principales que se hayan evidenciado y con base en ellos determinar
las acciones de mejora que debe desarrollar el evaluado por un periodo no superior a seis (6) meses,
durante este tiempo el superior jerárquico valorará el mejoramiento del gerente público y le dará la
retroalimentación correspondiente.
continuación….

Valoración de las Competencias.
La valoración de las competencias hace parte integral de la fase de evaluación. En esta etapa el gerente público
es valorado de acuerdo con las competencias comunes y directivas requeridas para el desempeño de su rol
gerencial.
La valoración tiene la finalidad de promover y mejorar las competencias individuales y grupales orientando los
esfuerzos de los gerentes públicos hacia los objetivos y metas de la entidad.
continuación….

Criterios de Valoración.
Criterio de Valoración Puntaje

Es consistente en su comportamiento, da ejemplo e influye en otros, es un 5
referente en su organización y trasciende su entorno de gestión.
Es consistente en su comportamiento y se destaca entre sus pares y en los 4
entornos donde se desenvuelve. Puede afianzar
Su comportamiento se evidencia de manera regular en los entornos en los 3
que se desenvuelve. Puede mejorar.
No es consistente en su comportamiento, requiere de acompañamiento. 2
Puede mejorar.
Su comportamiento no se manifiesta, requiere de retroalimentación 1
directa y acompañamiento. Puede mejorar.
continuación….

Plazos en la elaboración de acuerdo de gestión.
continuación….

Ruta práctica para la Gestión del Rendimiento.
continuación….

Gestión de la compensación.
Se relaciona con el régimen salarial y prestacional que reciben los gerentes públicos como contraprestación a
su labor, establecidos en los decretos salariales expedidos anualmente por el Gobierno nacional, tanto para el
orden nacional como para el territorial. Así mismo, está relacionada con las prestaciones sociales a las que
tienen derecho los gerentes.
Además de los elementos salariales y prestacionales que perciben los servidores públicos que ocupan empleos
de naturaleza gerencial, algunos gerentes públicos de las entidades del orden nacional, de acuerdo con las
características propias de su empleo pueden percibir los siguientes elementos prestacionales y salariales:
• Bonificación por Dirección
• Prima Técnica
continuación….

Bonificación por Dirección.
De conformidad con lo señalado en el Decreto 3150 de 2005, la Bonificación de Dirección tendrá el carácter de
prestación social dirigida solo a los directivos del orden nacional y:
(..) será equivalente a cuatro (4) veces la remuneración mensual compuesta por la asignación básica, los
gastos de representación y la prima técnica cualquiera que sea el concepto por el cual se confirió, se
pagará en dos contados iguales en fechas treinta (30) de junio y treinta (30) de diciembre del respectivo
año y no constituye factor para liquidar elementos salariales o prestacionales, ni se tendrá en cuenta
para determinar remuneraciones de otros empleados públicos.
continuación….

Prima Técnica.
El Decreto Ley 1661 de 1991, reglamentado por el Decreto 2164 de 1991 define la prima técnica como:
(…) un reconocimiento económico para atraer o mantener en el servicio del Estado a los empleados
públicos altamente calificados que se requieran para el desempeño de cargos, cuyas funciones
demanden la aplicación de conocimientos técnicos o científicos especializados o la realización de
labores de dirección o de especial responsabilidad, de acuerdo con las necesidades específicas de cada
organismo. Así mismo, es un reconocimiento al desempeño en el cargo.
Para los empleados públicos de la Rama Ejecutiva del poder público en el orden nacional, se establecieron las
siguientes modalidades de prima técnica:
• Prima técnica por formación avanzada y experiencia – inherente a la persona
• Prima técnica por evaluación de desempeño – inherente a la persona
• Prima técnica automática – inherente al cargo
continuación….

Gestión para el Desarrollo y Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales de los Gerentes Públicos.
Los resultados de la evaluación de los acuerdos de gestión son un insumo importante para la identificación de
necesidades de capacitación de los gerentes públicos. Es necesario que se formulen estrategias en el
componente de capacitación institucional, que faciliten la mejora continua de competencias gerenciales. Para
lograr este cometido, son buenas opciones los talleres de alto nivel, estudios de casos, formación vivencial,
juegos de roles, entre otros.
Con relación a la gestión de las relaciones humanas y sociales, los gerentes públicos son beneficiarios, al igual
que los empleados de carrera administrativa, de todos los programas de bienestar social. Por ello, deben
promover y participar de las diferentes acciones para el mejoramiento de la calidad de vida laboral y bienestar
en cada entidad.
Respecto al otorgamiento de incentivos para reforzar y reconocer el rendimiento de excelencia, el resultado

sobresaliente de los acuerdos de gestión es el requisito que permitirá postular al(los) mejor(es) gerente(s)
entre los servidores de libre nombramiento y remoción. Tanto la gestión del desarrollo como la de las
relaciones humanas y sociales hace parte de la primera dimensión de MIPG, pues las dos se relacionan
directamente con la Gestión Estratégica del Talento Humano y con la Política de Integridad.
continuación….
RUTA PRÁCTICA PARA LA GESTIÓN DEL

DESARROLLO Y GESTION DE RELACIONES
FASE DE RETIRO
Se trata de una decisión del nominador, teniendo en cuenta que los cargos de gerencia pública hacen parte de
los empleos de libre nombramiento y remoción. Según la Ley 909 de 2004, la remoción de quienes ocupan
estos cargos “se efectúa mediante acto no motivado”.
Y en lo que respecta a la GETH, es importante que la entidad identifique y conozca las razones del retiro de los
gerentes públicos y tenga estrategias definidas para brindar apoyo socio-laboral y emocional si la persona lo
necesita. Igualmente, como bien señala la Guía de GETH, también es importante contar con programas de
reconocimiento de la trayectoria laboral y del servicio prestado por el gerente público a la entidad.
Adicionalmente, y en congruencia con los Programas de Aprendizaje Institucional, es crucial que la entidad
cuente con mecanismos de transferencia y gestión del conocimiento de los gerentes públicos que se retiran de
la entidad y que puedan ser de utilidad tanto para los nuevos gerentes públicos, como para procesos de
aprendizaje organizacional y de gestión del conocimiento
CONCEPTO DE GESTIÓN
Gestión es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre un conjunto de
actividades), lo que incluye: La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras necesarias para
que tenga lugar.
Por otro lado, el término Gestión se entiende como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de
objetivos preestablecidos, lo cual hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar
algo.
La Gestión se orienta al cumplimiento de fines, lo cual implica tres momentos:

• Diseño / Formulación.
• Implementación / Ejecución.
• Control.
MOMENTOS DE LA GESTION
Diseño / Formulación.
Es el primer momento del Ciclo de Gestión. En el se identifica el proyecto o la intervención: las ideas iniciales
se analizan a la luz de la situación existente, se valoran los retos a enfrentar, los resultados esperados, los
alcances y límites. También es el momento de la definición de los objetivos, los requisitos previos, la
organización, los involucrados, los costos, las repercusiones; entre otros asuntos importantes.
Implementación / Ejecución.
El momento de ejecución es cuando se pone en marcha la intervención o el proyecto: se definen la
administración, las responsabilidades, las metas, los procedimientos de trabajo y se monitorizan los procesos.
En el curso de la ejecución muchas veces es preciso efectuar revisiones y adaptaciones, las que sean
necesarias como consecuencia de hechos imprevistos o de limitaciones que a menudo surgen de la realidad.
Control.
El momento del control introduce en la organización una cultura orientada a la realización de los objetivos y la
consecución de los resultados previstos. El control opera por medio de indicadores que permiten evaluar y
orientar (o reorientar) el aporte de cada unidad a los propósitos clave e incluye el análisis del desempeño de la
organización, así como la toma de decisiones correctivas.
CICLO DE GESTION
1. Formulación. Se plantea la situación
actual y se identifican y definen los
objetivos
3. Control. Se miden los resultados de

las acciones realizadas con el apoyo de 2. Ejecución. Se identifican metas y
indicadores. En caso de ser necesario, se responsabilidades y se desarrollan los
realizan las correcciones debidas. procedimientos. Requiere revisión
periódica.
TIPOS DE GESTION
Gestión Pública: Aquella que se encuentra orientada hacia la eficaz administración de los recursos del Estado,
con el objeto de satisfacer las necesidades de la población y promover el desarrollo del país. Cabe destacar
que esta gestión la ejercen todos y cada uno de los entes que conforman el poder ejecutivo de una nación.
Gestión Empresarial: Aquella que busca mejorar el rendimiento y competitividad de una empresa o negocio.
La gestión empresarial es primordial dentro de la dinámica de una economía de mercado, ya que las empresas
tienen la oportunidad de analizar los distintos escenarios dentro de la economía que respalden una óptima
rentabilidad, que se ve reflejada en la generación de bienes y servicios.
Gestión Social: Aquellas que utiliza una serie de mecanismos que fomenten la inclusión social y el nexo
afectivo de la comunidad en los proyectos sociales. Se trata de proyectos que se realizan en una comunidad
específica y que se fundamenta en el aprendizaje colectivo y continuo para la estructuración y ejecución de
proyectos que tomen en cuenta las necesidades y problemas sociales.
Gestión del Conocimiento: Aquella realizada dentro de una organización y que consiste en facilitar la
transmisión de habilidades o información a sus trabajadores de una forma ordenada y eficiente.
continuación….
TIPOS DE GESTION
Gestión Ambiental: Aquella donde se emplean una serie de medios que se encuentran enfocados en
solucionar, disminuir o prevenir todos los problemas de tipo ambiental, con la finalidad de lograr un desarrollo
sostenible. Es decir que esta gestión implica cualquier actividad o política, que busque manejar de una manera
global el medio ambiente.
Gestión Educativa: Aquella orientada hacia la consolidación de los proyectos educativos de las instituciones,
que busca conservar la autonomía institucional, enmarcada dentro de las políticas públicas y que engrandece
los procesos pedagógicos, con la finalidad de dar respuesta a las necesidades educativas ya sean nacionales,
regionales o locales.
Gestión Humana: Aquella que tiene como propósito asegurar los procedimientos administrativos que orienten
la evolución de los empleados en todas las secciones, desde la creación de los perfiles de las personas, sus
espacios de trabajo y su vínculos, pasando por su formación en conocimientos, capacidades, salud y bienestar,
hasta el apropiado paro de labores.
GESTIÓN PÚBLICA
La gestión pública se puede definir como el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden al
logro de sus fines, objetivos y metas, los que están enmarcados por las políticas gubernamentales establecidas
por el Poder Ejecutivo.
El concepto de gestión pública está directamente asociado a los resultados que logre una administración y se
ha definido como un proceso integral, sistemático y participativo, que se articula en tres grandes momentos: la
planificación, la ejecución y el seguimiento y evaluación de las estrategias de desarrollo económico, social,
ambiental, físico, institucional, político y financiero sobre la base de unas metas acordadas de manera
democrática.
En estos términos, la gestión pública debe buscar de manera eficaz y eficiente resultados frente a la reducción
de la pobreza y el mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes, y en consecuencia avanzar hacia un
desarrollo integral sostenible.
En consecuencia podemos decir que la gestión pública está configurada por los espacios institucionales y
los procesos a través de los cuáles el Estado diseña e implementa políticas, suministra bienes y servicios y
aplica regulaciones con el objeto de dar curso a sus funciones.
LÓGICA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
• Interés público
• Eficiencia y equidad
• Orienta la acción para generar resultados valiosos a través del buen uso de instrumentos de gestión
• Control democrático de la gestión pública
• Clientes versus ciudadanos

CARACTERISTICAS DE LA GESTIÓN PUBLICA
• Es adaptativa, ajustándose a los cambios en el entorno o en la situación a enfrentar, en las visiones de los
actores y al mejor conocimiento de los problemas (aprendizaje).
• Se guía por criterios fundamentales de eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad.
• Se basa en y promueve una perspectiva ética centrada en los valores de responsabilidad, solidaridad y
compromiso con la equidad.
• Es integral, capaz de considerar la complejidad e interrelación de los problemas sociales (expresada en
objetivos múltiples) y consciente de la importancia de articulación con las políticas económicas y de las
necesidades de movilizar apoyo a favor de políticas económicas complementarias.
• Es intra-organizacional y, a la vez, inter-organizacional.
• Promueve la participación y la concertación de objetivos y prioridades entre actores con distinto poder y
distintas visiones del problema y de las soluciones. Promueve redes, foros y espacios públicos para el
debate democrático y promueve interacción con autoridades políticas, con el fin de dialogar y monitorear
lo que resulta valioso para la sociedad.
• Propone proactivamente dar respuesta a las demandas, percepciones y reacciones de la ciudadanía.
• Asume un compromiso con la responsabilización.
• Promueve aprendizaje y ajuste, en la medida que vaya reconociendo procesos y prácticas apropiadas para
promover el desarrollo y fortalecer las organizaciones.
CULTURA DE LA GESTIÓN PUBLICA
Las entidades territoriales tienen el reto de desarrollar una cultura de gestión pública basada en los atributos
que demanda los actuales procesos permanentes de modernización del Estado y globalización de la economía,
con sus consecuencias en la privatización de ciertos servicios públicos, la desregulación de algunos sectores
sociales y la democratización de los asuntos públicos, bajo el reto de la configuración de un nuevo ciudadano,
dentro de escenarios regionales con mayor autonomía y discrecionalidad.
Los fenómenos exigen el cambio de escenario de gestión pública, pasando de un Estado central generalizador
a un estado descentralizado con mayor protagonismo de entidades territoriales en la búsqueda del desarrollo.
GUÍA DE LA GESTIÓN PUBLICA
CONDICIÓN PREMISA
Es preciso tener una teoría del cambio social que establece firmemente la
Una teoría sólida causalidad entre el instrumento utilizado los efectos deseados
Debe contener directrices de actuación, claras no ambiguas, y debe estructurar
Una ley bien concebida el proceso de implementación de manera que maximice la probabilidad de que
los destinatarios se comporten como lo previsto
Responsables capacitados y Deben disponer de capacidades políticas y de gestión destacadas y sentirse

comprometidos comprometidos con los objetivos de la ley
El programa debe disponer de apoyos activos durante todo el proceso de
Apoyo político y social implementación de parte de grupos organizados y de actores políticos de peso
para la realización de los objetivos de la política
Importancia del mantenimiento de las condiciones socioeconómicas que

Entorno favorable suscitaron la política pública
PROCESO DE GESTIÓN PÚBLICA
PARTICIPATIVO
PLANIFICACIÓN
SISTEMÁTICO
INTEGRAL
GESTIÓN
PÚBLICA
EVALUACIÓN EJECUCIÓN
RESULTADOS
ECONÓMICO SOCIAL FINANCIERO AMBIENTAL CULTURAL POLÍTICO
MOMENTOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA
1) La planeación es el primer momento de la gestión en el cual se identifican, ordenan y armonizan, de
manera participativa y concertada, el conjunto de estrategias seleccionadas para alcanzar metas
determinadas, según sea la problemática analizada, las potencialidades del desarrollo y los recursos
disponibles. El Plan de Desarrollo es el instrumento básico del proceso de planeación, en el que se
identifican los objetivos, estrategias y metas de corto, mediano y largo plazo que permitirán solucionar
total o parcialmente la problemática de la entidad territorial.
2) La ejecución, segundo momento de la gestión, es el proceso en el cual se realizan las estrategias de

desarrollo identificadas y aprobadas en el Plan de Desarrollo, a través del presupuesto de rentas y gastos,
de la contratación y de la realización de los programas y proyectos.
3) La evaluación, tercer momento de la gestión, consiste en hacer un seguimiento periódico, sistemático y

continuo a las acciones de la administración, de acuerdo con los lineamientos, estrategias y metas del Plan
de Desarrollo, con el fin de retroalimentar la gestión, realizar ajustes a los planes, permitir procesos de
rendición de cuentas, y lo que es más importante, contar con argumentos para la definición de políticas
públicas y la toma de decisiones.
ENTORNO DE LA GESTIÓN PUBLICA
CAMBIOS EN LAS CAMBIOS EN EL CAMBIOS EN LA
TENDENCIAS ENTORNO SOCIEDAD Y SUS
POLITICAS INTERNACIONAL MIEMBROS
Recursos Físicos y Estructura Organizacional

de Información SITUACION e Institucional
ECONOMICA
REGIONAL
AVANCES MARCO GESTIÓN SITUACION CAMBIOS EN LA

CIENTIFICO- NORMATIVO PUBLICA SOCIAL CONCEPCION
TECNOLOGICOS COMPETENCIAS NECESIDADES DEL ESTADO
SITUACION
Recursos Humanos y POLITICA Recursos
Fuerzas Sociales ORDEN PUBLICO Financieros
MICRO ENTORNO
CAMBIOS EN LAS CAMBIOS
TENDENCIAS FISICO-
ECONOMICAS MACRO ENTORNO NATURALES
ESQUEMA DE LA GESTIÓN PUBLICA
RECURSOS PRODUCTOS RESULTADOS
Humanos INTERMEDIOS Mejoramiento de la

Económicos Desarrollo Institucional
Calidad de Vida de la
Técnicos Población
PLANEACIÓN
De Información
Jurídicos Potenciación de la
FINALES vocación del territorio
Políticos Bienes y Servicios Públicos
EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA
Comprender la gestión pública como disciplina, remite a indagar en la historia los principales modelos que se
han puesto en marcha para optimizar la acción del Estado. Su evolución natural indica diferentes maneras de
administrar, gobernar y brindar los servicios públicos, lo que ha implicado para los gobiernos un proceso de
ajuste continuo y una adaptación al contexto cambiante que va emergiendo y que hoy en día tiene como
marco de referencia temas como la globalización, la participación ciudadana, los actores, el territorio y la
gobernanza local.
Así las cosas, la evolución de la gestión pública evidencia diferentes modelos y herramientas que salen a relucir
especialmente a partir de la segunda mitad del siglo XX, con el modelo burocrático hasta llegar a los modelos
contemporáneos que involucran la gobernanza, el gobierno abierto y el nuevo servicio público.
continuación….

Modelo Burocrático: la jerarquización de la acción pública
• Jerarquía, control y toma de decisiones verticales.

• Estandarización de los procedimientos.
• Trato impersonal y división del trabajo.
• Meritocracia: los mejores deben ocupar los cargos públicos.
• El Estado como todo poderoso, puede dar solución a todas las problemáticas sociales.
• La separación del sector público y privado.
• Poca participación y movilización social.
• Los Estados con este tipo de modelo se denominaron “Estados de Bienestar”.
• Evidencia de un Estado lento, con déficit en el manejo de los recursos públicos y ausente de las
problemáticas sociales.
continuación….

Modelo de la Nueva Gestión Pública: el ciudadano - cliente
• Categorías de análisis: la eficiencia, la eficacia y la economía del manejo de la administración en términos

presupuestales, de control interno a la gestión y del apoyo en nuevas formas de adquirir información.
• Orientación de la acción del Estado desde la compresión del ciudadano como cliente.
• Privatización de las empresas prestadoras de servicios públicos, y desplazamiento de estas acciones
estatales de servicio y su gestión hacia el control privado.
• Reformas administrativas mediante la descentralización de funciones.
• Uso de los mecanismos de mercado dentro de la administración para mejorar la eficiencia en el uso de los
recursos, así como en el sistema de incentivos para la administración.
• Énfasis en la evaluación, monitoreo y medición del desempeño de los servidores públicos.
• Herramienta clave: la Gestión para Resultados - GpR.
continuación….

Modelo de Gobernanza: la gestión en red
• Principios: corresponsabilidad y subsidiariedad.

• El gobierno tiene una misión esencial: consolidar y potenciar las relaciones de coordinación y cooperación
entre los distintos sectores.
• La red de actores sociales y ciudadanos tienen la capacidad no sólo para participar en la producción y
prestación de servicios, sino también capacidad para aportar ideas innovadoras que contribuyan a
incorporar valor a lo público.
• Existen formas variadas de interrelación y de cooperación entre instituciones de diversas índoles:
gubernamentales, privadas y asociativas.
• El gobierno si bien sigue siendo un actor relevante, ya no es el actor único o dominante en buena parte de
las actividades de regulación social y económica.
• La dirección de la sociedad es el resultado de un proceso de coproducción entre el gobierno y la diversidad
de los actores sociales y económicos.
• Las políticas públicas pueden ser producto de la gobernanza democrática.
continuación….

Modelo de Gobierno Abierto: acercar el Estado al ciudadano
• Principios importantes: participación, colaboración y transparencia.

• Uso de la TIC como herramienta para fomentar la participación, colaboración y transparencia.
• Busca que los ciudadanos puedan participar en los espacios de tomas de decisiones desde una visión de la
incidencia política, social y comunitaria.
• La importancia de la información como mecanismo de control y su relación con el proceso de las políticas
públicas.
• Apertura de datos y procesos.
continuación….

Modelo de Nuevo Servicio Público: el enfoque al ciudadano
• Cambia el chip del funcionario tradicional, visibilizándolo como servidor público, al servicio de ciudadanos
no de clientes o consumidores.
• La búsqueda del interés público como objetivo.
• Defender los valores implícitos en el concepto de ciudadanía.
• El servicio público por encima del espíritu empresarial.
• Pensar estratégicamente y actuar democráticamente.
• Reconocimiento que la rendición de cuentas o accountability es necesaria para la transparencia de la acción
pública.
• Servir proactivamente en lugar de dirigir.
• Valorar a las personas y su contexto, no sólo a la productividad.
continuación….

Modelo de gestión pública territorial: de la teoría a la práctica
• Convoca a una mirada integral y diferenciada fundamentada en la interacción del estado, las instituciones,
el sector privado y la comunidad en el emprendimiento de acciones conjuntas y coordinadas dirigidas a la
obtención de resultados visibles y satisfactorios sobre objetivos que llaman desde el interés particular la
acción común en un territorio determinado por características específicas e identificado en sus propósitos.
• Gobernar a través de redes y no de jerarquías.
• Dirigir a través de la influencia y no del ejercicio de autoridad.
• Relacionarse más que mandar.
• Demanda estrategias e instrumentos articuladas que se materializan con perspectivas contemporáneas.
• Toma como unidad de actuación el territorio y sus particularidades, y a los actores como principales
protagonistas de las iniciativas y estrategias de desarrollo territorial.
GESTIÓN PÚBLICA ORIENTADA A RESULTADOS
PRESUPUESTO PARTICIPATIVO GESTIÓN PARA
RESULTADOS
Presupuesto Por
PROCESO Resultados
PRESUPUESTARIO PLANEACIÓN FORMULACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN +
SIAF
NIVEL DE BIENESTAR
Compras Y Adquisiciones
PROCESO DISPONIBILIDAD DE DISPONIBILIDAD DE +
Gestión Administrativa
LOGÍSTICO PERSONAL BIENES Y SERVICIOS +
Control Institucional
PROVISIÓN Nueva Gerencia Pública

DE SERVICIO SERVICIO FINAL
BIENESTAR EN
LA POBLACIÓN
TIEMPO
GESTIÓN SOCIAL INTEGRAL
El Modelo de la Gestión Social Integral es una apuesta contemporánea que se sustenta en la democracia como
fundamento esencial para la gestión territorial y para la promoción de un modelo participativo de diseño de
políticas públicas contextualizadas a las realidades locales.
Desde el modelo de la Gestión Pública, se la puede definir como el conjunto de acciones emprendidas desde la
administración pública y(o) la institucionalidad interactuante que se formula como propósito hacer más
efectiva la acción gubernamental e institucional, la implementación de la política pública, en el mejoramiento
de la calidad de vida de la población, con algún nivel de participación comunitaria.
La Gestión Social Integral integra seis variables clave: los territorios, los escenarios, la población, los temas o
situaciones, la intersectorialidad y la participación, que en su conjunto posibilitan una mirada común e integral
de los territorios.
Asimismo, tiene cuatro requerimientos que posibilitan transformaciones reales en la forma de implementar las
políticas y garantizar los derechos en un horizonte sustentable de desarrollo y de fortalecimiento de la
democracia.
VARIABLES DE LA GESTIÓN SOCIAL INTEGRAL
VARIABLE DEFINICIÓN
Espacio en el que se desarrollan una compleja red de relaciones que establecen distintos
Territorios actores en concordancia con las particulares formas de operar del poder social e
institucional.
Aquellos en los que transcurre la vida cotidiana de los pobladores. Cada uno con una oferta
Escenarios de atención y de servicio.
Definida por sus características particulares que la hacen identificable en términos de
Población atención y derechos
Aspectos de focalización dirigidos a generar procesos de mejoramiento, desde dos enfoques
Temas o situaciones distintos: en relación con desarrollo sector y en relación con problemáticas específicas.
Procesos, estrategias y acciones dirigidas a establecer un dialogo operativo entre las
Intersectorialidad instituciones de los distintos sectores, de manera que se optimicen esfuerzos y recursos en
pro del mejoramiento de la calidad de vida.
Manera como se crean las condiciones sociales e institucionales para que el individuo y la
Participación comunidad se conviertan en gestor de sus propias expectativas de vida y bienestar
REQUERIMIENTOS DE LA GESTIÓN SOCIAL
INTEGRAL
1) Debe pasar de hacer diagnósticos a realizar lecturas de micro y macro contextos que permitan detectar no
solo la situación existente sino, su solución estructural y estratégica.
2) Debe pasar del enfoque de entregar servicios a plantear el desarrollo local de una manera integral y
sustentable.
3) Debe dejar de ver la comunidad como beneficiaria para relacionarse con ella como ciudadanos, sujetos de
derecho y como personas que participan. Este punto va en coherencia con el Modelo del Nuevo Servicio
Público relacionado en la primera parte del texto.
4) Debe pasar de la planeación fragmentada por unidades independientes llamadas proyectos, a la

planeación integrada en territorios específicos con actores sociales que inciden en ella.
MODELO INTEGRADO DE PARTICIPACIÓN Y
GESTIÓN
El Modelo integrado de Planeación y Gestión (MIPG) es el marco de referencia diseñado por el Gobierno
Nacional para que las entidades públicas planeen, ejecuten y hagan seguimiento a su gestión de cara a la
ciudadanía. Con MIPG se busca facilitar la gestión de las entidades, con el fin de que ésta esté orientada hacia
el logro de resultados en términos de calidad e integridad para generar valor de cara al ciudadano.
La operación, del modelo se desarrolla a través de siete dimensiones operativas, entorno a las cuales se
articulan políticas, prácticas e instrumentos que permiten desarrollar procesos estratégicos al interior de las
entidades.
GOBERNANZA TERRITORIAL
La gobernanza territorial se refiere a la capacidad de las sociedades de resolver sus asuntos y de contribuir al
desarrollo de sus territorios mediante la articulación y participación de diversos actores territoriales, en un
contexto en el cual, el gobierno regional está enfocado en las oportunidades de los territorios, estimulado del
crecimiento económico con inclusión social
Entre los actores territoriales se encuentran:

(i) El Estado (gobernanza multinivel vertical).
(ii) La sociedad Civil.
(iii) Las agencias públicas localizadas territorialmente.
(iv) El sector privado (gobernanza multinivel horizontal).
DIMENSIONES DE LA GOBERNANZA
TERRITORIAL
GOBERNANZA Y PARTICIPACIÓN GOBERNANZA Y DESARROLLO
PÚBLICA ECONÓMICO
(NIVEL LOCAL)
GOBERNANZA
GOBERNANZA Y COORDINACIÓN
HORIZONTAL GOBERNANZA MULTINIVEL
ENTRE POLÍTICAS ENTRE TERRITORIOS PRINCIPALES ACTORES DE CADA NIVEL

(TRANSECTORIAL) (COOPERACIÓN) RELACIONES ENTRE NIVELES Y ACTORES
GOBERNANZA TERRITORIAL Y DESARROLLO
GESTIÓN TERRITORIAL
GRACIAS

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GERENCIA PÚBLICA

GERENCIA genere dirigir

Acción o efecto de gerenciar, administrar, coordinar o llevar la gestión de

• Recursos Financieros y Físicos.

• Actuación y Desarrollo Gerencial.

• Actuación y Actitud del Trabajador.

3. Confianza. La confianza se ubica en el corazón de la relación entre ciudadanos y Estado. Es

CARGOS DE NATURALEZA GERENCIAL

TIPOS DE CARGOS DE NATURALEZA GERENCIAL

a) Ser un empleo del nivel directivo.

b) Ser un empleo de libre nombramiento y remoción.

c) Conllevar el ejercicio de responsabilidad directiva.

PRINCIPIOS QUE RIGEN LA GERENCIA PÚBLICA

La globalización de los negocios es un proceso de integración mundial de los sectores de la comunicación, de la

TENDENCIAS DE LIDERAZGO EN EL SECTOR

• Directivos enfocados en la creación de escenarios que garanticen el desarrollo y el empoderamiento de la

TENDENCIAS DE LIDERAZGO EN EL SECTOR

• Presencia de un sistema idóneo que garantice el reclutamiento, selección, contratación y desarrollo de

• Capacidad de innovación y una perspectiva de cultivarla en las entidades.

h. Debe tener claro cuál es su rol en los procesos de transformación institucional.

i. Debe identificar y entender el proceso de relacionamiento con los grupos de valor.

ELEMENTOS DEL MODELO DE GERENCIA

EJES DEL NUEVO MODELO DE GERENCIA

EJE CAPACIDAD PARA INSPIRAR E INFLUIR

• Crea relaciones, toma la iniciativa y habla con objetividad.

• Observa, escucha, comprende y es empático.

• Sabe ajustar su estilo y discurso a los diferentes públicos.

EJE CAPACIDAD PARA INSPIRAR E INFLUIR

• Muestra flexibilidad en su perspectiva de pensamiento y lo sabe argumentar.

EJE CAPACIDAD PARA INSPIRAR E INFLUIR

• Investiga a su público y sabe anticiparse a posibles problemas y preguntas.

• Promueve el desarrollo de nuevas competencias enmarcadas en el servicio público 4.0 en un contexto

EJE CAPACIDAD PARA ASEGURAR LA

EJE CAPACIDAD PARA ASEGURAR LA

De acuerdo con lo anterior, existen tres criterios de valoración:

Ahora bien, para llevar a cabo una medición de valores se requiere:

PROCESO DE MEDICIÓN DE VALORES

3. Construcción de instrumentos: en esta etapa se elaboran detalladamente los instrumentos que se

Teniendo en cuenta lo anterior, el gerente público debe:

En la gerencia pública los procesos de construcción, fortalecimiento, transformación e innovación del

a) La formulación estratégica de políticas de desarrollo y gestión.

c) La creación del valor público.

d) El desarrollo de las instituciones y dimensionamiento adecuado del Estado.

e) El mejoramiento de las conquistas macroeconómicas y la equidad social.

REFORMAS TIPO NUEVA GERENCIA PUBLICA EN

2. De la Administración de Empresas adoptó el desarrollo de estructuras horizontales con líneas de mando

BASES DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA

BASES DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA

La existencia de costes de transacción en los intercambios realizados en el mercado proporciona una

BASES DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA

Se apoya en la Reinvención del gobierno, refiriéndose a la transformación fundamental de los organismos y

Las técnicas propuestas por esta teoría son fundamentalmente:

BASES DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA

BASES DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA

b) La relación ínter-administraciones. Se presentan luchas de poder entre las distintas administraciones

BASES DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA

NUEVA GERENCIA PÚBLICA

• La Reinvención del Gobierno.

• Las Cinco Rs.

Gobierno REINVENCION Gobierno

Gobierno Gobierno Gobierno Gobierno

• Reconceptualización. Acelerar el ciclo de Observación, Orientación, Decisión y Acción, empoderar a los

NUEVA GERENCIA PÚBLICA