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PAUTAS PARA EL DESARROLLO DE LA SESIÓN

Al inicio, todos los micrófonos Durante la presentación,

estarán desactivados para pueden hacer sus consultas
evitar interferencias a través del sistema de chat
de la sala.

Evite, realizar preguntas Cuando el moderador lo

sobre temas de indique, podrán participar,
conectividad, internet o para ello deberán “levantar la
temas que no se están mano” y esperar su turno.
tratando en la sesión.

La sesión está siendo Para participar, active su

grabada, ingresando al micrófono y cuando termine,
curso la podrá visualizar. desactivar el micrófono.
RUTA DE TRABAJO DEL CURSO

Sesión 1 Sesión 5
Sesión 3
Introducción a la Administración Toma de decisiones y El Plan Maestro de Producción
de Operaciones y Pronóstico capacidad de Planta

Sesión 2 Sesión 4 Sesión 6

Modelos Cuantitativos y Planeación Agregada Planeación del
Planeamiento de la Capacidad Requerimiento de Materiales
MRP.
RUTA DE TRABAJO DEL CURSO

Sesión 7
Programación de las
Actividades de Taller
Recordemos:
• Introducción a la Administración de Operaciones
• Pronóstico
• Modelos Cualitativos.
• Modelos Cuantitativos.
• Planeamiento de la Capacidad
• Capacidad de diseño (Instalada)
• Capacidad efectiva
• Capacidad Real
• Calculo de eficiencias
• Planificación del Requerimiento de capacidad
 Administración de Operaciones I
Toma de decisiones y capacidad de Planta
Arturo Benites Encalada www.senati.edu.pe
SESIÓN 3: Toma de decisiones y capacidad de Planta

OBJETIVO
ESPECÍFICO
3
Al finalizar la sesión el
estudiante será capaz
Tomar decisiones bajo
condiciones de
certidumbre,
incertidumbre o riesgo.
Temas a Tratar Definición

Toma de Teoría de Decisiones

decisiones Elemento de la
toma de Decisiones
y
Capacidad
Tipos de Decisiones_1

de Planta Tipos de Decisiones_2

Tipos de
Decisiones_3
¿De ejemplos en las que tendría
que tomar decisiones bajo
condiciones de certeza,
incertidumbre o riesgo?
 Árbol de decisiones

Identificar las opciones Evaluación Elección

Se establecen las diferentes Se establecen los criterios para Se escoge la opción con
opciones y consecuencias de evaluar cada opción y se mayor puntaje.
cada una. asignan puntajes.

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 La importancia de tomar buenas
decisiones
Tomar buenas decisiones puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en
una organización. Las herramientas presentadas en esta presentación pueden
ayudarnos a tomar decisiones más informadas y acertadas.

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 Tipos de decisiones
1 Decisiones bajo
certeza
Se cuenta con toda la
información necesaria y los
resultados son previsibles.
Ejemplos: contratar un
empleado por sus habilidades
técnicas o comprar un activo
con ciertas características.
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2 Decisiones bajo riesgo
La información es incompleta y se presentan diferentes
posibilidades, cada una con una probabilidad de ocurrencia.
Ejemplos: lanzar un nuevo producto al mercado o invertir
en varios fondos.
3 Decisiones bajo incertidumbre
El futuro es más impredecible y se tiene poca
información disponible. Ejemplos: establecer una
sucursal en otro país o apostar por un nuevo negocio.
4 Árbol de Decisiones
Se basan en la idea de dividir un conjunto de datos en
subconjuntos más pequeños, de acuerdo con una serie de
reglas.
DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA.
• Son aquellas que se toman cuando se dispone de información
clara, exacta y completa sobre el tema, lo que hace que la
alternativa elegida sea segura y con muy poco riesgo.

DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGO.

• Son las decisiones que se toman con información parcial sobre
el tema, por tanto, la elección que se tome, tendrá un riesgo
asociado.

DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE.

• No se tiene conocimiento de los resultados y/o es costoso
obtener la información. En tal caso, la decisión depende del
decisor, como consecuencia el riesgo es muy alto.
 Nos piden elegir entre tres equipos de distinta
capacidad, funciones, facilidad de uso y precio.
Si nosotros, como responsables de la decisión
final sabemos que el rendimiento del equipo
depende de la adaptación de los operarios a los
mismos, ya que su instalación supone un
cambio en los procesos de trabajo y el
desarrollo de nuevas competencias. Nosotros
podemos estimar razonablemente el beneficio
que dicho equipo proporcionará en base a la
adaptación de los operarios, se realizó un
cuestionario al jefe de planta sobre el
comportamiento de los operarios a su cargo y se
pudo construir la siguiente matriz de decisión:
A) Tomar decisión en situaciones de
certeza.
• Si ya conocemos qué situación se va a
presentar en el futuro elegiríamos la
alternativa que proporciona el máximo
resultado para ese suceso futuro. En
nuestro ejemplo, si estamos completamente
seguros de que los operarios se adaptarán
muy bien, elegiremos la alternativa 3, que
da el mayor resultado. Sin embargo, si
pensamos que no se van a adaptar y
sabemos que así ocurrirá, entonces sin
dudarlo elegiremos la alternativa 2, pues en
esa situación es la que da mejores
resultados.
B) Tomar decisiones en situación
de riesgo.
• Para este caso, podemos añadir más
información a nuestro ejemplo: como
probabilidades y Valor Monetario
Esperado (VME), se añade
probabilidades porque facilita la
medición del riesgo, mientras que el
VME solo es un dato novedoso para
ilustrar el ejemplo; entonces ahora es
pertinente asignar probabilidades (pj) a
los estados de la naturaleza o sucesos de
los que depende la efectividad de la
decisión.
Trabajemos Equipo 1:Explica con un ejemplo Tomar decisiones en
en situación de riesgo y bajo incertidumbre : Criterio de Laplace
Equipos : y Criterio de Wald
(45 Equipo 2:Explica con un ejemplo las Decisiones bajo
minutos) incertidumbre: Criterio optimista, Criterio de Hurwicz y
Criterio de Savage
Equipo 3:Explica con un ejemplo el Árbol de decisiones

Equipo 4:Explica con un ejemplo el Punto de equilibrio

C) Tomar decisiones en situaciones
de incertidumbre.
• Existe incertidumbre cuando se desconoce la
valoración de una gran cantidad de factores
que afectan al problema estudiado, pueden
ser afectados por factores de diversa
naturaleza tales como; estratégicas, políticas,
económicas y otras más. Adicionalmente, se
complican aún más cuando las decisiones
pueden estar influidas por la orientación
psicológica del decisor, influyendo cuestiones
tales como la forma en la que asigna
probabilidades a los sucesos, su optimismo o
pesimismo respecto a los resultados de sus
decisiones o su aversión al riesgo entre otras
causas.
Criterio El criterio está basado en el principio de razón
insuficiente; como no podemos suponer una mayor
de probabilidad de ocurrencia a un suceso futuro que a
Laplace. otro, podemos considerar que todos los sucesos futuros
son equiprobables. Así, cada suceso posible tiene una
probabilidad asignada de 1/n para n sucesos posibles. A
partir de aquí, la decisión a tomar será aquella que
proporcione un mayor valor esperado según
Criterio Es el criterio conservador ya que trata de obtener lo
mejor en las peores condiciones posibles. Se le
de conoce como criterio pesimista ya que razona sobre
Wald. la peor situación que se le puede presentar al
decisor una vez elegida una alternativa. El criterio
establece que, elegida una alternativa, se presentará
el peor resultado posible, de forma que el decisor
debería elegir el mejor de estos resultados, según
Criterio El criterio optimista será el complementario al método
optimista. anterior (pesimista de Wald). Según este criterio, si las
cosas pueden ir bien, no hay motivo para que ello no
sea así. El decisor que sigue este criterio identifica
cada alternativa con el mejor resultado posible
optando por la alternativa que corresponda con dicho
valor. El criterio a seguir será como se indica en
Criterio Este criterio representa un abanico de actitudes,
de desde la más pesimista a la más optimista
ponderando ambas situaciones por un índice de
Hurwicz. optimismo (α). De esta forma el resultado de cada
alternativa va a depender tanto de la tendencia al
optimismo del decisor y de su resultado asociado,
como de la tendencia al pesimismo y su resultado
que se actúan como complementarios
Criterio El criterio de Savage transforma la matriz de
beneficios (o de pérdidas en su caso) en una
de matriz de errores. De esta forma, el decisor puede
Savage. evaluar fácilmente el costo de oportunidad en el
que incurre por tomar una decisión equivocada.
Los árboles de decisiones están conformados
por una serie de nodos de decisiones con
ramas que llegan y salen de ellos. Estos nodos
pueden ser:
• Nodos Cuadrados o de decisión
• Nodos Circulares o de probabilidad
• Nodos Terminales
Ir a Página 83 Manual
Ejemplo 1
Ejemplo 2
 Punto de equilibrio
¿Qué es?
El punto de equilibrio es aquel en el que
los ingresos totales son iguales a los
costos totales. Es decir, a partir de ese
punto, la empresa deja de tener pérdidas
y comienza a generar ganancias.
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¿Cómo se calcula?
Se divide el costo fijo entre la
diferencia entre el precio de venta
y el costo variable unitario. El
resultado es la cantidad de
unidades que se deben vender para
llegar al punto de equilibrio.
Ir a Página 92 Manual
 Errores en la toma de decisiones

Sesgo de confirmación Aversión al riesgo

Buscar información que confirme Evitar riesgos aunque puedan traer
nuestras creencias y descartar aquella importantes beneficios.
que las contradiga.

Pesimismo/optimismo Sesgo del presente

Subestimar/sobreestimar la Tomar decisiones basadas en lo que
probabilidad de que ocurran eventos. estamos viviendo en el momento, sin
pensar en el futuro.

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 ¿Qué es la Capacidad
de Planta?
“La capacidad es una declaración de la tasa de producción y, por lo
general, se mide como la salida (o resultado) el proceso por unidad de
tiempo.” (CHAPMAN, 2006)

Se expresa por medio de relaciones:

Tn por mes, por año; volumen diario, mensual; No.
de unidades diarias, horas máquina por mes; horas
hombre por mes; etc.

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 Otras definiciones:
Cantidad de recursos que entran y que están disponibles con
relación a los requerimientos de producción durante un periodo
de tiempo determinado. (Muñoz Negrón, 2009)

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 Conceptos Importantes en Capacidad

Capacidad
Proyectada

Capacidad Capacidad Eficiencia

Efectiva
de Planta

Tasa de
Utilización

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Otros conceptos IMPORTANTES, mencionados por (Krajewsky, Ritzman, &
Malhotra, 2005)son:

• Capacidad proyectada o diseñada: tasa de

producción ideal para la cual se diseñó el sistema.
Máxima producción teórica.

• Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar

una empresa según sus actuales limitaciones
operativas (personal y equipos). Menor que la
capacidad proyectada.

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Tasa de utilización: porcentaje alcanzado de la capacidad
proyectada
utilización = (salida real / cap. Proyectada) x 100%

Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada

realmente.
eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100%

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FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACIDAD:
“La capacidad de un sistema de producción es la máxima
tasa de flujo que puede experimentar el sistema bajo sus
condiciones de operación, por lo que, para lograr una tasa
de flujo adecuada, deben entender los factores que RED DE POLITICAS DE MEZCLA DE
determinan la capacidad del sistema” (Muñoz Negrón, RECURSOS ACTIVIDADES OPERACIÓN PRODUCCIÓN

2009).

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ESTRATEGIAS DE
EXPANSIÓN:
Proactiva o expansionista: La dirección anticipa el crecimiento futuro y
diseña la instalación para que esté lista cuando la demanda aparezca.

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 ESTRATEGIAS DE
EXPANSIÓN:
Reactiva o conservadora: implica que la capacidad
instalada siempre está por debajo de la demanda.
Debe recurrirse a horas extra o a subcontratación para
compensar el exceso de demanda

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ESTRATEGIAS DE
EXPANSIÓN:
Neutral o intermedia: se intenta tener una capacidad “promedio” que
algunas veces va por detrás de la demanda y otras por delante

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Planificación de la capacidad
La planificación de la capacidad es el proceso que consiste en reconciliar la diferencia
entre la capacidad disponible del proceso y la capacidad requerida para administrar de
manera apropiada una carga, con el objetivo de satisfa­cer los tiempos de producción
para el cliente específico cuyos pedidos representan la carga. Una vez que la carga y la
capacidad disponible se miden, el proceso de plani­ficación básicamente requiere que el
responsable de la planificación ajuste esta última para atender la carga o, en algunos
casos, ajustar la carga a la capacidad disponible.

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Planificación gruesa de la capacidad
Planificación de la capacidad utilizando factores globales. Éste es el más
"aproximado" de los métodos gruesos. El concepto es simple: se toman las horas
estándar para cada uno de los artículos que se producen de acuerdo con el programa
maestro, y se multi­plican por las horas estándar (o por un promedio histórico de éstas)
utilizadas para producir el artículo. Después se determina la capacidad necesaria por
centro de traba­jo, tomando un porcentaje histórico de su utilización.

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ejemplo
La tabla siguiente lista los valores de PMP de los dos
productos para los próximos cinco periodos:
SEMANA 1 2 3 4 5

X 10 10 15 15 15

Y 25 25 20 20 25

El total de horas estándar para producir el artículo X están dadas como 1.557, y como
5.331 horas en el caso del artículo Y. Históricamente, 20% de las horas requeri­das para
fabricar los productos se desarrollan en la estación 1,45% se lle­van a cabo en la
estación 2, y el 35% restante se efectúa en la estación 3.

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 Utilizando las horas totales para cada producto podemos calcular las horas
totales requeridas para cumplir con el programa maestro:
SEMANA 1 2 3 4 5

HORAS TOTALES 148.8451 148.845 129.975 129.975 156.63

Todo lo que tenemos que hacer ahora para obtener un estimado grueso de los re­
querimientos de capacidad de cada uno de los tres centros de trabajo (CT), es multi­
plicar las horas totales por los porcentajes históricos.
SEMANA 1 2 3 4 5
Estación 1 29.77 29.77 25.0 25.0 31.33
Estación 2 66.98 66.98 58.49 58.49 70.48
Estación 3 52.1 52.1 45.49 45.49 54.82

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Listas de capacidad. El siguiente método de planificación de la capacidad es más
complejo, pero proporciona mejores datos, y más específicos. Para obtener dichos datos,
las listas de capacidad utilizan dos piezas adicionales de información relativa a los
productos bajo análisis: la lista de materiales y la información de ruteo. La información de
ruteo, como indica su nombre, describe la "ruta" (o trayectoria) que debe tomar el
producto para ser fabricado. El tipo de datos que se incluyen en la información de ruteo
puede variar de acuerdo con cada empresa, pero generalmente tomará en cuenta
parámetros como:

Las operaciones que deben realizarse, y su orden de ejecución.

Los centros de trabajo que deberán utilizarse para realizar las distintas operaciones.
El tiempo estándar para cada operación, incluyendo el tiempo de configuración del
equipo y el tiempo de ejecución por pieza.

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ejemplo

TIEMPO DE HORAS
PRODUCTO/ TAMAÑO CENTRO DE HORAS DE HORAS DE CONF.
OPERACIÓN EJECUCIÓN TOTALES
PARTE DE LOTE TRABAJO CONF. POR UNIDAD
POR UNIDAD POR UNIDAD

X 30 Estación 1 1 de 1 0.5 0.017 0.5 hrs 0.517

Y 20 Estación 1 1 de 1 0.5 0.025 1.1 1.125
A 100 Estación 2 1 de 1 2 0.02 0.7 0.72
B 50 Estacion3 1 de 1 1 0.02 .03 0.32
C 40 Estación 2 1 de 2 1 0.025 0.8 0.825
C 40 Estación 3 2 de 2 0.7 0.018 0.9 0.918

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Tomando en cuenta esta información podemos imaginar con
bastante claridad el número real de horas estándar que se
empleará en la fabricación de los productos en cada centro de
trabajo, en lugar de utilizar únicamente un porcentaje promedio
histórico:
PRODUCTO X PRODUCTO Y
CENTRO DE TRABAJO
TIEMPO TOTAL/UNIDAD TIEMPO TOTAL/UNIDAD
Estación 1 0.517 1.125
Estación 2 0.72 2.37
Estación 3 0.32 1.836
TOTAL 1.557 5.331

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 Con esta información más específica basada en estándares y en la lista de
materia­les, podemos determinar requerimientos de capacidad más precisos para
que cada centro de trabajo pueda cumplir el programa maestro dado. La
información del pro­grama maestro es, nuevamente:
SEMANA 1 2 3 4 5

X 10 10 15 15 15
Y 25 25 20 20 25

Al multiplicar los tiempos estándar de las listas de capacidad por la cantidad

indicada en el programa maestro se genera la siguiente tabla:
SEMANA 1 2 3 4 5

Estación 1 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88

Estación 2 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05

Estación 3 49.1 49.1 41.52 41.52 50.7

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Perfiles de recursos. El siguiente método grueso es más detallado, porque añade la
dimensión del tiempo de espera al cálculo.

CT SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5

Estación 1 0 0 0.517
PRODUCTO X
Estación 2 0 0.72 0
Estación 3 0 0.32 0
Estación 1 0 0 1.125
PRODUCTO Y
Estación 2 0 2.37 0
Estación 3 1.836 0 0

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 Semana Vencimiento 1 2 3 4 5

Estación 1 0 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88

Estación 2 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05 0

Estación 3 95 39.92 41.5 50.7 4.8 0

A primera vista podrían preocuparnos las horas vencidas; sin embargo,

dado que ésta es una capacidad gruesa no se incluye el trabajo en
proceso. Si la programación se ha realizado cuidadosamente y los
pedidos de producción fueron liberados de manera apropiada,
podríamos esperar que los pedidos representados por las horas
vencidas no sólo habrán sido liberados, sino que probablemente estarán
terminados y listos pa­ra el ensamblaje de los productos finales en la
semana 1.
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ACTIVIDADES¿Qué podemos
ASÍNCRONAS hacer en Blackboard?

Leer las páginas 92 al 103 del manual, sobre los

PLANEACIÓN AGREGADA, y leer la siguiente página
web: Planeación Agregada, con esta información crear
un organizador gráfico. Use herramientas digitales o
papel y lápiz para diseñar el organizador gráfico.
Usando una cámara de video o una herramienta de
grabación en línea para crear el video de 2 minutos.
Asegurarse de que el video sea de alta calidad, con
buena iluminación y sonido claro.
Esta tarea se enfoca en comprender y comunicar de
manera efectiva los conceptos de la planeación
agregada utilizando diferentes medios, como la lectura,
el video y el diseño gráfico.
Hoy hemos visto Decisiones
bajo certeza
Toma de
decisiones Decisiones
bajo Riesgo
y
Capacidad Decisiones bajo
incertidumbre
de Planta Árbol de
Decisiones
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