CALIDAD TOTAL

Lcdo. Pablo H. Solórzano Polo, MBA

psolorzano@umet.edu.ec
 UNIDAD NO. 1
Introducción a la administración de la
calidad y su evolución.
 ENFOQUES PRINCIPALES DE LA
ADMINISTRACIÓN

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© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
 ENFOQUES PRINCIPALES DE LA
ADMINISTRACIÓN

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

• Primeros ejemplos de la práctica de la administración en la construcción de las
pirámides de Egipto y en el arsenal de Venecia, el Gobierno de Roma.

• 1er. Hito. Publicación La riqueza de las naciones de Adam Smith, analizó los
beneficios de la división del trabajo y la especialización laboral).

• 2do. Hito la revolución industrial, cuando fue más económico manufacturar los
productos en las fábricas que en los hogares.
• Máquinas reemplazarían a las personas
• Los gerentes necesitaban dirigir estas fábricas,
• Estos gerentes necesitaban teorías formales de administración que los
guiaran.

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 FIGURA 2-1 ENFOQUES PRINCIPALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
ENFOQUE CLÁSICO
• Taylor, conocido como el “padre” de la administración científica.
• Estudió el trabajo manual utilizando principios científicos;
• Definió parámetros para mejorar la eficiencia en la producción.
• Con el fin de descubrir “la mejor forma” de realizar esos trabajos.
• Los Gilbreth estudiaron movimientos manuales y corporales eficientes y
diseñar herramientas y equipo adecuados para optimizar el desempeño laboral.
• Fayol creía que las funciones de la administración eran comunes en todos los
negocios, pero también eran distintas de otras funciones del negocio.
• Desarrolló 14 principios de administración
• Weber describió un tipo ideal de organización al que llamó burocracia, el cual
aún utilizan muchas organizaciones actuales importantes.
• Los gerentes de hoy aplican los conceptos de la administración científica
cuando analizan las tareas laborales básicas por realizar,

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 LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL DE LA
ADMINISTRACIÓN
|
1. División del trabajo 7. Remuneración
2. Autoridad 8. Centralización
3. Disciplina 9. Escalafón
4. Unidad de mando 10. Orden
5. Unidad de dirección 11. Equidad
6. Subordinación de los 12. Estabilidad en los
intereses puestos del personal
individuales al 13. Iniciativa
interés general
14. Espíritu de grupo
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 ENFOQUES PRINCIPALES DE LA
ADMINISTRACIÓN

ENFOQUE CLÁSICO

• Utilizan un estudio de tiempos y movimientos para eliminar movimientos

inútiles, contratan a los trabajadores más calificados para un trabajo y diseñan
sistemas de incentivos basados en resultados.

• Utilizan la teoría general de la administración cuando desempeñan las funciones

gerenciales y estructuran sus organizaciones de tal forma que los recursos se
utilicen con eficiencia y eficacia.

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 ENFOQUES PRINCIPALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
ENFOQUE CUANTITATIVO
• Involucra la aplicación de la estadística, modelos de optimización e información
y simulaciones por computadora a actividades gerenciales.

• La administración de la calidad total es una filosofía de administración

comprometida con la mejora continua para responder a las necesidades y
expectativas del cliente.

• Los gerentes actuales utilizan el enfoque cuantitativo en especial cuando toman

decisiones relacionadas con:
• Planeación y
• Control de actividades de trabajo tales como:
• Asignación de recursos.
• Mejoramiento de la calidad.
• Programación del trabajo.
• Determinación de los niveles óptimos de inventario.
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 ENFOQUES PRINCIPALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
ENFOQUE CONDUCTUAL
• Primeros partidarios del comportamiento organizacional (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary
Parker Follett y Chester Barnard).
• Consideraban que las personas eran el activo más importante de una organización y debían ser
tratadas como tal.

• Estudios de Hawthorne afectaron de forma importante las ideas sobre administración con
respecto al rol de la gente en las organizaciones

• Derivó en un nuevo énfasis en el factor del comportamiento humano sobre la administración.

• Este enfoque moldea el cómo se manejan las organizaciones actuales.

• Teorías de hoy en día como motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo.

• https://www.youtube.com/watch?v=FhKFZnutgyI
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 ENFOQUES PRINCIPALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
ENFOQUE CONTEMPORÁNEO
• Una organización toma elementos (recursos) de su entorno y los transforma o
procesa como productos que se distribuyen nuevamente en el entorno.
• Los gerentes deben garantizar que todas las unidades interdependientes
funcionen juntas para lograr los objetivos de la empresa.
• Los gerentes se dan cuenta de que las decisiones y acciones realizadas en un
área de la organización afectará a otras
• Las organizaciones no están aisladas, sino que dependen del entorno para
obtener sus recursos.
• El enfoque de contingencias:
• Las organizaciones no son iguales.
• Enfrentan situaciones distintas y requieren diferentes formas de
administración.
• Los gerentes deben analizar sus situaciones y encontrar la mejor forma para
manejarla.
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AUTOR CONCEPTO DE CALIDAD
Philip Crosby Calidad como cumplimiento de requisitos; el sistema de calidad es prevención, el
estándar de realización es cero defectos, y la medida de la calidad es el precio del
incumplimiento. La calidad responde a la conformidad con los requisitos
establecidos por el cliente.

Masaaki Imai Enfoque del mejoramiento continuo, en el gerenciamiento de la rutina en el día a

día.

Kouro Ishikawa Desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el más útil er función de la calidad y siempre satisfactorio para el
consumidor.

Armand Feigenbaum La calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente: uso actual y
venta del producto Control total de calidad: es un sistema efectivo para la
integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los
diferentes grupos de una organización Realizan para poder proporcionar un
producto o servicio en los niveles más económicos para la satisfacción de las
necesidades del usuario.

Edwar Deming Adecuar la organización para el cumplimiento de las metas. Tener menos
variaciones a partir de la aplicación del control estadístico de proceso (cep), para
resolver problemas buscando la diferencia entre causas comunes y causas
especiales Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio a partir del
ciclo PDCA.
AUTOR CONCEPTO DE CALIDAD
John Oakland Marco filosófico y cultural en la organización que tiene por centro al hombre para la
gestión.

Joseph Juran Adecuación para el uso, desglosado en cuatro

elementos, calidad de diseño (calidad de
investigación de mercados, calidad de concepto
calidad de especificación), calidad de conformidad
(tecnología), gestión y mano de obra.
Disponibilidad (fiabilidad, mantenimiento, soporte logístico). Servicio posventa (rapidez,
competencia, integridad).

Vicente Falconí Gerenciamiento de la rutina, con el hombre como centro del proceso, para obtener un
cambio cultura

Genichi Taguchi Calidad es entender y visualizar el proceso y reducir la variabilidad en el mismo.

Shigero Mizuno Calidad es reducir defectos dentro de las actividades de producción, contemplando el
concepto más importante, el cual es reconocer que los mismos se originan en el proceso y
que las inspecciones solo pueden descubrir esos defectos.
La calidad en su interpretación más estricta significa
calidad en el producto, y en la más amplia se refiere a la calidad en el trabajo, calidad en
el servicio, calidad en la información, calidad en el proceso, calidad de la dirección,
calidad en toda la empresa.

El Diccionario de la Real Academia Española Define la calidad como “una propiedad

o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie”.
Etapas de evolución de la calidad
¿Qué provoca esta evolución?

• La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo

• Se usa tres componentes: innovación, control y mejora continua.

• Los conceptos y métodos de la calidad han evolucionado.

¿Qué cuenta la historia?

• Le movimiento de la calidad se divide en cinco etapas

• Cada una aporta, mezcla y combina los mejores métodos, prácticas e ideas de las etapas anteriores.

• La calidad de inicios del siglo 20, incluye nuevos supuestos y prácticas sobre la calidad, pero se queda con algunos
métodos de las etapas previas: inspección, control estadístico y aseguramiento.

¿Cuáles son las etapas?

• Inspección
• Control estadístico de la calidad
• Aseguramiento de la calidad
• Administración de la calidad total
• Calidad en el siglo 21
 Etapas del movimiento por la calidad
Criterios Inspección Control estadístico Aseguramiento Administración Calidad del siglo 21
considerados (1800) de la calidad de la calidad de la calidad total (2010)
(fecha de inicio) (1930) (1950) (1980)

Preocupación principal Detección. Control Coordinación Impacto estratégico Las organizaciones con
una cultura para proveer
calidad mantienen
una ventaja competitiva.

La calidad se ve Un problema a resolver Un problema a resolver. Un problema a resolver, Una ventaja competitiva. Control y mejora son
como: pero que esenciales, pero no suficientes.
es atacado en forma La calidad
preventiva concebida como lo que
el cliente acepta y valora.
Se requiere la mejora
y transformación de
toda la organización
con este sentido.

Énfasis Uniformidad del Uniformidad del producto Todas las etapas, Necesidades del Enfoque al cliente en el
producto. con reducción desde el diseño cliente y el mercado. marco de un mercado
de la hasta las ventas, global, con acceso creciente
inspección. y la contribución y sencillo a través
de todos los grupos de internet, lo cual
funcionales, demanda soluciones integrales
especialmente y holísticas;
diseñadores para con calidad, innovación
y diseño.

Métodos Estándares y mediciones. Herramientas y metodologías Programas y sistemas. Planeación estratégica,
estadísticas. establecimiento
de metas y
movilización de la
organización para
lograr mejora continua.
Un amplio
menú de herramientas.
Amplio menú que se aplica
a partir de modelos
para la competitividad:
liderazgo, mercado,
clientes, planeación,
eficiencia de procesos,
talento humano, información,
conocimiento,
responsabilidad social.
 Etapas del movimiento por la calidad
Criterios Inspección Control estadístico Aseguramiento Administración Calidad del siglo 21
considerados (1800) de la calidad de la calidad de la calidad total (2010)
(fecha de inicio) (1930) (1950) (1980)

Papel de los profesionales Inspeccionar, contar Encontrar problemas Medición y planeación Establecimiento de Liderazgo y soporte metodológico
de la y clasificar. y aplicación de métodos de la calidad, metas, educación y para el control,
calidad estadísticos. y diseño de programas. entrenamiento, la mejora y la innovación
asesoría a otros departamentos para la competitividad.
y diseño
de programas
Quién tiene la responsabilidad El departamento de Los departamentos Todos los departamentos, Todo el mundo en la La alta dirección encabeza
por inspección. de manufactura e aunque organización, con el esfuerzo para generar
la calidad ingeniería. la alta dirección la alta dirección visiones compartidas,
solo se involucra ejerciendo un fuerte alinear los esfuerzos,
periféricamente liderazgo. eliminar barreras organizacionales,
en diseñar, planear propiciar
y ejecutar el aprendizaje organizacional,
las políticas de facultar y potenciar
calidad. la labor y
creatividad del talento
humano para la mejora
y transformación de
toda la organización.
Orientación y enfoque Inspeccionar la calidad Controlar la calidad. Construir la calidad. Dirigir la calidad. Orientación directa y total
del producto al cliente, al mercado y a
terminado. mejorar el desempeño
de los procesos. La calidad
y la eliminación de
actividades desperdiciadoras
proporcionan la
dirección para tomar decisiones
racionales en
un mundo incierto, digital
y global.
LOS MAESTROS DE LA CALIDAD

EDWARDS DEMING (1900-1993)

• Físico y matemático Universidad Wyoming y Yale.

• Promovió el control estadístico de la calidad. (1943-1945)
• Dictó conferencias a altos directivos japoneses sobre control estadístico de calidad
• Dictó charlas sobre control de la calidad a 400 ingenieros japoneses (1950).
• Fundó en Japón el premio a la calidad Deming (1951).
• Este premio otorgaba distinciones a personas que aportaran conocimiento sobre estadísticas y calidad
• Galardonaba a empresas que lograrán mejoras aplicando estos conocimientos estadísticos.
• El premio Deming alcanzó grandes dimensiones y prestigio fue avalado por la ASOCIACIÓN DE INGENIEROS
Y CIENTIFICOS JAPONESES. J.U.S.E.
• Este premio tiene vigencia en la actualidad y se entrega en diferentes países del mundo.
• Fue reconocido en EEUU 30 años después.
• En EEUU existía un programa de TV llamado si Japón puede, ?por qué nosotros no?
• Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a trabajadores.
• Fomento cambios en corporaciones; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford Motor Company, Florida Power &
Light (Gabor, 1990).
• 1986, publicó su libro Out of the Crisis expuso lo que sus14 principios para transformar la gestión en la
organización.
LOS MAESTROS DE LA CALIDAD

14 principios de Deming

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto o servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía
3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que
esto no lo garantiza.
4. Acabar con la práctica solo con base en el precio.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.
6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo).
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua.
10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra.
11. 1 Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra
11.2 Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y no solo en
metas numéricas.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo.
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto o servicio. (El que persevera alcanza)

• Constancia y perseverancia
• Objetivos claros
• Buscar mejorar en el fondo de la organización
• Los programas de mejora no queden en intenciones ni esfuerzos aislados
• Clientes razón de ser de la organización.
• Asegurar que dentro de la organización haya una convicción de que existe un futuro por el cual se debe
trabajar
• Demostrar al interior que se quiere permanecer en el negocio por muchos años.
• La convicción de futuro no se cumple con un discurso, un cartel, una leyenda o una declaración
• Se requiere hechos concretos que salen de la planeación estratégica
• Contar con programas, acciones y proyectos
• Esto da una señal clara a empleados, clientes y proveedores
• Incrementar la capacidad de ejecutar estrategias
• ¿Qué cambiar?: sistemas, métodos, procedimientos y equipos orientado a satisfacer al cliente, fortalecer
capacidades claves, diseños de productos y servicios
2. Adoptar la nueva filosofía.

• Implementar una filosofía de satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y
servicios deben ser parte de la planeación estratégica de la organización.

• Dejar de ver como normal el hecho de tener:

• Una cuota de deficiencias.
• Retrasos, incumplimientos y pedidos mal hechos.
• Materiales no adecuados, errores y defectos.
• Personas que desconocen la forma de hacer su trabajo
• Sistemas diseñados para facilitar las funciones de la dirección o de los empleados sin importar las
dificultades que causen al cliente.
• Una dirección no comprometida con la calidad y la mejora.
• Estas deficiencias deben verse como problemas que ponen en peligro la permanencia de la organización.

• No se debe culpar de la mala calidad a los trabajadores de labor directa.

3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma
de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.

• Calidad no es sinónimo de inspección.

• La inspección detecta algunas fallas del producto o servicio, o elimina las cuasas.
• La inspección presiona a las personas no a los procesos.
• No ataca las fuentes de variabilidad de la calidad.
• Vigila que las cosas no estén mal hechas no es lo mismo que estén bien hechas.
• Identifique las “efes”
FINISHED FILES ARE THE RESULT
YEARS OF SCIENTIFIC STUDY
COMBINED WITH THE EXPERIENCE
OF MANY YEARS
• Confiar en la inspección como único criterio para brindar calidad, es garantizar que las
causas de la mala calidad permanezcan.
• El cliente se cansa de convivir con las deficiencias de la organización y busca una opción mejor.
• Los enfoques en procesos responsabilizan a toda la organización de la calidad.
• El enfoque sistémico ayuda a la calidad, define requisitos. Relaciones proveedores .
• En lugar de la inspección masiva, es mejor, mediante trabajo en equipo, corregir las causas que generan
la mala calidad y diseñar medidas preventivas.
4. Acabar con la práctica de hacer negocio solo con base en el precio.

• PRODUCCIÓN

• Reducir costos para ofrecer precios competitivos o más bajo sacrificando calidad. NO DEBE
HACERSE.
• Se debe calificar proveedores que ofrezcan M.P. de calidad.
• Se debe negociar mejores precios sin sacrificar calidad.
• Herramientas y M.P. de calidad aseguran productos de calidad.

• VENTAS

• Ventas trata de comercializar lo más caro al cliente.

• Si un consumidor llega a un restaurante y solo pide un café o una limonada, es probable
• que el mesero lo atienda mal.
• Sin importar el monto de la venta la calidad en la atención es lo primordial.
• Costo beneficio del servicio de post venta debe analizarse.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

• La nueva filosofía deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de producción y servicio.
• Aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de
procesos y la mala atención a clientes.
• Ver como un todo a la organización, sus procesos y su gente.
• Entender y mejorar los procesos interrelacionados que producen las fallas.
• Analizar objetivamente la situación mediante datos.
• Eliminar los “YO CREO”, “YO PIENSO”.
• Saber si un problema se debe a causas comunes de variación (el sistema) o a cierta causa especial de
variación. Esta distinción la hace una carta de control.
• Para mejorar el sistema de producción y servicio se deben resolver de fondo los problemas actuales de
calidad; por ejemplo:
• Escuchar la opinión del cliente sobre la calidad
• Actuar sobre los aspectos críticos.
• Agilizar y estandarizar procesos
• Buscar nuevas respuestas es decir nuevos productos y servicios.
6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo).

• Crear planes de capacitación sobre la base de evaluaciones al personal y las necesidades de mejora.
• Plan de vida y carrera que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano.
• Propiciar la mejora e innovación en los trabajadores. EMPODERARLOS.
• Un empleado o directivo experimentado no necesariamente es un buen maestro, ya que puede omitir
detalles que a él le parecen obvios.
• Comunicar la política de calidad de la empresa.
• Dar a conocer productos y servicios que vendemos a todos los niveles de la organización.
• Dar a conocer a los empleados como su trabajo aporta a la calidad y a la satisfacción del cliente.
• Invertir en capacitación es mejor que gastar en corregir la mala calidad.
• “Un individuo de clase media solo se puede ganar la vida mediante el aprendizaje y el conocimiento”
(Peter Dricker, 1993).
• Capacitación a todo nivel en la organización.
• Desterrar la idea de que para ser un buen administrador es suficiente tener habilidad y experiencia
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.

• Todo lo hasta aquí hablado se cumple con un nuevo estilo de liderazgo.

• Comprometido profundamente con la filosofía de mejora continua de procesos.

• Que incentive la innovación.

• Comprometido con la calidad.

• Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la compañía.

• “Los trabajadores no son responsables. La administración es responsable de 85% de los problemas de

calidad de este país...” Con rabia, Deming preguntaba a los ejecutivos de Ford, “¿Por qué no puede
competir Estados Unidos?” La respuesta... “La administración”.

• Los nuevos líderes deben transferir el poder y la responsabilidad en la toma de decisiones.

• Los líderes han de imponerse a sí mismos congruencia entre sus hechos y sus palabras, y procurar
conductas, creencias y valores expresables.
8. Desechar el miedo.

• Las organizaciones deben contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir.
• Los directivos no deben usar su poder para intimidar a sus subalternos.
• Estos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores.
• No debe usarse métodos coercitivos.
• Esto genera desánimo, falta de comunicación, evitar riesgos y el trabajo en equipo será improductivo o
no existirá.
• Deben disminuir los tratos que generen temor y ansiedad.
• Se debe fomentar la comunicación y la interacción.
• La reducción del temor debe ser una de las primeras obligaciones de la gerencia.
• Las causas del temor son:
• Posibilidad de perder el empleo.
• Evaluaciones de desempeño.
• Ignorancia de las metas de la organización.
• Fracasos en la contratación y la capacitación.
• Mala supervisión y dirección.
• Falta de estandarización y de definiciones operacionales.
• Desconocimiento del cargo, el producto o las especificaciones.
• Incumplimiento de cuotas o metas, administración por regaño, reproches por problemas que se
deben al sistema, procedimientos de inspección imprecisos, etc.
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora
continua

• Los estilos de dirección, problemas en la organización, personalidad de ciertos empleados generan:

• Ambiente de rivalidades
• Resentimientos.
• Feudos de poder
• Formas distintas de apreciar los grandes problemas de la compañía.
• Incomprensión y falta de comunicación entre distintas áreas
• Se crean barreras que impiden la comunicación interna y el trabajo en equipo.
• La mejora continua requiere: comunicación y trabajo en equipo dentro y entre departamentos y niveles
jerárquicos.
• Objetivos departamentales se alinean a objetivos corporativos.
• Ver de manera particular los problemas por departamento, ocasiona la historia de los tres individuos
ciegos que encontraron un elefante: “es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra”,
dijo el primero, tomando una oreja. El segundo, agarrando la trompa, exclamó: “yo tengo la verdad. Es
un tubo recto y hueco”; y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: “es poderoso y firme como
una columna”.
• SOLUCIÓN: “la siguiente parte del PROCESO es el cliente”.
• LA DIRECCIÓN DEBE: alinear a toda la organización para que cada persona, área y departamento
colaboren entre sí por la mejora de los PROCESOS.
10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra.

• Error al pensar: Si los empleados hicieran correctamente sus funciones no existiría problemas en la
organización.
• Algunos intentos de mejora se encaminen a presionar a la gente para que realicen un buen trabajo.
• Por ejemplo, se les regaña, se establecen metas y se ponen lemas y exhortaciones en carteles, pizarrones,
paredes, máquinas y pisos.
• Los problemas se dan en los procesos no en las personas.
• Un cartel no modifica los procesos.
• El problema de las metas y los exhortos es que no se proporcionan los métodos y los medios para
lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que dejan toda la responsabilidad al
trabajador.
• ¿Como se soluciona?: Cuando se quiere mejorar la calidad y aumentar la productividad no se debe
confundir el efecto con la causa.
• El efecto: los trabajadores tienen bajos índices de productividad; la causa: los sistemas de compras,
diseño, producción, organización y comunicación son deficientes.
• Los trabajadores están maniatados por los sistemas.
• En lugar de lemas, se requiere orientación, comunicación y capacitación.
• En vez de metas se necesitan métodos y proyectos que ataquen de raíz los problemas que causan la baja
productividad.
11 a. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra

• En la práctica, la mayor parte de la actividad de la supervisión e inspección se dirige a la cantidad y no

a la calidad, en contraposición de la filosofía de la calidad.
• Fijar valores de producción omite:
• Que las habilidades de los trabajadores son diferentes.
• La variabilidad en las capacidades de equipos e instrumentos.
• La cuota es dar prioridad a la cantidad sobre la calidad.
• El estándar y el destajo pretenden incrementar la productividad; sin embargo, se logra lo contrario.
• La pretendida reducción de la cantidad de supervisión no ocurre. Esto lo explica claramente el doctor
Deming: “En ocasiones hay más ingenieros ocupados en establecer los estándares de trabajo, y
empleados en contar la producción, que personas ocupadas en esta última. La cuota es una fortaleza
que evita la mejora de la calidad y la productividad”.
• ¿Qué hacer?:
• Supervisión que ponga énfasis en la calidad.
• Elaborar cartas de control que visualicen cuándo un trabajador está dentro del sistema y cuándo es
un trabajador especial.
• Mejorar proveedores
• Mejorar sistemas de producción.
11 b. Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y no solo en
metas numéricas.

• Una meta numérica en ocasiones se fija por ocurrencias y no se fundamenta en un plan bien trazado .

• No se visualiza relación costos – margen de utilidad - productividad.

• Los resultados numéricos serán una consecuencia del trabajo sistemático para mejorar.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.

• Es frecuencia encontrar a obreros, empleados y directivos que no se sienten orgullosos de lo que hacen.
• Falta de compromiso con la organización.
• Personal desmotivado por diferentes causas afecta a la productividad y calidad.
• Todo individuo puede contribuir a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el
estímulo para hacerlo.

• “Un sabio pasó junto a dos trabajadores y les preguntó qué hacían. Al primero le molestó bastante la
interrupción. “Como puede usted ver —exclamó—, estoy picando piedra”. El segundo, en cambio,
pareció entusiasmarse con la pregunta del sabio. “Lo que estoy haciendo —le explicó— es labrar la base
de una hermosa catedral”.

• ¿Qué hacer? buscar que todos los empleados sean partícipes, paulatinamente, de la razón de ser de la
organización, de sus aspiraciones y de la responsabilidad por la búsqueda de una empresa mejor, que
implique más calidad de vida para sus miembros.
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo.

• Las organizaciones se transforman cuando su gente mejora continuamente en su educación.

• No solo se debe capacitar en temas inherentes a la producción o aspectos relacionados con su trabajo, se
debe capacitar en desarrollo personal, auto superación.
• La riqueza y prosperidad de una organización está directamente vinculada al conocimiento y las
habilidades de su capital humano.

14. Generar un plan de acción para lograr la transformación.

• Vencer las resistencias al cambio

• Eliminar estilos de dirección arraigados profundamente en la organización.
• El conocimiento, la necesidad y la comparación son armas fuertes para lograr que se inicie un plan de
acción.
• Actuar es el requisito indispensable para el cambio.
• La mejora de procesos no es trabajo de un mes ni de un año, es una tarea permanente.
• Deming enfatiza la necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar),
también llamado ciclo de Deming, para poner en marcha un proceso de cambio o mejora.
DEBER: LEER PAG. 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26 y realizar una cuadro explicativo de los aportes
fundamentales y un detalle breve de la biografía de cada gurú de la calidad que ahí se mencionan. Excepto
Deming.

Deber: leer pags 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58 y 59 y hacer un ensayo de tres páginas mas carátula sobre la
cultura organzacional.

Libro: Desarrollo de una cultura de calidad.

Autor Humberto Cantú
Cuarta edición.

Fecha de entrega: jueves 11 de mayo.

 UNIDAD NO. 2
La calidad total y la importancia de su aplicación. Principios, cultura y elementos
relacionados con la calidad
2.1. Principios de Gestión de la Calidad.
Deber: leer pag. 37 - 42, principios de la gestión de la calidad, enfoque de la integridad de las personas
y enfoque en la mejora continua. Realizar un comparación sobre la similitud de los principios
mencionados en cada enfoque.
Usar un matriz o cuadro descriptivo.

Libro: Administración por calidad, primera edición, Autor: Luzangela Aldana.

2.2. Cultura de la calidad.

“La calidad de vida de una persona está

en proporción directa con su compromiso con la excelencia.”
Vincent Lombardi

“Cultura es el conjunto de valores, creencias, principios comerciales, tradiciones, maneras de operar y ambiente
interno de trabajo de una compañía, los cuales se manifiestan en lo que la gerencia predica y aplica, en las normas
éticas y en las políticas oficiales, en las prácticas de supervisión, en las actitudes y comportamientos de los
empleados, en sus relaciones con las partes interesadas (en especial en el trato con sus empleados, con los
accionistas, sindicatos y comunidades en las que opera)”.
Arthur Thompson

“Cultura es el conjunto de prácticas gerenciales medibles que una organización define en el marco de su
direccionamiento estratégico y dentro del contexto de sus principios y valores.
Cuando esto ocurre la cultura es el verdadero ADN de la organización; por tanto, la cultura se define, se
construye, se gerencia, se controla, se mide y es parte del valor de la organización.
La cultura es una de las mayores fortalezas de una organización si coincide con sus estrategias. Cada organización
tiene su propia cultura, distinta de las demás, que le da su propia identidad.
Humberto Serna
 Cultura organizacional es la forma en que se hacen las cosas en cada organización, en respuesta al
conjunto de valores, principios y premisas de sus fundadores, que con el tiempo y el cambio de
direcciones va modificándose y ajustándose a los nuevos miembros y estos, de igual manera, van
acondicionándose a todos estos lineamientos.
Luzangela Aldana

• La cultura de una compañía se refleja en la manera de trabajar de los empleados.

• En sus formas de reaccionar ante situaciones de conflicto.

• Impacta de manera directa el clima laboral y la relación con los grupos de interés.

• La cultura organizacional, principios, visión, misión, objetivos, historia, etc., son únicos en cada
organización.

• Los valores son pautas de conducta que orientan e impulsan las actitudes y son subjetivos en cuanto
a la vivencia, y dependen de la libertad y de la conciencia.
ELEMENTOS DE LA CULTURA

• Los elementos básicos o invisibles condicionan los demás elementos y determinan el tipo de cultura
organizacional.
CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA. Según Igor Ansoff

• Cultura estable: centrada en el pasado, busca precedentes en los que se basan futuras actuaciones.

• Cultura reactiva: centrada en el presente, busca en el pasado los fundamentos mínimos.

• Cultura exploratoria: acepta el riesgo siempre y cuando exista una relación riesgo-ganancia.

• Cultura creativa: busca cambios que impliquen situaciones nuevas. La cultura exploratoria y la
creativa pertenecen a los procesos de dirección estratégica.
Características de la cultura organizacional

• Centrarse en el crecimiento y desarrollo de sus miembros.

• Propender hacia el trabajo en equipo.

• Garantizar la articulación de las actividades laborales

• Focalizarse en las personas y en la integración de las unidades.

• Resaltar el control a partir de la utilización de normas y reglamentos, y la supervisión directa.

• Evaluar el desempeño de las personas que integran las unidades.

• Construir planes de mejoramiento que permitan darle vida al desarrollo de los miembros de la
organización.
Cultura de calidad.

• Las culturas van consolidándose en el transcurso de los años con los procesos de prueba y error, con
las prácticas de gestión.

• Requiere individuos con empuje e iniciativa, que estén dispuestos y sepan cómo trabajar en equipo,
para que mediante la toma conjunta de decisiones sean responsables de la calidad, de su proceso y
de la satisfacción de los clientes interno y externo.

• La cultura de excelencia y calidad implica un cambio en los valores culturales de los individuos.

• Los principios y valores que deben existir en la organización han de convertirse en una mística de
trabajo orientada al mejoramiento continuo.

• “Es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de
prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario le permiten colaborar con su organización
para afrontar los retos que se le presentan para el cumplimiento de su misión”
Humberto Cantú
• La cultura de la calidad está orientada a la satisfacción integral de las necesidades del cliente.

• Para ello requiere una estructura organizacional que dé respuesta a estas necesidades, a través de
un enfoque por procesos.

Organización orientada al cliente

 ¿Cómo implementar una Cultura de Calidad?
Pre - Implementación Sensibilización Planeación estratégica Desarrollo Desarrollo humano Desarrollo técnico Evaluación
organizacional

Análisis de la cultura que

permita
conocer
si existe
disposición
Compromiso de cambio. para aceptar los cambios Políticas y objetivos Comité de aseguramiento Compromiso Control de procesos. Auditorías de servicio.
estratégicos. de la calidad.
que demanda la calidad.

Integración de equipos Estrategias, programas y Capacitación Herramientas de calidad Auditoría a proveedores

actividades y servicio
Formación del equipo
directivo en los
principios, herramientas Unidades de trabajo:
metodologías propias de Capacitación de círculos de calidad,
la administración por directivos en calidad, grupos de gestión, Crear actitudes y Retroalimentación y
calidad. relaciones humanas, equipos de desarrollar valores ajuste
trabajo en equipo etc. mantenimiento y trabajo
Presupuestos Normas ISO

Estudio de referenciación Motivación y

competitiva participación de todos
los niveles
Liderazgo para calidad
• Plan para la calidad en el cual se cuente con personas idóneas que faciliten su cumplimiento.
• Los líderes para la calidad crean entornos donde las personas están dispuestas a dar lo mejor de sí
mismas.
• El líder debe ser el primer convencido de:
• La importancia de la calidad.
• Del trabajo bien hecho desde la primera vez.
• Primero en su vida personal y, como consecuencia, en su desempeño profesional.
• La calidad como un proceso estratégico organizacional.
• La calidad NO es un programa más de la administración.
• La calidad NO es un objetivo.
• La calidad es una estrategia que se construye a partir de un plan estratégico de excelencia.
• El compromiso y el liderazgo de las directivas son factor clave para lograr el reto de cimentar y
mantener la cultura de la calidad.

“El deterioro de la calidad se presenta en una organización

cuando la dirección no la considera con un enfoque estratégico pero a la vez operacional. Cuando la
organización define adecuadamente el plan estratégico de la
calidad, el plan operacional producirá los resultados deseados”
Thomas Barry
 Plan operacional de calidad

Meta Establecer una cultura organizacional de la calidad.

Objetivo Constituirse en modelo de excelencia.

Estrategia Institucionalizar la administración por calidad.

Indicador Número de personas que tienen interiorizada la calidad en la organización.

Programas
Formación y capacitación en calidad.

Estructura organizacional para la Matricial, por procesos, apoyada en consejo de calidad, equipos interdepartamentales e
calidad intradepartamentales, círculos de calidad, equipos de mejoramiento continuo

Planeación estratégica de la calidad –Manual de calidad-política de calidad–, intenciones, objetivos,

Proceso por realizar principios, procesos que dan respuesta a los objetivos y sistema de seguimiento: auditorías de calidad.

Inteligencia de mercado, sistema de evaluación de clientes

Enfoque al cliente
 “El liderazgo no es algo que se imponga a la gente, es algo que se hace con la gente”22. Lograr la
transformación de la cultura requiere constancia en el propósito y el liderazgo de la dirección…”
Ken Blanchard

• Filosofía de las 5´S

• Sentido de la clasificación: Seiri.

• Sentido del orden: Seito.
• Sentido de la limpieza: Seiso.
• Sentido de salud y bienestar personal: Seiketsu.
• Sentido de autodisciplina: Shitsuke. https://www.youtube.com/watch?v=8bdu7PLTpTg

• Para soportar algunos elementos de la cultura de la calidad, se han generado las siguientes cuatro
nuevas S, que se relacionan con los factores de cultura de la calidad planteados en el capítulo:

• Constancia: Shikari.
• Compromiso: Shitsukoku.
• Coordinación: Seishoo.
• Estandarización: Seido.
Factores clave para el éxito de las 5´S

“Uno de los medios más eficaces para lograr el apoyo

de la gerencia en la creación de una cultura de la
calidad, demostrar los altos costos que implica
trabajar con no calidad y el ahorro e inversión que se
derivan de los costos de la calidad”
Lourdes Münch
Principios para fomentar la cultura de la calidad desde una perspectiva humana

1. Cada persona es un conjunto de puntos fuertes. Los puntos débiles son puntos fuertes que
no se han desarrollado.

2. Todas las personas necesitan tener un norte; un sentido claro de propósitos, dirección y
expectativas.

3. Toda persona tiene una profunda necesidad de sentirse importante.

4. Una vida interna de calidad consolida y hace posible lograr procesos de calidad.

5. La actitud lo es todo; una mente abierta y firme crece; la cerrada e inflexible, muere. El cambio es la única
constante en el mundo.

6. Se requieren líderes visionarios, que brinden una visión, que trasciendan, que ofrezcan
dirección.

7. Líderes comprometidos con la gente, el servicio y la calidad.

8. Líderes que enseñen con el ejemplo, impulsados por la motivación y alimentados por los valores.
2.3. La administración desde la perspectiva de la calidad.

“El siglo XXI no pertenece a nadie, pero para poder ser protagonista en él es necesario ser
competitivos y esto solo se logra con un aprendizaje continuo, porque en cada momento se requerirá
una nueva forma de competir”
Rwan Gibson

• Las organizaciones a través de su directivos aprenden que uno de los valores más preciados en esta
nueva sociedad pasa a ser el conocimiento y la información.

• Las nuevas instituciones serán grupos humanos que generen y transmitan información y nuevos
conocimientos en forma permanente.

• Las organizaciones que aprenden, como las definió Peter Senge (1999), pasan a ser una forma
permanente de enfrentar el cambio y prepararse para las exigencias del mercado.

• En la organización inteligente, el capital más importante es:

• La capacidad de generar conocimiento y tecnología,
• La capacidad de inventar y aprender,
• La capacidad de crear nuevas formas y sistemas para competir en un mundo en continuo
progreso.
• Lo que cuenta ahora es el cúmulo de talentos que pueden crear y reinventar permanentemente la
organización, sus procesos, sus productos y servicios.

• La característica esencial de estas nuevas organizaciones será la flexibilidad.

• Sin tener que abandonar la oficina, cualquier ejecutivo podrá hacer negocios a través de los
modernos sistemas de redes electrónicas o medios sociales.

• Las organizaciones virtuales.

• El fin básico de las organizaciones es la satisfacción de necesidades de sus clientes (actuales y

potenciales), y para ello formulan planes estratégicos.

• Según Joseph Juran para lograr la calidad se debe cumplir tres principios:
 1. Planificación de la calidad: permite diseñar productos y
servicios que satisfagan a los clientes
1. Identificación de los clientes.

2. Determinar las necesidades de los clientes.

3. Desarrollar las características del producto o del servicio que

respondan a las necesidades de los clientes
4. Desarrollar procesos capaces de producir dichas características.

5. Establecer controles de proceso y transferir los planes a las

fuerzas operativas.
6. Transferir operaciones.

2. Control de la calidad: garantizar que se cumplan los objetivos de 3. Mejoramiento de la calidad: busca elevar los niveles de calidad en forma
calidad permanente y es responsabilidad de los equipos de mejoramiento

Establecer la estructura necesaria para asegurar el mejoramiento de la calidad.

1. Evaluar el comportamiento de la calidad resultante (calidad real).
Identificar las necesidades requeridas para mejorar.

Crear para cada proyecto un equipo que tenga la responsabilidad clara de dirigir el
proyecto hacia la meta trazada
2. Comparar el resultado con los objetivos trazados
Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesarios para que los
equipos puedan diagnosticar las causas de desvío, corregir y establecer controles
3. Actuar sobre las diferencias. para mantener los logros alcanzados
“La estrategia debe surgir de una comprensión sofisticada de las características del entorno organizacional y fundamental de la
competencia determinando lo atractivo de un sector industrial”.
Michael Porter
Organizaciones para la calidad.

• Se debe crear una organización en base la gestión por procesos

Formación de equipos de trabajo

• Fases para construir equipos de alto desempeño:

• Fase 1: Formación del equipo: consiste en dirigir el equipo identificando sus objetivos conforme a
lo planificado. Líder debe fijar normas y desarrollar las estrategias de comunicación que faciliten
la solución de conflictos y la toma de decisiones.

• Fase 2: Construcción del equipo: Se definen los roles para cada integrante y los indicadores de
desempeño del mismo. En esta etapa el equipo espera un apoyo de parte del líder y participar en
la solución de los problemas.

• Fase 3: Empoderamiento: se caracteriza porque el equipo busca soluciones a problemas mayores,

monitorea sus indicadores e identifica necesidades de capacitación.

https://www.youtube.com/watch?v=pidhWGD-m_A
Claves del éxito de los equipos de trabajo.

1. Claridad en las metas del equipo.

2. Plan para mejorar que establezca necesidades materiales, de apoyo y conocimientos requeridos.

3. Roles claramente definidos y entendidos por sus integrantes.

4. Clara comunicación, diálogo abierto y escucha activa.

5. Conductas benéficas para el equipo mediante habilidades y prácticas eficaces que guíen las discusiones.

6. Procedimientos de decisión bien definidos, tomando la información como base para la decisión y el consenso.

7. Participación equilibrada de todos los integrantes del equipo.

8. Definición del patrón de conductas.

9. Conciencia del proceso de grupo entendiendo que el equipo está por encima de condiciones particulares.

10. Enfoque científico para resolver los problemas.

DEBER:

1. LEER PAG. 52 – 61.

2. LEER PAG. 70 – 82 Y MIRAR EL VIDEO METÁFORA DE TRABAJO EN EQUIPO. EL CARPINTERO Y SUS
HERRAMIENTAS HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=4RRGJJU0JFE

REALIZAR UN ENSAYO DE TRES PÁGINAS MAS CARÁTULA

LIBRO: DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD – AUTOR: HUMBERTO CANTÚ. CUARTA EDICIÓN.
2.4. Valor agregado y la cadena de valor.
• Las organizaciones altamente competitivas deben:

• Identificar y describir las características de valor de una organización.

• Enfocarse en mejorar sus procesos para generar el máximo valor a sus clientes, colaboradores,
accionistas, proveedores y a la comunidad en general.

• El valor es la cantidad de dinero que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una
empresa les proporciona para satisfacer sus necesidades.

• Cada actividad tiene un costo en la organización: “Todo lo que no agrega valor debe retirarse,
porque causa costo”.
• Cuando los procesos no agregan valor a la organización esto se refleja en altos costos para la
misma, se genera diez problemas:

1. Pérdida de material.

2. Desmotivación del personal.

3. Filas, esperas.

4. Pérdida de credibilidad de la organización y, por tanto, pérdida de imagen.

5. Altos costos de fallas externas e internas.

6. Altos costos de control.

7. Falta de credibilidad entre los clientes internos.

8. Baja productividad.

9. Pérdida de clientes.

10. Poca o nula utilidad.

• La cadena de valor se entiende como la secuencia de actividades que desarrolla una organización para
ofrecer productos y servicios de la mejor manera posible.

“Cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales”
Michael Porter
1. Actividades primarias

• Son aquellas relacionadas con:

• La creación física del producto, de su venta y transferencia al comprador
• La asistencia después de la venta.

• Porter las clasifica en cinco categorías:

• Logística interna
• Operaciones
• Logística externa
• Mercadotecnia y ventas
• Servicio
2. Actividades de apoyo
• Son aquellas que sirven de soporte a las anteriores y se apoyan entre sí,

• Desarrollan varias funciones de la empresa.

• Se dividen en cuatro categorías:

• Abastecimiento
• Desarrollo tecnológico
• Administración de recursos humanos
• Infraestructura de la empresa
Porter indica:

• Cada categoría primaria y de apoyo puede desarrollar tres tipos de actividades

que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

• Directas: crean valor para el cliente.

• Indirectas: hacen posible la efectividad de las actividades directas.

• Seguro de calidad: aseguran la calidad de otras actividades.

2.5. Gestión por procesos y la calidad.
2.6. Mejora continua.

• Proceso que asegura la efectividad en las empresas.

• Pretende mejorar los productos, servicios y procesos de una organización

• Detecta errores y áreas de mejora.

• Método eficaz para lograr la calidad total, es decir:

• Satisfacción el cliente interno y externo en todos los niveles de la organización.

• Permite a las empresas una mejora integral de la competitividad y de los productos ofrecidos.
• Facilita una mayor participación en el mercado.
• Permite una optimización de los costos.
• Mejora la rentabilidad y productividad de la organización.
2.6. Mejora continua
Educar y capacitar a empleados,
sacar lo mejor de cada uno de
Definir: metas, objetivos y ellos, empoderar a los
estrategias para alcanzar la empleados la posibilidad de
mejora mejora.
Poner en práctica acciones para
satisfacer al cliente

Se emprende las acciones Examinar siempre que se ha

necesarias para ejecutar e cumplido y que no.
institucionalizar el cambio. Este es el espacio de medición.
Si hay brecha se planea de
nuevo.
2.6. Mejora continua

¿Qué tener presente?

• ¿Qué se va conseguir?

• ¿Con que datos se cuenta?

• Hacer cambios en pequeña escala.

• Analizar y observar los efectos de los cambios.

• Estudiar los resultados.

2.6. Mejora continua – Modelo.
2.7. Trabajo en equipo.
2.8. Gestión del cambio organizacional.

Manejo apropiado del Cambio

VISIÓN DEL CAMBIO
• Todo cambio genera inestabilidad y crisis, lo importante es reducir el tiempo de duración del mismo.

• El Proceso de cambio debe ser gradual y dinámico.

• En un proceso de cambio se debe buscar la relación “ganar – ganar”.

• Todos, o por lo menos la gran mayoría de los participantes del entorno organizacional, deben obtener
resultados que los beneficien con el cambio.

• El cambio no se impone, se debe liderar y facilitar.

• Las estrategias de transformación organizacional son siempre diferentes.

• No existe un modelo básico; existen principios fundamentales y lineamientos estratégicos que deben ser
seguidos, pero no se aplica una receta estándar.
 Elementos del Cambio

VISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN CAMBIO

CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN CONFUSIÓN

VISIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN ANSIEDAD

CAMBIO MUY
VISIÓN CAPACITACIÓN RECURSOS PLAN
LENTO

VISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN PLAN FRUSTACIÓN

ARRANQUE EN
VISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS FALSO
 PRINCIPALES
CAMBIO
 TECNOLOGÍA
 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
 TALENTO HUMANO
 PROCESOS
73
2.9. Los costos de la calidad.

• los resultados financieros de una organización son el reflejo de los procesos de calidad que llevan a
cabo en su interior.

• Las Utilidades son posibles si tenemos clientes satisfechos.

• Comprenden aquellos rubros financieros que nacen de la fabricación, diseño y evaluación de

productos.

• Costos ocasionados para asegurar y garantizar la calidad satisfactoria y ganar la credibilidad de los
clientes.

• 1980 Juran menciona: “ Un tercio del tiempo dedicado al trabajo se emplea en reparar lo que los
otros dos tercios ha hecho mal.

• Crosby: “ los costos de la no calidad llegan a un 20% de las ventas totales.

MEJORA DE CONTINUA DE LA CALIDAD Y EL AUMENTO DE LOS INGRESOS

• Los costos de la calidad son directamente proporcionales al mejoramiento continuo.

• Se logra:
• Mayor prestigio.
• Aumento de ventas.
• Mayor precio de venta.
• Incremento en la productividad.
• Menos productos defectuosos.
• Reducción de costos de reproceso.
• Reducción de costos de garantía.
CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD:

• Costos para conseguir la calidad: son las inversiones que hacen las empresas para que las cosas
funcionen bien desde la primera vez. Estas actividades se relacionan con la prevención.

• Costos para asegurar la calidad: son los gastos que incurren las empresas para garantizar que los
productos que no cumplen con las normas de calidad sean detectados antes de que lleguen al cliente;
• Son los directamente relacionados con la verificación, el control y la inspección.

• Costos producidos por la mala calidad: son todos los gastos en los que incurren las empresas para
resarcir las consecuencias debidas a una producción de mala calidad.
CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD:

• Los costos de calidad se derivan de la gestión del sistema de calidad. Pueden ser de:
• Prevención
• Detección o de evaluación.

• Los costos de la no calidad se relacionan con fallas y errores en los procesos operacionales. Se dividen
en:
• Costos por fallas internas y costos por fallas externas.
• Costos de conformidad y no conformidad.
Costos de prevención:

• Planificación de la calidad.
• Auditorías de calidad a los proveedores.
• Evaluación de los proveedores.
• Revisión y verificación de diseños.
• Ingeniería y control de procesos.
• Formación de las personas para los procesos de calidad.
• Preparación para la documentación de la calidad.
• Implantación de un sistema de calidad.
• Recolección, procesamiento, adquisición, análisis y reporte de datos sobre la calidad.
• Programas de mejoramiento de la calidad.
• Planificación de retiro de un producto.
• Iniciativas para fomentar el autocontrol.
• Orden y limpieza en el trabajo (5S).
• Mantenimiento preventivo.
• Planes de mejoramiento.
• Evaluación y selección de proveedores.
• Formación de equipos de calidad.
• Implantación de un sistema de gestión basada en procesos.
• Administración de la calidad, que comprenda toda la parte administrativa involucrada en la
prevención
Costos de detección, evaluación o verificación:

• Los principales costos de evaluación son:

• Verificación de materiales en recepción.
• Inspección y pruebas de productos internas y externas.
• Mantenimiento y calibración de los equipos.
• Distribución de productos en pruebas de evaluación.
• Control de proceso.
• Análisis de reclamaciones.
• Análisis de no conformidades.
• Estudios de satisfacción de clientes.
• Auditorías de producto/servicio.
• Encuestas de satisfacción de clima laboral.
• Inspección y ensayo en el proceso final.
• Análisis y reportes de los resultados de las inspecciones y ensayos.
• Evaluación de existencias.
Costos por fallas internas:

• Desperdicios no reprocesables.
• Reprocesos y reparaciones.
• Diagnóstico de defectos.
• Determinación del destino del producto no conforme.
• Paradas de producción.
• Repeticiones de inspecciones y pruebas.
• Productos caducados.
• Pago de multas e indemnizaciones.
• Pérdida de motivación de los trabajadores.
• Reparaciones de maquinaria y equipo.
• Stock excesivo.
• Pérdida de ventas por falta de previsión.
• Espacios poco utilizados.
Costos por fallas externas:
• Los costos por fallas externas son:
• Atención a reclamaciones, devoluciones y quejas.
• Reparación de productos defectuosos.
• Anulación de pedidos.
• Penalización por retrasos.
• Gastos de garantía.
• Pérdida de imagen.
• Procesos judiciales por reclamaciones.
• Pago de indemnizaciones.
• Pérdida de imagen de la compañía.
• Garantía y servicio de posventa de productos que llegaron defectuosos.
• Análisis de problemas.
• Costos por retiro del producto.
• Responsabilidad por el producto.
• Concesiones.
• Pérdida de clientes por descontento.
2.10. Los servicios y la calidad.
2.11. Círculos de calidad.

• Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica
para:
• Detectar, Analizar y Buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.

• Estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad

• Identificar y solucionar dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.

• Desarrollar actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller.

• Ejecutar autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller

• Utilizar técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.

• Identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
2.11. Círculos de calidad.

Dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de
buscar soluciones en conjunto.

La misión de un Círculo es:

• Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

• Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.

• Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la
organización.
2.11. Círculos de calidad.

Para establecer los Círculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes
fases o etapas:

• Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.

• Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa
encargada de coordinar su introducción y operación.

• Comprometer al sindicato.

• Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que Éstos formen parte de la
operación del negocio.

• Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.

• Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.

• Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y
metodología de trabajo homogéneos.

• Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.
2.11. Círculos de calidad.

Objetivos de los Círculos de Calidad.

• Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.

• Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

• Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral.

• Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

• Concienciar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.

• Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

• Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.
2.11. Círculos de calidad.

Organización de los círculos de calidad:

• El Comité de Dirección.

• La Oficina de los Círculos de Calidad.

• El Facilitador.

• El Líder del Círculo de Calidad.

• Instructor.

• El experto.

• https://www.youtube.com/watch?v=FVg1lPPSuuA
NORMAS ISO Y CERTIFICACIONES
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