Matriz de población beneficiaria

La población que recibe la provisión del producto es la población beneficiaria. En los casos que
la población beneficiaria reciba directamente la provisión del producto, este podrá tener como
unidad de medida de producción física a esta población.
Los beneficiarios de un proyecto son las personas que obtendrán algún tipo de beneficio de la
implementación del mismo. Se pueden identificar dos tipos de beneficiarios: Directos e
indirectos.
Beneficiarios directos: Los beneficiarios directos son aquéllos que participarán directamente en
el proyecto, y por consiguiente, se beneficiarán de su implementación. Así, las personas que
estarán empleadas en el proyecto, que los suplen con materia prima u otros bienes y servicios,
o que usarán de alguna manera el producto del proyecto se pueden categorizar como
beneficiarios directos.
Los pacientes potenciales de una clínica o los niños que posiblemente asistirán a la escuela local
(y sus familias) se clasificarían como beneficiarios directos; también, la enfermera o el
maestro/maestra que trabajen en la clínica y en la escuela. Los beneficiarios directos de una vía
de acceso pueden incluir a las personas que se prevé que la transitarán (conductores y
pasajeros), así como a los agricultores y otras personas que empleen camiones para transportar
bienes por la carretera.
Beneficiarios indirectos: Los beneficiarios indirectos son, con frecuencia, pero no siempre, las
personas que viven al interior de la zona de influencia del proyecto. Por consiguiente, aunque
una clínica puede prever que tratará únicamente a 1 500 pacientes, los beneficiarios indirectos
pueden incluir a las personas que vivan a una distancia de 5, 8 o incluso 10 kilómetros de la
clínica (dependiendo de la facilidad de acceso a la misma), pues beneficiará no solamente a los
pacientes locales tratados en ese momento sino también a los pacientes potenciales que en un
futuro requerirán de tratamiento.
Los beneficiarios indirectos de una vía de acceso pueden incluir a todos los habitantes de las
comunidades ubicadas en un área cercana a la misma, así como aquéllos que viven a pocos
kilómetros a cada lado de a la vía. Con frecuencia es posible hacer únicamente estimados
generales de los beneficiarios indirectos por dos razones: (a) es difícil trazar una línea clara de
separación entre las personas que se beneficiarán del proyecto y aquéllas que viven más allá de
la zona de influencia del mismo, pues los límites dependerán de cada persona y del grado de
necesidad o de la importancia de la producción del proyecto.
Una persona puede estar dispuesta a viajar 15 kilómetros para llegar a la clínica, mientras que
otra puede no estar dispuesta a recorrer una distancia superior a 8 kilómetros; (b) para muchas
categorías de proyecto puede no existir una diferencia clara entre un beneficiario y un no
beneficiario.
Una persona que vive 5 kilómetros río abajo de un proyecto que protege una cuenca se puede
considerar claramente como un beneficiario, pero alguien que vive 50 kilómetros río abajo
puede no considerarse como tal. ¿Pero, dónde está el límite de influencia? ¿10 kilómetros? ¿20
kilómetros? Si un proyecto protege la diversidad biológica en un área de bosque natural,
¿quiénes serán los beneficiarios indirectos? Estas preguntas no son siempre fáciles de
responder, pero por lo menos podemos tener conciencia de que esta incertidumbre existe.
Enfoque del Proyecto
En esencia, un proyecto social tiene como objetivo la solución de un problema social, pero las
acciones necesarias para materializarlo generan costos y beneficios a lo largo de un
determinado periodo que deben ser estimados con la mayor rigurosidad posible. Analizar un
proyecto consiste en comparar sus posibles ventajas y desventajas, y sobre esta base
determinar si su ejecución es conveniente para la población directamente beneficiaria y para la
sociedad en su conjunto.

Concepto de proyecto
Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a lograr un objetivo
específico de desarrollo, en un tiempo y a un costo predeterminado.

Tal como refieren Baum y Tolbert en su libro La Inversión en Desarrollo, el concepto de

proyecto tiene su origen en la idea de que la inversión puede y debe ser planificada en forma
de bloques de actividades concentradas sobre un objetivo específico de desarrollo; y fue sobre
todo a partir de la década del 50, en el período de postguerra, que tanto los ejecutivos de
entidades internacionales de desarrollo como los académicos de distintos países empezaron a
enfatizar el papel de los proyectos como unidades operativas básicas de planificación y
ejecución de políticas públicas.

Enfoque de proyecto

Políticas, planes y proyectos

El enfoque de proyecto es el método de promoción del desarrollo que consiste en la asignación
de recursos al logro de objetivos específicos de desarrollo, en lugar de destinarlos de modo
general al financiamiento del presupuesto de una institución o de un gobierno.

La intervención del estado en el proceso de desarrollo de un país se expresa, por lo general, en

el diseño de políticas públicas. Estas constituyen declaraciones sobre las prioridades de
desarrollo de la sociedad y, dado que son enunciadas en forma relativamente abstracta, deben
ser concretadas en un marco organizativo determinado.

En efecto, cuando las políticas públicas son adoptadas por las entidades públicas pertinentes,
se transforman en tres instrumentos fundamentales de gestión: planes estratégicos, planes
operativos y proyectos de inversión pública.

Específicamente, el proceso de planeamiento estratégico se realiza, por lo general, en cinco

fases: filosófica, analítica, programática, operativa y cuantitativa. Este proceso se inicia con la
revisión del rol estratégico institucional, expresado en las declaraciones visión, misión y valores.

A continuación, en el marco del diagnóstico, se determinan las megatendencias y los

macroproblemas centrales.

Estos luego se convierten en objetivos estratégicos generales. Acto seguido se realiza un análisis
FODA, con la finalidad de determinar en forma realista la estrategia global, así como los
objetivos específicos y las líneas de acción. Finalmente, se seleccionan los indicadores de
desempeño, sobre la base de los cuales se realiza la programación multianual global,
especialmente la programación de los resultados esperados a nivel de objetivos estratégicos y
acciones.

En esencia, un plan estratégico contiene los grandes objetivos institucionales, a los cuales se
denominan objetivos estratégicos, así como un conjunto de acciones para lograrlos. En general,
existen dos tipos de acciones: las actividades, que son definidas como acciones de carácter
permanente (por ejemplo, el mantenimiento de vías, escuelas y hospitales) y los proyectos, que
son acciones de carácter temporal.
Proyectos y estrategia de desarrollo

Ubicación de los proyectos en el planeamiento institucional.

La relación entre el plan estratégico y los proyectos es sumamente importante, por lo que cabe
estudiarla con mayor profundidad. El planeamiento estratégico o planeación de largo plazo es
el esfuerzo disciplinado orientado a tomar decisiones y ejecutar las acciones fundamentales de
una organización. Es un proceso dinámico que permite desarrollar la capacidad de anticipación
y respuesta frente a los desafíos que surgen en el contexto interno y externo.

La concepción de un plan estratégico se sustenta en dos consideraciones complementarias: un

enfoque de largo plazo y un enfoque competitivo. En principio, el planeamiento estratégico
consiste en determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus
objetivos de mediano y largo plazo. Esta definición, si bien enfatiza el primer aspecto esencial
de la estrategia, referido al horizonte temporal, sin embargo, deja de lado el aspecto
competitivo, consustancial al concepto de estrategia.

Los objetivos de una organización, según lo atestigua la experiencia en los más variados campos
de la actividad humana, desde los negocios y la política hasta el deporte y la religión, suelen
frecuentemente ingresar en un curso de colisión con los objetivos de otras organizaciones, las
cuales en razón de tal circunstancia se constituyen precisamente en adversarios o
competidores. Este aspecto competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha llevado a los
pensadores Dixit y Nalebuf a una definición de estrategia en los términos siguientes: “Pensar
estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario está
tratando de hacer lo mismo con uno.”
El mejoramiento del desempeño de las instituciones públicas implica la adopción de una simple
ecuación que contiene tres elementos: objetivos estratégicos claros (cuya ejecución se traduce
en determinadas estrategias y acciones, incluyendo los proyectos), indicadores verificables a
costo y esfuerzo razonables, y organización alineada con la estrategia.

Modelo conceptual del desarrollo.

La competitividad, equidad social y sostenibilidad ambiental, se encuentran en el centro de la

problemática de un país. Dichas variables definen en gran medida los niveles de producción,
exportaciones y empleo, y en el mediano plazo son los determinantes del nivel y ritmo de
crecimiento de las utilidades empresariales, ingresos familiares y recaudación fiscal.

El desarrollo consiste en la elevación constante de la calidad de vida de la población y se logra,

según lo atestigua la experiencia mundial, mediante el incremento de la competitividad de los
productores, la distribución justa de los beneficios del progreso y el aprovechamiento
sostenible de los recursos naturales. Si bien las oportunidades pueden ser infinitas, pues éstas
cambian con el tiempo y varían en función de países, sociedades y contextos históricos diversos,
el concepto de desarrollo siempre comprenderá cuando menos tres oportunidades esenciales:
disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los
recursos necesarios para lograr un nivel de vida digno. Si no se poseen estas oportunidades
básicas, muchas otras opciones de realización personal y familiar continuarán siendo
inaccesibles.
¿Cómo es un proyecto?

Diagrama del flujo.

Para realizar el análisis de un proyecto resulta de mucha utilidad el uso de diagramas de flujo,
un instrumento metodológico de amplio uso en el mundo de las finanzas y aplicable a las
evaluaciones de proyectos sustentados en el método de análisis costo- beneficio.

Específicamente en el campo de los proyectos estos diagramas muestran el difícil equilibrio

entre los costos que demanda la ejecución de las acciones necesarias para alcanzar un
determinado objetivo y los beneficios que ello genera en la población beneficiaria.

Por ejemplo, en un proyecto típico de salud pública se deberá analizar el costo de las acciones
para combatir una epidemia y los beneficios derivados del logro de este objetivo, tales como la
reducción de la mortalidad y la subconsecuente ampliación de la esperanza de vida. Por lo
general, el diagrama de flujo permite visualizar cinco variables clave de un proyecto:

 Los costos, o inversión propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en inversión
inicial y costos operativos.
 Los beneficios o ingresos del proyecto, que se subdividen en ingresos operativos y valor
de salvamento.
 El tiempo de duración de la inversión u horizonte temporal del proyecto.
 El rendimiento de la inversión, que resulta de una comparación de los ingresos frente a
los costos. En los proyectos de desarrollo suele hablarse de rentabilidad social, en tanto
que en los proyectos privados se trabaja con la noción de rentabilidad privada.
 El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una indisoluble y directa relación
entre rentabilidad y riesgo: a mayor rentabilidad, mayor riesgo.
¿Cómo es un proyecto social?
Beneficios directos e indirectos.

En el amplio campo de los proyectos de inversión existe un tipo específico denominado proyecto
social. Llamado, también, proyecto de desarrollo o proyecto de ayuda al desarrollo, un proyecto
social tiene características comunes y características distintivas respecto de los proyectos en
general.

Al igual que los proyectos de inversión en general, los proyectos sociales están determinados
por cinco variables esenciales: tiempo, costo, beneficio, rentabilidad y riesgo. Las diferencias
tienen que ver más bien con la forma como son tratadas estas variables, en particular la forma
de cálculo de costos y beneficios y su repercusión sobre los niveles de rentabilidad y riesgo.

Un proyecto social es una inversión cuya rentabilidad potencial se establece sobre la base de
considerar (y cuantificar, hasta donde esto sea posible) costos y beneficios sociales. La
connotación social está dada por dos aspectos:

1. Incluye no sólo los costos y beneficios directos, sino también los costos y beneficios
indirectos.
2. Valoriza todos los costos y beneficios, tanto directos como indirectos, a precios sociales.

En este contexto, entiéndase como efecto directo (costo o beneficio) a aquél que recae o es
asumido por la entidad ejecutora del proyecto y como efecto indirecto (costo o beneficio) a
aquel que recae o es asumido por la población beneficiaria.

Los efectos indirectos son, en buena cuenta, externalidades, tanto negativas (costos indirectos)
como positivas (costos directos).
Tipos de proyectos

Proyectos relacionados a la instalación de capacidad.

Desde la perspectiva de la responsabilidad gerencial, los proyectos pueden ser clasificados en

dos grandes categorías.

1. Proyectos en los que la gerencia es responsable de la instalación de una determinada

capacidad productiva que, luego de culminada la ejecución, será puesta en servicio
(Proyectos tipo I).
2. Proyectos en los que la gerencia se responsabiliza de cumplir con determinadas metas
de atención a la población beneficiaria, básicamente mediante la realización de
acciones que no implican la construcción o dotación de una nueva capacidad (Proyectos
tipo II).

Estos dos tipos de proyectos pueden darse virtualmente en todos los sectores de la gestión
pública, aunque en cada sector exista una mayor incidencia de uno u otro. Así, por ejemplo, en
el Sector Transportes es frecuente la realización de proyectos Tipo I, consistente en la
construcción de carreteras o el mejoramiento y rehabilitación de las mismas.

En cambio, en el Sector privado es más común encontrar proyectos basados en la optimización

o reforma de procesos y los subsecuentes cambios normativos.
El arte de evaluar

Beneficios y costos de un proyecto hidroeléctrico.

La disciplina de diseño de proyectos surgió ante la necesidad de evaluar exhaustivamente una

inversión social antes de realizarla. Dada la magnitud relativamente grande de los recursos
involucrados en una inversión, se consideró indispensable evaluar todo proyecto ex-ante, a fin
de aprobar solo los buenos proyectos y desechar los malos.

Existen distintas formas de abordar la evaluación de proyectos y, en general, de evaluar las

intervenciones públicas o de carácter social. La más sencilla, aunque no necesariamente la
mejor, es la aproximación a través de un referéndum.

Este método es conocido como elección social. Una segunda opción consiste en efectuar un
análisis multicriterio. La forma más sofisticada, sin embargo, consiste en el análisis costo-
beneficio o alguna variante del mismo, como el difundido análisis costo-efectividad.
Análisis de Negocios
Ayudar a los pobres a salir de la pobreza es el objetivo final de los proyectos sociales, sobre todo
de aquellos orientados al mejoramiento de la competitividad de los pequeños productores.

Sin embargo, para entender la problemática relacionada a la competitividad de los pequeños

negocios resulta indispensable analizar la naturaleza de los mercados y las estrategias
destinadas a competir en ellos con éxito. En general, debe tenerse en cuenta que el éxito de un
proyecto de promoción de pequeños productores depende, tanto de la naturaleza del negocio
que será promovido, como del diseño o “arquitectura” de la propia intervención. Son
importantes tanto el proyecto como el diseño del mismo.

Fundamentos de los negocios

La viabilidad de un negocio descansa sobre dos cimientos fundamentales.

Las características estructurales del sector en el cual se ubica, lo que implica el análisis del
potencial de crecimiento, potencial de rentabilidad y potencial de diversificación; todos los
cuales se refieren a los factores que se encuentran fuera del control del proyecto y que se
relacionan con las cambiantes circunstancias del entorno.
El logro de una ventaja competitiva sostenible que permita a los pequeños empresarios superar
a los competidores que hayan logrado ingresar al negocio que es materia del proyecto, hecho
que implica el diseño de una estrategia competitiva. Todo ello, por cierto, bajo el supuesto de
que el país o región cuenta con un adecuado clima de negocios.

Determinantes del desempeño empresarial:

¿Por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan?

El éxito de una empresa depende de tres factores: contexto del territorio, situación del sector
o segmento del mercado pertinente, y estrategia competitiva de la propia empresa.

En el lenguaje del marco lógico, los distintos aspectos involucrados en el análisis estratégico de
los negocios pueden ser visualizados a través de las columnas de objetivos y supuestos.
Mientras el análisis de las características estructurales del negocio se refleja, grosso modo, en
los supuestos, los elementos constitutivos de la estrategia competitiva se incorporan
resumidamente en la columna de objetivos.

La columna de objetivos incorpora a los factores controlables, intencionales; en tanto que la

columna de supuestos incorpora a los factores no controlables y que sólo hasta cierto punto
son previsibles
La estrategia competitiva de una empresa se refleja en la columna de objetivos del marco lógico;
en tanto que el mercado o entorno inmediato se expresa en la columna de supuestos. Son los
factores controlables y no controlables, respectivamente.

Desde esta perspectiva, las decisiones más importantes de dirección empresarial son, por un
lado, la elección del segmento de mercado en el cual intervendrá el proyecto; y de otro, el
diseño de una estrategia orientada al logro de una ventaja competitiva.

Diseño de estrategias competitivas

En el contexto de la promoción del desarrollo a través de proyectos orientados a la promoción
de los pequeños productores, definimos la competitividad como la capacidad de los productores
beneficiarios para ubicarse en mercados rentables y ofrecer sus productos a precios que, siendo
positivos en términos reales, sean menores a los precios de empresas competidoras, sin socavar
en el mediano y largo plazo su capacidad de reinversión y de retribución a los factores
productivos.

El éxito de un negocio está relacionado tanto con el ambiente externo en el que opera, como a
las características de su funcionamiento interno. En principio, el determinante básico del
desempeño empresarial es el tipo de mercado (sector o segmento de la economía) en el cual
opera: el grado de atractividad de un sector explica por qué algunas industrias son más rentables
que otras. Sin embargo, la estructura de mercado no es el único determinante del éxito
empresarial.

Dentro de determinado mercado o sector, incluso dentro de uno intrínsecamente atractivo,

algunas empresas son más rentables que otras. Esto se debe al hecho que determinadas
empresas muestran mayor habilidad para sobrepasar el rendimiento de sus competidores. Es
en este punto que aparece el concepto de competitividad, término genérico con el cual se
denota la capacidad de una empresa para ofrecer productos de la mayor calidad posible al
menor costo posible, con la finalidad de lograr la máxima satisfacción de sus clientes.
Modelo de competitividad

La competitividad de un productor se incrementa en la medida que mejoren sus niveles de

productividad y precio real; y disminuya el precio de su producto en comparación al de sus
competidores.

La competitividad se define como la capacidad de una empresa (o de un productor en general)

para establecer una o varias ventajas sobre sus competidores. Estas ventajas pueden tener su
origen en la diferenciación y la mayor calidad de sus productos, o en sus menores costos, dada
una calidad de producto similar.

Por tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos
menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un
precio mayor que el de sus rivales, o debe llevar a cabo las dos opciones en forma simultánea.
Cuando una empresa cobra un precio unitario mayor que el promedio del sector, se involucra
en una escala de precios superiores.

Con el fin de que un consumidor esté dispuesto a pagar un precio superior, la empresa debe
agregar valor al producto, desde la perspectiva del consumidor, en una forma que los
competidores no puedan hacerlo.

Agregar valor requiere diferenciar el producto respecto de los ofrecidos por los rivales en una o
más dimensiones, como calidad, diseño, tiempo de entrega, servicios y apoyo post-venta. En
conclusión, una estrategia competitiva es el acto deliberado de la empresa por obtener
determinadas ventajas sobre las empresas rivales, ya sea en términos de ventajas en cuanto al
producto mismo o en cuanto a su precio.

Análisis del mercado

El análisis de mercado desde una perspectiva estratégica, implica la revisión de tres aspectos
básicos: potencial de rentabilidad, potencial de crecimiento y potencial de diversificación del
negocio propuesto.
Potencial de rentabilidad
La rentabilidad de un proyecto es resultado de la diferencia entre los ingresos y los costos. Como
es sabido, los ingresos se derivan de las ventas de bienes o servicios, en tanto que los costos
surgen de la compra de insumos y demás recursos productivos.

Modelo de cinco fuerzas

Desde esta perspectiva, para identificar un buen proyecto bastaría con ubicar inversiones que
generen ingresos mayores a sus costos y cuyo excedente resulte ser mayor que el costo de
oportunidad del capital pertinente.
Si hay algo que hace que un negocio sea completamente bueno, esto consiste en El hecho de
tener un alto potencial de crecimiento. Si sobre la base de la constatación de la existencia de
imperfecciones en el mercado seleccionado para el proyecto, se verifica, además, la prevalencia
de una tendencia ascendente de la demanda, existe la seguridad de que se trata de un negocio
realmente bueno. Si el proyecto permitiera que los productores promovidos se establecieran
como líderes en este negocio, se tendría absolutamente garantizada una alta rentabilidad y
amplia masa de beneficios. Vale decir, crecerían tanto la TIR como el VAN del proyecto.

Método para crear una estrategia

Un negocio puede considerarse como un conjunto de actividades, ubicadas entre las

que realizan, por un lado, sus clientes y, por otro, sus distribuidores. El negocio ocupa un lugar
en la red de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final.
La posición ocupada por la empresa o negocio, sin embargo, no
es un punto homogéneo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones que
realiza, añadiendo valor a las materias primas y suministros adquiridos.

Una empresa añade valor cuando vende aquellos inputs que compra al
exterior por un precio superior al de compra. La razón de este incremento es el origen del
concepto de valor agregado es que la empresa ha hecho algo con aquellos inputs que es
valorado por sus clientes, de modo que éstos prefieren, por ejemplo,
pagar más por “una torta de chocolate” que por una serie de insumos de panadería o
pastelería.
Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente esté dispuesto a pagar
más por el valor que la empresa añade que lo que a ésta le cuesta añadirlo.

Debemos, por tanto, analizar el mecanismo por el que una empresa añade valor a los inputs que
compra en el exterior, y esto se hace considerando la empresa como una cadena de
valor agregado.

Cadena de valor

La identificación de problemas de los pequeños productores exige la construcción de la cadena

de valor de sus negocios. Las actividades primarias son las que requieren la creación material
del producto o servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las
ventas.

Estas actividades primarias se pueden dividir en las categorías siguientes: aprovisionamiento,

operaciones, distribución, marketing, servicio post-venta.

Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categorías: adquisición, tecnología,

personal, infraestructura.
La cadena de valor sirve para identificar las fortalezas de la empresa. Es decir, aquellos aspectos
del proceso de producción en los que la empresa podría obtener una ventaja competitiva.

Estas pueden ser, en términos genéricos, de dos clases: ventajas derivadas de la diferenciación
del producto y ventajas derivadas de la diferencia de costos. Por ello mismo, las estrategias
genéricas entre las que deberá optar la empresa son las de diferenciación y la de liderazgo en
costos, a las que hay que agregar una tercera, conocida como estrategia de focalización o
concentración.

Análisis FODA

Estos tres pasos esenciales para el diseño de una estrategia competitiva, basado en el
instrumento porteriano de la cadena de valor, es plenamente compatible con el tradicional
análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
Las oportunidades (o amenazas) son las imperfecciones de la cadena de valor del sector que la
empresa podría aprovechar. Las fortalezas son las capacidades y recursos de la empresa que
permitirían aprovechar efectivamente las oportunidades. Por el contrario, las debilidades son
las características de la empresa que le impiden aprovechar las oportunidades o,
alternativamente, conjurar las amenazas.
El análisis FODA, por otra parte, permite configurar distintos planes de acción orientados a
operativizar la estrategia: ofensiva (combinación de fortalezas por oportunidades - FO),
defensiva (combinación de fortalezas y amenazas - DA), fortalecimiento (combinación de
debilidades y oportunidades - DO) y recuperación (combinación de debilidades y amenazas -
DA).
Al comparar la cadena de valor de una empresa con la del promedio del sector, se pueden
identificar oportunidades y amenazas. La estrategia consiste en aprovechar las oportunidades y
conjurar las amenazas, utilizando las fortalezas y superando las debilidades de la empresa.

Análisis de riesgo
Los riesgos estratégicos no se refieren a la perdida de la ventaja competitiva de la empresa como
consecuencia de la imitación de los competidores. Esto tiene solución en el marco de la
estrategia de la empresa y, en general, consiste en apoyar la ventaja competitiva en varias y no
solo una de las actividades de la cadena de valor; en protegerla mediante patentes, publicidad,
alianzas con los canales de comercialización, etc.; y sobre todo, en seguir siempre en
movimiento, generando cada vez mayor innovación, calidad, eficiencia, y satisfacción del
usuario. Los riesgos estratégicos se refieren a los cambios que podrían producirse al margen de
la voluntad y la acción de los actores: el proyecto y los competidores. Los riesgos estratégicos
caen dentro del campo de la estructura de mercado, y están relacionados a cambios que podrían
provocar la desaparición de las bases de la rentabilidad, crecimiento, diversificación. En el
fondo, estos riesgos implican la consideración de que el mercado se está dirigiendo hacia un
mercado de competencia perfecta, donde, por definición, no es posible obtener utilidades.

En términos amplios, se trata del riesgo de que desaparezcan las bases objetivas de la
diferenciación o del liderazgo en costos, según sea el caso. Son ejemplos de riesgos estratégicos
los siguientes:

1. La tendencia a la generalización de la tecnología del proyecto.

2. La reducción del tamaño mínimo eficiente, debido a desarrollos tecnológicos que posibilitan
el ingreso al mercado de empresas que antes resultaban pequeñas.
3. El hecho de que nuevas realidades político-sociales permitan alianzas estratégicas que
reconfiguren el ámbito de la empresa.
Análisis del macroentorno

Los negocios se desenvuelven en un entorno general signado por tendencias de carácter

macroeconómico, tecnológico, demográfico, social-cultural y político - legal.

Los riesgos estratégicos pueden ser evaluados a través del seguimiento a los procesos globales
o meta procesos que conforman el entorno del negocio. Incluyen los procesos de índole
económico, tecnológico, político, legal, social y natural.

Todo negocio existe en una economía que lo afecta. Ya sea que se trate de la economía de un
país asiático que afecta hoy el precio del arroz, o la cotización de las acciones en la Bolsa de
Valores de Lima, o de la alteración de los flujos comerciales por efecto de un determinado
conflicto social, siempre existen factores del entorno que son relevantes para cada negocio.

Descripción de la Metodología
Proceso de diseño
En el contexto de la promoción del desarrollo, un proyecto es un conjunto de actividades
interrelacionadas destinadas a lograr un objetivo específico de desarrollo, en un tiempo y a un
costo predeterminado.

La preparación y ejecución de proyectos es el método general asumido prácticamente por todas

las entidades de promoción del desarrollo, particularmente por los organismos de cooperación
internacional cuya labor consiste, precisamente, en la concesión de ayuda a los países en
desarrollo a través del financiamiento de proyectos.

Es lo que se conoce como enfoque de proyecto o gerencia orientada a proyectos. Es el concepto

de mayor uso en entidades típicas de financiamiento como el Banco Mundial, BID, Unión
Europea, AID e innumerables fundaciones privadas activas en la cooperación al desarrollo.
Flujograma del diseño del proyecto

En términos generales, el enfoque de proyecto es también el enfoque central de trabajo

asumido por los organismos nacionales de promoción del desarrollo, tanto los de carácter
público como los auspiciados por el sector privado.

La promoción del desarrollo puede ser efectuada mediante otros enfoques, tales como el
enfoque de apoyo a programas sectoriales y el enfoque de apoyo presupuestal. En los últimos
años se observa la tendencia a combinar los enfoques de proyecto y apoyo presupuestal, dando
como consecuencia el enfoque denominado presupuesto por resultados.

La metodología permite construir paso a paso un proyecto social.

De esta manera, los métodos cuantitativos y cualitativos de preparación de proyectos son
integrados en un cuerpo metodológico único de diez pasos que permite diseñar proyectos
coherentes, realistas y evaluables.
Los pasos son los siguientes:
 Paso 1. Definición del problema central.
 Paso 2. Análisis de problemas.
 Paso 3. Análisis de alternativas.
 Paso 4. Descripción del proyecto.
 Paso 5. Determinación de la población beneficiaria.
 Paso 6. Preparación de la implementación.
 Paso 7. Determinación de la inversión.
 Paso 8. Estimación de beneficios.
 Paso 9. Estimación de costos operativos.
 Paso 10. Evaluación del proyecto.
Instrumentos metodológicos de diseño
Los procesos de preparación de un proyecto social, por otra parte, pueden ser operativizados
mediante el uso de tres instrumentos metodológicos fundamentales: marco lógico, presupuesto
analítico (también llamado presupuesto por resultados) y flujo de caja.

Instrumentos de diseño de proyectos

A su vez, estos instrumentos reflejan estudios más detallados efectuados mediante el uso de
otro conjunto de herramientas, que actúan como elementos complementarios.
Así por ejemplo, para construir el marco lógico se requiere elaborar la cadena de valor agregado,
el árbol de problemas y el árbol de objetivos.

La construcción del presupuesto analítico, por su parte, exige la determinación de la población

beneficiaria, el cronograma de implementación y el costeo de cada una de las actividades y
componentes del proyecto.

Del presupuesto analítico se pueden derivar, por otra parte, el presupuesto por fuentes de
financiamiento y el cronograma de desembolsos. Finalmente, la elaboración del flujo de caja
exige la determinación de costos y beneficios incrementales de carácter operativo, los cuales,
comparados con el monto de inversión (establecidos en el presupuesto del proyecto), permiten
evaluar la rentabilidad del proyecto.

La preparación de un proyecto social se facilita con el uso de instrumento metodológico de

identificación, formulación y evaluación.

Los tres instrumentos más importantes son: marco lógico, presupuesto por resultados y flujo de
caja.
Metodología de síntesis
En los proyectos de promoción productiva debe diferenciarse claramente los conceptos de
población beneficiaria y población usuaria.

Ambos conceptos son válidos y de uso común en este tipo de proyectos, pero tiene una
connotación distinta. La población beneficiaria está compuesta por los pequeños productores
cuyos negocios serán apoyados por el proyecto: constituye el objetivo estrictamente social del
proyecto.

Instrumentos metodológicos

La población usuaria, en cambio, está compuesta por las personas naturales y jurídicas que
comprarán los bienes y servicios ofrecidos por los pequeños productores: constituye el objetivo
comercial del proyecto.

En la lógica de los proyectos de promoción productiva se busca apoyar en forma directa a la

población beneficiaria para que ésta ofrezca productos de mayor calidad a la población usuaria.

Esta última es de un algún modo, una población beneficiaria de carácter indirecto.

En general, los proyectos orientados a los pequeños productores buscan generar empleo a
través de la mayor competitividad de sus negocios.

De este modo, se espera contribuir al mejoramiento de los ingresos y la calidad de vida de la

población potencialmente beneficiaria.
A tal efecto, se identifican las áreas de la cadena productiva en la que espera intervenir,
utilizando el instrumento metodológico denominado cadena de valor agregado. Acto seguido se
analiza dicha problemática a través del árbol de problemas y, finalmente, se selecciona la
alternativa más apropiada mediante el uso del árbol de objetivos. La estrategia de solución se
expresa en el marco lógico del proyecto.

Cuestiones clave de diseño de proyectos

En términos generales, el principal objetivo del análisis de proyectos sociales consiste en facilitar
la selección de las inversiones con mayor potencial de contribución al bienestar de la sociedad.

Como señala Pedro Belli, este análisis es más útil cuando es usado en las etapas iniciales del
ciclo, al permitir detectar y detener los malos proyectos, o los malos componentes de un
proyecto.

Cuestiones claves de diseño

Una clara definición del objetivo central del proyecto es esencial para acotar el número de
alternativas plausibles. Esto también favorece la selección de las herramientas de análisis e
indicadores de desempeño correspondientes.

Por ejemplo, ¿tiene el proyecto un objetivo puntual, como mejoramiento de la entrega de

vacunas a una población objetivo; ¿o trata de lograr un objetivo amplio, como mejoramiento
del estado de salud? Si es lo primero, entonces el analista solo abordará las formas alternativas
de entregar vacunas a la población objetivo y juzgará el éxito del proyecto en términos de la
cobertura de vacunación obtenida. Si es lo segundo, entonces el analista buscará no sólo las
formas alternativas de entrega de vacunas, sino más ampliamente las formas alternativas de
reducir la morbilidad y prolongar la vida de la población y juzgará el éxito del proyecto en
términos de sus impactos sobre el estado de la salud.

Un objetivo claro es esencial al definir el conjunto factible de alternativas orientadas al logro de

un determinado resultado.