Contiene

MODELOS ESTRATEGICOS EMPRESAS OCCIDENTALES VERSUS

ORIENTALES - LAMINA DEL 01 AL 18
ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL – LAMINA DEL 19 AL 33
ANALISIS DE RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDAD
ESTRATEGICA – LAMINA 34 AL 44
EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS Y OBJERTIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN LAMINA 45 AL 57
ELECCIÓN, VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGÍAS – LAMINA
DEL 58 AL 75
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIA Y MATRIZ FODA – CASOS
PARCTICOS.- LAMINA DEL 76 AL 133
 UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Universidad del Perú, Decana de América

Dos modelos estratégicos: empresas

occidentales versus empresas orientales
CURSO: Gestión y Control Estratégico
DOCENTE: Mogrovejo Espinoza, Martín Edmundo

2023-
I
 INTRODUCCIÓ
N
Los modelos estratégicos son elementos fundamental del desempeño exitoso de
organizaciones de distintos sectores económicos y productivos. Se ha demostrado que esta
posee la capacidad de influenciar positivamente en el logro de los objetivos de rentabilidad
y sostenibilidad a mediano y largo plazo, que se transforman en ventajas competitivas y
desarrollo en las compañías que deciden apostarle a su implementación.
Por ello en esta presentación se va a explicar sobre modelos estrategicos. Se eligió 2 modelos
occidentales y orientales, indicando sus principal fundamento y características.
Finalmente, se mostrará una comparación entre aplicaciones de modelos estratégicos en
empresas occidentales vs orientales.
 0
Modelos
1
estrategicos
 ¿QUÉ ES UN MODELO ESTRATÉGICO?
Se realiza con el fin de mejorar un proceso. En el caso de las empresas, es utilizado para mejorar
las
operaciones y cumplir con los objetivos que se tengan planteados.
Filosofía de la Misión de la
empresa empresa

ESTRATEGIA

Análisis externo
Análisis interno
 02
Empresas
Occidentales
 Modelo Clasico
La clave del modelo clásico se basa en crecer y aumentar el tamaño para generar economías
de
escala y de esta manera reducir los costes de producción y poder ofrecer más por menos.

El modelo comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento Ventaja Liderazgo en costos

comparativa

Diferenciación Estrategias de
Objetivos futuros
diversificación

Estrategias de la
Equilibrio
competencia Porter plantea que alcanzar el
liderazgo y permanecer allí es la
base de la estrategia: crear una
ventaja competitiva
 Modelo Clasico

Nuevos
competidore
s

Competidores en el mercado
Proveedores Clientes
Intensidad de la competencia

Productos

sustitutos
 Modelo Canvas
Alex
0 02 El modelo es
Osterwalder un lienzo
1 Tesis doctoral donde se recogen los
Libro “Generación de principales aspectos
modelo de negocios” del mercado para la
en año 2010. toma de decisiones,
aporta una visión
integral, da reflexión y
creación
03 Metodología
sencilla
Consta de 9 pasos o módulos para
que la idea de negocio se
traslade en un proyecto rentable a
corto o mediano plazo, aplicable
en cualquier escenario:
pequeñas, medianas y
grandes empresas
cualquier rubro
independientemente de
su estrategia de negocio
y público objetivo
Ejemplo imprescindibles en el
no tiene que ser única frente
a los competidores pero sí quienes son los
engranaje de la idea debe contener algún aspecto clientes tipo?
empresarial, sin las diferencial. Continuidad en experiencia nicho de
potenciales socios o
cuales el proyecto el tiempo que vive el mercado
proveedores para
definitivamente no cliente
establecer marchará
contactos y alianzas

Canales: con
clientes bien
segmentados y
una propuesta de
valor definida,
debe quedar claro
cómo llegar a ellos
y qué ofrecerles

el precio
 03
Empresas

Orientale
s
 Modelo Hoshin Kanri

Este método japonés también es conocido

como “administración por políticas” o
“despliegue de políticas”.

Integra las actividades de todo el personal

de la empresa de modo que puedan
lograrse metas clave y reaccionar ante
cambios en el entorno.

Este método busca que la organización se

oriente en una sola dirección.
 Pasos del Hoshin Kanri
0 Definir una visión 02 Desarrollar la 03 Desarrollar los
1 compartida estrategia objetivos

04 Implementación 05 Seguimiento de 06 Control de los

de objetivos en los objetivos objetivos
forma de cascada anuales

07 Revisión Integral
y Mejora
 Modelo Lean
El modelo Lean tiene como fin
responder a los cambios del
mercado y satisfacer las
demandas del consumidor
utilizando el mínimo de
recursos posibles
 Fase
Plantear la s
Validar la Medir la
hipótesis hipótesis hipotesis
Plasmar los Definir los pasos a
principales seguir para lograr
problemas el objetivo

Generar un Ciclo
aprendizaj repetitiv
e valido o
Validar la
hipotesis
 COMPARACIÓN DE MODELOS
EMPRESAS EMPRESAS
ORIENTALES OCCIDENTALES

Competitividad Reducir margen

de error
Después de la
Satisfacción del
visión establecer
MODELO SIX cliente
HOSHIN metas
GAMA
PLANNING
Revisar avances Reducir tiempo

Misma dirección
HOSHIN Situación más
KANRI Asignación de favorecedora
responsabilidades BLUE OCEAN
Revisiones STRATEGY Mercado no
FAMILIA periódicas disputado
Mejora constante
TOYODA
Visión a largo plazo Océano rojo y azul
Trabajo en equipo
 04
Conclusiones
1. En el modelo clasico lo principal es el análisis del entorno, del cual dependen las acciones
internas para alcanzar objetivos y al mismo tiempo la integración entre estrategia y forma de
estructurar las actividades a fin de alcanzar una ventaja importante frente a la competencia.
2. El modelo estratégico canvas ofrece una visión general de 9 diferentes módulos en una sola
hoja que permitirá trasladar la idea de negocio en un hecho real, su característica principal es la
fácil de realizar y aplicable a cualquier idea de negocio.
3. EL modelo Hoshin kanri es un método de planificación estratégica y táctica que permite a la
organización dirigirse en una sola dirección y de esta manera lograr sus objetivos.
4. La metodología Lean está centrada en satisfacer al cliente mediante un proceso continuo de
transformación y mejora en la generación de valor añadido de forma óptima,
definiendo dicho valor, identificando el flujo y su cadena de valor, optimizando dicho flujo de
valor, haciendo llegar este valor al cliente y perseverando en la mejora continua
hacia la perfección
 Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú, Decana de América
Facultad de Ciencias Contables

ANÁLISIS DEL ENTORNO

EMPRESARIAL
Curso: Gestión y Control Estratégico
Docente: Mogrovejo Espinoza, Martin Edmundo
 Introducción
El análisis del entorno empresarial es un tema de vital
importancia, debido a que nos otorga una perspectiva acerca
de los factores a la cual está inmersa la empresa.

Herramienta Alta Dirección Toma de

Decisiones
Estratégica
Entorno Empresarial
Empresa = Sistema
Abierto

Interactúa con su
entorno:
• Proveedores
• Clientes
• Gobierno
• Otros
 Entorno Específico
Elementos externos a la Influencia directa
empresa

Proveedores Clientes Competidore

s

Administraciones Mercado Comunidad

Públicas Laboral
Componentes del Entorno Específico
Proveedores Administración
Entidades que proporcionan Pública
las materias primas y Estado y entidades
productos. autónomas.

Clientes Competencia
Destinatarios del bien o Empresas que proporcionan un
servicio. producto o servicio similar.
 Entorno General
Factores que no se relacionan En muchos casos influyen
pero
manera de de
empresa, totalmente directa a la manera decisiva.

Factores
Tecnología Leyes económicos

Factores Factores Factores

socioculturales demográficos medioambientales
Componentes del Entorno General
Económicos Demográficos
Factores relacionados con el Toma en cuenta variables
nivel de desempleo, las tasas de como la edad, nivel de
interés, inflación, que influyen en ingresos, que influyen en la
el nivel de ventas. determinación de la ubicación
de la empresa.

Tecnológicos Socioculturales
Avances tecnológicos que Relacionado con los hábitos
permiten la automatización de alimenticios, estilos de vida,
procesos y con ello la que influyen en las
reducción de costes. preferencias del
consumidor.

Político-legales Medioambientales
Busca minimizar el impacto medioambiental
Relacionado con la normativa
(contaminación), y a su vez aprovechar
legal de cada país que obligan
las nuevas oportunidades de negocios.
a las empresas a cumplirlas.
Influencia de los componentes del Entorno
Los componentes del entorno general y los componentes del entorno específico influyen en
el sector industrial en el que compite la empresa.
 Evaluación Externa

Denominada también Este procedimiento

auditoría externa de la busca identificar y
gestión estratégica está evaluar las tendencias y
enfocada hacia la eventos que están más
exploración del entorno allá del control
y el análisis de la inmediato
industria. de la firma.

El propósito de Revela las

esta auditoría es oportunidades y
ofrecer información amenazas clave, así
relevante a los como la situación de los
gerentes. competidores en el
sector industrial.
 Análisis PESTEC
Es un instrumento de planificación estratégica que nos permite conocer el macroentorno en el que la
empresa opera, para ello considera las categorías de factores externos (políticas, económicas,
socioculturales, tecnológicas, ecológicas, competidores). Su objetivo es identificar oportunidades y
riesgos derivados del entorno de la empresa.

• Muestra un informe del entorno

de la organización.
• Descubre oportunidades y
amenazas.
• Ayuda a planificar estrategias.

Ventajas Desventajas
• Necesidad de actualización
periódica.
• Se debe dar un enfoque profundo
• La información no es fácil de
conseguir
Análisis 01 Ventaja
• Método rentable
s
FODA
• Ayuda a crear nuevas ideas de negocio
• El resultado es de gran valor para la entidad

02
Es una herramienta para analizar y poner
de relieve la situación actual de tu negocio, Desventajas
y poder tomar las decisiones estratégicas • Es necesario la profundización
adecuadas. Con esta herramienta se • No prioriza entre los problemas
obtiene las Fortalezas, Debilidades, • Produce mucha información pero no toda es útil
Oportunidades y Amenazas.

Los factores externos clave se caracterizan por ser:

• Importantes para el logro de los objetivos a largo plazo.
• Medibles para evaluación y control.
• Aplicables a todos los competidores.
• Jerárquicos
• Pueden variar de acuerdo al tiempo
La matriz de evaluación de factores externos
(MEFE)
La matriz EFE

permite

Resumir y evaluar la información

52(P) Política, gubernamental, y legal 34

%(E) Económica y financiera
(S) Social, cultural, y demográfica

(T) Tecnológica

(E) ecológica y ambiental

Los 5 pasos para desarrollar la Matriz EFE
Realiza una lista de los factores más Incluir entre 10 a 20 factores,

1 importantes que pueden impactar en el

éxito de la empresa dentro del entorno
las oportunidades y amenazas
que afectan a la empresa y su
industria.
externo.

2 Asignar un peso relativo a cada factor. El peso de cada factor va desde

0.0, menos importante a 1.0
muy importante.

Valor:

3 Asignar la calificación a cada factor. Se divide entre cuatro valores

entre 1 y 4, una respuesta.
4. Responde muy bien
3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal

4
Multiplicar el peso de cada factor por su
Definir la calificación ponderada. calificación para determinar el peso
ponderado.

5
Se suma todas las calificaciones
Determinar el valor ponderado.
ponderadas.
 Matriz EFE
CALIFICACIÓN
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN
PONDERADA Si el valor de las oportunidades es
O1. Crecimiento de mercado. 0.12 4 0.48 mayor que las amenazas, significa que
02. Alto consumo en américa latina y apertura de nuevos mercados vía el entorno externo es favorable para la
0.07 2 0.14
tratados con países de la región. marca, pero si es por el contrario, las
O3. Posibilidad de internacionalización de marcas. 0.09 2 0.18 debilidades de la marca deben
analizarse y fortalecerse así como
0.3 3 0.9
O4. Existencia de demanda insatisfecha. 1.70 también las fortalezas de la marca para
crear un escudo contra el ambiente
AMENAZAS
externo.
A1. Sensibilidad de tributos y precio 0.25 4 1
A2. Ingresos de nuevos competidores 0.07 2 0.14
A3. Inseguridad del país 0.05 3 0.15
0.05 2 0.1
A4. Crisis externa 1.39
TOTAL 1.00 3.09
Ponderado total de 4.0 = responde
excelentemente a las oportunidades y
amenazas del entorno.

Ponderado total de 1.0 = no responde

antes las oportunidades ni evita las
amenazas externas.
 Conclusiones
En conclusión, el análisis del entorno empresarial nos permite evaluar
los datos que presenta la empresa a su disposición, con la finalidad de
que estos datos sean tomados en cuenta para la toma de decisiones.
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú, Decana de América
Facultad de Ciencias Contables

Análisis de recursos,
competencias y capacidad
estratégica

PROFESOR: Mogrovejo Espinoza, Martín Edmundo

 1. Análisis de los Recursos y
•
Capacidades
Establece el potencial de la empresa para generar ventajas competitivas mediante la
identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o a
los que puede acceder.

Fases del Análisis de

Teoría de los Recursos y
Recursos y
Capacidades
Capacidades

Heterogeneida Imperfect
a Recursos y
d Identificación
capacidades propios
movilidad y Medición para definir una
●Recursos y estrategia.
●Empresas
capacidades Determinar en qué medida
diferentes Evaluación
no están a son útiles, adecuados y
entre sí por estratégica valiosos para una ventaja
disposición de
razón de los competitiva.
todas las
recursos y Analizar la forma de
empresas. Gestión de
capacidades. conseguir los recursos que
la se necesitan, interna y
dotación externamente.
2. Recursos
Tangibles
Son más fáciles de identificar y medir a través de la información que nos
proporcionan los estados contables, pues se encuentran identificados en el balance
de situación de la empresa y medidos con criterios contables.

Disponibilidades, derechos de cobro,

Financieros capacidad de endeudamiento,
etc.
Recursos

Tangible Físicos Edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas,

s etc.
 3. Recursos
• Intangibles
Basados en la información y el conocimiento.
• No tienen existencia física o contable.
• Son una base más sólida para fundamentar el éxito de la
empresa.
• Su valor tiende a aumentar con el paso del tiempo.

Clasificación

Activos Activos
humanos no
humanos
● Capacidad
de Tecnológicos
adaptación ● Patente
Organizativos
● Cartera de
clientes
Medición de recursos
•intangibles
La medición de estos recursos tiene un mayor grado de dificultad que los recursos
tangibles.
• La falta de incorporación de los recursos intangibles a los estados contables
explica las diferencias entre el valor contable y el valor de mercado de las
empresas
Modelo Intellectus de capital intelectual
Tiene como objetivo proporcionar información a todos los agentes económicos
sobre el valor oculto del que la empresa dispone.
01 Capital humano 0 Capital 03 Capital relacional
2
estructural
Comprende los Se refiere a las
conocimientos y Corresponde a los relaciones que la
habilidades de las conocimientos que empresa mantiene con
personas que conforman son propios de la los distintos grupos de
la empresa. empresa. interés
 4. Identificación de las capacidades: las
organizativas
rutinas Las capacidades están ligadas al
capital humano, se apoyan sobre todo en
● Criterios clave para distinguir entre los activos intangibles.
recursos y capacidades:

Carácter de Stock
0 Los recursos son cosas, elementos que se poseen o controlan
1 y existen con relativa independencia del uso concreto que se
les dé.
Las capacidades representan formas de realizar las
actividades, de utilizar los recursos

02 Carácter Colectivo
Frente a las habilidades individuales de cada persona, las
capacidades
colaboran existen
entre encoordinan
sí y se la medidapara
en laresolver
que dichas
un problema
personas
o realizar una actividad

“Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades

organizativas”
 Clasificación de las
capacidades

Funcionales Culturales
Están orientadas a Se vinculan más a la
resolver problemas actitud y valores de las
técnicos o de gestión personas como puede ser
específicos (fabricar un la capacidad para gestionar
producto, gestionar un cambios organizativos, para
préstamo, controlar la innovar, para trabajar en
calidad, etc.). equipo, etc.
 Rutinas organizativas
El reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y capacidades de la
empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las
capacidades colectivas.
Para conseguir esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección
de la
empresa puede recurrir a: Rutinas
Mecanismos organizativa
formales de s
coordinación
Normalización de Patrones o modelos
tareas, manuales de regulares y predecibles
organización, directivos de actividades que están
integradores, etc. formados por una
secuencia de acciones
coordinadas por los
individuos.
 Rutinas
Las rutinas sonorganizativas
la base para la generación de capacidades. Establecer rutinas para
desarrollar las tareas particulares en la organización constituye la base para la aparición
de las competencias distintivas.

Las siguientes consideraciones son importantes para comprender el

concepto de rutina:
● La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y
coordinación entre los recursos es necesaria para el desarrollo de
rutinas y para la motivación de las personas.
● Las rutinas son para la organización lo que las habilidades
para las personas.
● Constituyen la forma principal de almacenamiento de información y
conocimientos dentro de la organización de manera que las rutinas
pasadas influyen en la forma actual de operar, de pensar o de resolver
problemas.
5. La gestión de los recursos y
capacidades
En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la
base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo,
se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos.

Adquisición Externa: Consiste en buscar en otras empresas,

Mejora de los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra
empresa.
la
dotación Desarrollo y mejora internos: Supone conseguir los
de recursos y capacidades que se necesitan en el seno
Gestión de recursos de la empresa.
los recursos
Estrategia
y competitiva
Explotación
capacidades Interna
Estrategia
Explotar los
corporativa
recursos
actuales Explotació
Comercialización de
n
recursos
externa
6. Capacidad Estratégica
Por su misma naturaleza, los recursos y las competencias exigen una gestión diferente. La
clave del éxito, sin embargo, reside en su combinación para que se conviertan en
verdaderas herramientas al servicio de la realización del objetivo estratégico de la
empresa. En este sentido, las empresas deben administrar sus capacidades siguiendo
algunos principios fundamentales que aplican tanto en los períodos de crecimiento como
en los de crisis.
El principio de superación del
El principio de exclusividad
umbral crítico

El principio de economía
El principio de rendimiento
de capacidades

El principio de masa El principio de valorización

El principio de flexibilidad
El principio de alineamiento
permanente
 UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

EXPECTATIVAS DE LOS
STAKEHOLDER Y
Stakeholde
OBJETIVOS DE LA r
ORGANIZACIÓN
Curso: Gestión y Control Estratégico
Docente: Martín Edmundo Mogrovejo Espinoza
 ¿Qué son los
Stakeholders?
Stakeholder es una persona o grupo de personas,
presentes y futuras, que tiene un interés en la
empresa o que se ven o pueden verse afectados por
las operaciones que ésta realiza.

De esta forma, las personas sobre las cuales una

empresa debe ser responsable y sobre las cuales
debe basar su sostenibilidad, son y serán sus
stakeholders.
 Teoría de los
La teoría
Stakeholders
Considera que si se satisfacen los intereses de los stakeholders se mejorará
instrumental considerablemente la rentabilidad, la competencia, y eficiencia de la
de los organización.

Stakeholder
Considera que las organizaciones están compuestas por un conjunto de actores, a los que
denomina grupos de interés (stakeholders). Desde esta perspectiva, la empresa
Freeman (1984) surge como el resultado de la interrelación de todos esos grupos a lo largo del tiempo,
teniendo en cuenta que lo que constituye a la organización es la comunicación y lo que
constituye al grupo es la interacción.

Indica que si se ve a la corporación como un lugar que

Williamson combina todos los factores productivos para la competitividad de
un negocio, los empleados que aportan la mano de obra son tan
(1989) miembros de la empresa como los mismos accionistas que
aportan el capital .
 CLASIFICACIÓN DE LOS
STAKEHOLDERS
Stakeholders

Relación con la
empresa Nivel de
relevancia

Guardan una relación con la empresa y

Cumplen un rol fundamental en el
contribuyen a alcanzar los objetivos
funcionamiento de la organización.
de la organización

Internos Primarios

Externos Secundarios
Accionistas o Competidor
propietarios
Participaciones en una empresa es
y esperan que sea sostenible.
Comercializan el mismo
producto
Empleados Agentes
Desempeño impacta en sociales
los objetivos.
Influir en la forma de
gestionar las empresas
Clientes Administ.
Sostenibilidad de la públicas
empresa.
Stakeholders
Configurar el marco jurídico
de desarrollo de activ.
Distribuidores Comunidad
Comercialización de los local
productos a clientes.
Propio foco mercantil de la
empresa
Proveedores Público en |

Proveen de servicios o general

productos, o recursos.
No relación directa. Influye
en determinadas acciones.
Identificación
por tipo y
clasificación de Empleados

Stakeholders Proveedores

Internos Directivos

Sociedad

Empres Externos
a
Gobiernos
Propietarios

Acreedores

Clientes Accionistas
 Importancia de los
Stakeholders
Su importancia radica en los beneficios Accionista/I
Colaboradores
mutuos que se obtendrán la empresa y los nversionist
y sus familias
grupos interesados; por lo cual, se busca as
que involucrar e incluir a los mayorías o a
todos los grupos. Stakeholders
según
Modelo de RSE Perú Proveedore
Comunidades modelo s
2021
El objetivo del modelo es brindar herramientas de
al empresario/ gerente, que le facilite la
comprensión e implementación de la RSE en su RSE
202
organización.
Perú
1
Medio Consumidores
Ambiente /Clientes
Involucrar a los stakeholders y convertirles
en partidarios y defensores podría Gobierno
aumentar las posibilidades de éxito
empresarial.
 Beneficios de los
Colaboradores y Stakeholders
sus Accionistas/
familia Inversionistas
● Calidad de vida familiar. ● Rentabiliza y protege su inversión.
●
●
s
Motivación e integración de los colaboradores.
Descubrimiento y reconocimiento de
● Refuerza su imagen de
inversionista responsable.
habilidades. ● Facilita la toma de decisiones de
● Mejora de las relaciones inversión.
interpersonales. ● Adquiere conocimiento del
● Mejores condiciones laborales. impacto social y medio
●
Proveedor
Acceso a proyectos familiares de
Gobierno
ambiental de su inversión.
ayuda.
Stakeholders
●
● es
Obtiene ventaja competitiva frente a su mercado.
Supera sus estándares de gestión y mejora las ● Acercamiento a la empresa privada.
relaciones con sus grupos de interés. ● Mayor recaudación.
● Tiene reglas de juego claras y transparencia en ● Mejora de procesos.
operaciones con su cliente.
● Logra oportunidades comerciales.
● Promueve valores.

Consumidores/Clientes Medio
●
●
Productos de calidad.
Comunidades Ambiente
Confianza/Good Will.
● Mayor satisfacción. ● Sostenibilidad. ● Sostenibilidad del medio
● Mayor información para la ● Mejora de la calidad de vida.
ambiente (mejor manejo
decisión de compra. ● Oportunidades de desarrollo económico.
de los recursos naturales
● Mayor comunicación.
para su conservación a
● Armonía con el sector empresarial.
largo plazo).
 ¿Qué son los
objetivos?
Los objetivos son:
Son aquellas situaciones que la empresa anhela alcanzar; esto será dependiendo de las áreas
01 que la componen o le brinden un interés primordial.

Además tendrán que estar acorde a la misión y visión de la empresa; llegando a ser las metas
02 realistas ante nuestro entorno.

Son renovables, ello quiere indicar que cada vez que se logran metas, los objetivos se irán
03 modificando constantemente, siendo cada vez más ambiciosos.

Los objetivos también funcionarán como una espalda de legitimidad para la empresa ante sus
04 STAKEHOLDERS.

05 No se debe confundir a los objetivos internos con los externos.

 Tipos de
objetivos:

De corto De mediano De largo

plazo: plazo: plazo:
De cumplimiento Se les conoce como Se les conoce como
inmediato y de objetivos tácticos. Son objetivos estratégicos.
realizarse en un año o una transición entre los Son aquellos que se
menos. de corto a largo plazo. buscan lograr en un
futuro remoto.

|
 Objetivos y estrategias relacionadas con los
Stakeholder
En primer lugar, las empresas se relacionan con los
stakeholders que ya conocen y se sienten cómodos, y
luego empiezan a tratar con otros grupos de interés que
Conocimiento se encuentran fuera de su ámbito tradicional
Expectativas de
sobre la
la empresa
organización
1.Identificar implicancias en las operaciones
2.Definir pasos a seguir acordados com los
Stakeholder stakeholders
3. Identificar cuestiones que requieran más
- procesos de relación
Organizacion 4. Asignar responsabilidades de seguimiento de
actividades
es Impacto del grupo 5. Comunicar de manera adecuada la información en la
Circunstancias de interés sobre la organización y realizar un informe de manera
culturales(idioma, organización adecuada para los stakeholders
costumbre)

Planificar es importante para las compañías para

determinar las expectativas de las organizaciones o los
temas relevantes de cada grupo de interés.
 Ejemplos de relación con los
grupos
Los acreedores
Proveedores y Sector
Suministran insumos Financiero
para la producción
Capital financiero y
plazos de pago

0 0 0 04
1 2 3
Estado Clientes
Condiciones Fuente principal de
políticas, ingresos de la empresa
económicas y
sociales
adecuadas
 Conclusion
es
En lo que respecta a En conclusión lo más
Los stakeholders importante es que las
desempeñan un papel objetivos; las
empresas deben organizaciones puedan
vital en el éxito de una alinear los objetivos
empresa. Te pueden estar siempre bien
estructuradas, no empresariales con los de
ayudar a definir, los grupos de interés,
implementar y dejándose llevar por
lo emocional al contar con una
monitorear los procesos comunicación clara y a
de ventas y a mejorar las momento de la
consecución de su vez estos se sientan
estrategias de identificados con los
comunicación internas y metas y
planteamientos de objetivos empresariales.
externas.
nuevos objetivos.
Elección, valoración
y selección de
estrategías
0
INTRODUCCIÓ
1Y
N
CONCEPTOS
 INTRODUCCIÓ
N
Las empresas necesitan plantearse estrategias que le permitan alcanzar los
objetivos que se ha trazado en un determinado periodo de tiempo. Para poder
elegir la mejor o las mejores estrategias se debe realizar un análisis exhaustivo, el
cual con la ayuda de las matrices se podrá elegir aquellas que más se relacionen
con los objetivos.
HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN
ESTRATEGIAS
Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades,
amenazas (FODA)
CLAVE:
Matriz de la posición
CRITERIO
Emparejamien TIPOS DE S DE estratégica y
to y ESTRATEG EVALUACIÓN: ESTRATEGIA evaluación de la acción
combinación IAS: Consistencia, S DE (PEYEA)
Matriz del Boston Consulting Group
de factores Ofensivas y consonancia CONTINGENCIA
internos y defensivas , (BCG)
externos factibilidad,
y ventaja. Matriz interna-externa (IE)

Matriz de la gran estrategia

(GE)
MATRIZ
FODA
02
MATRIZ
PEYEA
Es un Ťnstrumento estr atégŤco en donde se decŤdŤrá una estrategŤa
agresŤva, defensŤva, competŤtŤva o conservadora.

ObjetŤvo
La matriz pertenece a la etapa de adecuación de una
organización, puesto que se encargará de gestionar las
estrategias de desenvolvimiento y extensión, utilizando todos
los recursos.

EstructuracŤón
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas
(fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos
dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de
la industria [FI]).

Alcance
Dependiendo del tipo de organización, numerosas
variables podrían constituir cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEYEA.
Pasos para la elaboracŤón y dŤseño de la matrŤz PEYEA
SeleccŤón
Elegir una serie de variables que incluyan
a cada una de las dimensiones acorde al
rubro y condiciones de la organización.
PromedŤo
Promedio de cada una de las variables,
sumando el total de puntaje y dividir la suma
entre el total de variables consideradas .
AdjudŤcacŤón
Valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a
Fuerza Financiera y Fuerza de Industria. Del
mismo modo, asignar un valor numérico de -
1 (mejor) a -6 (peor) a Ventaja Competitiva
y Estabilidad de Ambiente.
DŤstrŤbucŤón en el plano
Sumar las dos calificaciones del eje x y
anotarlo el punto resultante en el eje x. De
la misma manera, sumar las calificaciones
del eje y. Se debe anotar la intersección del
punto XY. Por último, trazar un vector
diagonal del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de intersección.
 Cuadrantes de la matrŤz PEYEA

Agresiva Defensiva
Fuerzas internas para Superar
aprovechar debilidades
oportunidades internas y evitar
externas. amenazas
externas.

Conservadora Competitiva
Permanecer cerca Estrategias
de las competitivas y de
competencias desarrollo,
básicas sin correr expansión.
riesgos.
CASO PRÁCTICO

Promedio EA = -13/4 = -4.33

Promedio FI = +10/3 = 3.33
Promedio VC = -9/3 = -3
Promedio FF = +9/4 = 2.25
Total promedio X =-3+3.33 =
0.33
Total promedio Y = -4.33+
2.25
=-2.08
03
MATRIZ
BCG
 BOSTON CONSULTING GROUP( BCG)

¿Qué es? ¿ Qué usa como base? ¿ Para qué nos sŤrve?
Es una matriz que muestra
Toma como variables de análisis: Nos va a ayudar a formular y
las diferencias entre
evaluar estrategias globales
divisiones o productos en • Participación del mercado para las divisiones o
términos de su participación • Generación de efectivo productos de la organización
relativa del mercado y
(nivel de ventas) tomando en consideración
crecimiento de las ventas. • Uso de efectivo las variables mencionadas.
GRÁFICO DE LA MATRIZ
BCG
• Baja participación en el mercado
Signos de • Industria de alto crecimiento
• Alto uso de efectivo
interrogación • Decisión de fortalecimiento o
desinversión
• Alta participación en el mercado
• Industria de alto crecimiento
Estrella • Mejores oportunidad de rentabilidad

s • Estrategias de integración e intensivas

• Alta participación en el mercado

Vacas • Industria de bajo crecimiento

lecher • Generan exceso de liquidez

• Estrategias de desarrollo y diversificación
as • Baja participación del mercado
• Industria de bajo crecimiento
Perr • Estrategias de liquidación, desinversión y

os reducción
EJEMPLO DE LA MATRIZ BCG

En el siguiente ejemplo respecto a una

empresa Pesquera, podemos apreciar que tiene
dos productos en la etapa de “Signos de
interrogación” y otro producto en “Perros”, lo
que quiere decir que se aplicarán estrategias
diferentes a cada cuadrante.
0
MATRIZ
4
IE
 MATRIZ
INTERNA
EXTERNA
…

¿Qué - Herramienta para evaluar las

es? fortalezas internas y externas de
una entidad.
- Compuesta por 9 casillas.
- Matriz de evaluación de cartera.
 MATRIZ IE
MATRIZ
EFI
Fortalezas y
Debilidades

Amenazas y
Oportunidades

MATRIZ
EFE
05
CONCLUSIONE
S
ELECCIÓN, VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

CONCLUSIONES

LA
- Es necesario formular diferentes estrategias mediante el MEJOR
uso de la matriz que más se acomode con la OPCIÓN
organización, ya que nos permitirá identificar y ordenar
las estrategias planteadas.
- Se deben elegir las estrategias identificando con qué
objetivos de largo plazo se relacionan, ya que nos
permitirá identificar las estrategias de contingencia
que se utilizarán cuando se presenten cambios en el
entorno, la competencia y la demanda.
- La elección de las mejores estrategias permitirá crear
ventajas competitivas frente a los competidores y
alcanzar la visión de la compañía.
Implantación
de estrategias
y matriz
FODA
Docente: Dr. Martín Mogrovejo
Espinoza.
 INTRODUCCIÓ
N

Control
Proceso estratégico
estratégico
Implantación Planes estratégicos.
Es parte clave en
todas las empresas al Formula ció
determinar n
la s etapas que estratégica
seguirán como Direcciona mient
compañía para el o estratégico
cumplimiento de
sus objetivos. Diagnóstico Matriz
FODA.
MATRIZ
FODA
¿Qué es la matriz
FODA?
El análisis FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las
condiciones de operación reales de una organización, a partir del análisis
de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la
situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es
decir, las oportunidades y amenazas.

F O D A

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Importancia de
la matriz
FODA
Facilita la formulación e implantación de
estrategia s en la s orga niza ciones,
a dem ás permite abordar situaciones
estratégicas complejas mediante la
reducción de la ca ntida d de inform ación
pa ra m ejorar la toma de decisiones.
Característica
s
Utiliza los cuatro aspectos anteriormente mencionados,
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, como pilares
que dan contexto al análisis resultante.
Permite valorar la posición de la empresa en el tiempo, ya que
sus
componentes son dinámicos y no estáticos.
Es un diagnóstico certero y completo de una empresa o proyecto
en
particular.

Es una herramienta que identifica los giros estratégicos para un

mejor
manejo empresarial.

Sirve como un filtro que reduce nuestro universo de análisis.

¿Cómo realizar la matriz
FODA?
Pa so 1 Paso 3
Tener claro el Identificar las fortalezas
objetivo de análisis. de la empresa .

Paso 2 Paso 4
Llevar a cabo una Identificar las
investigación para debilida des de la
comprender el empresa
mercado objetivo y la
industria.
Pa so 5 Paso 7
Identificar Asignar la importancia
oportunida des a los factores del
potenciales. análisis FODA

Paso 6 Paso 8
Identifica r la s a mena za s Crea una estrategia para
a las que se enfrenta la resolver los problemas
organización. que se identificaron
IMPLANTACIÓN
DE
ESTRATEGIAS
 DEFINICIÓ
N
Es a quella eta pa donde conviertes
tu
plan estratégico en una acción.
Formulación
Implantación
estratégica

Es aquí donde se determina si el plan

estratégico aplicado esta funcionando, por lo
cual se convierte en una fase determinante
para las decisiones que se realizarán en el
control estratégico.
Interacción entre formulación e
Implantación:
Estrategia formulada

Adecuada Inadecuada

Éxito Rescate o ruifia

Excelente
Puede salvar o
Se logran los objetivos
Estrategia acelerar su fracaso.
Implantada
Problema Fracaso
Pobre
Dificulta la aplicación de la Genera incapacidad
estrategia para implantarla

Fuente: Bonoma
(2012)
Conclusiones
 MATRIZ
FODA
Podemos concluir que la matriz FODA es una herramienta
valiosa que permite que el proceso estratégico a realizar tenga
un buen inicio, además que ayuda a la buena toma de
decisiones. Además, permite evaluar información relacionada
con la organización, su rendimiento, los principales
competidores, los productos, áreas geográficas, segmentos del
mercado atendidos, situación social, económica

Esta herramienta no solo nos permite hacer un verdadero

ejercicio de eficiencia como vía para el logro de los objetivos
organizacionales (eficacia), sino que nos capacita para el
desarrollo de buenas estrategias y elecciones.
 IMPLANTACIÓN
ESTRATÉGICA
La implantación de estrategias es
un proceso que concretiza los
planes de acción, orientados a
alcanzar el óptimo desarrollo de la
organización. Al igual que las
etapas se le debe dar
importancia, cabe resaltar que el
éxito de la implantación solo se
puede garantizar cuando se elige
bien la estrategia y cuando se
implanta de forma correcta.
 UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

Caso Práctico MARCOS ( UNIVERSIDAD DEL PERÚ, DECANA DE

AMÉRICA) FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

Docente: Martín Edmundo Mogrovejo Espinoza

Curso: Gestión y Control

Estra tégico
s:

Empresa
Oriental-Caso
Toyota
Introducción. Caso
Práctico

Familia Toyoda.
✔ Sakichi Toyoda desarrolló la idea de su primer
automovil.
✔ En 1934 Kiichiro: Construcción del prototipo
del primer vehiculo modelo A1.
✔ Cambio de nombre a Toyota.
✔ Eiji Toyoda aumento de la productivad:
Sistema
de Producción Toyota.

Logros.
✔ Aumento de la eficiencia, importancia
del trabajo conjunto.
✔ Busqueda de la mejora continua.
✔ Reducción de costos e inventario.
2. Gestión Oriental

Valores
● GENCHI GENBUTSU ● RETOS

análisis extensivo y obtener hechos cuantitativos Visión a largo plazo y se esfuerzan por afrontar todos
y cualitativos.
los retos cuando estos aparezcan
“ir al lugar del problema y verlo por nosotros
● TRABAJO EN EQUIPO
mismos”

oportunidades para el desarrollo y optimiza el

rendimiento individual y del equipo.

● RESPETO
● KAIZEN “MEJORA CONSTANTE”
respeto interpersonal y todos los empleados se
siempre hay espacio para la mejora”
esfuerzan por entenderse, se crea mutua confianza.
2. Gestión Oriental

Principios

1. Basar las decisiones de administración en una filosofía de largo plazo.

2. Crear flujos de procesos continuos para identificar los problemas.
3. Usar sistemas “Pull” para evitar la sobreproducción, adaptar la producción a la demanda.
4. Nivelar la carga de trabajo.
5. Construir una cultura orientada a la solución de problemas.
6. La estandarización de tareas y procesos es la base de la mejora continua y la toma de poder por los empleados.
7. El control visual impide que se oculten los problemas.
8. Utilizar tecnología fiable que sea de utilidad para las personas y los procesos.
9. Desarrollar líderes que entiendan su trabajo en Toyota, vivan su filosofía y se la enseñen al resto.
10. Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía.
11. Se debe respetar la red de aliados y proveedores, desafiando los y ayudándolos a mejorar.
12. Para comprender una situación se debe verificar la misma en primera persona.
13. Tomar decisiones en consenso, considerando profundamente todas las opciones e implementar las decisiones
rápidamente.
14.Por medio de la reflexión implacable (hansei) y la mejora continua (Kaizen) la empresa debe asumir un rol de
aprendizaje sistemático.
Sistema de Producción

JUSTO A TIEMPO: Siendo esta la base del sistema. En

Taiichi Ohno es el creador de este un proceso continuo las piezas necesarias para el
sistema, proponiendo un estilo montaje deben incorporarse justo en el momento en que
se necesitan y sólo en la cantidad que se necesitan.
opuesto al americano. En este pilar se busca lograr un nivel de stock cero.

Empezó a construir este Sistema

sobre tres pilares:

Justo-a-tiempo, Kanban y
autonomización.
Sistema de Producción
SISTEMA KANBAN: Complementa
al justo a tiempo siendo un proceso
invertido de producción, parte del
proceso final en dirección al proceso de
inicio, para obtener únicamente la pieza
o el material que se necesite en una
cantidad y tiempos exactos.
AUTONOMIZACIÓN:
Este pilar radica en que la autonomización
requiere de un componente humano, es
decir que se busca lograr que las máquinas
funcionen de la manera en que lo hace un
humano, para que puedan al final
prevenir problemas.
 Misión
La misión empresarial de Toyota es
producir felicidad para todos basados en
los valores Toyota Way. Este es el
camino para construir nuestra sociedad
y es impulsado por cada uno de nuestros
empleados.
Visión
La Visión Global de Toyota constituye los
cimientos para funcionar como una compañía
global, guiada por una cultura empresarial
común, cuyos valores están contenidos en el
Toyota Way. Dichos valores se aplican
localmente, a fin de contribuir al crecimiento
sostenible de Toyota Argentina y de la
comunidad local en su conjunto.
• Fuerte imagen de • Estructura jerárquica
organizacional
marca • Efectos negativos por
• Cadena de problemas de calidad en
componentes defectuosos en
suministros mundial años recientes
• Rápida capacidad
de innovación

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenzas

• Mercados crecientes en países en

vías de desarrollo • Crecimiento de
• Demanda creciente de automóviles
con economía de combustible
competidores de
• Creciente interés por electrónica bajo costo en el
avanzada en los vehículos
• Debilidad del Yen japonés frente al
mercado
dólar de EE.UU. • Rápida innovación
de los competidores
Caso La gestión estratégica en sus inicios de Toyota le
Práctico permitió ser líder en la industria automotriz,
mediante el aumento de la eficiencia, la tecnología
productiva y la reducción de costos, por adoptar un
Conclusiones
nuevo de sistema de producción distinto al de
producción en masa, pero sin dejar de prevalecer la
calidad. Todo ello permitió a Toyota un menor
impacto en épocas de recesión de crisis petrolera.
Conclusión 3
El Sistema de Producción de Toyota nació
en una época de recesión, logrando
eliminar costes improductivos, lo cual lo
volvió un concepto en la gestión que
puede funcionar en cualquier tipo de
negocio en la actualidad
Toyota al elaborar su planeación estratégica opta por
mejorar las conexiones entre sus colaboradores y la
aplicación constante de la retroalimentación, no solo
se preocupa por el desarrollo de la parte interna de la
empresa sino que se expande más allá ,
preocupándose por el desarrollo de sus¿ aliados y
proveedores para lograr un éxito a largo plazo y tener
bien definidas sus objetivos como entidad.
Toyota esta enfoca en brindar la mejor experiencia a
sus usuarios, siendo responsables. Por ello, esta en
constante introspección de los servicios que puede
brindar a sus usuarios y cómo mejorarlos. Además,
de como desarrollar e innovar nuevas tecnologías
dentro de su rubro para poder mantenerse como una
de las empresas líderes en el mercado.
 “Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

ENTORNO
EMPRESARIAL
GRUPO GLORIA
S.A.

2022
 Introducción

El análisis empresarial del entorno es una visión del contexto bajo el

cual opera una empresa; además sirve como herramienta que permite
conocer fortalezas y puntos débiles para realizar una correcta
planificación estratégica. En el caso del Grupo Gloria S.A. Se
analizó el entorno específico y el entorno general; para el primer caso
se investigó los principales proveedores, clientes y competidores, así
como productos sustitutos y barreras del mercado. Para el segundo
caso se hizo un análisis PESTE que permita analizar ventajas y
deficiencias para implementar estrategias que permitan mejorar el futuro
de la compañía.

ENTORNO – ESTRATEGIAS EMPRESARIAL DEL GRUPO GLORIA S.A.

 01
ENTORNO
ESPECÍFIC
O

ENTORNO – ESTRATEGIAS EMPRESARIAL DEL GRUPO GLORIA S.A.

 Proveedore Cliente
s s
Se componen principalmente por
La empresa Gloria se abastece del
distribuidores mayoristas; en un 11%
producto de 12,500 diferentes
con empresas relacionadas y 89%
ganaderos en todo el país.
con terceros.

Competidores

Los principales competidores de la

empresa gloria está compuestos por
Nestlé, Laive, Producciones y
Nestlé Perú S.A es una importante empresa distribuciones andinas. Laive S.A es una compañía peruana de alimentos
mundial destacada principalmente en productos lácteos. Esta
como café, chocolates,
productora productos
de diferentes lácteos,
productos etc. Inicio
alimenticios su
tales tiene sus inicios en 1910 por la ciudad de Arequipa.
presencia en Perú en 1940 y actualmente cuenta con un Actualmente cuenta con una participación del 10% en el
8% de participación en el mercado. mercado lácteo.

ENTORNO – ESTRATEGIAS EMPRESARIAL DEL GRUPO GLORIA S.A.

 Amenaza de Barrera de Ingreso
productos de Competidores
sustitutos Potenciales
La leche tiene una alta participación en la canasta básica familiar. Al El mercado de productos lácteos en el Perú se caracteriza por operar
ser un producto básico el nivel de sustitución por otros bienes es con una elevada concentración, Ya que tres empresas abastecen más
relativamente mínima. del 90% del mercado y son Gloria, Nestlé y Laive

Sustitutos lácteos :
Estas empresas realizan una
integración vertical, lo cual les ha
• Leche en polvo
permitido generar economías de escala
• Leche condensada.
y reducir sus costos.

Sustitutos no lácteos : Ingresar a competir con Gloria involucra invertir en infraestructura,

abastecimiento, estructura de costo eficiente, tecnología,etc.
• Bebida de avena
• Bebida de soya
• Bebida de soja
• Bebida de arroz
• Bebida de almendra Estrategia:
Debido a que la empresa cuenta con una economía de escala, podría diversificar
su cartera con sustitutos no lácteos, debido al crecimiento de estos en los últimos
años

ENTORNO – ESTRATEGIAS EMPRESARIAL DEL GRUPO GLORIA S.A.

 02
ENTORNO GENERAL

ENTORNO – ESTRATEGIAS EMPRESARIAL DEL GRUPO GLORIA S.A.

 COMPONENTE: ECONÓMICO Y
TECNOLÓGICO
A Nivel Económico, el sector agropecuario en el Perú creció 9.2% en dic A Nivel Tecnológico, el Perú se encuentra en desventaja, teniendo
2021 y cerró el año con un avance de 3.8%. Asimismo, existe un déficit como factores limitantes, la competitividad nacional y la poca inversión
de a b astecimiento de la leche fresca cruda estimado por pa rte del esta do, que a pena s invierte el 0.12% del PBI.
3en 0% de los requerimientos de lec he; sin En ta nto que, el grupo G loria grac ia s a su
embargo, situac ión financiera le permite invertir en equipos
a l c ierre del 2021, el grupo G loria a c opia el de última tecnología importados.
27%
de •la En
producción
el mercadoganadera.
internacional, el prec io • El grupo Gloria c uenta c on una planta
a umentó en un 4% a prox., la s de tratamiento de agua, en donde se
importa c iones de lec he de polvo c on y devuelve el a gua limpia c omo se
sin azúcar aumentaron. rec ibe.

Algunos factores están los altos costos de insumos como

concentrados, agroquímicos y fertilizantes; así como
aspectos meteorológicos, problemas en la cadena de
suministros y dificultades logísticas, las cuales encarecen la
producción.
Estrategias: Estrategia:
• Implementar una cadena de frío en • Adaptación de tecnología en las cadenas de suministro
ciudades alejadas como la implementación de programa de mejoramiento
• Mejora en la cadena de suministro con los genético y reproducción del ganado.
ganaderos nacionales.

ENTORNO – ESTRATEGIAS EMPRESARIAL DEL GRUPO GLORIA S.A.

 COMPONENTE: POLITICO Y
LEGAL
A Nivel Político, el Perú se enc uentra en un
ambiente inestable a causa de la crisis
A Nivel Legal, se han aprobado Modificatorias al
Reglamento de la Leche y lácteos y en materia
ma c roec onómic a postpa ndemia . Se tributaria a la exoneración de los productos
dec reta ron políticas que mermaron las barreras lácteos.
que imponían sobrec osto para Gloria. Es por • Ley N°31452, exonerac ión del IGV de bienes que
ello, se desplegaron las ventas de leches y forman parte de la canasta básica familiar
productos lácteos. (leche,huevos,etc).
• Falta de planeamiento estratégic o del • D.S. 007-2017-MINAGRI, contiene el Reglamento de Leche y
ac tual gobierno. Productos Lácteos nacionales e importados, a fin de garantizar
• Incertidumbre respecto a una posible su calidad en pro de la salud de los peruanos.
vacancia • Incremento de ISC a las bebidas con contenido de azúcar
presidencial. superior a los 6g/100ml de 17% a 25%.

Estrategia:
• Incrementar la importación de materias y exportación de productos debido a que el entorno
político exige con pocas barreras, además que se observa un potencial crecimiento
demográfico.
• Lograr que el 100% de los productos desarrollados cumplan con los estándares de calidad
de la empresa. Contratar y/o capacitar con el ISO 9001 a los supervisores de calidad,
operarios. Capacitar al área contable de los cambios que repercutirá la exoneración del
IGV en el curso de sus operaciones

ENTORNO – ESTRATEGIAS EMPRESARIAL DEL GRUPO GLORIA S.A.

8
COMPONENTE: SOCIAL, CULTURAL Y
DEMOGRÁFICO
A Nivel Demográfico, el potencial nacional indica
que el Perú sobrepasa los 32M de habitantes, con
una tasa de crecimiento anual igual al 2020 de
1.4.%
• Existe potencial en las zonas urbanas están cada vez
más pobladas, como el caso de Lima con 1.2%, Ica
1.8%, Arequipa 1.8% y El Callao con 1.3%.
A Nivel Sociocultural, es importante tener en cuenta dos
temas muy recurrentes agravados por la pandemia que son:
el desempleo y la pobreza
Asimismo, alrededor de 45% de la producción nacional
de leche se destina a la fabricación artesanal de quesos
y venta de leche al“ porongueo”, generando alta
informa lida d tributa ria y sa nita ria

• La tasa de la pobreza monetaria en el Perú para el 2021 se situó en 25.9%,

según el INEI la pobreza incidió en el 39.7% en la población rural y 22.3%
en el área urbana
• La tasa de desempleo en Lima Metropolitana fue de 8.9%, mientras que la
población ocupada aumentó en 12.7%

Estrategias:
• Implementar campañas de venta en provincias donde haya una mayor
concentración de habitantes y el nivel de población ocupada haya aumentado
• Adoptar alianzas y estrategias de diferenciación para que así, en un futuro, los
productores informales crezcan y se vuelvan competidores de mano de Gloria.

ENTORNO – ESTRATEGIAS EMPRESARIAL DEL GRUPO GLORIA S.A.

9
COMPONENTE: ECOLÓGICAS Y
MEDIOAMBIENTAL
A Nivel Medioambiental , el crecimiento económico y el
incremento constante del consumo han contribuido con el
deterioro del medio ambiente, generando emisiones, consumiendo
recursos (hídricos
y energéticos) y produciendo recursos sólidos
• Tercer préstamo programático de política ambiental concedido
a Perú, el cual respalda los esfuerzos del gobierno en las
áreas medioambientales y promueven mejoras en la salud.
• Creación del Ministerio del Ambiente (MINAM), tiene como
objetivo trazar políticas en todos los aspectos críticos en
medioambiente

Estrategia: Implementar un programa de reciclaje para los envases, una

vez que estos han sido utilizados por sus consumidores.

ENTORNO – ESTRATEGIAS EMPRESARIAL DEL GRUPO GLORIA S.A.

10
 CONCLUSIONES
Entorno general
• El Grupo Gloria S.A. cuenta con una amplia gama de fuentes de
insumos, así como una diversa cartera de clientes en todo el país.
Además, está muy por encima de sus principales competidores en su Tecnológico Económico
Suministros Aranceles
participación en el mercado de productos lácteos.
• En el Perú existe un gran potencial para la empresa Gloria por el alto
Entorno específico
índice de crecimiento poblacional (específicamente en las zonas Proveedores Clientes
urbanas). Ganaderos DEPRODECA
• La elaboración de estrategias estarán orientadas a limitaciones que
nos imponga el estado en materia político -legal como es el caso de Políticos-
las exoneraciones o el Reglamento de la Leche y sus derivados, legales
supervisados por MINAGRI y DIGESA. Exoneración
• Gloria, al ser una empresa industrial, produce- consume recursos
del IGV
sólidos, generando emisiones perjudiciales al medioambiente.
Competidores
• El grupo Gloria adquiere aprox. el 80% de todas las importaciones de Nestlé
leche en polvo, además, que su situación económica le permite tener
tecnología de primera.
Medioambiental Socioculturales
MINAM Pobreza- Desempleo

ENTORNO – ESTRATEGIAS EMPRESARIAL DEL GRUPO GLORIA S.A.

 Caso de los
stakeholders en
las empresas
como un
estrategia
valiosa
Grupo 9:
- Bedregal Vizcardo, Carlos Enrique 18110101
- Canelo Bardales, Maxim o Stefan 18110012
- Cuya Gutierrez, Camila Suray
18110022
- Ga m arra Lozano, Nicolle Elizabeth 18110033
- Osorio Nuñez, Rosa Maria
18110332

CURSO: Gestión y Control Estratégico

PROFESOR: Mogrovejo Espinoza, Martín
Edmundo
AULA: 410 S ECCIÓN: 6
0
1
BCP
PROPÓSITO Y
ASPIRACIÓN
Propósito
Estar siempre contigo, alentando y transformando tus sueños
y planes en realidad y con el Perú, construyendo su historia
de desarrollo y superación.
Institución del sistema financiero peruano y el
proveedor líder de servicios financieros en el
país. Representa el principal activo del grupo
financiero Credicorp, el holding financiero más
importante del Perú.

Aspiración
○ Ser la empresa peruana que brinda la
mejor experiencia a los clientes. Simple,
cercana y oportuna.
○ Ser la comunidad laboral de preferencia en
el Perú, que inspira, potencia y dinamiza a
los mejores profesionales.
○ Ser referentes regionales en gestión empresarial
potenciando nuestro liderazgo histórico y
transformador de la industria financiera en el
Perú.
 0
2
Objetivos de
la
organización
BCP
 Crear una economía
m á s sostenible e
inclusiva
PILARES

Mejorar la salud
financiera de los
ciudadanos
3

Empoderar a nuestra
gente para
prosperar
 12
AMBICIONES
Increm entar la inclusión
financiera.
Crear una
economía m á s Contribuir a la transición
sostenible e hacia una economía
inclusiva más formal.

Apoyar la transición a una

economía ambientalmente
sostenible, incluyendo los
efectos del cambio climático.

Facilitar a pequeñas y medianas

empresas a empezar y crecer,
incluyendo nuestro ecosistema
de proveedores.
 12
AMBICIONES
Convertirnos en el #1 en
Mejorar la brindar la mejor experiencia
salud al cliente , de la forma más
eficiente.
financiera
de los Construir relaciones de confianza
y de largo plazo a través de
ciudadanos simplicidad y transparencia.

Ayudar a las personas a mejorar sus

habilidades y conocimientos financieros
para que tomen mejores decisiones
financieras.

Acelerar el ritmo de la innovación

para anticiparnos a las futuras
necesidades de los clientes.
 12
AMBICIONES
Defender la
Empoderar diversidad, inclusión e
a nuestra igualdad de género.

gente para Modelar el desarrollo de la fuerza

laboral del futuro apoyando a las
prosperar personas a incrementar su
efectividad, habilidades e
impacto.
Mejorar nuestras estructuras
de gobierno y fomentar
que las personas hagan lo
correcto.

Desarrollar soluciones creativas

y alianzas para
resolver los temas sociales
importantes.
 0
3
Stakeholders
del
BCP
EXPECTATIVAS Y ESTRATEGIAS
 Colaboradore
s

17,385
Número de
colaboradores
Expectativas Estrategias
○ Promover la transparencia en la
○ Tener un Código de Ética
información de productos y servicios, y
○ Desarrollar gestión del talento.
la educación financiera en el país.
○ Brindar beneficios financieros, de
○ Mejorar los incentivos a los
salud, educación y recreación
colaboradores.
○ Contar con el Programa
○ Promover la lucha contra la
Voluntarios BCP.
corrupción dentro de toda la
○ Contar con el Programa Somos
organización
BCP
○ Luchar contra la discriminación
dentro y
fuera de la organización.
 Cliente
●
s
Banca Corporativa y Banca
Empresa: clientes corporativos y
empresas medianas.
● Banca Minorista: pequeñas
empresas y clientes
individuales.
Expectativas
○ Brindar mayor capacitación a los
colaboradores en agencias.
○ Promover la transparencia en la
información de productos y
servicios.
○ Mejorar la experiencia del cliente.
○ Garantizar la seguridad de los
clientes.
○ Luchar contra la discriminación
dentro y fuera de la
organización.
10.9
millones
Número Estrategias
de clientes
○ Tener un Código de Ética
○ Contar con Productos y Servicios de
Banca Mayorista y de Banca Minorista.
○ Tener el Fondo de Garantía ambiental.
○ Promover la lucha contra la
corrupción dentro de toda la
organización.
○ Brindar apoyo a las PYME.
○ Orientarse hacia la plena
satisfacción de los clientes.
 Líderes de opinión y medios de comunicación

Expectativas Estrategias
Conformado por
las personas u ○ Promover la bancarización
organizaciones
y la inclusión financiera en ○ Ofrecer productos y servicios
que tienen
influencia sobre la todo el país. para el desarrollo de todos
sociedad y, por lo ○ Mejorar la comunicación los segmentos
tanto, pueden respecto del desempeño socioeconómicos del Perú.
polarizar la visión
de segmentos de
económico del Banco. ○ Estar a la vanguardia
la población ○ Disminuir el consumo del en el desarrollo de
sobre un papel y migrar hacia productos y servicios que
determinado una comunicación contribuyan al crecimiento
tema.
digital. de todos los peruanos
○ Aumentar presencia en la
creación de políticas
públicas.
 Accionistas e
inversionistas
Conformado por
personas naturales Expectativas Estrategias
y jurídicas que
poseen acciones e ○ Conferencias de
invierten en el
○ Promover valores prensa.
Banco. Cabe
destacar que el éticos y buenas ○ Publicaciones
accionista prácticas de especializadas.
mayoritario es el ○ Reporte de
gobierno
Grupo Crédito S.A.,
la cual posee una corporativo. sostenibilidad.
participación de ○ Mejorar la ○ Memoria
97.71%. comunicación con los Anual de
accionistas y conocer Estados
sus opiniones. Financieros.
○ Comunicación del
Informe de Progreso al
Pacto Mundial.
 Comunidad y
ambiente
Expectativas Estrategias
○ Luchar contra la
○ Contar con productos y
discriminación dentro y
servicios inclusivos.
fuera de la
○ Brindar educación:
Organización.
Programa de Créditos y
El BCP está ○ Proteger la privacidad de
com prom etido Becas del Patronato BCP.
la información de los
con la ○ Apoyar educación e
implementación clientes.
inclusión financiera:
de los más altos ○ Promover la transparencia
Programa ABC del BCP y
estándares en la información de sus
internacionales en programas de educación
materia de RSE y productos y servicios.
financiera para sectores
manejo ambiental ○ Dar mayor capacitación y
no bancarizados.
educación a sus
○ Calcular e informar los
colaboradores en
resultados de la Huella
agencias.
de Carbono y diseño de
○ Generar empleo local en las
programas ecoeficientes.
ciudades donde están
ubicadas sus agencias.
○ Garantizar la seguridad de
clientes y no clientes
 Proveedore
El Banco está
sExpectativas Estrategias
com prometido con
la implementación ○ Promover la transparencia
de prácticas y de información de sus
políticas que
buscan mantener productos y servicios. ○ Contar con un Programa
una gestión ○ z|Continuar con el de Homologación a
transparente y desarrollo de Obras por Proveedores, el cual incluye
ética, en la relación
Impuestos a favor de la un cuestionario sobre la
con sus
proveedores, libre comunidad. gestión social y ambiental.
de favoritismos e ○ Generar empleo local. ○ Elaborar una Política y
influencias que ○ Promover la lucha contra la
dañen su Código de Conducta
corrupción dentro de toda para Proveedores.
reputación.
la Organización.
○ Promover la diversidad e
igualdad de
oportunidades entre sus
colaboradores.
 Agentes
BCP
Expectativas Estrategias

○ Lograr maximizar los ○ Enviar Correos electrónicos de

beneficios para sus las áreas que contratan
negocios manteniendo un servicios.
buen trato con sus
colaboradores y generando ○ Establecer comunicación
empleo local. mediante Reuniones y
encuestas de
○ Otorgar información retroalimentación.
clara sobre sus
productos y servicios.
 Gobierno
Corporativo
Expectativas Estrategias
○ Generar mayor confianza y
transparencia hacia los ○ Establecer reuniones
clientes. periódicas con las
diferentes entidades
○ Desarrollar campañas
públicas involucradas.
que comuniquen su
desempeño ambiental ○ Informar a través de
notas de prensa y
○ Promover la diversidad e
entrevistas..
igualdad de
oportunidades al interior
del banco.
 0
Matriz
4 de
Stakeholders
PODER - INTERÉS
 Latentes Promotores
Colaboradores

Clientes

Líderes de opinión
Mantener Mantener
Accionistas e satisfechos cerca
inversionistas
Comunida d
y
Ambiente

PODE
Proveedores

Gobierno

R
Agente BCP
Mantener
Monitorear
informados

Indiferentes Defensores

INTERÉS
 Conclusiones
El BCP ha sabido plantear estrategias
que permitan satisfacer las expectativas
de sus stakeholders y con ello contribuir al
logro de los objetivos que se plantearon.
IM P L A NTAC IÓ N
D E E ST R AT EG I AS
Y FO DA
AGROINDUSTRIA
L PARAMONGA
CURSO:
G E STIÓN Y
C ONTROL
ESTRATEGICO
DOCENTE:
MARTIN E DMUNDO MOG ROVE J O
ESPINOZA
INTEGRANTES:
-QUISPE FERNANDEZ, C ARLOS
ALONSO
-VE LASC O TORRES, J ORDY
AUG USTO
 Introducción
SITUACIÓ COMPETIDORE
N S
Los resultados de la empresa
ha aumentado respecto al 2021 debido
a la de precios de mercado, por lo que se
alza
estima una mejora en la tendencia en los
precios para los próximos años, por lo
tanto se planea un trabajo de eficiencias
POSICIONAMIENTO
en campo, fábrica y de costos fijos de
manera permanente.

VENTAS

202 238,00
0 2
209,77 TRIMESTRE
201 9 225,97
I
Año

9 9 255,503
2021 49,831
s

201
258,88
8
0
243,310
201 2022 82,286
7 - 100,000 200,000
201 300,000
6 Ventas
201
5
 PLAN
ESTRATÉGICO ORIENTACIÓN AL
RESPONSABILIDAD
MISIÓN SOCIAL CLIENTE
Ser una organización líder con indicadores
y
resultados de clase mundial. VALORE
DESEMPEÑO S TRABAJO EN
SUPERIOR EQUIPO
VISIÓN
Nutrir y dar energía al mundo para una
vida
mejor.
INNOVACIÓN

CÓDIGO DE ÉTICA
Relacionarse Evitar
con cualquier
Garantizar los Procurar
Competir proveedores
productos y hecho que
legalmente de bienes y la
rápida ocasione
con otras servicios de integració
atención de
empresa. forma ética y conflicto
reclamos n laboral
lícita. de
intereses
 Matriz FDDA
CASO PRACTICO

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

INTERNO 1.Principal productor de azúcar rubia en
el mercado nacional
S 2.Presenta el margen bruto más alto , en
FACTORES comparación a sus competidores.
3.Incremento en la eficiencia de la
EXTERNOS conversión de azúcar en los últimos años
(11.43%)
1. Producción no diversificada
2. Mercado direccionado solo a Lima
3.Carencia de tierras para ampliar producción
de azúcar
4. Carencia de cortadores de caña
5. Baja Eficiencia de la planta

OPORTUNIDADE ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA

1. ExpansiónSdel consumo de bebidas gaseosas
2. Diversificación de productos en base a la
azúcar
3.Alta productividad promedio por hectárea de
caña de azúcar
4.El cultivo de caña de azúcar no
tiene estacionalidad
1. Aprovechar la eficiencia en los costos
de producción y las condiciones
geográficas favorables para mantener
la productividad
por encima del promedio
nacional
(F1,F2,D3,D4)
1.Adquirir o(DimOpl)ementar una fábrica de
bebidas gaseosa refrescos, jugos. Lo más
cercano posible a la planta de AIP (D1, D2,
O1)
2.Adquirir o implementar una fábrica de
mermeladas, conservas de frutas (D1, D2,
O2)

AMENAZAS ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA

1.En Sudamérica Brasil y Colombia son

los principales productores de azúcar
1. Aprovechar los recursos
1.Se podrí(aDn bAu)scar alianzas con los
fronterizos de Perú .(D5, A1)
mercados
económicos (margen bruto alto ) 2.Fidelizar a los colaboradores de
2.Carencia de mano de obra para
para mejorar los procesos de labores agrícolas a través de incentivos
labores agrícolas
obtención de sacarosa ,con (D4, A2)
3. Demanda interna de azúcar cubierta
una mayor inversión en tecnología .
(F3, A1) 3.Integrar a las azucareras para

2. Exportar azúcar refinada , ya

alcanzar objetivos comunes (D1,A3)

que la demanda interna esta

cubierta por la
competencia