Administración Estratégica y Financiera

UNIDAD 1
Visión General Estratégica de la Administración Estratégica
¿Qué es una estrategia?
• La estrategia de una compañía consiste en “las medidas competitivas y los
planteamientos comerciales con los que los administradores hacen crecer el negocio,
atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan
los niveles deseados de desempeño de la organización”
“Principios y rutas fundamentales que orientan el proceso administrativo para alcanzar
los objetivos que se desean alcanzar[CITATION Mah14 \p 18 \l 12298 ]
¿Porque es tan Importante?
La estrategia es en definitiva una forma de expresar qué queremos hacer, cómo lo
queremos hacer y cómo vamos a estar en el futuro, esto en una situación de crisis tal
como estamos viviendo parece un sinsentido, pero como podremos ver en este artículo
no solo parece que sea necesario, sino que es imprescindible contar con una guía que
nos ayude a saber dónde podremos estar en el futuro.

Los Enfoques Estratégicos más Importantes

1) EL MODELO TRIDIMENSIONAL DE MICHEL CHOLLET

Se trata de un modelo muy comprensible a la hora de abordar el estudio de las

principales Estrategias Globales.

Parte de tres dimensiones:

·Los productos o servicios, en su versión actual o innovados.

·Los espacios, que divide entre explotables y actualmente explotados.

·Las necesidades del cliente.

Distingue entre necesidades actualmente satisfechas y las necesidades susceptibles de

ser satisfechas en el futuro.

Combinando dichas variables plantea las siguientes estrategias:

· Estrategia Defensiva: conservar la posición actual manteniendo o desarrollando las
ventas actuales en el volumen.

· Estrategias de Productos/Servicios Innovados: productos o servicios innovados en

respuesta a las necesidades ya satisfechas con productos o servicios maduros, con o sin
abandono de estos últimos.
· Estrategia de Cobertura de las Necesidades: cobertura de necesidades no
satisfechas hasta el momento con los servicios/productos existentes en el mercado.

· Estrategia de Diversificación Total: productos/servicios nuevos para necesidades

nuevas.

A su vez plantea cuatro extensiones geográficas de las estrategias mencionadas

anteriormente:

· Extensión de la Estrategia 1 a otras zonas geográficas.

· Extensión de la Estrategia 2 a otras zonas geográficas.

·Extensión de la Estrategia 3 a otras zonas geográficas.

· Extensión de la estrategia 4 a otras zonas geográficas.

 2) LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE KOTLER

Kotler es uno de los autores que mejor ha concretado las posibles Estrategias
Empresariales. Parte de tres tipos de estrategias básicas:

Estrategias Intensivas de Crecimiento.

Compuestas por:

· Penetración en el mercado, intentando que los productos/servicios de la empresa se

expandan intensamente dentro de los mercados que ya posee.
· Desarrollo del mercado, tanto a nivel geográfico como sectorial.
· Desarrollo de nuevos productos/servicios, que pueden ir dirigidos tanto a mercados
actuales como a mercados potenciales.

Estrategias Integrantes de Crecimiento.

Se reconocen distintas modalidades:

· Integración hacia atrás, observando el grado de desarrollo de los proveedores y sus

posibilidades de negocio.

· Integración hacia delante, en el caso de que las oportunidades se encuentren en el

desarrollo de la cartera de nuestros clientes.

· Integración horizontal; se trata de unirse a otras empresas para acciones en las que
resulte beneficiosa la colaboración.

Finalmente define un modelo de síntesis, reuniendo las líneas de acción de los dos
primeros.

3) LAS ESTRATEGIAS DE PORTER

Michel Porter afirma que cada empresa tiene una cadena de actividades (diseño,
creación, marketing, planificación, mantenimiento, etc.) que aportan valor a sus clientes.
Por lo tanto, la hora de definir estrategias de mejora, habrá que analizar en profundidad
esta cadena para averiguar el origen de las ventajas competitivas. El origen de estas
ventajas es el resultado de cinco fuerzas básicas:

· La amenaza de entrada de nuevos competidores.

· La presión de los productos sustitutivos.

· El poder negociador de los compradores.

· El poder negociador de los proveedores.

· La rivalidad entre los competidores existentes.

Luego de este análisis, Porter considera tres grandes alternativas estratégicas:

· Liderazgo de Costes: se trata de ofrecer precios más bajos que la competencia. Así se
consigue atraer a la demanda. En este caso, sería necesario producir a costes reducidos,
por lo que la empresa centrará sus esfuerzos en conseguir costes bajos.

· Estrategia de Especialización: consiste en tratar de ofrecer bienes o servicios mejores

que la competencia, y más adecuados a las necesidades de los clientes. Lo ideal es
conseguir ofrecer bienes o servicios muy demandados y de los que no exista una oferta
saturada. Aquí, la competitividad se consigue a través de una innovación y
diferenciación en los servicios, y un esfuerzo por ajustarse a las necesidades del cliente.
Para provocar la continua adecuación a la demanda, las empresas necesitan conocer con
precisión y antelación las necesidades del público, y además hacer un esfuerzo por
satisfacerlas.

· Estrategia de Diferenciación: derivada de la combinación entre las dos anteriores.

Porter considera que, si todas las empresas planificaran de forma conveniente, la

competencia se estabilizaría y todas las empresas encontrarían un lugar apropiado en el
mercado, siendo líderes en costes, diferenciadas o especializadas, por lo que las
turbulencias desaparecerían en un entorno competitivo puro.

 4) LA ARQUITECTURA ESTRATÉGICA DE HAMELD Y PRAHALAD

En el libro “Competing for the future” publicado en 1994 estos autores analizan las
razones del fracaso de la teoría estratégica tradicional. La solución la encuentran en lo
que denominan empresas “aspirantes” que han conseguido un éxito notable. Para ellos,
los aspirantes triunfan porque los directivos de las empresas emergentes son más
previsores que aquellos que arrastran una herencia de gestión. Imaginan productos,
servicios e incluso sectores industriales enteros que no existen y se ocupan de crearlos.

Ya en ese entonces, los autores predecían lo que hoy es una realidad, la gran batalla del
futuro se librará no para conseguir liderazgo de mercado, sino para conseguir liderazgo
intelectual. La clave reside en establecer previsiones acerca del futuro, y luego
responder a estas preguntas:

¿Qué beneficios habrá que ofrecer al cliente en un lapso de 5, 10 ó 15 años?

¿Qué nuevas competencias (preparación y tecnologías) deberemos tener para ofrecer
dichos beneficios a los clientes?

¿Cómo tendremos que replantear la relación con los clientes o consumidores?

Para la definición de su teoría, Hameld y Prahalad establecen el término de

“Arquitectura Estratégica”, la cual define la organización de las competencias que
deben enfatizarse inmediatamente, los nuevos canales de comunicación a todos los
niveles (internos y externos) que tienen que desarrollarse, y el nuevo orden de
prioridades. Arquitectura Estratégica es un plan para aprovechar oportunidades. No fija
sus objetivos en maximizar los ingresos o expandir la cuota de mercado de un producto
o de un servicio maduro, sino que establece lo que hay que hacer hoy en términos de
adquisición de competencias, para prepararse para captar una parte importante de los
ingresos del futuro en un área de oportunidades emergentes.

No es una estrategia exenta de riesgos, pues años de inversión en competencia propia

pueden ser anulados por azares del destino (competencia desleal, fuga de capital
intelectual, etc.) pero lo cierto es que las empresas de mayor éxito en la actualidad
nacieron de una visión próxima a esta Arquitectura Estratégica definida por los autores
mencionados.

5) LAS DISCIPLINAS DE TRACY Y WIERSEMAN

Estos autores parten de la base de la existencia de tres disciplinas alternativas para

aportar valor al cliente. Las empresas que quieran dominar el mercado deben elegir una
y sólo una si quieren conseguirlo.

· Excelencia Operacional: las compañías operativamente excelentes ofrecen una

combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna
otra entidad de su mercado es capaz de ofrecer. Funcionan muy bien y garantizan
precios bajos y/o un servicio efectivo.

· Liderazgo de Producto: para conseguir esto, o bien se sitúan los productos en la

esfera de lo desconocido o en el plano de lo muy deseable. Se concentrará en ofrecer
productos o servicios que superen los resultados de los existentes.

· Conocer al Consumidor: se centran en ofrecer de la manera más personalizada

posible aquello que el cliente desea.

 6) MODELOS BASADOS EN LA COOPERACIÓN

James Moore parte de la base de que el factor fundamental es la innovación.

Prácticamente todas las empresas pueden conseguir beneficios significativos si crean
productos, servicios o procesos innovadores o eficientes. Para que ello ocurra, se hace
necesario establecer o mejorar las relaciones con los clientes y proveedores. Cuanto
más drástica sea esta innovación, más profundamente involucradas deben estar las otras
partes.

Adam M. Branderburguer y Barry J. Nalebuff, dos entusiastas de la teoría de juegos

(estudio matemático de la toma de decisiones), concluyen en su libro “Coopetition”,
publicado en 1996, que para ganar no es necesario que otros pierdan. Pueden existir
varios ganadores, el tema es saber cuándo competir y cuándo cooperar. Las empresas
deben cooperar para crear la tarta y competir para repartirla.

Como vemos, son distintas las aproximaciones y los planteamientos de los teóricos. Sin
embargo, sí podemos entresacar una serie de conclusiones básicas.

La Planificación Estratégica pasa por:

– Centrarse en algo: no intentar abarcar todos los campos ni ser el mejor en todo.
– Gestionar la incertidumbre: por mucho que analicemos y planifiquemos, nuestra
organización se asemeja cada vez más a un organismo vivo que se mueve en una
realidad cambiante.
– Gestión participativa: cuantas más personas consultemos, más campos de enfoque
tengamos y más personas colaboren en la definición de la estrategia de empresa, mucho
mejor.
– Enfrentarse a la realidad: por dura que pueda parecer en determinados momentos,
es la única forma de poder actuar debidamente.

– Cooperar con otras organizaciones de nuestro entorno: puede dar resultados muy
buenos y, después de todo, ¿por qué no unir nuestras fuerzas para provecho
común?

Las Tres Pruebas de la Estrategia Ganadora

Para, que una estrategia sea ganadora debe superar tres pruebas:

1.-Prueba de ajuste.
2.-Prueba de la ventaja competitiva.
3.-Prueba del desempeño.

Prueba de ventaja competitiva.

Mantener una ventaja competitiva sobre la competencia entre mayor sea dicha ventaja,
más fuerte será.

Prueba del desempeño.

Dos clases de indicadores de desempeño.
1-) la rentabilidad y la fortaleza financiera
2-) su fuerza competitiva y su posición en el mercado

Consiste en tres tipos de ajuste:

Ajuste externo.
Ajuste interno.
Ajuste dinámico.
Las empresas tienen que adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes, como los
lanzamientos de nuevos productos por los competidores, los cambios de las preferencias
de los consumidores y las tecnologías que evolucionan. Las empresas que no pueden
gastar un centavo y no responden efectivamente al cambio se arriesgan a descender
lentamente al olvido.

Competencia:
La competencia fuerza a las empresas a adaptarse. Por ejemplo, en respuesta al rápido
crecimiento de Google en el mercado de búsquedas por Internet, Microsoft y Yahoo!
formaron una alianza estratégica para expandir su presencia. 

Sinergias:
Las empresas a veces cambian sus estrategias para impulsar las sinergias de costos y
ventas. Por ejemplo, una gran empresa puede comprar a un competidor pequeño para
redondear su portafolio de productos en un nicho del mercado.

Economía:
Los cambios de las condiciones económicas a menudo requieren cambios en la
estrategia de negocios 

Otros: Las estrategias de negocios cambian por otras razones, como por escándalos
financieros y cambios en las políticas gubernamentales. 

Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer negocios, su

mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así
mejorar su desempeño financiero.
Naturaleza de la Administración Estratégica

En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes

planteamientos

1. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones

humanas y sistémicas de la institución. Una adecuada comunicación entre
trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la
participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor
participación de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas
universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la
corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misión y los
objetivos institucionales. El diálogo y la participación son esenciales, es
fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estén muy
bien informados sobre la misión y visión de la UAEM, los objetivos generales y
particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances
logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la
importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria.
2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el
entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras
 entre los países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades
desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo
institucional, el comprender que en el ámbito de la investigación, de la
educación, de la difusión de la cultura, de la extensión y vinculación con la
sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores
universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los
requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria y los sociales que
requiere la nación para hacer frente al inevitable proceso de globalización.
3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario
concientizar a la comunidad universitaria de que después de la guerra fría la
amenaza más latente para el bienestar de la población, es el menoscabo y la
explotación constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad
George Washington, afirma: “La década de los años noventa será crítica para
detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológicos de todo el mundo. Se
trata de un elemento estratégico que requiere de la atención inmediata y
sustancial de todas las empresas y directivos

Etapas de la dirección estratégica

El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas: la formulación de la estrategia,
implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia.

La formulación de la estrategia. - incluye la creación de una visión y misión, la

identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a
largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias
específicas a seguir.
Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de
decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe
abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las
operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor
fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la manera de evitar una
toma de control hostil.
Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas deben decidir
cuáles son las estrategias alternativas que proporcionarán mayores beneficios. Las
decisiones sobre la formulación de la estrategia comprometen a una empresa con
productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un periodo prolongado.
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal,
las decisiones estratégicas producen consecuencias importantes en diversas funciones y
efectos duraderos en una empresa. Los gerentes de alto nivel poseen la mejor
perspectiva para comprender en su totalidad los distintos aspectos de las decisiones de
formulación, además de poseer la autoridad para comprometer los recursos necesarios
para la implantación.
La implantación de la estrategia. -requiere que una empresa establezca objetivos
anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera
que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el
desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de
organización eficaz, la orientación de las
actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la
utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los
empleados con el rendimiento de la empresa.
La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción de la
dirección estratégica. La implantación de la estrategia significa movilizar a los
empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas.
La implantación de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa más difícil
de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal.
La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para
motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia.
Las estrategias formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad.
Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el éxito en la implantación
de la estrategia. Las actividades de implantación de la estrategia afectan a todos los
empleados y gerentes de una empresa. Cada división y departamento debe responder a
preguntas como: “¿qué debemos hacer para implantar la parte que nos corresponde de la
estrategia de la empresa?”, y
“¿qué tan bien podemos realizar el trabajo?” El reto de la implantación es estimular a
los gerentes y empleados de una empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo
hacia el logro de objetivos establecidos.
La evaluación de la estrategia. - es la etapa final de la dirección estratégica. Los
gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la
evaluación de la estrategia
es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a
modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente.
Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión
de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la
medición del rendimiento, y
3) la toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque el
éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos
y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen.
Las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia ocurren en
tres
niveles jerárquicos en una empresa grande: directivos, de división o unidad de negocios
estratégica, y funcional. La dirección estratégica ayuda a una empresa a funcionar como
un equipo competitivo por medio del fomento de la comunicación y la interacción entre
gerentes y empleados a través de los niveles jerárquicos.
La mayoría de las empresas pequeñas y algunas grandes no poseen divisiones ni
unidades de negocios estratégicas, sino sólo los niveles directivos y funcionales; no
obstante, los gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar en forma activa
en las actividades de dirección estratégica. Págs. 5-6 [CITATION Fre031 \l 12298 ]

Adaptación al cambio
El proceso de dirección estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben
continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal
forma que cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna. La
velocidad y magnitud de los cambios
que afectan a las empresas están aumentando en forma drástica. Considere, por ejemplo,
el comercio electrónico, la medicina láser, la guerra contra el terrorismo, la recesión
económica, el envejecimiento de la población, el escándalo de Enron y la manía por las
fusiones. Para sobrevivir, todas las empresas deben tener la capacidad de identificar y
adaptarse al cambio en forma inteligente El proceso de dirección estratégica tiene como
objetivo permitir que las empresas se adapten con eficacia al cambio a largo plazo.
Waterman comenta:
En el ambiente de negocios actual, más que en cualquier otra era precedente, lo único
que permanece constante es el cambio. Las empresas exitosas manejan el cambio en
forma eficaz, adaptando continuamente su trabajo administrativo, estrategias, sistemas,
productos y culturas para sobrevivir a los golpes y superar las fuerzas que destruyen la
competencia.
El comercio electrónico y la globalización son cambios externos que están
transformando a las empresas y a la sociedad actual. En un mapa político, las fronteras
entre los países son claras, pero en un mapa competitivo que muestra el flujo real de
actividad financiera e industrial, las fronteras han desaparecido. El veloz flujo de
información ha eliminado las fronteras nacionales de tal manera que las personas de
todo el mundo ven por sí mismas la forma de vivir de otras personas. La gente viaja más
al extranjero; diez millones de japoneses viajan al extranjero anualmente.
Las personas emigran cada vez más; por ejemplo, los alemanes a Inglaterra y los
mexicanos a Estados Unidos. Como indica la perspectiva mundial, las empresas
estadounidenses enfrentan a competidores de muchas industrias. Nos estamos
convirtiendo en un mundo sin fronteras con ciudadanos mundiales, competidores
mundiales, clientes mundiales, proveedores mundiales y distribuidores mundiales.
La necesidad de adaptarse al cambio conduce a las empresas a plantearse preguntas
clave de dirección estratégica como: “¿en qué tipo de empresa nos debemos convertir?”,
¿“estamos en las áreas adecuadas?”, “¿debemos reestructurar nuestra empresa?”, “¿qué
nuevos competidores ingresan a nuestra industria?”, “¿qué estrategias debemos
seguir?”, “¿cómo están cambiando nuestros
clientes?”, “¿se están desarrollando nuevas tecnologías que pudieran sacarnos del
mercado? Pag 7-8[ CITATION Fre031 \l 12298 ]

Términos Clave en la Dirección Estratégica

Antes de analizar con mayor profundidad la dirección estratégica, debemos definir ocho
términos clave: estrategas, declaraciones de la visión y la misión, oportunidades y
amenazas externas, fortalezas y debilidades internas, objetivos a largo plazo, estrategias,
objetivos anuales y políticas.

Estrategas
Los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el
fracaso de una empresa. Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son
director general, presidente, propietario, presidente del consejo, director ejecutivo,
canciller, rector o empresario.
Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar información.
Vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el análisis de escenarios y
los modelos para el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las
divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la
empresa y elaboran planes de acción creativos.

Declaraciones de la visión y la misión

Son expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras
empresas similares. Una declaración de la misión identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado.

Oportunidades y amenazas externas

Las oportunidades y las
amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos
y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en
el futuro.
Las oportunidades y las amenazas están más allá del control de una empresa, de ahí el
término externo. La revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la
población, los cambios en los valores y actitudes laborales, la exploración espacial, los
empaques reciclables y la competencia creciente de empresas extranjeras son ejemplos
de oportunidades o amenazas para las empresas. Estos tipos de cambios crean un tipo
distinto de consumidor y, como consecuencia, las necesidades de
diferentes tipos de productos, servicios y estrategias.

Fortalezas y debilidades internas

Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa puede
controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las
actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción,
operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una
empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas
funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica.
Las empresas intentan seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y
eliminen las debilidades internas.

Objetivos a largo plazo

Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr
para cumplir con su misión básica.
Largo plazo, significa más de un año en la mayoría de las empresas.
Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que
establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan
prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar cabo con
eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control.
Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros.
En una empresa con áreas diferentes, se deben establecer objetivos para la empresa en
general y para cada división.
Estrategias
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las
estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de
costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.

Objetivos anuales
Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para
cumplir los
objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales
deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y
prioritarios; deben establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de
las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción operaciones, investigación y
desarrollo y sistemas de información de la gerencia (SIG).
Cualquier empresa requiere una serie de objetivos anuales para lograr los objetivos a
largo plazo.
Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación estratégica,
mientras que los objetivos a largo plazo son importantes sobre todo en la formulación de
la estrategia.
Los objetivos anuales representan la base para la distribución de los recursos.
Políticas
Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas
incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los
esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de
decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes.
Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y
desarrollo, y sistemas de información de cómputo. Las políticas se pueden establecer a
nivel de dirección y aplicarse a toda una empresa, a nivel de división y aplicarse a una
sola división o a nivel funcional y aplicarse a actividades o departamentos operativos
específicos. Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la
implantación de la estrategia porque describen las expectativas de los empleados y
gerentes de una empresa. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación dentro
y entre los departamentos de la empresa. Pags.8-13.

Beneficios de la Administración Estratégica

La dirección estratégica permite a una empresa ser más proactiva que reactiva al definir
su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las
actividades (en lugar de sólo responder), ejerciendo control en su propio destino. Los
propietarios de empresas pequeñas, directores generales, presidentes y gerentes de
muchas empresas lucrativas y no lucrativas han, reconocido los beneficios de la
dirección estratégica.
Desde siempre, el principal beneficio de la dirección estratégica ha sido ayudar a las
empresas a plantear mejores estrategias por medio del uso de un abordaje más
sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia. Esto sigue siendo un
beneficio importante de la dirección estratégica, pero los estudios de investigación
indican ahora que el proceso, más que la decisión o el documento, es la contribución
más importante de la dirección estratégica.
Beneficios financieros

La investigación indica que las empresas que aplican los conceptos de dirección
estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los utilizan.
Las empresas que usan los conceptos de dirección estratégica muestran una mejoría
significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación con las
empresas que no llevan a cabo actividades de planeación sistemática.
Beneficios no financieros
Además de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, la dirección estratégica
ofrece otros beneficios tangibles, como un mayor discernimiento de las amenazas
externas, una mayor comprensión de las estrategias de los competidores, un incremento
de la productividad de los empleados, una menor resistencia al cambio y una
comprensión más clara de las relaciones entre el desempeño y la recompensa.

Greenley declaró que la dirección estratégica ofrece los siguientes beneficios:

1. Permite la identificación, el establecimiento de prioridades y la explotación de las

oportunidades.
2. Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de dirección.
3. Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de las
actividades.
4. Reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
5. Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos.
6. Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las
oportunidades.
7. Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones equivocadas
o relacionadas con éstas.
8. Crea una estructura para la comunicación interna entre el personal.
9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto.
10. Proporciona una base para esclarecer las responsabilidades individuales.
11. Estimula el pensamiento previsor.
12. Ofrece un método cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y
las oportunidades.
13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
14. Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la dirección de una empresa.
Págs. 15-16-17.