04.

RECORDANDO LOS
COMPONENTES DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
RECOPILACIÓN EFECTUADA POR M.A. RICARDO ZALDÍVAR

ACTUALIZACIÓN ENERO, 2020

“EL CONSUMO ES EL
ÚNICO Y FINAL
PROPÓSITO DE LA
PRODUCCIÓN”
ADAM SMITH
(1723-1790)
 PERO, ¿QUÉ ES UNA INDUSTRIA?
GRUPO DE COMPAÑÍAS OFERENTES DE
PRODUCTOS O SERVICIOS QUE SON
SUSTITUTOS CERCANOS ENTRE SÍ, O SEA,
QUE CUMPLAN CON LAS MISMAS
NECESIDADES BÁSICAS DEL CONSUMIDOR.
 • México, 2º productor de refrescos en el mundo
• 118 mil millones de pesos gastados en 8 marcas de refrescos de cola
• 163 litros per cápita de refresco de cola en 2012 (113 en EEUU), 70% del consumo
•240 mil millones de pesos en comida chatarra, 10 mil millones en alimentos básicos

•90 años en México •1907 llega a México •10 años en México

•Participación del 73.5% •Participación del 16% •Participación del 3.3%
• Representa el 12% de las •1938 primera planta en • Dueño de su propia fórmula
ganancias de The Coca Mexicali • 4º refresco más consumido
Cola Company en el mundo

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el

ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores
existentes que debe esperar el que ingresa.
MEDIO AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO .DE
LAS ORGANIZACIONES

FODA

Cadena de Valor

ORGANIZACIÓN

Misión, Visión,
Valores
Clientes y
proveedores
 Modelos de Análisis
Factores Externos
Políticos
Económicos Sociales Tecnológicos
Ecológicos
 ANÁLISIS EXTERNO
• TODA EMPRESA QUE COMPITE EN UN SECTOR
INDUSTRIAL POSEE (O DEBE POSEER) UNA
ESTRATEGIA COMPETITIVA YA SEA EXPLÍCITA O
IMPLÍCITA.

• LA IMPORTANCIA DE
FORMULAR UNA ESTRATEGIA
ES PARA ASEGURAR QUE POR LO MENOS LOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES ESTÉN
COORDINADOS Y DIRIGIDOS HACIA EL MISMO
OBJETIVO.
 ES NECESARIO CONOCER

• ¿QUÉ ES LO QUE MUEVE A LA COMPETENCIA O

RAMO INDUSTRIAL AL QUE PERTENEZCO?
• ¿QUÉ ACCIONES SON PROBABLES QUE TOME LA
COMPETENCIA?
• ¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE RESPONDER?
• ¿CÓMO EVOLUCIONARÁ MI SECTOR INDUSTRIAL?
• ¿CÓMO PUEDE COLOCARSE MEJOR LA EMPRESA
PARA COMPETIR A LARGO PLAZO?
 Modelos de Análisis
5 fuerzas de Porter
FACILITA EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE UN
AMBIENTE INDUSTRIAL, A FIN DE IDENTIFICAR LAS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE ENFRENTA UNA
ORGANIZACIÓN
Amenaza de
los nuevos Gobierno
competidores

Poder de Poder de
Rivalidad entre los
negociación negociación
competidores
de los de los
existentes
proveedores clientes

Amenaza de
productos y
servicios
sustitutos
Porter 1980
 FUERZA 1
COMPETIDORES POTENCIALES

COMPAÑÍAS QUE EN EL MOMENTO NO PARTICIPAN EN

UNA INDUSTRIA PERO QUE POSEEN LA CAPACIDAD
PARA HACERLO....

 ENTRE MÁS COMPETIDORES, MENOS GANANCIAS...

A MAYOR RIESGO DE COMPETENCIA AMENAZA

A MENOR RIESGO DE COMPETENCIA OPORTUNIDAD

 POR ESO LA INDUSTRIA CREA BARRERAS....

 BARRERAS DE ENTRADA
1) ECONOMÍAS DE ESCALA

 REDUCCIONES EN LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN

 SE COMPARTEN COSTOS: EMPRESA QUE LABORA EL PRODUCTO A TIENE
CAPACIDAD PARA ELABORAR EL PRODUCTO B
› AVIACIÓN DE PASAJEROS Y CARGA
› USO DE MISMAS PLATAFORMAS DE PRODUCCIÓN (NISSAN Y RENAULT)
 2) DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

• INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
• ÉNFASIS EN CALIDAD Y BUEN SERVICIO
 3) REQUISITOS DE CAPITAL

• NECESIDAD DE INVERTIR GRANDES RECURSOS

FINANCIEROS

• INVERSIÓN FUERTE EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

 4) REGULACIONES GUBERNAMENTALES
• ARANCELES
• PROTECCIÓN DE LA INDUSTRIA
• MONOPOLIOS TOLERADOS
 5) ACCESO A LOS CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
• LA NUEVA EMPRESA DEBE PERSUADIR A LOS
CANALES DE QUE ACEPTEN SUS PRODUCTOS
MEDIANTE REDUCCIÓN DE PRECIOS,
• SOLICITUD DE ESPACIOS EN LOS ANAQUELES.
 FUERZA 2
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

 Los compradores obligan a que bajen los precios

de los productos y que les ofrezcan mayor calidad.
 Se puede identificar un grupo de compradores
poderosos si cuentan con las siguientes
características:
 Compran un gran volumen de mercancía
 Conocen los costos de fabricación
 Costos bajos por cambiar de proveedor
 Los productos no están muy diferenciados
 En México, existen 20
pastas de dientes en
los anaqueles de
autoservicio con el
nombre Colgate

En EUA existen 816

marcas de
shampoos
diferentes
 FUERZA 3
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

 Los proveedores pueden ejercer poder en un

sector industrial mediante la elevación de precios o
reduciendo la calidad de los productos o servicios.
 Un grupo de proveedores es poderoso si:
 Los proveedores son pocos en ese ramo industrial
 No existen otros productos sustitutos con los cuales compitan
 La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor
 Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el
negocio del comprador
 Los compradores enfrentan costos por cambiar de proveedor
 FUERZA 4
PRODUCTOS SUSTITUTOS
 Amenaza: Presencia de sustitutos
 Porque limita el precio que una organización puede cobrar y por ende
la rentabilidad

 Oportunidad: pocos o ningún sustituto

 Todos los otros factores constantes, la firma tiene la oportunidad de
aumentar precios y obtener utilidades adicionales
 FUERZA 5
RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAÑÍAS
ESTABLECIDAS

 La competitividad es mucho más intensa

cuando:
 Hay varias empresas que compiten y son relativamente
iguales en tamaño
 El sector industrial está creciendo muy lentamente
 Las empresas tienen costos fijos elevados
 Cuando las empresas que compiten tienen presencia
internacional
 Se compite en precios, publicidad, valor agregado
Algunas de las tácticas que las empresas emplean para superar a la
competencia son la disminución en precios, batallas publicitarias,
introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente
o la garantía.
 UN EJEMPLO
• WAL MEX: VENTAS DE 527,513 MILLONES DE PESOS DURANTE 2019 (641,815 SI SE
INCLUYE OPERACIÓN DE CENTRO AMÉRICA -5 PAÍSES-)
• EN DICIEMBRE 2019, INAUGURARON 28 NUEVOS ESTABLECIMIENTOS
• AL CIERRE DE 2019 CONTABAN CON 3,407 UNIDADES COMERCIALES (2,571 EN
MÉXICO)
• 1,633 MILLONES DE CLIENTES ATENDIDOS
• 190,000 ASOCIADOS (EMPLEADOS)
• ÚNICO CON PRESENCIA EN LAS 32 ENTIDADES FEDERATIVAS DEL PAÍS
• INCORPORACIÓN DE LA OPERACIÓN DE HONDURAS, NICARAGUA, COSTA RICA, EL
SALVADOR, Y GUATEMALA
• EN 1991 ENTRA AL PAÍS CON LA OPERACIÓN DEL PRIMER SAM’S CLUB EN
PARTICIPACIÓN COMPARTIDA AL 50% CON GRUPO CIFRA
• A PARTIR DE 1992, TODA NUEVA APERTURA ERA BAJO DICHO ESQUEMA DE
PARTICIPACIÓN
• 1997 WAL MART COMPRA A CIFRA
• 2007 INICIO DE OPERACIONES DE BANCO WAL MART, VENDIDO A INBURSA EN 2015
• 2013 VENTA DE VIPS Y EL PORTÓN A ALSEA
• 2017 VENTA DE SUBURBIA A LIVERPOOL
 LÍMITES DEL MODELO DE
PORTER
 LAS INNOVACIONES ELEVAN LAS BARRERAS DE
INGRESO, PERMITIENDO EL INGRESO DE NUEVOS
RIVALES Y COMO RESULTADO, FRAGMENTAN LA
ESTRUCTURA INDUSTRIAL....
› SIN EMBARGO, LO CONTRARIO TAMBIÉN PODRÍA OCURRIR... (FUSIONES
Y ADQUISICIONES)
› POR LO ANTERIOR EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS Y GRUPOS
ESTRATÉGICOS SÓLO PODRÁ SER APLICADO EN SECTORES O
INDUSTRIAS ESTABLES...

 EL MODELO HACE DEMASIADO ÉNFASIS A LA

ESTRUCTURA INDUSTRIAL Y DESPRECIA LAS
DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE LAS COMPAÑÍAS.
 BARRERAS DE ENTRADA
• ALTA INVERSIÓN
• TECNOLOGÍA DESARROLLADA POR LAS EMPRESAS
• PRECIOS POR VOLUMEN
• SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DESARROLLADOS
 AMENAZA DE SUSTITUTOS

• TIANGUIS Y MERCADOS
• COMERCIO ELECTRÓNICO
 PODER NEGOCIADOR COMO CLIENTE

• ALTO CON PROVEEDORES MEDIANOS Y PEQUEÑOS

POR ALTO VOLUMEN DE COMPRA.
 PODER NEGOCIADOR COMO
PROVEEDOR (DE ESPACIO)

• BAJO EN LOS PEQUEÑOS ANTE COMPRAS CENTRALIZADAS

• DE IGUAL A IGUAL EN FUERTES YA QUE EL PORCENTAJE DE SU
VENTA EN SUPERCENTER NO ES TAN IMPORTANTE PARA ELLOS
PERO SI SU PRESENCIA.
 RIVALIDAD ANTE ACTUALES
COMPETIDORES

• HAY COMPETENCIA AGRESIVA E

IMPORTANTE CON VARIAS CADENAS:
• SORIANA – COMERCIAL MEXICANA - GIGANTE
• CHEDRAHUI
• TIENDAS DE CONVENIENCIA: OXXO, 7 ELEVEN,
SUPER 7, EXTRA
 OTRO EJEMPLO…
• BARRERAS DE ENTRADA. NUEVOS COMPETIDORES
• PODER NEGOCIADOR COMO CLIENTE
• PODER NEGOCIADOR COMO PROVEEDOR
• PRODUCTOS SUSTITUTOS
• RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

43 min
 ALGO INTERESANTE
• EN PIKE PLACE MARKET EN SEATTLE SE ABRIÓ EL PRIMER STARBUCKS EN 1971
• EL NOMBRE SURGE DE LA NOVELA DE MOBY DICK
• MÁS DE 7,521 LOCALES DE VENTA EN MÁS DE 30 PAÍSES, Y JUNTO CON
LICENCIAS Y EMPRESAS COMPARTIDAS SON MÁS DE 13,100 PUNTOS DE VENTA
(FEBRERO 2007)

• EN 2002 LLEGA A MÉXICO

• HOY MÁS DE 150 LOCALES EN CONJUNTO CON GRUPO ALSEA (BURGER KING,
DOMINO’S, POPEYE’S, CHILIS) EN 15 CIUDADES

• EN 2007 FUERON NOMBRADOS LA 2ª MEJOR EMPRESA DONDE TRABAJAR EN

MÉXICO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO /
SERVICIO
 FODA (SWOT)
I
N Fortalezas Debilidades
T Condición INTERNA al Condición INTERNA al
E negocio que le permite negocio que lo coloca en
R
competir con una alta posición de desventaja frente
N
probabilidad de éxito. a sus competidores.
O

E
X Oportunidades
T Condición EXTERNA al
E negocio que de ser
R aprovechada mejoraría su
N
situación actual.
O
Amenazas
Condición EXTERNA al
negocio que lo coloca en
posición de desventaja para
competir.
 FUERZAS Y DEBILIDADES
 LAS FUERZAS SON HABILIDADES QUE LE DAN AL SISTEMA
VENTAJAS COMPETITIVAS. ¿QUÉ HACEMOS BIEN?

 LAS DEBILIDADES SON PROBLEMAS U OBSTÁCULOS QUE

IMPIDEN ALCANZAR OBJETIVOS DEL SISTEMA Y POR
TANTO REQUIEREN ACCIONES CORRECTIVAS.
 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
• LAS AMENAZAS SON TODO AQUELLO QUE AFECTA A LA
EMPRESA DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO.

• LAS OPORTUNIDADES SON ASPECTOS POSITIVOS QUE

PLANTEA EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO Y QUE FAVORECEN
EL ÉXITO DE NUESTRA EMPRESA.
 FUERZAS
• LA GENTE
• EXPERIENCIA
• LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS
• COMPROMISO, LEALTAD
• COMERCIALIZACIÓN
• LA FUERZA DE VENTAS
• EL CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DE LOS
CONSUMIDORES
• LA GAMA DE PRODUCTOS
• FORTALEZA DE LA MARCA
• CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
FUERZAS
• TECNOLOGÍA
• LAS INSTALACIONES, MAQUINARIA Y EQUIPO
• PATENTES, MARCAS REGISTRADAS
• EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
• INVESTIGACIÓN Y EL DESARROLLO
• RECURSOS FÍSICOS
• COMPLEJIDAD Y UBICACIÓN DE LA PLANTA
• ACCESO A LAS MATERIAS PRIMAS
FUERZAS

• RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN
• SISTEMAS DE INFORMACIÓN
• SISTEMAS DE PLANEACIÓN
• ESTRUCTURA DE CONTROL Y COORDINACIÓN
• LAS FINANZAS
• CAPACIDAD PARA PEDIR PRESTADO
• CAPACIDAD PARA GENERAR FONDOS INTERNOS
 PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

• CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ÁREAS

CLAVE
• RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS
• UN RECONOCIDO LÍDER EN EL MERCADO
• ACCESO A ECONOMÍAS DE ESCALA
• AISLADA DE LAS FUERTES PRESIONES
COMPETITIVAS
• PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA
PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES
(2)

• VENTAJAS EN COSTOS
• MEJORES CAMPAÑAS EN PUBLICIDAD
• HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
• DIRECCIÓN CON EXPERIENCIA
• POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA
• MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN
• HABILIDADES TECNOLÓGICAS SUPERIORES
 PUNTOS DÉBILES INTERNOS
POTENCIALES

• NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA

• INSTALACIONES OBSOLETAS
• RENTABILIDAD INFERIOR AL PROMEDIO
• FALTA DE PROFUNDIDAD Y TALENTO
GERENCIAL
• FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES CLAVE
 SEGUIMIENTO DEFICIENTE AL IMPLANTAR LA ESTRATEGIA
 FUERTES PROBLEMAS OPERATIVOS INTERNOS
 ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
 LÍNEA DE PRODUCTOS DEMASIADO LIMITADA
 DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO
 DÉBIL RED DE DISTRIBUCIÓN
 HABILIDADES DE MERCADOTECNIA POR DEBAJO DEL PROMEDIO
 INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA
ESTRATEGIA
 COSTOS UNITARIOS GENERALES MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON
LOS COMPETIDORES CLAVE
¿Y EL TAMAÑO IMPORTA?
En EEUU, Japón, • del total de exportaciones son hechas por
Alemania y Corea, 50% empresa con 19 o menos empleados

En EEUU el 7% de las • son hechas por empresas con más de 500

exportaciones empleados

En México 700 • son responsables del 80% de las exportaciones

empresas (el 2.8%) (registro de 32 mil empresas exportadoras).

En México 250 • generan más del 75% de las exportaciones.

empresas
Y SOBRE ESAS 700 EMPRESAS
TODAS SON LÍDERES EN SU RESPECTIVO RAMO INDUSTRIAL
Automotriz y • VW, Nissan, GM, Chrysler,
refacciones Rassini, Carplastic

Bebidas • Modelo, Cuauhtémoc

embotelladas Moctezuma, Tequila Cuervo

• Celanese-Hoechst, Petrocel
Petroquímicas

• Cemex, Apasco
Cemento
 Y SÓLO PARA INFORMAR
• CANCÚN, RIVERA MAYA, • LAS VEGAS: 150,000 CUARTOS
COZUMEL, ISLA MUJERES Y • SÓLO EL MGM TIENE 8 MIL (1993)
CHETUMAL: 76,000 CUARTOS • MEDIA DE US$2,500 POR PAREJA
• 71% RÉGIMEN TODO • SÓLO 40% EN LOS CASINOS
INCLUIDO
• CANCÚN: 36,852 CUARTOS
OPORTUNIDADES EXTERNAS
POTENCIALES

Atender a grupos adicionales de clientes

Ingresar en nuevos mercados

Expandir la línea de productos

Diversificarse en productos relacionados

Integración vertical (hacia delante o hacia atrás)

Eliminación de barreras comerciales en mercados

foráneos atractivos

Crecimiento en el mercado más rápido

 AMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES
• ENTRADA DE COMPETIDORES
FORÁNEOS CON COSTOS
MENORES
• INCREMENTO EN LAS VENTAS DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
• CRECIMIENTO MÁS LENTO EN EL
MERCADO
• CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y LAS
POLÍTICAS COMERCIALES DE GOBIERNOS EXTRANJEROS
• REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS
• VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y CICLO EMPRESARIAL
• CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES Y
PROVEEDORES
• CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS
COMPRADORES
SÓLO COMO EJEMPLO,
INFRAESTRUCTURA MÉXICO VS EU

•CON UN TERRITORIO 5 VECES MÁS GRANDE

• 27 VECES MÁS CARRETERAS
• 10 VECES MÁS TRENES
• 10 VECES MÁS PUERTOS
•EL COSTO DE CAPITAL ES DE 2 A 3 VECES MÁS
CARO EN MÉXICO
CASOS NOTABLES….
NEW COKE
CONCEPTO DE VALOR

“LA RENTABILIDAD ECONÓMICA DE CADA UNO

DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO NO ES EL
MEJOR CRITERIO DE DECISIÓN …. SINO AQUELLO
QUE NOS DIFERENCIA DE LA COMPETENCIA Y ES
VALORADO POR EL CLIENTE”
¿QUÉ ES VALOR?
“ES LA CANTIDAD QUE LOS COMPRADORES
ESTÁN DISPUESTOS A PAGAR POR LO QUE UNA
EMPRESA LES PROPORCIONA”
(M. PORTER)
“MUST HAVE” GADGETS 2013
 Costo • Bajo costo

Calidad • Diseño de alto desempeño

• Calidad consistente

• Rápido tiempo de entrega

Tiempo • Entrega en tiempo
• Velocidad de desarrollo

Flexibilidad • Personalización
• Flexibilidad en volumen

PRIORIDADES COMPETITIVAS
DESARROLLO DE CLUSTERS
¿QUÉ TIENEN EN COMÚN?
 MOTIVACIÓN

CONOCIMIENTO

RELACIONES

LA COMPETITIVIDAD GLOBAL DEPENDE DE

FACTORES LOCALES
 CLUSTERS - ¿QUÉ SON?
• SON CONCENTRACIONES GEOGRÁFICAS DE COMPAÑÍAS E
INSTITUCIONES INTERCONECTADAS EN UN CAMPO EN PARTICULAR.

• INCLUYEN PROVEEDORES ESPECIALIZADOS DE COMPONENTES,

MAQUINARIA Y SERVICIOS, ASÍ COMO PROVEEDORES DE
INFRAESTRUCTURA.

• A VECES INCLUYEN CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y CLIENTES, ASÍ COMO

FABRICANTES DE PRODUCTOS COLATERALES Y COMPLEMENTARIOS.

• FINALMENTE INCLUYEN AL GOBIERNO Y OTRAS INSTITUCIONES COMO

UNIVERSIDADES, CENTROS DE INVESTIGACIÓN, ASOCIACIONES
COMERCIALES E INDUSTRIALES , Y CENTROS DE ENTRETENIMIENTO
CARACTERÍSTICAS
• LOS CLUSTERS NO SON LO MISMO QUE LA CLASIFICACIÓN
INDUSTRIAL ESTÁNDAR DE LAS ECONOMÍAS (SECTORES
INDUSTRIALES).

• VAN MÁS ALLÁ, AL DESCOMPONER EL VALOR AGREGADO DEL

PRODUCTO EN DIVERSOS “SECTORES” DE LA CLASIFICACIÓN
NORMALMENTE ACEPTADA.

• EJEMPLO, MASS. MEDICAL CENTER

• MÁS DE 400 COMPAÑÍAS
• 39 MIL PUESTOS DE TRABAJO
• DISIMULADO EN LOS SECTORES DE ELECTRÓNICA Y PLÁSTICOS
CARACTERÍSTICAS
• PROMUEVEN LA COMPETENCIA Y LA COOPERACIÓN AL MISMO
TIEMPO

• SINCOMPETENCIA INTERNA NO PODRÍAN SER LÍDERES

MUNDIALES

• PERO HAY COOPERACIÓN EN EL DESARROLLO DE ESTRUCTURAS

• LA COOPERACIÓN Y LA COMPETENCIA COEXISTEN PORQUE SE
MANEJAN EN DIFERENTES DIMENSIONES Y DIFERENTES
JUGADORES
CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA

• LA COMPETENCIA DEPENDE DE LA PRODUCTIVIDAD

• SE USAN MÉTODOS SOFISTICADOS, TECNOLOGÍA AVANZADA
Y UNA OFERTA ÚNICA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
• LA DISPONIBILIDAD DE MÉTODOS SOFISTICADOS,
TECNOLOGÍA Y SERVICIOS DEPENDE DE LA CALIDAD DE LOS
NEGOCIOS LOCALES DE UNA REGIÓN EN PARTICULAR.
EN MÉXICO, INDUSTRIA DEL CALZADO EN
LEÓN, GTO

• INDUSTRIA DECADENTE
• FALTA DE DISEÑO INTERIOR Y EXTERIOR
• FALTA DE MATERIA PRIMA DE CALIDAD
• FALTA DE PROMOCIÓN
• RUTAS DE ACCESO LIMITADAS
IMPACTO EN LA COMPETENCIA

• INCREMENTAN LA PRODUCTIVIDAD DE LAS COMPAÑÍAS

EN LA REGIÓN
• FOMENTAN LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EN NUEVAS
DIRECCIONES, QUE RETROALIMENTAN LA PRODUCTIVIDAD
• ESTIMULAN LA FORMACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS, QUE
MEJORAN LA FORTALEZA DEL CLUSTER MISMO
CLUSTERS Y PRODUCTIVIDAD

• MEJOR ACCESO A EMPLEADOS CAPACITADOS

• MEJOR ACCESO A PROVEEDORES CAPACITADOS
(CERTIFICADOS)
• ACCESO A INFORMACIÓN ESPECIALIZADA
• COMPLEMENTARIEDAD (SINERGIA)
• POR EJEMPLO, TURISMO
CLUSTERS EN EU • NUEVA YORK
• SERVICIOS FINANCIEROS
• SILLICON VALLEY • PUBLICIDAD
• MICROELECTRÓNICA • MULTIMEDIA
• BIOTECNOLOGÍA
• VENTURE CAPITAL • DETROIT
• ARIZONA • INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
• HELICÓPTEROS
• SEMICONDUCTORES • AUTO PARTES
• LABORATORIOS DE PRUEBA ELECTRÓNICA • EQUIPO
• ÓPTICA
• LAS VEGAS • BOSTON
• CASINO Y PARQUES • MUTUAL FUNDS
• LÍNEAS AÉREAS • BIOTECNOLOGÍA
• SOFTWARE Y REDES
• VENTURE CAPITAL
IMPLICACIONES PARA LAS COMPAÑÍAS
1. ESCOGER SU LOCALIDAD
• NO SÓLO BASADOS EN COSTOS PRIMARIOS
• CHECAR CAPACIDAD DE DESARROLLO E INNOVACIÓN

2. COMPROMISO LOCAL
• INVERSIÓN LOCAL SIGNIFICATIVA
• SE TIENE MIEDO A
• AUMENTO DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA
• ATRAER COMPETIDORES
• PERDER EMPLEADOS CLAVE CON LA COMPETENCIA
• GENERACIÓN DE EMPRESAS NUEVAS
• LOS BENEFICIOS SON
• PERSONAL MEJOR ENTRENADO
• MEJORES PROVEEDORES
• MEJORES TIEMPO Y COSTOS DE MATERIA PRIMA
IMPLICACIONES PARA LAS COMPAÑÍAS
3. MEJORAMIENTO DEL CLUSTER
• DESARROLLO DE PROVEEDORES
• CALIFICACIÓN DEL PERSONAL
• DECLARACIÓN ABIERTA DE REQUERIMIENTOS DE
• MATERIALES
• TECNOLOGÍA
• SERVICIOS
• MANO DE OBRA
4. TRABAJO COLECTIVO
• FORMACIÓN DE ASOCIACIONES
• CREACIÓN DE MASAS CRÍTICAS PARA SER ESCUCHADOS
NUEVOS ROLES DEL GOBIERNO
• APOYAR CON LA FORMACIÓN DE CIUDADANOS CAPACES
• FACILITAR EL INTERCAMBIO COMERCIAL
• FACILITAR EL INTERCAMBIO TECNOLÓGICO
• FACILITAR LA TRAMITOLOGÍA
• COMBATIR INSEGURIDAD
• COMBATIR CORRUPCIÓN
EL CORAZÓN DE LA LOGÍSTICA DE
WALMART
“LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE SOBRE
NUESTRA MARCA, PRODUCTO,
SERVICIO O EMPRESA, ESTÁ EN
ESTRICTA RELACIÓN CON SU ÚLTIMA
EXPERIENCIA CON NOSOTROS”
JACK TROUT
 ¿QUÉ ES MERCADOTECNIA?
PHILIP KOTLER (1931- , ESPECIALISTA EN MERCADEO)

http://www.youtube.com/watch?v=fHOn2Q28-tw (11:35)