GISELA CHAVARRIA

SINDY SERRANO
LOANA RAMIREZ
ANDRES DE LA HOZ
JORGE HERNANDEZ
DIEGO TRESPALACIOS
 ENFOQUE DEL
COMPORTAMIENTO
DE LA
ADMINISTRACION
 OBJETIVOS DE LA UNIDAD

• Identificar los orígenes y fundamentos de la teoría del comportamiento.

• Reconocer los elementos y características fundamentales de una de las teorías
mas democráticas de la administración.
• Generar una mentalidad de apertura y democracia eminentemente participativa
orientada a la administración de las personas, cual es el D.O.
 ORIGENES

A partir de la década de los años 50 en Estados Unidos se desarrollo una nueva

concepción de la administración, con nuevas variables, nuevos conceptos, una
nueva visión apoyada en el comportamiento humano en las organizaciones, el
enfoque del comportamiento, contribuye poderosamente en la búsqueda de
soluciones democráticas y flexibles a los problemas de las organizaciones. Este
enfoque se origino en las ciencias de la conducta y mas específicamente en la
psicología organizacional.
 LAS NECESIDADES SEGÚN MASLOW
Maslow, psicólogo y consultor americano, estableció que las necesidades pueden
representarse según un orden o prioridad, de acuerdo con la satisfacción. Es una
corriente que se manifiesta como una serie de procesos de búsqueda de auto
realización.
Uno de sus trabajos más conocidos es Pirámide de las necesidades que
básicamente es un modelo que plantea la jerarquía de las necesidades humanas.
 TEORIA DE LA ADMINISTRACION
SEGÚN HERZBERG
Frederick Herzberg fue un renombrado psicólogo que se convirtió en una de las
personas más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Desde
pequeño vivió en la pobreza hasta que llego a Nueva York donde hizo sus estudios
de Historia y Psicología.
Es reconocido por su “Teoría del enriquecimiento laboral” “Teoría de la motivación e
higiene”.
Factores higiénicos o extrínsecos: Este método se desarrolla en el ambiente que
rodea a las personas y comprende condiciones en las cuales desempeñan sus
labores. Son controlados directamente por la empresa. Su función es preventiva.
Los principales factores son: el salario, la supervisión, los beneficios sociales, las
condiciones físicas y ambientales del trabajo, los reglamentos internos entre
otros.
• Factores motivacionales o intrínsecos: son aquellos que producen real
satisfacción en el trabajo. Están asociados con las necesidades de orden
superior de Maslow, reconocimiento profesional, responsabilidad y las
necesidades de autor relación.
Todo esto lleva a proporcionar una satisfacción en el trabajo.
 
 TEORIA X Y TEORIA Y DE MCGREGOR
Teoría X Teoría Y
Los obreros no son por naturaleza pasivos o resistentes a las necesidades
El hombre corriente es indolente por naturaleza, trabaja lo menos que
organizativas. Se han vuelto, así como resultado de su experiencia en el seno de
puede
organizaciones diversas.

La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir

responsabilidad y la disposición para orientar el comportamiento hacia el
Carece de ambición, detesta la responsabilidad y prefiere ser dirigido. objetivo organizativo se encuentran todos ellos presente en los obreros. Es
responsabilidad de la dirección hacer posibles que los obreros observen y
desarrollen están características humanas por si mismos.

La labor esencial de la dirección es la de aplicar condiciones organizativas y

Acostumbra a ser egocéntrico e indiferente a las necesidades
métodos de explotación tales que los obreros puedan alcanzar mejor sus objetivos
organizativas.
orientando para ellos sus propios esfuerzos hacia los objetivos organizativos.

Por naturaleza se muestra resistente al cambio. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos
Es de carácter crédulo no muy despierto y presa fácil del charlatán y
 
del demagogo
 SISTEMAS DE ADMINISTRACION
Variables principales
Proceso decisorio
Sistema de comunicaciones
Relaciones interpersonales
Sistema de recompensas y castigos predominancia en castigos
Sistemas de administración
1 2 3 4
Autoritario coercitivo autoritario benevolente consultivo participativo
totalmente centralizado en permite una pequeña decisiones totalmente delegadas
la cima de la organización negación en cuanto a es de tipo participativo y en niveles organizacionales. Nivel
decisiones de pequeño consultivo institucional define políticas y
  tamaño directrices.
relativamente precario,
las comunicaciones fluyen en
prevalecen
bastante precario, prevalecía de comunicación todos los sentidos de la empresa.
comunicaciones verticales
comunicaciones en sentido vertical, descendente pero La empresa hace énfasis en ello,
descendentes, pero con
vertical descendente también ascendente. pues son básicos para su
retroacción de niveles
flexibilidad y eficiencia.
bajos.
condiciones favorables para
trabajo realizado en equipos,
escasas, extremada tolerancia de relaciones creación de una
formación de grupos espontáneos
desconfianza en las interpersonales, pero es organización informal, pero
y efectiva relación entre las
conversaciones informales pequeña. aún no completa y
personas.
definitiva.
las recompensas son raras, existe énfasis en recompensas
casi no existen, existe énfasis en medidas existe énfasis en simbólicas y sociales, aunque no
de castigo, pero las recompensas simbólicas y se omiten los materiales y
y énfasis en estos. medidas son menos sociales, rara existencia de salariales son escasos los castigos
arbitrarias. castigos. casi no existen, son decididos y
  definidos por el grupo.
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL D.O
ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un conjunto de
ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, en el sentido de facilitar el
crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. En sentido estricto, el D.O. es la
transformación práctica y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque
sistémico.
 VARIABLES BASICAS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Los diversos autores del Desarrollo Organizacional analizaron cuatro variables básicas:
Ambiente, organización, grupo e individuo, para poder analizar su interdependencia,
diagnosticar la situación e intervenir, ya sea con variables estructurales o comportamentales,
para que el cambio permita alcanzar los objetivos tanto de la organización como los
individuales.
• Algunas de las variables son :
• El medio ambiente.
• La organización.
• El grupo social.
• El individuo.
 QUE ES EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Conocidos los elementos fundamentales, las variables básicas y su posición
antagónica frente a los sistemas mecánicos, según Chiavenato, el D.O. se puede
definir así: El D.O. es una respuesta de la organización a los cambios. Es un
complejo esfuerzo educacional, destinado a cambiar actitudes, valores,
comportamientos y la estructura de la organización, de tal manera que ésta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y
desafíos que están surgiendo en forma progresiva.
 PROCESO DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
El proceso del D.O. consiste básicamente en:
• Recolección de datos
• Diagnóstico organizacional
• Acción de intervención
 MODELOS DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Aunque inicialmente, el D.O., se aplicó a nivel de conflictos en pequeños grupos,
se ha extendido a todo tipo de organizaciones, desarrollando técnicas y modelos
de intervención para lograr cambios en los siguientes niveles:
• Cambios estructurales.
• Cambio en el comportamiento.
• Fusión de las dos tendencias anteriores.
 MODELOS DE D.O RELACIONADOS
CON CAMBIOS ESTRUCTURALES
Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organización y
varían de acuerdo con la situación, el ambiente de trabajo, así como con la
estructura y la tecnología que utilice la organización.
Objetivos básicos del desarrollo organizacional:
Establecer un clima de confianza y disposición para reconocer habilidades
organizadas entre jefes, colegas y subordinados con el fin de solucionar problemas
y situaciones insatisfactorias, para que no haya divisiones con el trabajo en equipo
e incentivando la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que orienten la
planeación estratégica.
 Orígenes del desarrollo organizacional

En la década de 1960 surge el movimiento teórico del Desarrollo Organizacional, con el

fin de resolver el conjunto de ideas, surgidas de la psicología con respecto a la conducta
del hombre.
Características del desarrollo organizacional
• Valores humanísticos.
• Orientación a los sistemas.
• Aprendizaje a través de experiencias.
• Resolución de problemas.
• Orientación hacia la contingencia.
 MODELOS DE D.O RELACIONADOS CON
CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO

• Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organización,

se utiliza la capacitación con el fin de fomentar una mayor participación y
comunicación en la organización.
 MODELOS DE D.O RELACIONADOS CON
CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO
Los modelos de Desarrollo Organizacional orientados hacia variables del
comportamiento son:
• Desarrollo de equipos
• Suministro de informaciones adicionales
• Análisis transaccional
• Reuniones de confrontación
• Tratamiento de conflicto intergrupal
• Laboratorio de sensibilidad
 MODELOS DE D.O RELACIONADOS
CON CAMBIOS ESTRUCTURALES Y
DE COMPORTAMIENTO
Según Reddin los directivos deben crear consciencia de la contribución que tienen
en el impulso de los cambios para mejorar su rendimiento, debe también
esclarecerse quién es responsable de cada tarea para dar claridad a la distribución
de responsabilidades.
 APRECIACION CRITICA DEL D.O

Proporciono a la TGA (Transposición de las grandes arterias) una literatura amplia

y rica de enfoques variados. En esencia, sin embargo, existe una convicción de
que el DO es una etiqueta utilizada para la envoltura de principios de la teoría del
comportamiento dentro de nuevas formulaciones con la crisis de las relaciones
humanas y del behaviorismo.
 CIRCULOS DE CALIDAD

Además de ser un grupo de personas que realizan actividades similares en un

área de trabajo común, que en forma voluntaria se reúnen para identificar, estudiar
y resolver problemas relacionadas con el trabajo diario. En general los temas a
resolver por los círculos de calidad, tienen varias fuentes:
• Reclamos de los clientes
• Problemas detectados por la gerencia
• Problemas detectados por los miembros del circulo
 Los miembros del circulo escogen el problema a
resolver. Algunos detalles son:

• Los círculos de calidad son pequeños

• Todos sus integrantes deben laborar en un mismo taller o área de trabajo
• Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor quien a su vez forma
• El supervisor también es el jefe del circulo
• La participación en el circulo es voluntaria
• Los círculos se reúnen una vez por semana en horas hábiles
• Los círculos son aconsejados y orientados por un asesor que asiste a todas las
reuniones pero que no es miembro del circulo.
 CONTROL TOTAL DE CALIDAD
El CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de
mercadeo, diseño, manufactura, inspección y despachos. Debe estar
respaldado por una función gerencial bien organizada, de forma tal que sea el
gerente quien de el ejemplo, teniendo en cuenta los siguientes aspectos.
• Investigar como se ejecutan, tanto el CTC como el control de calidad y
tener una buena comprensión de las cuestiones pertinentes.
• Establecer políticas para definir las posiciones que adoptara la empresa en
materia de CTC.
• Fijar como política básica la “prioridad de calidad” y “primero la calidad”.
• Asumir el liderazgo en calidad y circulo de calidad y mantener siempre a la
vanguardia de su promoción.
• El control de calidad integrado, para fomentar no solo el circulo de calidad, que
es esencial, si no al mismo tiempo el control de costo que es utilidades y
precios, el control de cantidades (volumen de producción, ventas y existencias).
 CASO 1: GRUPO XYZ

Es un gran grupo comercial e industrial en sede en sao paulo. Esta constituido por
mas de 14 empresas, y sus operaciones están esparcidas por todo el país. Posee
máximo 5000 empleados. Una organización solida y lucrativa que creció
enormemente en los últimos 15 años. La empresa esta constituida:
Primeramente el líder que es el Presidente, luego vicepresidente y de ahí lo
complementa director técnico- director comercial- director de personal- director
financiero, director administrativo y director de operaciones.
Bajo la dirección se ven los demás niveles jerárquicos, a saber:
Gerencia- jefes de departamento- encargados de sectores- funcionarios
 CASO 2: EUTERPE LTDA
• En este caso hablamos de una empresa de mediano tamaño y hablamos de Milton
Mascarena que se consideraba un hombre de éxito, fundo su empresa en 1940, en una
época de muchas dificultades; en 1956 adquiero otra empresa de tejidos para
aumentar la capacidad productiva de la Euterpe.
• Milton Mascarena se considera un hombre con éxito- pero apenas en relación con el
progreso que consiguió en su empresa. Una preocupación lo atormenta: una vez que
recibe información de como son tratados los empleados de su empresa en diversas
secciones. Y Milton a sus 65 tiene claro que la dignidad humana y los valores
democráticos son las cosas mas importantes por un empresario que desea que su
empresa sirva a la comunidad y al país y no simplemente a los intereses egoístas de
algunos pocos.
 CASO 3: ENGECONSULT
Es una empresa cuyo ramo de actividades es la prestación de servicios de
ingeniera de consultoría, tanto en el territorio nacional como en el exterior. Se trata
de las mayores firmas de consultoría en proyectos complejos de ingeniera
industrial y civil. Posee cerca de 3000 empleados, siendo cerca el 20% de nivel
universitario, 45% técnicos especializados y los demás 35% de diversas
calificaciones profesionales y variados niveles operacionales.
La empresa posee poco menos de 15 años de experiencia. Sin embargo frente a la
enorme demanda del mercado nacional e internacional de proyectos de ingeniera,
su desarrollo fue rápido hasta alcanzar las proporciones que actualmente presenta
la empresa.
La empresa funciona dentro de los estándares clásicos de la organización lineal, con
un alto grado de centralización de las decisiones. Todos los ingresos de personal, por
ejemplo, deben ser vistos por el director- presidente, presentándose ocasiones en las
que por falta de tiempo o por causa de los constantes viajes del director- presidente al
exterior, los ingresos de empleados esperan mas de 30 días para su definición y
aprobación.
A pesar de lo voluminoso de las operaciones de la empresa, cuyos contratos para los
próximos cinco años le permiten una facturación garantizada de 10 millones de dólares
mensuales, la empresa camina sólidamente pero sin una administración adecuada.
Internamente los directores de las diversas áreas sienten que su autoridad depende
casi siempre de una confirmación de la presidencia. Pocos ejecutivos se empeñan
realmente y evitan asumir responsabilidades ya que su autoridad es discutible. No
existe planeamiento, ni fijación de objetivos, a no ser en los aspectos técnicos
relacionados con los proyectos en marcha o en contratación.
 CASO 4: FUNDICION RIONEGRO

Es una empresa cuyo ramo de actividades es la producción y venta de equipos

para fundición. Es una empresa mediana, cuya dirección se compone de:
• Director presidente: Alberto Santos
• Director comercial: Julio Campos
• Director industrial: Roberto Marcos
• Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar
nuevos empleados y despedirlos sin darles explicaciones a ningún de los
otros, no permitiendo intervenciones en sus respectivas áreas.
La empresa fabrica equipos estandarizados para fundición, mediante la producción en serie,
aunque también fabrica equipos bajo pedido, conforme, especificaciones solicitadas por los
clientes. Es la única empresa que produce este tipo de equipos en el país.
El departamento de compras esta bajo la gerencia de Luis Macedo, quien ejecuta sus tareas
mecánicamente, sin ningún planeamiento o control y sin el mínimo interés por el cargo que ocupa.
Su procedimiento acarrea varios problemas para los demás sectores de la empresa, pues no se
coordina ni siquiera con el sector de almacenamiento. Le falta técnica de compra y su función es
independiente.
El departamento técnico esta subordinado al director industrial y presenta serias deficiencias en la
elaboración de diseños y proyectos, errores en los cálculos, por otro lado Manuel Olivera, no se
interesa en corregir los errores encontrados en los diseños y proyectos, para no atrasar la
producción de su personal, acarreando problemas para el departamento de costos y principalmente
al departamento de producción, que corre el riesgo de fabricar y producir equipos con defectos, en
caso de que algún especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo.
Con todos esos problemas dentro de la empresa, surgen atrasos en la entrega de los equipos a los
clientes, y algunas veces devoluciones por defectos presentados o desvíos en las especiaciones.