Ingeniería de
Métodos

Dr. Adrián Macias Lopez

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

Temas
2. Metodologías y herramientas
para la mejora continua de
procesos y estaciones de trabajo

  2.1 Diseño y Mejora de Procesos.

2.2 Tipos de sistemas productivos, sus
características y distribución física.
2.3 Procedimiento de análisis de procesos.
2.4 Metodologías, diagramas y herramientas
de análisis a) para el diseño de métodos b)
para el diseño de estaciones de trabajo.  
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos.
2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos. | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.1 Diseño y mejora de procesos
¿En qué consiste el Diseño de un
Proceso?
Consiste en encontrar el
método/secuencia de operaciones
adecuado para producir bienes o
 
servicios que cumplan con los
requerimientos de los clientes.
¿En qué consiste la Mejora de un
Proceso?
Consiste en analizar su situación actual
para identificar oportunidades y
optimizar su rendimiento, es decir,
INCREMENTAR SU
PRODUCTIVIDAD. | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.2 Tipos de SP, características y
distribución
Cada Sistema Productivo (SP)
debe estar diseñado para
responder a una necesidad
específica, en donde los
 
principales factores son el tipo y
la cantidad de productos a
fabricar. Estos sistemas se
dividen en tres tipos:
1. Sistemas de baja producción
2. Sistemas de mediana
producción
3. Sistemas de alta producción | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.2 Tipos de SP, características y
distribución
1. Sistemas de baja
producción
Características
 
• Produce un rango de entre 1 a 100 productos al
año.
• Son sistemas que trabajan principalmente bajo
el enfoque de producción Make to Order
(MTO).
• Los productos son complejos, especializados y/o
personalizados.
• Los productos son largos y pesados, por lo que
son difíciles de mover. Algunos ejemplos son | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.2 Tipos de SP, características y
distribución
2. Sistemas de mediana
producción
Características
 
• Se encuentran en el rango de fabricación de entre
100 a 10,000 productos al año.
• Son sistemas que trabajan principalmente bajo el
enfoque de producción Make to Stock (MTS).
• Se caracteriza por tener un sistema de fabricación
por lotes.
• Los productos son estándares y de mediana
complejidad, por lo que se tienen ordenes de
producción repetidas.
• El equipo esta organizado “por proceso” y en | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.2 Tipos de SP, características y
distribución
3. Sistemas de alta producción

Características
• Produce un rango de 10,000 a millones de
  productos al año.
• Son comúnmente conocidos como sistemas de
producción en masa. La alta demanda de
productos convierte a estos sistemas en sistemas
de producción “dedicados”.
• Poca variedad de productos.
• El sistema de producción es de flujo continuo,
generando las llamadas líneas de
producción/ensamble, las cuales son múltiples
estaciones configuradas secuencialmente. | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
 2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Como se mencionó en el tema 1, mejorar
un sistema productivo implica:

1. Identificar el problema.
2. Desmenuzar el problema.
3.   Desarrollar del método ideal.
4. Implementar del método.
5. Establecer estándares y dar
seguimiento.

Cada etapa integra un conjunto de

herramientas que deben desarrollarse antes
de pasar a la siguiente.
Además, antes de iniciar con un proyecto
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
¿Qué es un Indicador de
Desempeño (KPI)?
KPI’s
Es una métrica/medida financieros
utilizada
  en todos los KPI’s de
niveles de la organización plantas
para cuantificar y entender
los resultados de una KPI’s de áreas
actividad a través del
tiempo. KPI’s operativos

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Principales KPI’s de un
Proceso
1. KPI’s de Producción
• Tiempo de Ciclo (TC)/Tasa de
producción.
• Capacidad de producción.
 • Utilización del recurso (máquinas,
personas).
• Lead Time de Producción.
• Cantidad de defectos, entre otros.

2. KPI’s de Costo
• Costos de mano de obra directa,
materiales y gastos generales.
• Costo de operación del equipo.
• Costo por la manufactura de un | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.3 Procedimiento de análisis del
proceso 1. Tiempo de Ciclo en una
Tiempo de Ciclo
EsEstación (TCpasa
e) una parte siendo procesada
(TC)
Es el tiempo que toma, bajo
el tiempo que
o ensamblada en una estación. El TCe se
condiciones normales de compone principalmente de dos elementos:
operación…
  • Tiempo de Valor Agregado (TVA)
• Tiempo de NO Valor Agregado (TNVA)
1) Producir una parte en una
estación Ejemplo: Operación de corte
2) Completar un proceso
(frecuencia de 60 seg. TNVA
producción). TCe = TNVA + TVA
20 seg. TVA = 20 + 60 = 80 seg.
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
2. Tiempo de Ciclo en un Proceso (TCp) (Tasa de
Producción)
Intervalo de tiempo que tarda un
proceso en completar una salida con
 
respecto a la anterior. Ejemplo: Cada 5 minutos se
T completa la fabricación de una
bomba de combustible, TCp =
Cp
5 min.

Tasa de producción = 12
bombas/hr | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Lead Time de
Producción (LTP)
También conocido como “Throughput Time”, “Total Product Cycle Time” ó “Tiempo de
puerta a puerta” . Es el tiempo que le toma a una pieza moverse a lo largo de un proceso
desde que llega al sistema productivo y hasta que sale.
  Lead Time de Lead Time de
Producción Producción

Ejemplo. Una bomba tarda 1 semana en ser producida desde que

llega la materia prima hasta que deja la instalación de producción en
forma de producto terminado. | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
 2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Resumen de
indicadores
Lead Time de T
Producción Cp
 
T
Ce

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

 2.3 Procedimiento de análisis del
proceso Interpretación
Takt Time Para satisfacer la demanda, la tasa de
producción DEBE ser de una pieza cada dos
(TT)
Es el tiempo en que DEBE ser
completada la fabricación de un minutos.
producto para satisfacer la demanda del El TT es el
cliente.
  parámetro que
  marca el ritmo
de producción en
Ejemplo: Se tiene un turno de 8 horas en una fábrica, es
una fábrica con 60 minutos de paros considerado el
programados (descansos). La demanda del
“latido de
cliente es de 210 piezas por día.
corazón” de la
  organización.
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Takt Time Toda empresa
debería estar
(TT) trabajando a
Takt Time Ritmo de Takt
  ¿Qué pasa si? ¿Qué pasa si?

Si TCp =
Si TCp >
¿Qué pasa si? TT
Eficiencia
TT
No es posible
satisfacer la Si TCp < esperada
demanda, Exceso de (perfecta)
TT
generación de capacidad
cuellos de (sobreproducci
botella. ón)
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Objetivo de mejora de
un KPI
Mejorar un KPI no es solo
establecer un valor arbitrario
de  mejora…

• Ejemplo: Reducir el TCe de

una estación de 60 a 30
segundos.

Más bien, este valor debe ser

calculado de acuerdo con el
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
 

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Ejercici
Elogerente
1 de producción de una
compañía desea monitorear y
mejorar
  el Tiempo de Ciclo de Registro del Tiempo de Ciclo de los últimos 20 días
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Proceso (TCp) de un componente Min 10 12 15 13 14 17 22 26 29 33 35 39 42 40 41 40 38 37 42 43

automotriz, dado que ha

observado que cuando éste es
Determine el objetivo de mejora para
mayor de 20 minutos debe abrir el
este indicador.
turno nocturno para cumplir con
las demandas de los clientes.

Los TC registrados en los últimos | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Ejercici
o 2máquina de termo formado
Una
debe mantener su eficiencia diaria
igual
  o mayor al 90% (al menos 9 Registro de la eficiencia de los últimos 20 días
de cada 10 piezas sin defectos), Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

cuando la eficiencia disminuye se

% 90 95 89 94 96 86 90 75 70 73 90 74 71 84 74 91 80 77 73 80

tienen incumplimientos con los

clientes causando pérdidas.

Determine el objetivo de mejora

para este indicador considerando
los registros históricos mostrados | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Ejercici
Elogerente
3 de calidad debe monitorear
la desviación del diámetro de una
pieza con el objetivo de cumplir con la
 
especificación de 50 mm. Si la Registro del diámetro de los últimos 20 días
variación del diámetro es mayor a ±1 Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
mm 50 53 49 50 51 44 43 47 55 57 55 42 52 48 57 51 49 50 55 51
mm, entonces el componente debe ser
remanufacturado en caso de exceder
las especificaciones, o desechado en
caso de no llegar al valor esperado.

Con la información mostrada en la

tabla determine el objetivo de mejora | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
 2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Objetivos SMART
Un objetivo debe ser Específico (Specific),
Medible (Measurable), Alcanzable
(Attainable), Realista (Realist) y viable en el
 
tiempo (Timely). Para plantear el objetivo te
puedes apoyar de la siguiente tabla.
Secuencia Actividad
Verbo de acción
Reducir
Objeto de la acción el TCe de la estación de corte
Estado actual de 85 segundos
Meta deseada ¿Qué resultado a 55 segundos
quiero?
para el 26/09/2022
Fecha de terminación (dd/mm/aa)
Reducir el TCe de la estación de corte
Objetivo: ¿Cuál es el objetivo del de 85 a 55 segundos para el
proyecto? 26/09/2022 | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Tipos de KPI’s

Prima Secunda Consecuenci

rio sobre el
Indicador rio
Indicadores que al como KPI crítico, es el
También conocido
 cual se hace la dan seguimiento KPI que puede ser afectado negativamente
toma de al primario. como consecuencia de cumplir/mejorar el
decisiones, debe KPI primario.
ser medido Este indicador debe ser medido y
continuamente en monitoreado junto al KPI primario. Se debe
el tiempo. Ejemplo: costos evitar resolver un problema generando otro.
por defecto.
Ejemplo: Tasa de Ejemplo: incremento de costos por cambio
defectos diaria. de máquinas.
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.3 Procedimiento de análisis del
proceso
Sugerencias generales
⮚ Los KPI’s deben estar definidos
con claridad.
⮚ Los KPI’s deben ser medibles y los
  objetivos de mejora alcanzables.
⮚ Los KPI’s deben ser
personalizados de acuerdo a las
características de la organización.
⮚ Los KPI’s deben estar
conectados/integrados con los
objetivos del toda la organización.
⮚ Los KPI’s no son simplemente
números arbitrarios, estos dirigen la
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Caso práctico: El
pan Tostado de
Bruce
 
El tiempo y los recursos de Bruce (pan,
mantequilla, mermelada y energía) se
desperdician con gran frecuencia por las
mañanas durante el proceso de elaboración de
pan tostado, debido a que regularmente no
cumplen los requisitos de satisfacción de su
esposa. Como resultado, es necesario repetir el
proceso cada vez que esto ocurre. | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
 2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Etapa 1. Identificar el Descripción ES (observación)
El pan tostado no cumple los
NO ES
(Observación)

problema ¿Cuál es el
defecto/problema?
requerimientos de calidad de la
esposa.
El proceso de elaboración
de pan tostado.
¿Qué proceso está
Este paso consiste en plantear el problema a involucrado? Todo el proceso.
partir de encontrar las respuestas a las
 
Cualquier otra
¿En qué parte del Bruce y la esposa.
área y proceso
siguientes preguntas: proceso?
Hoy por la mañana. realizado en la
¿Quién es el afectado? casa.
1.¿Cuál es el problema? ¿Cuándo ocurrió el
Al menos 5 días a la
semana
2.¿Cuál es el proceso involucrado? problema? Actualmente no se
3.¿En qué parte del proceso? ¿Con qué frecuencia identifica una tendencia.
ocurre el problema?
4.¿Quién es el afectado? El equivalente al tiempo y los
¿Hay un patrón? ¿se recursos desperdiciados.
5.¿Cuándo ocurrió el problema? identifica una
6.¿Con qué frecuencia ocurre el problema? tendencia?
7.¿Hay un patrón? El tiempo y los recursos de Bruce se desperdician al menos 5 días a la
¿Cuánto cuesta el tener
semana en el proceso de elaboración de pan tostado debido a que no
8.¿Qué beneficio tiene para mí resolver este este problema?
cumplen los requisitos de satisfacción de su esposa. Como resultado, es
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos Descripción ES (observación) NO ES

Comentarios adicionales ¿Cuál es el

El pan tostado no cumple los
requerimientos de calidad de la
(Observación)

defecto/problema? esposa.
El proceso de elaboración
Al plantear el problema… de pan tostado.
¿Qué proceso está
involucrado? Todo el proceso.
•  NO debes insinuar la causa. Es tarea ¿En qué parte del Bruce y la esposa.
Cualquier otra
área y proceso
de la aplicación de las herramientas de proceso?
Hoy por la mañana. realizado en la
casa.
identificación de causas raíz. ¿Quién es el afectado?
Al menos 5 días a la
• NO sugerir remedios. Sin saber la ¿Cuándo ocurrió el
problema?
semana
Actualmente no se
causa no es posible determinar los ¿Con qué frecuencia identifica una tendencia.
remedios. ocurre el problema?
El equivalente al tiempo y los
• NO asignar culpas. El equipo ¿Hay un patrón? ¿se
identifica una
recursos desperdiciados.

encargado de la mejora del proceso tendencia?

debe trabajar unido evitando asignar
culpas, dado que esto puede
El tiempo y los recursos de Bruce se desperdician al menos 5 días a la
¿Cuánto cuesta el tener
semana en el proceso de elaboración de pan tostado debido a que no
este problema?
cumplen los requisitos de satisfacción de su esposa. Como resultado, es
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Etapa 2. Desmenuzar el
problema
En esta etapa se obtiene y analiza la
información disponible tanto del PROCESO Herramientas básicas :
GENERAL como de las OPERACIONES.
Al final, se identifican las causas raíz del
 
problema. a) Recolección y análisis de
I. Entender el proceso general datos
b) Diagrama SIPOC
Entender el proceso general consiste en
responder las siguientes preguntas:
c) Diagrama de Flujo del
Proceso
1. ¿Qué datos tengo? d) Diagrama de Procesos
2. ¿Qué tanto conozco del proceso?
3. ¿Cuál es la secuencia de operaciones del
e) Diagrama de
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Etapa 2. Desmenuzar el
problema
II. Entender las operaciones Herramientas básicas :
 
Entender las operaciones consiste en
a) Diagrama de análisis de
analizar los tiempos consumidos y los
movimientos llevados a cabo por los operaciones
operadores en la ejecución de alguna b) Diagrama operador/máquina
tarea. c) Diagrama multi-máquina
d) Diagrama mano
Aquí también se analizan las
condiciones de interacción entre
izquierda/mano derecha
trabajadores y máquinas, así como entre (Diagrama Bimanual)
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
I. Entender el Proceso
a) Recolección y análisis de datos
Los datos son la base para entender un proceso,
 
analizarlo y mejorarlo. Existen tres métodos para
su recolección.

1. Análisis Retrospectivo
• Utiliza los datos históricos del proceso.
2. Estudio observacional
• Se observa el proceso y se interacciona o
perturba lo necesario para obtener datos
relevantes.
3. Experimento diseñado | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
I. Entender el Proceso
a) Recolección y análisis de datos

  pasa con el caso de Bruce?

¿Que

Bruce ha registrado en una bitácora todos

los datos que considera necesarios del
proceso durante los últimos 30 días.

Analiza estos datos elaborando series de

tiempo y calcula el objetivo de mejora para
cada conjunto de registros.
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
b) Diagrama SIPOC
El diagrama SIPOC es un mapa de alto
nivel que da un panorama general de un
 
proceso. Éste permite identificar no
solamente la secuencia básica de
operaciones en un proceso, sino también
las entradas y salidas de cada una, así
como sus proveedores y clientes.

SIPOC es el acrónimo de Suppliers

(Proveedores), Input (Entrada), Process
(Proceso), Output (Salida) y Customers | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Ejercicio

Elabora el
Diagrama
  SIPOC
del proceso de
elaboración de
pan tostado.

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.4 Herramientas de mejora de
procesos
c) Diagrama de Flujo del Proceso
Diagrama que muestra el flujo de las
operaciones de un proceso, pero a diferencia
de  un SIPOC, este diagrama puede mostrar
decisiones. Su construcción es de izquierda a
derecha y de arriba hacia abajo.

Simbología básica
Si

No
Inicio y Operaci Decisi Direcci Conexi
ón | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
fin ón ón ón
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Ejercicio

Construye el
Diagrama
  de
Flujo del Proceso
para la
elaboración de
pan tostado.

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.4 Herramientas de mejora de
procesos
d) Diagrama de Procesos
El Diagrama de Procesos muestra los
movimientos, inspecciones,
operaciones, almacenajes y retrasos
  ocurren con CADA
que
COMPONENTE involucrado en el
proceso conforme se mueve a lo largo
del sistema productivo.
Esto lo hace desde que llega a las
instalaciones y hasta que sale, o hasta
que se ensambla con otro componente.
Simbolog
ía Representa la ejecución de un
Operaci trabajo que transforma el material.
ón
Representa el movimiento del
Movimie
nto
componente de un lugar a otro.
Representa una inspección al
Inspecci componente respecto al
ón cumplimiento de estándares.
Representa un almacenamiento del
Almacen
componente para su protección.
aje
Representa un tiempo que espera
Demora un componente a ser procesado en
una estación. | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Ejercicio

Construye el Diagrama
de
  Procesos de cada
componente del pan
tostado de Bruce, para
sus cálculos suponga
que Bruce recibe $15
dólares por cada hora
invertida en la cocina. | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
e) Diagrama de Espagueti
Este diagrama complementa al Diagrama de
Procesos, muestra una vista aérea del recorrido de
los componentes y de las personas en el proceso.
 
Esta trayectoria es dibujada sobre un Layout de la
planta.
Beneficios:
• Identifica avances y retrocesos de material y de
personas.
• Identifica las distancias recorridas.
• Si se dibujan las trayectorias de todos los
componentes de un producto sobre el mismo | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Ejercicio

Construye el Diagrama
de
  Espagueti para el
proceso de elaboración de
pan tostado de Bruce.

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.4 Herramientas de mejora de
procesos
f) Diagrama de Operaciones
Herramienta gráfica que tiene el objetivo
de descomponer un producto en todas
sus operaciones para entender la
 
complejidad de su estructura.

Esto se logra a través del seguimiento de

las operaciones e inspecciones
empleadas en la fabricación de cada
componente, así como del seguimiento
de los ensamblajes entre ellos.

Su construcción es de derecha a | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.4 Herramientas de mejora de
procesos Comp. 4 Comp. 3 Comp. 2 Comp. 1 (base)
Estructura
general de 8 6 4 1

un 9 7 1 2

Diagrama
  5 3
Ensamble de
de # de parte (cantidad) partes 3 y 4

Operacion
Simbolog Nombre de la parte
Ensamble de partes 1 y 2 con
ía es sub-ensamble de las partes 3 y 4

Operació Descripción Inspección 2

Número  
n de la de
Inspecci operación operación
Empaque 10  
ón
Ensambl
 
e   | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Ejemplo: # de
parte
Nombre de
la parte Cantidad Operaciones (hrs/operación)

1. Corte y torneado (0.1

hrs)

Elabora el Diagrama de TX-005 Eje 1

2.
3.
4.
Pulir (0.02 hrs)
Fresar (0.17 hrs)
Limar (0.05 hrs)
Operaciones del producto 5. Pintar (0.083 hrs)

 
mostrado en la imagen MCV-23 Discos 4
1.
2.
Moldear (0.05 hrs)
Pulir (0.02 hrs)
3. Inspección
4. Pintar (0.083 hrs)

1. Moldear (0.333 hrs)

Aro de 2. Pulir (0.02 hrs)
AR-216 2
ajuste 3. Inspección
4. Pintar (0.083 hrs)

1. Tornear (0.025 hrs)

2. Limar (0.008 hrs)
MXT-01 Perno 2 3. Inspección
4. Cromar (0.017 hrs)

Ensamble final (0.016 hrs)

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.4 Herramientas de mejora de
procesos MXT-01 (2) AR-216 (2) MCV-23 (4) TX-005 (1)

Solución Perno Aro ajuste Discos Eje

Corte y torneado 1  
Tornear 1   Moldear 1   Moldear 1  
Pulir 2  
Limar 2   Pulir 2   Pulir 2  
Fresar 3  
  3 2 1
Inspección Inspección Inspección

Limar 4  
Cromar 3   Pintura
3   Pintura
3  
Pintar 5  

       

Resum Ensamble final  

Tiempo total consumido en
=  
Tiempo de fabricación =   | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de procesos
Nombre de la
# de parte Cantidad Operaciones (hrs/operación)

Ejercicio
parte

1. Lavado (0.05 hrs)

2. Preparación de pulpa (12
min)
1 Mermelada 1 3. Cocción (30 min)
Construye el Diagrama 4. Agregar azúcar (90 seg)
5. Cocción final (30 min)

de
  Operaciones para el
6. Inspección (1 min)

1. Desnatado de leche (0.05

proceso de elaboración de hrs)
2. Batido de nata (10 min)

pan tostado de Bruce.

3. Pasteurización (40 min)
2 Mantequilla 1 4. Enfriamiento y
maduración (1 hr)
5. Retirada de suero (8 min)
6. Salado y amasado (10
min)

1. Tostado (2 min)
3 Pan 1
2. Inspección (10 seg)

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.4 Herramientas de mejora de procesos
Etapa 2. Desmenuzar el
problema
II.Entender las Herramientas
Operaciones básicas :
 
A diferencia de las herramientas para a) Diagrama de análisis de operaciones
Entender un Proceso, las cuales tienen el b) Diagrama operador/máquina
objetivo de mapear las operaciones en c) Diagrama multi-máquina
forma integral, las herramientas para d) Diagrama mano izquierda/mano
Entender las Operaciones tienen el derecha (Diagrama Bimanual)
objetivo de mapear los tiempos y
movimientos que realiza un operador en su
estación de trabajo, es decir, son
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de procesos
II.Entender las
Operaciones
a) Diagrama de Análisis de
  Operaciones

El Diagrama de Análisis de
Operaciones es una herramienta que
describe una OPERACIÓN MANUAL,
en donde el operador participa todo el
tiempo empleando herramientas
manuales y equipo enteramente bajo su
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de procesos
Ejemplo
Un operador de empaque de la empresa Furniture Inc., posicionado al final de una
línea de ensamble, necesita
acomodar los componentes mostrados en la tabla dentro de una caja de cartón, esta
 
operación es manual. La línea de
producción se mueve a un Tiempo Taktde 0.80 min (48 seg), por lo que el operador
solo dispone de este tiempo para
realizar esta operación. El trabajador recibe un salario de $100 por cada hora
laborada. Número de Cantidad Descripción Tiempo Tiempo
parte (min) (seg)
1 2 Respaldo 0.200 12
Realiza el Diagrama 2de Análisis
1 de Operaciones
Barra de acuerdo6 con
0.100 los tiempos
mostrados en la tabla3 ¿Cuántas2 cajas Asiento 0.150 9
4 2 Patas 0.100 6
puede empacar el operador en una hora? ¿cuál es el costo de mano de |obra porE. Hernández
Dr. Kenneth cada R. ©
2.4 Herramientas de mejora de procesos

Ejercicio
Construye el Diagrama de Análisis de Operaciones para la actividad de untado de
ingredientes en el pan tostado de Bruce ¿Cuál es el tiempo estándar de la
operación? Supón que Bruce recibe un pago de $15 dólares por hora.
 
Nota: Esta es la única operación dentro del proceso de Bruce que puede ser
analizada por esta
herramienta dado que es puramente manual.

Ingrediente Cantidad (grs) Descripción Tiempo (min) Tiempo (seg)

1 10 Mantequilla 0.200 12
2 40 Mermelada 0.350 21
3 50 Queso crema 0.300 18
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de procesos
b) Diagrama Operador/Máquina

El Diagrama Operador/Máquina es
una herramienta que tiene el objetivo
de entender operaciones semi-
  automáticas en donde existen dos
tipos de actividades:

1. Actividades realizadas por el operador.

2. Actividades realizadas por las
máquinas.

Este diagrama muestra la interacción

existente entre el operador y la máquina, | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de procesos
Ejemplo
En una estación de Torneado CNC (torno
automático), un operador debe montar una
pieza en el torno para su transformación,
  vez que el torno termina su operación,
una
Actividad
Tiempo
(min)
Tiempo
(seg)
el operador retira la pieza y la coloca en el Cargar 0.40 24
Tornear 0.80 48
buffer de piezas terminadas. El operador
Descargar 0.40 24
recibe $100 por hora laborada.

¿Este proceso muestra una forma eficaz

de aprovechar los recursos de la
empresa?
¿Qué cambios o mejoras propondrías? | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de procesos

Ejercicio

Construye
  el Diagrama Actividad
Tiempo
(min)
Tiempo
(seg)
Hombre/Máquina para la Cargar el pan en 0.05 3
el tostador
actividad de tostado del pan Tostar el pan 1.55 93

de Bruce. Asume que recibe Descargar el

pan del 0.05 3
$15 dlls por hora laborada. tostador

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.4 Herramientas de mejora de procesos
c) Diagrama Multi-Máquina

El Diagrama Multi-Máquina es una

extensión del Diagrama Operador/Máquina.
Ésta se utiliza cuando se le pide a un
 
trabajador que opere más de una máquina
en un mismo ciclo de producción.

Beneficios
• Permite conocer hasta cuántas máquinas
es capaz de operar un trabajador de
forma eficiente.
• Al operar varias máquinas, el operador
puede participar en diferentes
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de procesos
Ejemplo
En una fábrica, un trabajador opera una estación de
trabajo con tres tornos iguales. Las actividades Tiempo
principales del trabajador son la carga, descarga, Actividad (seg)
 
inspección y puesta en marcha de cada torno. Utilice la Descargar pieza 5
información de la tabla y elabore el Diagrama Multi- Cargar pieza 5
Inspección 5
Máquina para uno, dos y tres tornos. Traslados 5
Torneado 30
¿Cuáles son los tiempos de ciclo de la operación de
cada escenario?
¿Cuántas máquinas es capaz de operar el
trabajador en cada escenario?
¿Qué escenario es el que más le conviene a la | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de procesos
d) Diagrama Mano
Izquierda/Mano Derecha

También conocido como Diagrama

 
Bimanual o Diagrama de Procesos del
Operario, es un diagrama que muestra
todos los movimientos y retrasos
atribuibles a las manos y las relaciones que
existen entre ellos. Para su construcción,
este diagrama se apoya de los 17 Therbligs.

Objetivo
Identificar los patrones de movimientos
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de procesos
Therbligs
Los Gilbreth concluyeron que todo trabajo,
ya sea productivo o no, se realiza mediante
el uso de combinaciones de 17 movimientos
 
básicos a los que llamaron Therbligs
(Gilbreth pronunciado al revés).

Therbligs eficientes (8): Estimulan el

progreso del trabajo y con frecuencia
pueden ser acortados, pero por lo general no
pueden eliminarse por completo.

Therbligs ineficientes (9): No representan

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Therbligs eficientes
Therblig Símbol Descripción
o
Alcan R
“Mover” la mano vacía hacia o desde el objeto.
zar E
G
 
Sujetar o
Tomar
“Cerrar” los dedos alrededor de un objeto; comienza a medida que los dedos tocan el objeto y
termina cuando se ha ganado el control.
Mover M “Mover” la mano cargada.

Liberar R “Soltar” el control de un objeto, típicamente el más corto

L de los therbligs.
“Orientar” un objeto en una ubicación predeterminada para su uso posterior; por lo general ocurre en
Preposicio P
conjunto con “Mover”, como cuando se orienta una pluma para escribir.
nar P
Utiliz U “Manipular” una herramienta para el uso para el que fue diseñada.
ar
Ensamb A “Unir” dos partes que embonan.
lar
Desensam D Es lo opuesto a “Ensamblar”, pues separa partes que embonan.
blar A
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Therbligs ineficientes
Therblig Símbol Descripción
o
Buscar S Ojos o manos buscan un objeto; comienza a medida que los ojos se mueven para localizar un objeto.

Seleccionar SE “Seleccionar” un artículo de varios; por lo general es seguido por “Buscar”.

 
Posicionar P “Posicionar” un objeto en algún lugar durante el trabajo.

Inspeccionar I “Comparar” un objeto con el estándar.

Planear PL “Pausar” para determinar la acción siguiente; por lo general se detecta como un titubeo que precede a
“Mover”.
Retraso UD Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación, por ejemplo, la mano izquierda
inevitable espera mientras la derecha termina una búsqueda prolongada.
Retraso AD El operario es el único responsable del tiempo ocioso, por ejemplo, toser.
evitable
Descanso R Aparece periódicamente, no en cada ciclo; depende de la carga de trabajo física.

Sostener H Una mano soporta el objeto mientras la otra realiza trabajo útil.
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Ejemplo
Elabora el Diagrama Bimanual para
el proceso de ensamblado de un
 
mouse. Las operaciones básicas
consisten en tomar el componente
base, insertar la batería 1, insertar la
batería 2 y, finalmente, colocar la
tapa.

¿Cuál es el tiempo de ciclo de la

operación? | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Ejemplo
Elabora el Diagrama Bimanual para
el proceso de ensamblado de un
 
control de diapositivas. Las
operaciones básicas consisten en
tomar el componente base, insertar
el componente usb y, finalmente,
colocar la tapa.

¿Cuál es el tiempo de ciclo de la

operación? | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Identificación de Causa
Raíz Proble
ma
Una vez que el proceso y las operaciones
  sido analizadas, el siguiente paso
han
consiste en identificar la/s causa/s raíz del
problema. Las principales herramientas
que ayudan a lograr este objetivo son las
siguientes:
Causa
a) Entrevistas
b) Diagrama de Ishikawa
Raíz
c) Matriz Causa-Efecto (Priorización)
d) 5 Porqués | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
a) Entrevistas
El personal puede tener información importante
que ayude a identificar la causa raíz de un
problema. Algunos ejemplos de preguntas útiles
  las siguientes:
son

1. ¿Consideras que las máquinas son

adecuadas para llevar a cabo las tareas?
2. ¿Hay obstáculos en el proceso que impidan
su óptimo desarrollo?
3. ¿El personal está perfectamente calificado
para realizar las tareas asignadas?
4. ¿Consideras que el ambiente laboral tiene
un efecto negativo en el proceso? | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
 2.4 Herramientas de mejora de
procesos
b) Diagrama de Estructura
Ishikawa
También conocido Mano de Obra Materiales Método

como Diagrama de Causa Causa Causa

Espina de Pescado,
 
Diagrama Causa- Causa Causa Causa

Efecto o Diagrama Causa Causa Causa

Causal, es una Problema

herramienta gráfica Causa Causa Causa
desarrollada por Kaoru
Causa Causa Causa
Ishikawa (gurú de la
calidad) que Causa Causa Causa
ORGANIZA, a partir Medio
Maquinaria Mediciones
de una lluvia de ideas, ambiente

las causas que generan | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

 2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Clasificaciones de causas: Estructura
1. 6 M’s
Mano de Obra Materiales Método
• Mano de Obra
• Materiales Causa Causa Causa
• Método
•   Medio ambiente Causa Causa Causa
• Maquinaria y equipo Causa Causa Causa
• Mediciones
2. 4 P’s + E Problema
• Proveedores Causa Causa Causa
• Personal Causa Causa Causa
• Políticas
• Procedimientos
Causa Causa Causa
• Equipo
Medio
3. Forma Libre ambiente
Maquinaria Mediciones

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Ejercicio

Elabora el Diagrama de
Ishikawa
  para
identificar las causas
potenciales del problema
del proceso del pan
tostado de Bruce.

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.4 Herramientas de mejora de
procesos
¿Identificas
demasiadas causas en
el diagrama de
Ishikawa?
 
¿No puedes resolverlo
todo?

Concéntrate en
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
c) Matriz Causa –
Efecto
También conocida como Matriz de
Priorización, es una herramienta
complementaria
  al Diagrama de Ishikawa
que califica y ordena, de mayor a menor
importancia, las causas potenciales de un
problema con relación al efecto que estas
tienen sobre las características de la salida
del proceso (producto).

La matriz PRIORIZA las causas

potenciales de un conjunto finito de causas, | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Pasos
1. Listar las causas potenciales que afectan
negativamente a las características de salida
del proceso.
2. Listar las características de la salida del
  proceso (lo que espera recibir el cliente) y
2
establecer su importancia.
3. Asignar calificaciones con respecto a la
relación existente de cada entrada con cada
característica de la salida. 1 3 4 6
• 0 - Ninguna relación
• 1 - baja relación
• 5 - moderada relación
• 9 - alta relación
4. Calcular pesos totales.
5. Ordenar las causas de mayor a menor peso | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Ejercicio

Elabora la Matriz de
 
Priorización para
identificar las principales
causas que provocan el
problema del proceso del
pan tostado de Bruce.

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.4 Herramientas de mejora de
procesos
Tarea
Durante los últimos dos
meses, una aerolínea ha
 presentado un incremento de
quejas debido a los
constantes retrasos en las
salidas de los vuelos. Elabora
un Diagrama de Ishikawa y
la Matriz de Priorización
para ayudar a la aerolínea a
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Etapa 3. Desarrollo del método
idealPaso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
Identificar el Desmenuzar el Desarrollo del Implementación Establecer
problema problema método ideal del método estándares y
seguimiento
  Identificar la Obtener y Desarrollar Implementar el Establecer
operación a la analizar toda la propuestas que método estándares
que se le hará el información mejoren el propuesto (tiempo,
estudio de disponible del método actual usando técnicas cantidades) y
métodos. método actual con el apoyo de para eliminar la mantener el
tanto para el técnicas resistencia del seguimiento y la
proceso general matemáticas de trabajador. mejora
como para las eliminación, continua.
operaciones de combinación y
estudio. Se simplificación
analizan las de tareas. | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
 2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Etapa
Esta 3. Desarrollo
etapa consiste del método
en elaborar propuestas
de mejora a partir de las causas raíz de un
ideal y, en general, hacer propuestas
problema
para mejorar el sistema productivo.

 
Algunas propuestas podrían estar
enfocadas en…
1. El diseño del sistema productivo
• Estaciones independientes
• Estaciones secuenciales
2. Re-diseño de la estación y las
condiciones de trabajo (iluminación,
temperatura, seguridad, etc.)
3. Re-distribución del Layout.
4. Remplazo de maquinaria y/o equipo, | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Sistemas Productivos de Estaciones
Independientes
Este sistema de manufactura es el más
común. Consiste en crear estaciones de
 
trabajo multi-tareas e independientes entre sí,
en las cuáles se realizan las operaciones de
procesamiento y/o de ensamble para la
fabricación de productos, ejemplos: taller
mecánico, estaciones de servicio de un cine,
etc.

Este diseño es empleado comúnmente | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

 2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Representación
Takt Time / Tiempo de Gráfica
Ciclo
Tiemp
o
ocioso Op. D Op. D Op. D Op. D Op. D
  Op. C Op. C Op. C Op. C Op. C

…
Tiempo de
servicio Op. B Op. B Op. B Op. B Op. B

Tiempo de
Op. A Op. A Op. A Op. A Op. A

…
movimient
os

Estacion 1 2 3 n-1 n
es | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Sistemas Productivos de Estaciones
Independientes
En estos sistemas productivos se
desea conocer lo siguiente:
 
1. Cantidad de estaciones para
satisfacer la demanda.

2. Cantidad de estaciones
asignadas a un solo trabajador.
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
1. Cantidad de estaciones requeridas
 
Consiste en determinar la
cantidad de estaciones necesarias
tal  que se satisfaga la demanda de
los diferentes productos i, i=1,2,3,
…,I, que ofrece una empresa.

Se debe asumir que las estaciones

de trabajo son iguales y que
trabajan a un mismo ritmo.

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
   

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Ejercicio 1
Un taller de tornos manuales debe
fabricar lotes de 45 unidades de los 20
tipos de productos que ofrece a sus
 
clientes. El Setup Time (tiempo de
preparación) entre cada lote de
producción es de 2.5 hrs. El Tiempo
de Ciclo promedio por unidad es de 10
min. El taller labora una jornada de
trabajo de 8 horas de lunes a viernes
sin descansos. No hay presencia de
productos con defectos.
¿Cuántas estaciones de torneado
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Ejercicio 2
Continuando con el ejercicio
anterior, ahora el taller considera
2 descansos de 15 minutos y 30
 
minutos de comida por jornada de
trabajo. Además, existe una tasa
de defectos de cada producto del
5%.

¿Cuántas estaciones de
torneado son requeridos en el
taller para satisfacer la | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
2. Cantidad de estaciones asignadas a un
trabajador
Escenario 1. Estación Manual
 

Son estaciones que requieren la

completa atención del trabajador, por lo
  que de manera obligada debe existir un
trabajador por cada estación.

Escenario 2. Estación Semi-

automática
Son estaciones que no requieren la
completa atención del trabajador,
solo se requiere su participación en la
carga y descarga de materiales, por lo | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
2. Cantidad de estaciones asignadas a un
  trabajador
 

 
 

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Ejercicio 3
Tome como base el ejercicio 2, pero
ahora considere que se tienen tornos
CNC en vez de tornos manuales, y que
  la fabricación de cada producto i,
para
el Tiempo de Máquina (Tmi) y el
Tiempo de Servicio del trabajador (Tsi)
son de 7 y 3 minutos, respectivamente.
Caminar entre tornos toma solamente
20 segundos.

Determine cuántos tornos CNC

deben ser asignados a cada | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Ejercicio 4
Una empresa desea conocer tanto la
cantidad de estaciones de trabajo que
necesita para cumplir con la demanda
de sus clientes como la cantidad de PRODUCTOS
1 2 3 4 5
estaciones que puede operar cada Requerimientos (Qi) (semana) 100 150 135 175 250
trabajador. Las estaciones son semi- Setup Time (TSUi) (hrs) 1 2.5 1.8 2 2.2
automáticas. La empresa labora una Tiempo de máquina de i (min) (Tmi) 20 18 25 35 30
Tiempo de servicio i (min) (Tsi) 3 2 3 2 3
jornada de trabajo de 8 horas de lunes a Tasa de defectos (qi) (sem) 10% 5% 7% 6% 7%
viernes, se ofrece media hora de Tiempo de traslados (seg) (Tr) 20

comida por jornada.

Utilice la información mostrada en la

tabla respecto a los 5 productos que | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
 2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Sistemas Productivos de Estaciones
Secuenciales
Cuando se tienen demandas altas de un
producto o productos similares, resulta
conveniente fabricarlos a través de líneas
de  producción/ensamble en vez de usar
sistemas de estaciones independientes.

¿Qué es una Línea de Producción o de

Ensamble?

Estrategia de manufactura que consiste

de un conjunto de estaciones de trabajo
secuenciales y dependientes entre sí, en
donde en cada estación, un trabajador | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
 2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Representación Gráfica de una Línea de
Takt Producción/Ensamble
Time
Tiemp
o
ocioso
Tarea
  F

Tarea

…
Tarea Tarea
Tiempo de Tarea Tarea
servicio C E J
A K
Tarea Tarea
Tiempo de D

…
movimient B
os

Estacion 1 2 3 n-1 n
es | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Diseño de Líneas de Producción/Ensamble
Para construir una Línea de
Producción/Ensamble, a partir de una
cantidad finita de operaciones
 
SECUENCIALES y PRECEDENTES
entre sí, deben realizarse los siguientes
pasos:

1. Determinar la cantidad mínima de

estaciones secuenciales requeridas.

2. Asignar las operaciones que

realizará cada estación, a esto se le | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
1. Cantidad mínima de estaciones
requeridas
   

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

 2.5 Principios de diseño y mejora de
 
procesos

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Ejercicio 1 a) Determine el Tiempo Total de
Trabajo (Tw) del producto.
Un dispositivo electrónico debe ser procesado
en una línea de producción. La tabla muestra
las operaciones a realizar, sus tiempos y el b) Determina el Tiempo Takt (TT)
  de precedencia. La línea debe ser
orden del problema.
diseñada para satisfacer una demanda semanal
de 1,400 unidades. La empresa trabaja de c) Calcule el Tiempo de Ciclo
lunes a viernes con una jornada de trabajo de 8 Esperado (TCe) del proceso.
hrs. La experiencia de la empresa sugiere la
existencia de 4% de productos con defectos al d) Defina la cantidad teórica
final del proceso. El tiempo promedio de mínima de estaciones requeridas
traslados y movimientos del trabajador es de (E) en la línea de producción.
10 seg. La eficiencia del trabajador es de | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Ejercicio 1
Diagrama de
Tiempo (min) Precedenc
No.
1
Operación
A 0.4
ia
-
precedencia
 2 B 0.5 A
F
3 C 0.7 B A B C
4 D 0.32 -
5 E 0.3 D G
6 F 0.11 C J
7 G 0.32 C H
8 H 0.6 E
9 I 0.27 E D E
10 J 0.48 F,G,H,I
I

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

 2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
2. Balanceo de
Líneas
Consiste en asignar/balancear las
operaciones en las estaciones de
trabajo tal que el Tiempo de Ciclo
del  proceso sea minimizado. Esta
asignación debe satisfacer el orden
de precedencia de las tareas.
Diagrama de
precedencia
Estación 1 Estación 2
Estación 3
Métodos de Solución
Algoritmos Heurísticos
(aproximación)
• Regla del Candidato más Grande
• Asignación manual de mayor a menor Tj
• Método de “Kilbridge and Wester”
• Resuelve el problema de forma
posicional.
• Método de Pesos Posicionales Ranqueados
• Resuelve calculando un “PPR”
considerando los tiempos Tj y la
precedencia de cada tarea.
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Regla del Candidato más
Grande Pasos
Método
  iterativo que 1. Ordenar la lista de operaciones de mayor a
consiste en asignar las menor Tiempo de Operación (Tj).
2. Asignar a la primera estación las operaciones
operaciones a las estaciones de mayor a menor Tj tal que satisfagan el
de trabajo en orden orden de precedencia y que no excedan el
descendente de acuerdo con TCe. Cuando una operación sea seleccionada,
cada Tiempo de regresar hasta arriba de la lista para la
siguiente asignación.
Operación (Tj). 3. Cuando ya no sea posible asignar más
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Ejercicio 2

Balancee la línea de
 ensamble del ejercicio
anterior utilizando la
Heurística del Candidato
más Grande.

¿Qué operaciones debe

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
 2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Solución
Takt Time = 1.714 minutos
0.118 min 0.198 min
0.328 min
Tarea Tarea
  Tarea F J
D Tarea
Tarea 1.43 E 1.35 Tarea
1.22 Tarea
min
B min min I
G
Tarea Tarea Tarea
A C H
0.167 min 0.167 min 0.167 min

Estacion 1 2 3
es | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Ejercicio 3 a) Determine el Tiempo Total de Trabajo
(Tw) del producto.
La tabla muestra el detalle de las
operaciones que deben realizarse para el
ensamble de un motor eléctrico. Se debe b) Determina el Tiempo Takt (TT) del
problema.
 
satisfacer una demanda semanal de 2000
unidades. La empresa trabaja de lunes a
sábado con una jornada de trabajo de 8 c) Calcule el Tiempo de Ciclo Esperado
hrs. al día con media hora de comida. La (TCe) de cada estación.
eficiencia del proceso es de 97% (3% de
productos defectuosos). El tiempo d) Defina la cantidad teórica mínima de
promedio traslados y movimientos del estaciones requeridas (E) en la línea de
trabajador en cada estación es de 0.3 ensamble.
min. La eficiencia del trabajador es de
e) Balancee la línea determinando las
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.5 Principios de diseño y mejora de
procesos
Ejercicio 3
Diagrama de
No. Operación Tiempo (min) Precedenc precedencia
ia F
1 A 0.2 -
 2 B 0.4 -
3 C 0.7 A
4 D 0.1 A,B C G I
5 E 0.3 B
6 F 0.11 C A
7 G 0.33 C K L
8 H 0.6 C,D
9 I 0.27 F,G,H D H
10 J 0.38 E,H
11 K 0.5 I,J B J
12 L 0.12 K
E

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos
La Ingeniería de Métodos
también contribuye con aportar
mejoras a las Condiciones de
Trabajo.
 
¿Qué son las Condición de
Trabajo?

Es el conjunto de factores
dentro del área de trabajo con
posibles consecuencias | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos
Mejorar las condiciones de trabajo
significa mantener los requisitos
mínimos para la defensa de la salud y
la vida de los trabajadores, estos
incluyen los siguientes:
 
1. Iluminación
2. Temperatura
3. Ruido
4. Ergonomía
5. Seguridad personal
6. Vibración
7. Radiaciones (ionizantes y no
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos
Iluminación
Requerimiento visual
En interiores
Requerimiento visual simple
Distinción moderada de
detalles
Distinción clara de detalles
Distinción fina de detalles
Alta exactitud en la distinción
de detalles
Alto grado de especialización
en la distinción de detalles
Nota: El nivel de iluminación se mide con un LUXÓMETRO
Nivel mínimo de
Área de trabajo
iluminación (luxes)
Áreas de circulación y pasillos; salas de espera; salas de descanso; cuartos de almacén;
100
plataformas; cuartos de calderas.
Servicios al personal: almacenaje rudo, recepción y despacho, casetas de vigilancia, cuartos
de compresores y pailería (soldadura).
200
Áreas de empaque y ensamble, aulas y oficinas. 300
Talleres de precisión: salas de cómputo, áreas de dibujo, laboratorios. 500
Talleres de alta precisión: de pintura y acabado de superficies y laboratorios de control de
750
calidad.
Ensambles, proceso e inspección de piezas pequeñas y complejas, acabado con pulidos
1,000
finos.
Proceso de gran exactitud. Ejecución de tareas visuales:
- de bajo contraste y tamaño muy pequeño por periodos prolongados;
2,000
- exactas y muy prolongadas, y
- muy especiales de extremadamente bajo contraste y pequeño tamaño.
NOM-025-STPS- | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos
Temperatur
aTemperaturas y humedades de
confort
Temperaturas operativas
Porcentajes de humedad
recomendadas de acuerdo
 a la estación del año.
relativa

Verano: entre 23 y 25 °C Verano: entre 45 y 60%

Invierno: entre 21 y 23 °C Invierno: entre 40 y 50%

Velocidad del aire: menor a 0.2 metros por segundo

RITE (Reglamento de Instalaciones Térmicas en

Edificios) – Reglamento español

Nota: La temperatura y humedad se mide con

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos
Ruido NER (Nivel de
Tiempo Máximo
Permisible de
Exposición a Ruido)
Exposición

En la tabla se muestran 90 dB 8 horas

  los Límites Máximos 93 dB 4 horas

Permisibles de Exposición
96 dB 2 horas
de los trabajadores a
ruido estable, inestable o 99 dB 1 hora

impulsivo durante el 102 dB 30 minutos

ejercicio de sus labores
105 dB 15 minutos
dentro de una jornada de
NOM-011-
Nota: trabajo
En nivel de de 8 sehoras.
ruido mide con STPS-2001
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos
Ergonomía (confort para la salud del
trabajador)
La comodidad del área de trabajo es un
factor importante para el desempeño de los
trabajadores, la empresa debe…
 
• Proporcionar sillas cómodas con respaldo
lumbar.
• Proporcionar tapetes anti-fatiga para el
trabajo de pie.
• Proporcionar mobiliario y equipo (sillas,
mesas, escritorios, soportes de herramientas)
ajustable a las medidas antropométricas de
cada trabajador.
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos
Ubicación de las herramientas
y materiales para el óptimo
desempeño
 
Áreas de trabajo normales y
máximas en el plano
horizontal y vertical para
mujeres (para hombres,
multiplique las dimensiones
por 1.09)
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos
Dimensiones recomendadas del
lugar de trabajo de pie

 
a) Para realizar un trabajo
de precisión con
descansa-brazos,
b) Para ensamble ligero
c) para trabajo pesado.
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos
Seguridad
Personal
• De acuerdo con la OIT, ocurren
aproximadamente 270 millones de
  accidentes (205 por segundo) al año,
de los cuales 2.3 millones generan la
pérdida de la vida.
• La empresa debe proporcionar las
condiciones mínimas de seguridad
para los trabajadores.
• Se debe proporcionar el equipo de
Tipo de
Efecto
Riesgo
Condición o práctica capaz de causar
incapacidad permanente, pérdida de la vida,
Clase A o de alguna parte de cuerpo y/o pérdida
considerable de estructuras, equipos o
materiales.
Condición o práctica capaz de causar lesión
o enfermedad grave, dando como resultado
Clase B incapacidad temporal o daño a la propiedad
de tipo destructivo, pero no muy extenso.
Condición o práctica capaz de causar
lesiones menores no incapacitantes,
Clase C enfermedad leve, y/o daño menor a la
propiedad.
| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©
2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos
Normas Oficiales Mexicanas (NOMS)
http://asinom.stps.gob.mx:8145/Centro/
ConsultaNoms.aspx

| Dr. Kenneth E. Hernández R. ©

2.6 Condiciones de trabajo y principios
ergonómicos
Implementación del método
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
Identificar el Desmenuzar el Desarrollo del Implementación Establecer
problema problema método ideal del método estándares y
seguimiento
  Identificar la Obtener y Desarrollar Implementar el Establecer
operación a la analizar toda la propuestas que método estándares
que se le hará el información mejoren el propuesto (tiempo,
estudio de disponible del método actual usando técnicas cantidades) y
métodos. método actual con el apoyo de para eliminar la mantener el
tanto para el técnicas resistencia del seguimiento y la
proceso general matemáticas de trabajador. mejora
como para las eliminación, continua.
operaciones de combinación y
estudio. Se simplificación
analizan las de tareas. | Dr. Kenneth E. Hernández R. ©