Índice

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1. Industria.
a. Características
En esta industria nos encontramos con empresas transnacionales, las cuales tienen una Casa
Matriz en su país de origen, donde realizan las actividades de estrategia corporativa a nivel
global, diseño de las motos, I+D, agregando la cuota de valor más importante en dichos
procesos y deciden tercerizar el resto utilizando empresas externas ubicadas en países
donde cuentan con filiales en donde quieren acceder al mercado objetivo. A su vez, hay
empresas transnacionales que cuentan con plantas de fabricación propias en dichos países
en donde quieren acceder al mercado. Las actividad que se suelen tercerizar o realizar en
estos países es el ensamblado, ya que es importante que sea un proceso estandarizado para
poder reducir los costos y lograr uniformidad. A raíz de esta ubicación de las plantas de
ensamblaje en los países a los que se quiere acceder, surgen una gran cantidad de empresas
locales dedicadas a satisfacer las necesidades de las mismas, como las empresas que se
dedican a la fabricación de motopartes. Sin embargo, hay otras empresas que deciden
importar las motopartes de los países donde se encuentra la casa matriz o de otros países
donde consiguen mejores precios.
Por otro lado existen empresas Nacionales dentro de cada país. Estas pueden:

● Realizar una integración vertical y cubrir casi todos los eslabones de la cadena
(generalmente la producción de motopartes, ensamblado y acceso al mercado), sin
dedicarse a la provisión de insumos difundidos. Para esto pueden optar por
proveedores de insumos difundidos locales o bien importarlos.

● Dedicarse solo al ensamblado y al acceso al mercado. En este caso, existen empresas

que deciden proveerse de empresas locales productoras de autopartes mientras
otras deciden importarlas. A su vez, los fabricantes de motopartes decidirán si
cuentan con insumos difundidos locales o importados.

Al llegar al producto ensamblado, hay parte de la producción que se destina al mercado

externo (exportaciones a otros países) y otra parte al mercado interno, al cual se llega a
través de las concesionarias.
Aquí nos encontramos con un actor nuevo: los agentes de financiamiento. Los mismos se
dedican a brindar distintas posibilidades de financiación al consumidor final para que este
pueda acceder al producto.
Por último, se encuentra el mercado de reposición, ya que si las motos se dañan o pasa una
cierta cantidad de tiempo hay ciertas piezas que deben ser reemplazadas. Por este motivo,
las empresas que se dedican a la fabricación de motopartes además de proveer a las
empresas dedicadas al ensamblaje, parte de su producción la destinan a mayoristas y
talleres especializados de reposición.

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b. Cadena de Valor de la industria
La cadena de valor de la industria de las motos se caracteriza por ser una cadena global
donde se combinan las distintas etapas para llegar al producto final: Diseño, Investigación y
Desarrollo, Insumos materiales, Producción de motopartes, ensamblado, acceso al mercado,
actores de financiación, entre otros. A continuación se presenta el gráfico de la cadena de
valor extendida de la industria. Posteriormente se desarrollará cada uno de sus eslabones.
Este proceso puede ser llevado a cabo por una sola empresa con una gran integración
vertical o bien por distintas empresas que participan en distintos eslabones de la cadena,
agregando valor en distintas etapas.

Tener en cuenta que ​en este trabajo decidimos limitarnos al contexto de Argentina, ya que si
bien es una industria global, la empresa que decidimos analizar es de origen nacional.
Dentro de la Argentina, sin embargo, nos podemos encontrar con empresas transnacionales
como nacionales, las cuales siguen los esquemas mencionados anteriormente.

Proveedores de insumos
Este grupo de empresas se dedica a proveer a aquellas que se dedican a la producción de partes de
motos con insumos difundidos como lo son el acero, aluminio, productos plásticos y petroquímicos,
vidrio, caucho, entre otros. En este primer eslabón se encuentra la materia prima. Según la

3
empresa, la misma decidirá si le conviene importar dichos insumos o comprarlos a proveedores
locales.

Producción de partes de Moto

La producción de partes de moto es uno de los eslabones más importantes de la cadena de valor de
la industria de las moto. Aquí se le agrega valor a los insumos difundidos adquiridos
transformándolos en piezas esenciales para la constitución de las motocicletas:

● Conjuntos y subconjuntos: motores.

● Partes, piezas y componentes: luces, chasis, manubrios, cableados, entre otros.
● Neumáticos.

Esta producción luego de distribuye a tres destinos:

● Plantas de ensamblaje
● Mercado de Reposición
● Mercado Externo

Dentro de la industria, hay empresas que se dedican exclusivamente a la producción de partes de

moto mientras que otras realizan también el paso siguiente, es decir, el ensamblado/producción de
los motovehículos. Las primeras, que se dedican exclusivamente a la producción de partes de moto,
son las proveedoras de otras que se dedican al ensamblaje.
Como mencionamos anteriormente, si la empresa cuenta con una integración vertical, la fábrica de
motopartes se puede encontrar tanto en el mismo país donde se encuentra su casa matriz, o en
otros países en donde se quiera acceder al mercado.
De lo contrario, existen empresas que únicamente se especializan en la producción de motopartes,
las cuales proveen a las empresas que realizan el ensamblaje.
En ambos casos, estas fábricas son las que además de proveer las partes necesarias para el
ensamblado se dedican a abastecer al ​mercado de reposición​, es decir, tanto a mayoristas como a
talleres especializados. A este mercado acuden los consumidores finales de las motos, en caso de
que se haya roto alguna parte o sea necesario cambiarla luego de un periodo de tiempo
determinado.
Por último, una parte de la producción también se destina al ​mercado externo​, tanto para ser
utilizada por plantas de ensamblaje del exterior como para ser comercializadas en el mercado de
reposición externo.

Ensamblado de motos → Núcleo de la cadena de valor

En este eslabón, a través de una línea de montaje, se ensambla la moto para luego venderla a los
consumidores. Se utiliza en este eslabón, un aparato que sostiene la moto de forma segura para
poder agregarle las partes.
Al igual que en la producción de motopartes, esta actividad puede realizarse en el país de origen o
bien en países estratégicos. Segun la empresa, la misma decidirá si le es conveniente tercerizar
dicha actividad o contar con plantas de ensamblaje propias.
En Argentina, hay empresas transnacionales que deciden contar con una fábrica de ensamblaje en el
país, mientras que otras deciden tercerizar dicho eslabón.

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Por otro lado, la mayoría de las empresas Nacionales cuentan cuentan con plantas de ensamblaje
propias.

Destino
En la etapa final de la cadena de valor la moto terminada puede tener como destino un mercado:

● Externo: exportaciones a otros países.

● Interno: a este se llega a través de las concesionarias donde intervienen ​agentes financieros
los cuales brindan diferentes opciones de financiamiento para que los consumidores finales
realicen sus compras.

En la sección de destino también se tiene el mercado de reposición. Este mercado se genera a partir
de la venta a través de las concesionarias​. Hay ciertas partes de las motos que deben reponerse o
cambiarse luego de cierto periodo de tiempo como también, en el caso de que dañe una motoparte
del vehículo, pueda reponerse puntualmente. Del eslabón de producción de las motopartes se
destina una cantidad al mercado de reposición para satisfacer al mercado interno. El mercado de
reposición incluye a los mayoristas y los talleres especializados. Hacia estos, los consumidores
accederán cuando surja la necesidad de cambiar alguna de las partes que poseen sus motos.

Casa Matriz
La casa Matriz cumple un rol fundamental en la industria de las motos ya que es el eslabón dentro de
la cadena donde se llevan a cabo las decisiones estratégicas más importantes. Aquí se define la
misión, visión y estrategias de la empresa, se realiza el diseño de las motos, se desarrollan las
actividades de investigación y desarrollo y se llevan a cabo las decisiones sobre qué actividades
tercerizar, a que países extender su negocio, etc. Por este motivo, ese agente tiene un fuerte
impacto en toda la cadena de la industria, y a su vez le agrega un gran valor agregado al producto
final.

2. Análisis de contexto mediante análisis PESTLE.

Luego de haber realizado el análisis de la cadena de valor de la industria es importante comprender
el contexto en el que se desarrolla. Tanto los aspectos locales como internacionales influyen en el
desarrollo de nuestra empresa, por lo que es importante tenerlas en cuenta para entender las
decisiones estratégicas de Motomel con el fin de lograr sus objetivos.
El análisis PESTLE es un marco (framework) de gestión que permite identificar factores externos a la
organización que pueden impactar en la estrategia e influenciar las decisiones empresariales. A
continuación se presentan los 6 factores que lo componen.

● Políticos
○ Inestabilidad política causada por cambios de gobiernos y/o otras cuestiones.
○ Compromiso por la producción y el Empleo de la Industria de Motocicletas (2017).
○ Política Fiscal determinada.
○ Restricciones a las importaciones.

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 ● Económicos
○ Crisis económica
○ Inflación
○ Desempleo
○ Altas tasas de Interés.
○ Alto tipo de cambio
○ Fuentes de financiación: créditos y préstamos. Tener en cuenta la disponibilidad de
estos últimos. Las fuentes de financiación se verán afectadas por las tasas de interés.
○ Precio del combustible

● Sociales
○ Gran disparidad en el nivel de ingresos de la población Argentina.
○ Mayor conciencia sobre la protección del medio ambiente.
○ Diferentes preferencias y necesidades según localización geográfica.
○ Variedad de tipos de clientes (por ingresos y por gustos)

● Tecnológicos
○ Velocidad de innovaciones en Argentina no tan veloz.
○ Inversiones en I+D
○ Alto costo de acceso a las nuevas tecnologías

● Legales
○ Leyes de empleo - Ley 24.013
○ Leyes de salud y seguridad laboral
○ Leyes de protección medioambiental- Ley 11.723 y 25.675
○ Leyes de protección al consumidor
○ Regulación sobre el consumo de energía - Ley 27.191.
○ Regimen de regulacion y promocion del uso sustentable de biocombustibles - Ley
26.093.

● Ecológicos
○ Aumento de la contaminación
○ Leyes de protección medioambiental - Leyes 11.723 y 25.675.
○ Regulación sobre el consumo de energía - Ley 27.424.
○ Conciencia social ecológica - RSE (Responsabilidad Social Empresaria).

3. Empresa.
a. Historia y panorama general.
La Emilia S.A., fundada en el año ​1892 por dos hermanos ​españoles fue la primera planta
textil ubicada en las afueras de Buenos Aires. Al inicio de los ​años '90​, los cambios en la política
económica y la degradación del mercado textil hicieron que la dirección de la empresa se dedicara a
la búsqueda de nuevas alternativas, por lo que se decidió incursionar en el campo de los

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motovehículos. En ese entonces, se comenzó con dos modelos y se utilizó la marca ​Motomel para
distinguirlos.1
Motomel es una empresa argentina con 26 años de trayectoria. Se caracteriza por haber
realizado un camino de calidad y superación permanente, lo que la convierte en líder del mercado de
la motocicleta. Su filosofía industrial se encuentra alineada con una política comercial concentrada
en satisfacer todas las necesidades de los usuarios.2
Para Motomel, el servicio es la base de su negocio.
Fabrica más de 60 modelos diferentes distribuidos en 9 líneas de productos: motos de calle.
deportivas, cubs, custom, On-Off, Scooter, Cuatriciclos y Utilitarios.
La producción de estos modelos se lleva a cabo en su planta principal ubicada en la localidad de La
Emilia, en la provincia de Buenos Aires.
Actualmente Motomel a través de La Emilia S.A, distribuye y garantiza el abastecimiento de una
amplia gama de repuestos y accesorios en todo el territorio nacional. Además cuenta con una línea
completa de cascos para motocicletas y es representante exclusivo de las marcas internacionales
Benelli, Keeway y Sym.
A su vez, se interesa en nuevos mercados a través de la comercialización de una línea de máquinas y
herramientas e incorpora nuevas unidades de negocio orientadas a la comercialización de bicicletas
de importantes marcas internacionales y de fabricación nacional.

b. Misión, visión y valores

Motomel es fiel a una filosofía industrial basada en un camino de trabajo, calidad y superación
permanente. Un​a de las decisiones para cumplir con esto fue la de adquirir una línea de montaje
idéntica a la del proveedor extranjero para producir con los mismos estándares de calidad.
Misión: ​brindar a los clientes soluciones integrales de movilidad y trabajo con alta calidad, diseño y
accesibilidad basándose en su política de servicio y atención personalizada.3
Valores: innovación, calidad de servicio al cliente, mejora continua, espíritu de equipo (diálogo y
cooperación), confianza y respeto.

c. Su ubicación en la Cadena de Valor de la industria

P​odemos encontrar a la empresa Motomel en los siguientes eslabones:

● Producción de motopartes: Motomel adquiere los componentes necesarios para fabricar a

través de:
○ Empresas proveedoras: luces, manubrios, cableado y motores.
○ Fabricación propia: cachas, asientos y chasis.
En este caso específico, el mayor porcentaje de motopartes es importado mientras que otra
porción más pequeña es adquirida a través de proveedores locales.
Los productos primero entran como materia prima y luego de un proceso de transformación,
son enviados a la fábrica de Motomel en Argentina donde se juntan todas las partes para
luego venderlas a las concesionarias y luego, a través de estos, a los consumidores finales.

● Ensamblado: En el caso de Motomel, la empresa posee sus propias plantas de producción

ubicadas en La Emilia, Gran Buenos Aires. La totalidad del ensamblaje se realiza en la planta.

1
​https://es.wikipedia.org/wiki/Motomel
2
​https://www.facebook.com/MotomelArgentina/
3
​https://www.facebook.com/pg/MotomelArgentina/community/?ref=page_internal

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 Los principales componentes que demanda este eslabón son las luces, manubrios y
cableado, motores (factores importados). Estos se combinan con los que Motomel produce,
es decir, las cachas, los asientos y chasis.

● Concesionarias (y Mercado Interno): A través de las concesionarias Motomel llega al

mercado interno. Esto lo hace a partir de:
○ Concesionarias que venden solo productos de la empresa en cuestión.
○ Concesionarias de terceros hacia los cuales la venta es mayorista.
Otra manera de llegar al Mercado Interno es a través de Mercado Libre, plataforma a través
de la cual también vende sus maquinas y repuestos aparte de las motos.

● Mercado de Reposición: allí se pueden encontrar los productos de fabricación propia

● Exportaciones (Mercado externo): Llega al mercado externo a partir de exportaciones a

Bolivia, Perú, Chile, Uruguay y México.

En el siguiente gráfico de la cadena de valor extendida se identificaron los eslabones en los que se
encuentra la empresa (se los marcó con negro).

4. Comparación con la competencia.

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Competencia en la Cadena de Valor
Motomel tiene una amplia competencia en la cual se encuentran empresas como Zanella, Corven,
Honda, Gilera, entre otras. Si bien la mayoría de estas empresas funciona con una cadena de valor
similar a la de motomel, hay algunas empresas que se enfocan en distintas áreas del eslabón como
por ejemplo Honda, quien en estos últimos años se ha dedicado al servicio post venta.
La competencia se ubica en la cadena de valor de la industria de la siguiente forma:

1. En cuanto a la producción de motopartes probablemente su mayor competencia sea

Yahama, la cual inauguró en 2014 su planta ubicada en la localidad de General Rodríguez.
Esta apuesta de la firma japonesa da la posibilidad de duplicar la capacidad productiva,
ampliar la gama de productos de fabricación nacional, profundizar el desarrollo de
proveedores y consolidar una extensa red de concesionarios en todo el territorio argentino.
Por otro lado se encuentra Zanella, la cual fabrica solo ciclomotores en Argentina en sus
plantas de ​Caseros y ​San Luis​. Para el resto de los productos se importan los componentes
para ser ensamblados en el país.
2. Ensamblado: Zanella fabrica solo ciclomotores en Argentina en sus plantas de ​Caseros y ​San
Luis​. Para el resto de los productos se importan los componentes para ser ensamblados en el
país. Motomel por otro lado, fabrica todos sus productos en argentina, ya sea produciendo
algunos productos localmente o importando partes de afuera. Por otro lado, Motomel tiene
una fuerte competencia de parte de Honda, la cual abrió su segunda planta en la ciudad de
Campana para comenzar a ensamblar y exportar cinco modelos de motos y piezas a otros
países de América Latina; productos que solían producir únicamente en Brasil.
3. Motomel en lo que difiere el tema concesionarias, distribuye sus productos a través de éstas
y a través de la plataforma de Mercado Libre. Además de esto Corven cuenta con una línea
de contacto directa, la cual utiliza para vender sus productos. Honda por su lado también se
ha dedicado a desarrollar principalmente sistemas de calidad orientados a la satisfacción de
clientes, tanto con sus productos como en el servicio de Post Venta.

Referencias
Las referencias que tienen que ver con los productos y mercados son las siguientes:

● Zanella fabrica motos que se incluyen en las categorías de: cub, street, enduro, scooter,
custom, atv, utility. Además vende generadores (que incluye tres modelos) y cascos.

● Gilera espera ofrecer a mediano plazo mayores opciones de movilidad eléctrica, tanto en
bicicleta con pedaleo asistido como con ciclomotores eléctricos.

● La línea de productos de Corven hoy cuenta con Discos de Freno, Pastillas, Embragues,
Juntas Homocinéticas, Semiejes, Piezas de Suspensión, Rodamientos y Mazas de Rueda.

● Honda tiene modelos punteros en prácticamente todos los segmentos: motos de 125 cc,
scooters, megascooters, motos naked, sport, turismo, custom, cross, enduro, trail y
maxitrail. En todas destaca pero sobre todo las siglas CBR son mundialmente conocidas.
Elementos como el C-ABS, el doble embrague de la VFR1200F o la transmisión HFT de la
DN-01, marcan la diferencia con la competencia.

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5. Explicitación de Objetivos Estratégicos.
Los objetivos estratégicos (ordenados por prioridad) son los siguientes:

1. Aumentar el market share: Mantenerse dentro de los primero tres mejores de la industria de
las motos.
2. Fidelizar a los clientes: Que Motomel acompañe al cliente en todas las etapas de su vida. Si
el cliente va a adquirir una moto, que sea Motomel. Lograr referencias y casos de éxito.
3. Desarrollar la venta de motos online: Actualmente puede consultarse desde la página de
Motomel los diferentes precios y especificaciones de sus productos. Sin embargo, no se
puede comprar desde este medio. La empresa está buscando una forma de implementarlo.
4. Aumentar la exportación de motos: Actualmente exporta a Bolivia, Perú, Chile, Uruguay y
México. Sería interesante exportar a otros países de América Latina para cubrir más
territorio y tener un mayor alcance.
5. Adaptar la estrategia de marketing: Realizar mejoras continuas en los diferentes medios a
través de los cuales se llega a los clientes. Lograr llamar más la atención.

Los objetivos se ordenarán según el grado de priorización a partir de la matriz que se realizará más
adelante. Además, se determinarán los FC para cada uno de los OE mencionados anteriormente y
luego, para cada FC, se identificarán KPIs.

6. Desarrollo del modelo de negocios.

a. Propuesta de valor
Motomel tiene un camino definido, basado en ofrecer la mejor calidad en sus productos mediante
una superación continua. Esto lo lleva hacia su lema principal el cual busca satisfacer todas las
necesidades del cliente brindando el mejor servicio posible, haciendo que este elija comprar en la
empresa lìder de Motos de Argentina.

● Ofrecer al cliente productos de calidad mediante la superación continua.

● Amplia variedad de motos para cada tipo de cliente.
● Disponibilidad de repuestos.
● Respuesta de consultas online.

b. Segmentos de clientes
Motomel busca atender a un público de entre 25 y 40 años de edad.

c. Canales de clientes
Los cuatro canales de clientes para las motos y repuestos que Motomel comercializa son:

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 1. Canal de comunicación: me permiten mostrarle al cliente mi producto o servicio. Son los que
me permiten dar a conocer mi propuesta de valor.
2. Canal de adquisición: para convencer al cliente de mi producto o servicio.
3. Canal de distribución: a través de estos se lleva el producto desde el fabricante hasta el
consumidor.
4. Canal de relacionamiento: utilizados para lograr la permanencia y/o fidelidad de los clientes.
Son los que responden a la pregunta: ¿cómo retengo a mis clientes?

Consideramos como clientes tanto a las concesionarias como al consumidor final que compra las
motos en éstas últimas.
En primer lugar se tienen los ​canales de comunicación. La manera en la que Motomel presenta y
muestra sus motos y repuestos es a traves de: redes sociales (Instagram y Facebook); publicidad en
televisión, radio y revistas; ​pop up en diversas páginas de internet (Youtube, Google, entre otras).
También se debe tener en cuenta a la concesionaria ya que es el cliente directo de Motomel. Se
comunican con las mismas a través del envío de catálogos de motos e informes vía mail.
Luego se tienen los ​canales de adquisición. En estos se encuentran como clientes a las
Concesionarias. Se logra adquirirlas en el momento en el que se firma un contrato a través del cual
se decide que Motomel abastecerá a esas concesionarias en particular.
Después están los ​canales de distribución. A las concesionarias se les envía las partes de las motos
en camiones para que estas cuando lleguen, estas se unan y esten listas para ser vendidas. También
se les manda los repuestos necesarios para vender en el local. Las motos de la empresa se
encuentran distribuidas en 529 concesionarias repartidas en toda la Argentina. El consumidor final
accede a las motos y repuestos a través de las concesionarias pero también pueden comprar los
repuestos por Mercado Libre que llegan a los mismos por Correo Argentino se realizan los envíos de
los repuestos.
Por último encontramos los ​canales de relacionamiento. ​Para el caso de las concesionarias se
comunican con las mismas a través de mails y por llamadas telefónicas. El contacto hacia estas es
frecuente. Se les envían novedades y noticias (sobre la empresa, sobre nuevos productos y
proyectos de productos nuevos a desarrollar en algún futuro). Se busca que las concesionarias no
dejen de tener en cuenta a Motomel y que incluyan en sus negocios a sus motos.
Para el caso de los clientes, el servicio de post-venta de Motomel, manejado por las concesionarias,
es para mantener y retener al cliente (esto es una prioridad). Por esta razón, la empresa en cuestión
creó una unidad de negocios que se basa en comercializar repuestos y accesorios para motos de
manera de lograr fidelizar al cliente. Lo que se busca es lograr nuevas ventas una vez que ya se
concretó el negocio de la moto en si. Algunos de los productos que se venden como repuestos son:
cables (para acelerador o embrague), tapas para el tanque de combustible, cubiertas para las ruedas
de la moto, entre otros.

d. Modelo de ingresos
Los ingresos de Motomel provienen principalmente de las venta de motos a las concesionarias que
las adquieren al precio de lista; a su vez, éstas sólo obtienen ganancias por la venta de las mismas. A
medida que sus ventas se incrementan, Motomel les ofrece ciertos beneficios como descuentos y el
envío de más motos con el fin de impulsar aún más las ventas.
Estas concesionarias pueden ser franquicias exclusivas de Motomel como también pueden ser
franquicias multimarca. En cuanto a la publicidad, Motomel es quien se encarga de otorgarle a las
concesionarias folletos y cartelería cada cierta cantidad de tiempo y a su vez se encarga de las

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campañas de marketing de la marca. Las concesionarias piden una cantidad de motos para vender.
Motomel no tiene especificado un modelo de cuota u objetivo de ventas, deja que los
concesionarios decidan. Estas compran a medida que se van quedando sin stock.
Otro ingreso es la exportación de motos a otros países y las ventas de repuestos en locales físicos y
plataformas virtuales como Mercado Libre.
Hoy en día está incursionando en la venta de bicicletas asistidas, las cuales se venden también
mediante las concesionarias y la comercialización de una línea de máquinas y herramientas.
Por otro lado, Motomel cuenta con propuestas de valor distintas para Motos y Repuestos. Si bien
ambas tienen en común el ofrecer al cliente productos de calidad mediante la superación continua,
los repuestos son unos pocos en comparación a la cantidad de motos que comercializa la empresa.
En cuanto al segmento de mercado es igual para ambas, ya que los repuestos de motos los compran
generalmente aquellos que compraron la moto. Sin embargo, el canal si cambia, ya que las motos
las venden a través de las concesionarias mientras que los repuestos lo venden por Mercado Libre o
a través de locales especializados en la venta de repuestos. Estos repuestos son comprados por
Motomel, y luego recibe un ingreso por la venta de los mismos a un precio mayor.

e. Estructura de costos.
La estructura de costos está compuesta por el mantenimiento de equipos y maquinaria,
proveedores, salarios del personal y cursos de capacitación, mantenimiento de la página web,
publicidades en Internet, redes sociales y publicidad tradicional como propagandas en televisión.

f. Socios comerciales
Los socios comerciales de la empresa en cuestión son los siguientes:

● Proveedores de insumos difundidos : es importante lograr una relación fuerte y duradera en

el tiempo para poder tener una buena relación comercial. Estos son quienes nos van a
proveer los insumos necesarios, por lo tanto es indispensable poder tener una buena
relación para negociar precios y alcanzar una relación WIN-WIN. A su vez, es importante un
vínculo de confianza con los mismos, ya que permite ahorrar recursos en cuestiones de
revisión de calidad, etc.

● Proveedores de motopartes.

● Concesionarias en Argentina: como se mencionó anteriormente, hay 529 concesionarias en

todo el país.

● Concesionarias en el exterior que se encuentran en Bolivia, Perú, Chile, Uruguay y México.

g. Macro procesos: identificación de macroprocesos de primer nivel

A continuación presentamos los procesos de primer nivel. Identificamos:

● Procesos operativos (core).

● Procesos de soporte (apoyo).

Utilizamos el diseño de cadena de valor simple de Porter:

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h. Recursos clave
Los recursos claves son: motopartes, mano de obra capacitada y entrenada, maquinaria con diseño
modular para poder producir diferentes modelos sin tener que modificar toda la línea de ensamble,
recursos tecnológicos y financieros, infraestructura y las concesionarias.

7. Validación de Factores Críticos.

a. Realización de FODA de los 4 bloques del Modelo de Negocios
A continuación se presentan los FODAs de:

● Propuesta de valor.
● Socios comerciales.
● Clientes
● Modelo de Ingresos y Estructura de costos.

Propuesta de valor
Fortalezas Debilidades
● Calidad de la moto. ● Precio elevado a comparación de otras
● Diseño de la moto. marcas
● Variedad de motos para cada necesidad
del cliente.

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 Oportunidades
● Demanda de motovehículos amigables
con el medio ambiente.
● Mercado de venta online en
crecimiento.
Amenazas
● Ingreso de nuevos modelos de motos
de la competencia.
● Inestabilidad económica del país.

Socios comerciales
Fortalezas Debilidades
● Amplia distribución y cobertura en todo ● Dependencia de las concesionarias
el país. ● Dependencia de terceros para la
obtención de motopartes .
● Poca variedad de socios.
● Socios no venden tanto de Motomel.

Oportunidades Amenazas
● Conseguir nuevos concesionarios que ● Perder socios comerciales por la
vendan Motomel. competencia.

Clientes -consumidores finales y concesionarias-

Fortalezas
● Posibilidad de cubrir varios segmentos
gracias a los distintos modelos que
ofrece la marca.
● Amplia base de clientes .
Debilidades
● Concesionarias no venden tantos
productos de Motomel.
● Captación de nuevos clientes.

Oportunidades Amenazas
● Aumento del poder adquisitivo. ● Factores económicos de los clientes:
que no tengan el dinero suficiente
como para comprar los productos de
Motomel.
○ Va relacionado con la pérdida
del poder adquisitivo.
● Competencia.

Tener en cuenta que cada vez que mencionamos clientes nos referimos tanto a los consumidores
finales (usuario) como a las concesionarias.

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Modelo de Ingresos y Estructura de Costos
Fortalezas Debilidades
● Gran variedad de opciones de ● Costos altos
financiamiento para el consumidor final ● Costos de importación
● La variedad de modelos permite que el
cliente se adapte al que puede pagar
con su presupuesto

Oportunidades
● Subsidio a la industria de las motos
Amenazas
● Inestabilidad económica del país
● Conflictos sindicales
● Como la venta en la mayoría de las
concesionarias no es exclusiva de una
marca, existen “guerras de precio”
entre empresas competidoras.
● Venta de motos en plataformas online
como por ejemplo Mercado Libre ya
que presentan precios competitivos.

b. Armado de una lista única de Factores Críticos y priorización en base a Objetivos Estratégicos
Para armar una lista única de factores críticos primero se especificaron los FC para cada OE
determinado anteriormente. A continuación se encuentran los FCs para cada OE:

- Fidelizar a los clientes.

1. Mejorar el servicio post venta.
2. Ofrecer beneficios y descuentos para clientes.
3. Lograr acuerdos comerciales durante el ciclo de venta (con concesionarias)
4. Invertir en marketing.
5. Mantener calidad y diseño.

- Desarrollar la venta de motos online

1. Realizar campañas de marketing para dar a conocer el servicio de venta en la web.
2. Invertir en marketing.

- Ser líderes en la venta de motos en el país. (que implica?) Proteger el market share.
(averiguar si hay que mantenerlo o aumentarlo).
1. Invertir en marketing.
2. Mantener calidad y diseño.
3. Evaluar y ajustar la estructura de costos.
4. Lograr acuerdos comerciales con proveedores de motopartes.

- Adaptar/ ajustar la estrategia de marketing.

1. Realizar campañas de marketing para dar a conocer el servicio de venta en la web.

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 2. Orientar las campañas según el segmento a quien se quiere dirigir, haciendo énfasis
en que contamos con motos para cubrir distintos tipos de necesidades o deseos.
“hay motos para todos”.

- Aumentar la exportación de motos.

1. Realizar alianzas estratégicas con empresas extranjeras
2. Investigar potenciales mercados objetivos donde operar (realizar estudios de
mercado).
3. Invertir en marketing

Matriz
Luego, teniendo en cuenta los OE y FC se armó una matriz. Esta, incluye en las columnas nuestros 5
objetivos estratégicos. Estos, están ordenados por de mayor a menor prioridad. A cada uno le
asignamos un valor del 1 al 5 (entendiendo que 5 tiene mayor peso y mayor prioridad). De esta
manera me queda que:

1. Aumentar el Market-Share vale 5.

2. Fidelizar a los clientes vale 4.
3. Desarrollar la venta de motos onlines vale 3.
4. Aumentar la exportación vale 2.
5. Conseguir nuevos clientes 1.

En las filas colocamos los factores críticos determinados más arriba. Teniendo en cuenta la relación
con cada OE, asignamos un valor del 1 al 5 para cada FC.
Finalmente, obtuvimos un “peso total” de cada FC a partir de sumar la multiplicación entre ese
factor crítico y el valor asignado anteriormente de cada OE. La matriz quedó de esta manera:

Tener en cuenta que los factores que se repetían (es decir que estaban en más de un objetivo
estratégico) se pusieron una única vez en la matriz. A partir del puntaje obtenido en la matriz
anterior, en el siguiente cuadro se muestra la lista de FC teniendo en cuenta su peso total con
respecto a los OE.

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8. Indicadores de desempeño.
A continuación pasaremos a determinar los KPIs para cada uno de los FC determinados
anteriormente. Para ello se procederá de la siguiente manera:

1. Tomar un FC.
2. Identificar los posibles inductores que permiten satisfacer el FC.
3. Agrupar los inductores en función de su naturaleza o funcionalidad.
4. Analizar si son específicos y mensurables.
5. Si no lo son, explotarlos hasta llegar a variables específicas y mensurables.
6. Repetir el ciclo con cada FC.

Tener en cuenta que:

● En el caso de que un KPI obtenga un valor que no se encuentra dentro del rango
especificado (o que es menor al VO), puede entenderse que hay que colocar otra
cantidad esfuerzos y recursos para tratar de lograrlo.
● Los valores que se definieron como VO, se seleccionaron en base a intuición y datos
que pudimos obtener de la industria.

FC Nº1: Lograr alianzas estratégicas con empresas -extranjeras-

1. Posibles inductores:
i. Conseguir contactos de posibles aliados.
ii. Realizar llamadas telefónicas.
iii. Conseguir entrevistas.

2. Los tres inductores son mensurables y específicos, por lo cual podemos determinar KPIs para
medir el grado en el que se cumplen los factores críticos según un valor objetivo.
3. Definición de KPIs:
● KPI 1: Cantidad de alianzas concretadas en un año.
○ Valor objetivo: 2 alianzas por año (como mínimo).
● KPI 2: Cantidad de llamadas realizadas con empresas extranjeras para un fin
comercial en un año.
○ Valor objetivo: 12.
● KPI 3: Cantidad de entrevistas llevadas a cabo en un año.
○ Valor objetivo: 6.
● KPI 4: Cantidad de alianzas concretadas en un año / Cantidad de entrevistas
realizadas en un año.
○ Valor objetivo: 3. Este KPI tiene el objetivo de poder ver los recursos
invertidos para lograr una alianza teniendo en cuenta las entrevistas
realizadas en el año.

FC Nº2: Realizar estudios de mercado

1. Posibles inductores:

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 i. Realizar recolección de datos e información de clientes, competidores y el
mercado.
ii. Analizar los datos recolectados.

2. Los dos inductores son mensurables y específicos, por lo cual podemos determinar KPIs para
medir el grado en el que se cumplen los factores críticos según un valor objetivo.
3. Definición de KPIs:
● KPI 1: Cantidad de estudios realizados en un año.
○ Valor objetivo: entre 2 y 4.

FC Nº3: Mejorar el servicio de post-venta capacitando a los locales

1. Posibles inductores:
i. Realizar capacitaciones bimestrales al personal.
ii. Realizar encuestas bimestrales telefónicas a los clientes para saber su nivel
de satisfacción.
iii. Evaluar las capacitaciones del personal

2. Los dos inductores son mensurables y específicos, por lo cual podemos determinar KPIs para
medir el grado en el que se cumplen los factores críticos según un valor objetivo.
3. Definición de KPIs:
● KPI 1: Porcentaje de empleados entrenados.
○ Valor objetivo: 90%.
● KPI 2: Porcentaje de evaluaciones aprobadas.
○ Valor objetivo: >80%.

FC Nº4: Ajustar estructura de costos

1. Posibles inductores:
i. Revisar estructura de costos.
2. El inductor son mensurables y específicos, por lo cual podemos determinar KPIs para medir
el grado en el que se cumplen los factores críticos según un valor objetivo.
3. 3. Definición de KPIs:
● KPI 1: Número de chequeos de la estructura de costos realizados en el año.
○ Valor objetivo: 7.

FC Nº5: Mantener calidad y diseño

1. Posibles inductores:
i. Realizar controles de calidad.
ii. Conseguir opiniones sobre el diseño.

2. Los dos inductores son mensurables y específicos, por lo cual podemos determinar KPIs para
medir el grado en el que se cumplen los factores crìticos según un valor objetivo.
3. Definición de KPIs:
● KP1: Cantidad de controles de calidad realizados en un año.
○ Valor objetivo: 4. Uno mientras se ensambla la moto, otro una vez que la
moto esté ensamblada, luego un control antes de venderla y por último otro
en el primer service.

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 ● KPI 2: Porcentaje de productos que se controlan en cada control.
○ Valor objetivo: >90%.
● KPI 3: Porcentaje de resultados buenos obtenidos de los controles de calidad.
○ Valor objetivo: >90%.

FC Nº6: Ofrecer beneficios y descuentos a los clientes

1. Posibles inductores:
i. Estudiar la competencia para identificar beneficios y descuentos utilizados.
ii. Estudio de mercado.
2. Los dos inductores es mensurable y específico, por lo cual podemos determinar KPIs para
medir el grado en el que se cumplen los factores críticos según un valor objetivo.
3. Definición de KPIs:
● KPI 1: Cantidad de beneficios o cupones ofrecidos en el año.
○ Valor objetivo: 5.
● KP 2: Cantidad de descuentos (ofertas) ofrecidas en el año.
○ Valor objetivo: 8.

FC Nº7: Invertir en MKT

1. Posibles inductores:
i. Realizar estudios de mercado.
ii. Revisar segmentación de clientes mediante la cual determinamos nuestro
target y analizar si hace falta / hay oportunidad de alguna modificación.
iii. Realizar campañas publicitarias orientadas a nuestros targets aumentando la
demanda.
2. Los inductores son mensurables y específicos por lo cual podemos determinar KPIs para
medir el grado en el que se cumplen los factores críticos según un valor objetivo.
3. Definición de KPIs:
● KPI 1: Porcentaje de presencia en los medios (Ver todos los medios posibles e
identificar en cuales no se encuentra presente la empresa). Se puede comparar con
la competencia.
○ Valor objetivo: 90% de presencia en los medios
● KPI 2: Monto invertido en MKT en un año / Cantidad de clientes nuevos en un año.
○ El objetivo de este KPI es poder compararlo con períodos anteriores. De esta
manera podremos ver que si existe una relación entre el aumento de la
inversión en MKT del año anterior con respecto a este año, y a su vez
aumentó la cantidad de clientes de un año a otro, podremos comprobar esa
relación. De esta manera, obtendremos un coeficiente del monto invertido
en mktg por cada nuevo cliente. (A mayor inversión, más cantidad de nuevos
clientes)
○ Valor objetivo: 15% de aumento de un año a otro.

FC Nº8: Lograr acuerdos clave con concesionarias

1. Posibles inductores:
i. Conseguir contactos de potenciales concesionarias.
ii. Realizar llamadas telefónicas.
iii. Lograr entrevistas.

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 2. Los tres inductores son mensurables y específicos, por lo cual podemos determinar KPIs para
medir el grado en el que se cumplen los factores críticos según un valor objetivo.
3. Definición de KPIs:
● KPI 1: cantidad de acuerdos cerrados / cantidad de concesionarias contactadas.
○ Valor objetivo: 7.

FC Nº9: Lograr acuerdos con proveedores

1. Posibles inductores:
i. Desarrollar propuestas WIN-WIN.
ii. Realizar llamadas telefónicas.
iii. Conseguir entrevistas.
2. Los tres inductores son mensurables y específicos, por lo cual podemos determinar KPIs para
medir el grado en el que se cumplen los factores críticos según un valor objetivo.
3. Definición de KPIs:
● KPI 1: Cantidad de propuestas WIN-WIN desarrolladas en un año.
○ Valor objetivo: 4.
● KPI 2: Cantidad de acuerdos concretados en un año.
○ Valor objetivo: 4.
● KPI 3: Cantidad de llamadas realizadas con proveedores para un fin comercial en un
año.
○ Valor objetivo: 24 (2 por mes en promedio).
● KPI 4: Cantidad de entrevistas llevadas a cabo en un año.
○ Valor objetivo: 8.

9. Macro procesos.
a. Mapa de procesos e identificación de procesos de nivel 2 - 3
Uno de los procesos operativos identificados anteriormente es: desarrollar y gestionar nuevos
productos y servicios. Este se encuentra compuesto por:

● Identificación de oportunidades
● Evaluación y selección
● Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso
● Pruebas y evaluación
● Comienzo de la producción

b. Priorización de macro procesos en base a Factores Críticos.

Para priorizar los factores críticos realizamos una matriz con los macroprocesos y FC. Similar a la
matriz realizada anteriormente (OE y FC) en esta se incluye: en las filas los macroprocesos y en las
columnas los FC. Al FC de mayor importancia se le dio un puntaje de 10 puntos, mientras que al FC
de menor importancia se le dió un puntaje de 2 puntos. Para calcular el “peso total” de cada

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macroproceso se sumó la suma de las multiplicaciones de los valores asignados con los puntos que
tiene cada uno de los FC. De esta manera la matriz quedó de la siguiente manera.

La lista consolidada de macroprocesos (teniendo en cuenta los FCs) quedaría de la siguiente manera:

10. Reglas de Negocio.

Las reglas de negocio son guían para llevar a cabo los procesos (no son procesos). Logramos definir
las siguientes reglas de negocio, teniendo en cuenta las clasificaciones vistas son:

● El monto de la cuota se mantiene dentro de los 30 días de su vencimiento. ​(Restricción

obligatoria)
● Los pedidos se podrán enviar a los clientes siempre y cuando tengan su última factura paga.
(Restricción obligatoria)
● Las motos serán enviadas desde la fábrica hacia las concesionarias a través de un servicio de
logística tercerizado. ​(Guia)
● Los clientes podrán solicitar una cantidad ilimitada de motocicletas siempre y cuando sean
capaces financieramente de adquirirla. ​(Inferencia)

Reglas de negocio teniendo en cuenta la clasificación por jerarquías:

● Existen garantías. ​(Política)

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 ○ La garantía se activa en el momento de la compra.​ (Estructural)
■ Las garantías tienen una duración de un año. ​(Operativa)
■ En caso de que la moto venga fallada de fábrica, se repondrá una nueva.
(Operativa)
● Motomel se compromete a tener repuestos disponibles en todo momento en su página de
Mercado Libre. ​(Política)

11. Procesos de menor nivel de abstracción.

a. Diseño y modelado de un Proceso priorizado de acuerdo a la priorización de macroprocesos.
Teniendo en cuenta la priorización de los macroprocesos que se realizó anteriormente, dentro de los
macroprocesos más importantes se tiene: ​Abastecimiento para la producción de los productos​.
Decidimos realizar el Bizagi del proceso de aprovisionamiento de motopartes. Este tiene como
objetivo la obtención de motopartes necesarias para producir las motos.

El subproceso de “calcular requerimientos de motopartes” incluye:

En la actividad de “calcular el número de motopartes necesarias por artículo” se utiliza un

MRP.

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b. Definir indicadores de desempeño del proceso.
A continuación se determinarán indicadores de desempeño de procesos:

● KPI 1 : tiempo de entrega promedio (Lead Time del proveedor).

○ Valor Objetivo: 2 días.
● KPI 2: Tiempo promedio entre orden de producción y motoparte stockeada
○ Valor objetivo: 4 días.
● KPI 3: tiempo promedio de confección de la lista de requerimientos
○ Valor objetivo: 1 hs.

Tener en cuenta que el tiempo de entrega promedio varía dependiendo del componente del que se
trate. Por esa razón el KPI 1 y 2 son promedios.

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Bibliografía
● Tuvimos en cuenta la información provista en los TP ́s anteriores.
● Página web de Motomel:​https://motomel.com.ar/
● ​https://es.wikipedia.org/wiki/Motomel
● Informes de cadena de valor de Argentina del Ministerio de Hacienda y Finanzas
Públicas (Informe de Industria Manufacturera → Automotriz y autopartista):
https://www.argentina.gob.ar/hacienda/politicaeconomica/microeconomica/cadena
sproductivas
● https://www.economia.gob.ar/wp-content/uploads/2015/11/DT_radar_N10.pdf
● Entrevistamos a Ivan Meller: gerente de la fábrica de Motomel

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