GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Curso de la carrera de Ingeniería Industrial.

TÉCNICAS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
LOGRO DE LA SESIÓN:

Al finalizar la sesión, el estudiante tiene el conocimiento sobre conceptos fundamentales,

sobre Mantenimiento Productivo Total, basado en la coherencia lógica y precisión de esta
metodología empleada en un caso práctico.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
INTRODUCCIÓN

• El mantenimiento productivo total (TPM) se define como un programa para

mejorar la efectividad global de los equipos, con la participación activa de los
operadores.
• El concepto total considera la efectividad económica total con la participación
de todo el personal.
• El objetivo inmediato del TPM es la “eliminación total de perdidas de
producción” obtención de 0 pérdidas de producción implica 0 fallas y 0
defectos de calidad. Ello mejora la efectividad del equipo, se reducen los
costos y se incrementa la productividad.
• El TPM promueve la idea de que los sistemas productivos son combinaciones
de hombres y máquinas (sistemas hombre – máquina) que deben ser
optimizados como un conjunto, al mínimo costo.
OBJETIVOS

• Reducir el retraso para poner el equipo en operación

• Mejorar la disponibilidad, incrementando la fracción de tiempo productivo
• Incrementar la vida de los equipos
• Incluir a los usuarios de los equipos en su mantención, con el apoyo de los
especialistas
• Hacer uso balanceado e intensivo de la mantención predictiva y preventiva
• Mejorar la mantenibilidad de los equipos
A NIVEL OPERATIVO EL TPM

• Cada operador sea responsable por su (s) máquina (s), y realice tareas de
mantención básicas tales como limpiar , lubricar , inspeccionar visualmente, reportar
si observa anomalías.
• Formar pequeños grupos de trabajo para discutir problemas de mantención, sugerir
mejoras y lograr una visión común del conjunto mantención- empresa.

• El TPM también puede ser caracterizado por:

• Mantención autónoma
• Mantención preventiva y predictiva
• Mejoramiento de equipos.
LAS GRANDES PERDIDAS

 La mejora de la efectividad se obtiene eliminado las “Seis Grandes Pérdidas” que

interfieren con la operación.
1. Fallas del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperados.
2. Puesta a punto y ajustes de la máquina que producen pérdidas de tiempo al iniciar
una nueva operación u otra etapa incluye cambios de formato o de referencia.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores durante la operación normal que
producen perdidas de tiempo.
4. Velocidad de operación reducida, que producen perdidas de tiempo al no obtenerse
la velocidad de diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas de tiempo al tener que rehacer
partes de él o reparar piezas defectuosas o completar actividades no terminadas.
6. Perdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha
blanca, periodo de prueba.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a

encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas
últimas.
LOS CONCEPTOS BÁSICOS DE TPM

• El TPM busca mejoramiento de las operaciones de la fábrica mejorando la actitud y

la destreza de todo el personal, desde el gerente hasta el trabajador de campo.
• La primera etapa de la introducción del TPM es el cambio de actitud del operador de
tal manera que realice algunas tareas de mantenimiento en el equipo que trabaja.
Hay que entrenarlo y motivarlo para que se involucre.
• La experiencia Japonesa ha identificado cinco palabras que están asociados al
trabajo, ellas son:
• Seiri (Clasificación)
• Seiton (Orden y distribución)
• Seiso (Limpieza)
• Seiketsu (Estandarización)
• Shitsuke (disciplina)
EL PLAN DE IMPLANTACIÓN DE TPM

• Decisión al mas alto nivel

• Campaña de información y educación como seminarios
• Implementando medios de promover las ideas del TPM
• Elaborar un informe sobre el estado de los equipos
• Establecer un programa de implementación de medio plazo
• Ponerlo en marcha
• Incrementar la disponibilidad de cada máquina
• Desarrollo de la auto-mantención
• Optimizar, desde el punto de vista económico, el nuevo servicio de mantención
• Entrenamiento de los operadores, vistas sus nuevas labores
• Ajuste de la gestión a las nuevas practicas
• Después de un plazo debido, medir resultados y establecer nuevos objetivos:
proceso interactivo.
MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN Y
OEE (EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO)

• Para poder mejorar cualquier proceso ya sea productivo o de negocio es necesario

primero poder medirlo.

• Medir ciertas características de un proceso es lo que nos permite saber dónde nos
encontramos, antes, durante y después de una iniciativa de mejora y, en su caso,
nos indica qué tan benéfica ha sido

• Por ejemplo, si deseamos mejorar la calidad de producción de algún producto, lo

primero que se debe hacer es medir el índice de calidad actual (Cantidad de piezas
buenas / Cantidad de piezas totales) y tomarlo como referencia inicial de nuestro
esfuerzo de mejora, de tal modo que tras haber realizado las mejoras necesarias al
proceso, se vuelva a realizar una medición del índice de calidad y se compare con el
inicial.
EL INDICADOR OEE

• El indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness) es una cifra porcentual que

representa la eficiencia de una máquina, celda de trabajo o línea de producción.
• considerando tres factores presentes en todo proceso productivo: Disponibilidad,
Rendimiento y Calidad.
Disponibilidad
• Representa la fracción de tiempo que la máquina estuvo operando con relación
al total del tiempo disponible en el que pudo haber estado operando.

• En el cálculo de este factor se consideran los paros programados, horarios, días

festivos, descansos y demás periodos en donde la inactividad está permitida.
Rendimiento
• Representa el ritmo de producción que tiene la máquina comparado contra su
capacidad ideal. (piezas por unidad de tiempo); dicho de otro modo, a que
porcentaje de la "velocidad" máxima se está operando.
• La capacidad ideal se expresa en forma de Ciclo ideal, es decir el mejor tiempo en
que se puede producir una pieza
Calidad

• La Calidad considera a las Pérdidas en Calidad, y se calcula así:

• El OEE considera los tres Factores y se calcula así:

• OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

• Un ejemplo de Cálculo del OEE

• La tabla que sigue contiene datos hipotéticos de un turno para usarse en un cálculo
completo del OEE, empezando con el cálculo de los Factores del OEE,
Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Tome nota que las mismas unidades de
medida son usadas consistentemente a través de los cálculos (en este caso, minutos
y piezas).
CALCULO DEL OEE
CALCULO DE PRODUCTIVIDAD Y EFECTIVIDAD

• TEEP (PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL)

UTILIZACION X DISPONIBILIDAD X RENDIMIENTO X CALIDAD

• OEE ( EFECCTIVIDAD GLOBAL)

DISPONIBILIDAD X RENDIMIENTO X CALIDAD

• NEE (EFECTIVIDAD NETA)

TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO X EFICIENCIA X CALIDAD
• MEJORA EN LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA CON UNA ADECUADA
GESTION DE MANTENIMIENTO
EJERCICIO OEE
Una planta opera en 3 turnos los 365 días al año y las 24 horas del día. El mes pasado
(30 días), hubo una falla de equipo el día 5, que tardo 300 minutos en ser reparada.
La capacidad de la máquina, de acuerdo al fabricante, es de una botella de 2 litros cada
15 segundos y una de 1 litro cada 10 segundos. La producción del mes fue de la forma
Siguiente:
Del día 1 al 10, de se trabajó la botella de 2 litros, produciendo 39,600 unidades, de las
Cuales 3852 fueron defectuosas.
Del día 11 al 30, se trabajó la botella de 1 litro, produciendo 105,600 unidades, de las
Cuales 5,760 fueron defectuosas.
El cambio de molde de botella de 2 litros a 1 litro, tardó 7 horas el día 11, pero debido a
que no se tenían etiquetas para este nuevo envase la máquina permaneció detenida 3
horas mas.
Se dispone de 30 minutos por turno para alimentación, siendo necesario detener la
maquina para ello.
a) Calcular los indicadores de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad del mes.
b) Calcular el OEE del mes.
c) Calcular cada uno de los tipos de pérdidas (dentro de las 6 grandes pérdidas)
en unidades.
Tiempo teórico de trabajo

Tiempo perdido por Avería

Tiempo perdido por cambio

De referencia
Tiempo perdido por falta de
Etiquetas
Tiempo perdido por
Alimentación
Tiempo total perdido
Tiempo real de trabajo

Disponibilidad

Producción real

Producción teórica

Rendimiento
Producción buena

Calidad

OEE

Perdidas por administración

(Alimentación)

Pérdida por avería

Pérdidas por preparativos

(Cambio de referencia)

Pérdidas por logística

(Falta de etiquetas)

Pérdidas por defectos

Pérdidas por velocidad

reducida
BACKLOG O ACUMULACIÓN DE TRABAJO

• Es el tiempo que el equipo de mantenimiento, deberá trabajar para ejecutar los

servicios pendientes, suponiendo que no lleguen nuevos pedidos u órdenes de
trabajo durante la ejecución de las tareas pendientes. Su unidad de medida es en
días.
OBSERVACIONES

• Unidades recomendables: día, semana.

• Backlog = 0 Significa que tenemos mucha gente en Mantenimiento.
• El valor absoluto de Backlog no es muy preciso por la estimación de los trabajos. Es
importante analizar la tendencia.
PUNTOS DE GENERACIÓN DEL BACKLOG
SÍNTOMAS DEL BACKLOG

• Alta accidentalidad
• Ausentismo en alza
• Estrés del personal
• Aumento de stocks de partes
• Altos costos de mantenimiento
• Ordenes de trabajo Duplicadas
• Disminución o baja Disponibilidad
• Aumento de pagos en horas extras
• Quejas permanentes de los clientes del área
NIVEL OPTIMO PARA EL BACKLOG

• Depende de cada empresa, mundialmente es aceptado entre 2 y 4 semanas.

relativo
ANÁLISIS

La gerencia de mantenimiento tiene mas trabajo delque

puede manejar bajo las condicionesactuales

Backlog Optimo “2 a 4 semanas”

Nohay suficiente trabajo disponible para elaborar una

buena programación
¿ POR QUE?

• Poco personal
• Falta de control
La gerencia de mantenimiento tiene mas
• Presupuesto bajo
trabajo del que puede manejar bajo las
• Baja capacitación
condiciones actuales
• Falta de programación
• Poca o nula herramienta
• Desmotivación del personal
• Escasa cantidad de repuestos

La gerencia de mantenimiento tiene mas
trabajo del que puedemanejar bajo las
condiciones actuales
• Falta de control
• Baja Capacitación
• Demasiado Personal
• Falta de Programación
• Exceso de trabajo contratado
LOS MAYORES GENERADORES

• El jefe
• El clima
• El clima laboral
• El jefe de mi jefe
• El desconocimiento
• Repetición de trabajos
• La falta de jerarquización
• Los repuestos poco confiables
• El software usado para mantenimiento (si su programación fue inadecuada)
CLAVES PARA EL ÉXITO DE LA GESTIÓN DEL BACKLOG

• Establecimiento de objetivos
• Configuración de prioridades
• Establecimientos de responsabilidades
• Implementación de procesos para cumplir los objetivos
• Medición del desempeño
• Revisión de la interpretación o ejecución
• Auditoria del proceso
GESTIÓN DEL BACKLOG

1. La gestión de las ordenes de trabajo

2. El desarrollo de las ordenes de trabajo, preparación y procedimientos de reparación
3. Programación del trabajo
4. Seguimiento de la ejecución de los trabajos
MANEJO DEL BACKLOG
MANEJO DEL BACKLOG
Observaciones:
• Unidades recomendables: día, semana.
• Backlog = 0 Significa que tenemos mucha gente en Mantenimiento.
• El valor absoluto de Backlog no es muy preciso por la estimación de los trabajos. Es
importante analizar la tendencia.
Gracias Totales