Tema 2: Diseño de la estructura: autoridad y

control

2.1. Proceso de diseño organizativo: diferenciación vertical

(DV) y horizontal (DH)
2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la DV
2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
2.4. Normalización y forma de la jerarquía
2.5. La Burocracia: jerarquía y normalización

1
Objetivos (resultados de aprendizaje)
 Entender cómo surge la jerarquía de autoridad (DV) y su importancia como mecanismo de
coordinación y motivación
 Comprender la forma en que la centralización y la normalización ofrecen mecanismos de
control que sustituyen a la supervisión directa y afectan a la jerarquía
Conocer las características de las organizaciones burocráticas
Entender por qué las organizaciones están reduciendo la diferenciación vertical para ganar en
flexibilidad

2
2.1. Proceso de diseño organizativo: DH Y DV
El proceso de diseño de una estructura consta básicamente de
cuatro actividades:
Subdivisión en una serie de tareas de todo el trabajo
necesario para alcanzar los objetivos de la empresa

Agrupación de las tareas en puestos de trabajo

Agrupación de los puestos de trabajo en unidades

organizativas (departamentos)

Definición de las relaciones para cada persona, puesto y

unidad con el resto de elementos de la estructura

3
 2.1. Proceso de diseño organizativo: DH Y DV

Ejemplo: Decidimos montar un restaurante,

nos encargaremos de la cocina y de atender
las mesas, y contratamos a una persona que
ayude a servir las mesas (2 individuos en la Propietario
organización)

Camarero

4
 2.1. Proceso de diseño organizativo: DH Y DV

Ejemplo: Decidimos centrarnos en la cocina y

contratar más camareros y más personal de
cocina (7 individuos en la organización)
Propietario

Camareros

Cocineros

5
 2.1. Proceso de diseño organizativo: DH Y DV

Ejemplo: Incapaces de manejar la cocina y el

salón, decidimos dividir las tareas en dos
funciones: cocina y comedor, nombrando a
Propietario
un jefe de cada función. Contratamos más
personal (12 individuos en la organización)

Comedor Cocina

6
 2.1. Proceso de diseño organizativo: DH Y DV

Ejemplo: Decidimos abrir otro restaurante y Propietario

contratamos gerentes para dirigir la cocina y
el salón de cada restaurante (la organización
sigue creciendo)

Propietario Propietario

Comedor Cocina Comedor Cocina

7
2.1. Proceso de diseño organizativo: DH Y DV
ORGANIZACIÓN
Los puestos se agrupan en unidades:
Una FUNCIÓN es una subunidad compuesta por un grupo de
personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o
DIVISIÓN
utilizan el mismo tipo de conocimientos, herramientas o técnicas
para realizar sus labores
FUNCIÓN Una DIVISIÓN es una subunidad que consiste en una colección
de funciones que comparten la responsabilidad de producir un
bien o servicio específico
PUESTO
de
A cada unidad se le asigna un directivo que se encarga
TRABAJO de la supervisión y gestión de los recursos comunes

8
2.1. Proceso de diseño organizativo: DH Y DV
DIRECCIÓN
COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS CLAVE
GENERAL

DIFERENCIACIÓN
FUNCIÓNFUNCIONALES
CAPACIDADES Y HABILIDADES FUNCIÓN VERTICAL
(DISTRIBUCIÓN DE LA
AUTORIDAD-JERARQUÍA)

CAPACIDADES YROL
CONOCIMIENTO INDIVIDUAL
ROL ROL

DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL
(AGRUPACIÓN DE TAREAS)

9
2.1. Proceso de diseño organizativo: DH Y DV

Alta
direc ORGANIZATIVASDIRECCIÓN
COMPETENCIAS CLAVE
GENERAL
ción
LÍNEA
Ej. Producción, marketing
Mandos intermedios
CAPACIDADES Y HABILIDADES
FUNCIÓNFUNCIONALES FUNCIÓN
STAFF
Ej. Finanzas, recursos humanos

Empleados
CAPACIDADES YROL
CONOCIMIENTO INDIVIDUAL
ROL ROL

10
2.1. Proceso de diseño organizativo: DH Y DV
PROBLEMAS LÍNEA-STAFF
• Proliferación y crecimiento
• Costes
• Competencia por el poder
• Dirección interna y motivación
• Burocratización
• Construcción staff defensivos
TÉCNICAS PARA EVITAR
PROBLEMAS LÍNEA-STAFF
• Prohibición de staff duplicados en
distintos niveles jerárquicos
• Rotación
• Recorte periódico
• Procesos y funciones definidos con
claridad
• Estilo de dirección/filosofía que
favorezca la comunicación
11
2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la DV
 La D.V. hace referencia a la forma
Responsabilidad
de la JERARQUÍA + Capacidad de tomar decisiones

 La jerarquía clasifica a las personas DIRECCIÓN

de acuerdo con su grado de

COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS CLAVE
GENERAL

autoridad, siendo la autoridad el FUNCIÓN FUNCIONALES

CAPACIDADES Y HABILIDADES FUNCIÓN

poder de hacer que las personas

sean responsables de sus acciones e ROL
CAPACIDADES ROL
Y CONOCIMIENTO INDIVIDUAL ROL

influir directamente en lo que hacen

y en cómo lo hacen -

12
2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Surgimiento de la jerarquía
Mayor
Mayor división
Crecimiento de necesidad de
del trabajo y
la organización coordinación y
especialización
control

SUPERVISIÓN DIRECTA
-Más directivos
-Más niveles

13
2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Surgimiento de la jerarquía
La supervisión directa implica que los
directivos controlan personalmente a
sus subordinados
La supervisión directa permite a los
directivos moldear e influir en la
conducta de su subordinados para
lograr las metas de la empresa

14
2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Surgimiento de la jerarquía
A través de la supervisión directa, los
directivos consiguen:
Una mejor comprensión de los problemas y situaciones, al
tener la oportunidad de tratarlo/consultarlo/probarlo con
sus subordinados
Ejemplo:  En General Electric (GE) se da una
Asegurarse de que los subordinados realizan su trabajo con importancia considerable a la responsabilidad
eficacia y que no ocultan información alguna que pudiera de cada directivo en el desarrollo de sus
causar problemas en la línea de producción subordinados y en el aumento de sus
oportunidades de promoción. Cualquier
Prevenir el oportunismo o la desidia de los subordinados directivo que fracase en esta competencia es
despedido, mientras que quienes orientan a
Ayudar a los subordinados a desarrollarse a través del los directivos de niveles inferiores tienen
ejemplo, con lo cual se mejoran las habilidades directivas mayor probabilidad de ser promocionados

15
2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Estructuras altas vs estructuras planas
ESTRUCTURAS ALTAS VS PLANAS
- Niveles jerárquicos
- Número de directivos en cada nivel
- Canales de comunicación

16
2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Estructuras altas vs estructuras planas

 Las estructuras son altas o planas

en relación a su tamaño (ej. Una
organización con 3000 empleados y
9 niveles sería alta, con 4 niveles
sería plana)
Por muy grande que sea una
organización, no encontraremos
más de 9 o 10 niveles, por los
problemas que generan las
estructuras altas
17
 2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Estructuras altas vs estructuras planas
 Las grandes organizaciones no
aumentan el número de
directivos en cada nivel para
compensar la restricción en el
número de niveles de la
jerarquía
La mayoría de las
organizaciones tiene una
estructura vertical y cada vez
menos directivos en cada nivel
18
2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Estructuras altas vs estructuras planas

El crecimiento del componente

administrativo (niveles
jerárquicos y directivos en cada
nivel) es menos que
proporcional que el
crecimiento de los empleados

19
2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Problemas de las estructuras altas
Problemas de comunicación
• Ralentización en la toma de decisiones
• Distorsión de la información, voluntaria y/o involuntaria

Problemas de motivación
• La diferencia relativa en la autoridad (y responsabilidad ) de los directivos en cada nivel disminuye
• Los directivos pueden eludir su responsabilidad transfiriéndola al directivo inmediatamente
superior
Costes

• Cuanto mayor sea el nº de niveles jerárquicos y de directivos mayor será el coste de

funcionamiento

20
2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Número ideal de niveles jerárquicos
 La decisión de contratar más
directivos debería hacerse No para reforzar el estatus
considerando la diferencia entre el
(Ley de Parkinson)
valor agregado del último directivo
contratado y el coste del mismo
PRINCIPIO DE LA CADENA MÍNIMA DE MANDO
Una organización debería elegir el número mínimo de niveles
de acuerdo con sus metas y el ambiente donde opera

21
 2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Número ideal de niveles jerárquicos
 Muchas empresas están abordando procesos de reestructuración
empresarial encaminados a reducir el número de niveles
jerárquicos
Ejemplo:  Unilever , en 2021, anunció una reestructuración que implicaba la
eliminación de 1.500 puestos de trabajo de gerencia, creando cinco
divisiones centradas en los productos: belleza y bienestar, cuidado personal,
cuidado del hogar, nutrición y helados. La medida se asemeja a la
reestructuración llevada a cabo por su rival Procter & Gamble (P&G) unos
años antes, cuando creó seis unidades de negocio similares, en su mayor
reorganización en dos décadas. Según el presidente de la compañía, el cambio
a cinco grupos de negocio centrados en categorías, permitirá a la empresa
responder mejor a las tendencias de los consumidores y los canales, con una
responsabilidad clara en cuanto a los resultados

22
 2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Ámbito o ángulo de control
 Una organización puede evitar director
volverse demasiado vertical ampliando
los ÁNGULOS O ÁMBITOS DE CONTROL
director
El ángulo de control es el nº de
subordinados que dependen de un jefe

 El ángulo de control puede determinar el número de niveles y

directivos que necesita una organización (DV). Ángulos de control más
estrechos conducen a más niveles jerárquicos
23
 2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Ámbito o ángulo de control
 ¿Qué determina el ángulo de control?

Un incremento aritmético en el número

de subordinados/colaboradores
incrementa exponencialmente el
número de relaciones que tendrá que
gestionar el directivo

La intensidad y frecuencia de las La capacidad supervisión del directivo

estará condicionada por distintos
relaciones que puede gestionar un factores
directivo (capacidad de supervisión)

24
 2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Ámbito o ángulo de control
Factores que influyen en el ángulo o ámbito de control:

TIPO DE TAREAS QUE HAY QUE REALIZAR

CONOCIMIENTOS DE LOS DIRECTIVOS Y DE LOS SUBORDINADOS

PROBLEMAS DE INCENTIVOS

COSTES DE TRANSMISIÓN Y ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOS

25
 2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Ámbito o ángulo de control
Cuanto más rutinario el trabajo, mayor
TIPO DE TAREAS
tenderá a ser el ángulo de control y menor el
número de niveles jerárquicos
CONOCIMIENTOS
Cuanto más rutinario es el trabajo más fácil es
para el directivo supervisar el trabajo
INCENTIVOS El directivo tiene que dedicar menos tiempo a
COSTES DE TRANSMISIÓN Y ADQUISICIÓN formar al subordinado y a decir qué hacer en
DE CONOCIMIENTOS situaciones excepcionales
La supervisión se limita a dar instrucciones de
carácter general y transmitir información del
momento

26
 2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Ámbito o ángulo de control
Cuanto mayores sean los conocimientos de
TIPO DE TAREAS
directivos y subordinados, mayor tenderá a ser
el ángulo de control y menor el número de
CONOCIMIENTOS niveles jerárquicos
Cada directivo y cada subordinado pueden
INCENTIVOS procesar más información y resolver problemas más
difíciles
COSTES DE TRANSMISIÓN Y ADQUISICIÓN
DE CONOCIMIENTOS Los directivos de mayor talento suelen supervisar y
dirigir a sus subordinados con mayor eficacia
Los subordinados con mayor talento suelen
ejecutar con mayor eficacia las instrucciones

27
 2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Ámbito o ángulo de control
Cuando los planes de incentivos son eficaces,
TIPO DE TAREAS
mayor tenderá a ser el ángulo de control y
menor el número de niveles jerárquicos
CONOCIMIENTOS
Si la evaluación del rendimiento es eficaz, el
directivo no tiene que controlar tan de cerca a los
INCENTIVOS subordinados, por lo que le queda más tiempo
disponible
COSTES DE TRANSMISIÓN Y ADQUISICIÓN
DE CONOCIMIENTOS

28
 2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Ámbito o ángulo de control
Cuando los costes de transmisión y adquisición
TIPO DE TAREAS
de conocimientos son bajos, mayor tenderá a
ser el ángulo de control y menor el número de
CONOCIMIENTOS niveles jerárquicos
Los avances en la tecnología de la información
INCENTIVOS aumentan la capacidad del directivo de procesar
información de los subordinados y éstos pueden
COSTES DE TRANSMISIÓN Y ADQUISICIÓN
DE CONOCIMIENTOS
resolver problemas más complejos

29
 2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Ámbito o ángulo de control
Los diferentes departamentos
presentan distintos ángulos de
control, por lo que presentan
distintos niveles jerárquicos
Cada función sigue el principio
de cadena mínima de mando
cuando se diseña su jerarquía

30
 2.2. Autoridad: cómo y por qué ocurre la D.V.
Control: factores que afectan a la forma de la jerarquía
Mayor
Mayor división
Crecimiento de necesidad de
del trabajo y
la organización coordinación y
especialización
control

 La supervisión directa puede sustituirse por:

D
Confianza – DESCENTRALIZACIÓN
 NORMAS C
 Las decisiones sobre DIFERENCIACIÓN – N
CENTRALIZACIÓN – NORMALIZACIÓN determinan la forma
de la jerarquía
31
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Definición de Descentralización
La centralización- Alt
a
Alt
a
descentralización hace dire dire
cció cció
referencia a dónde se n n

toman las decisiones Mandos Mandos

en la organización intermedios intermedios

(dispersión poder
decisión) Empleados Empleados

CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN

32
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Centralización vs descentralización
Para poder tomar decisiones necesitamos INFORMACIÓN
Dos opciones:
Trasladar la responsabilidad de la
Trasladar la información a quien
decisión a quien dispone de la
tiene que tomar la decisión
información
Alta
Alta dire
direc cció
ción n
Mandos
Mandos intermedios intermedios

Empleados Empleados

33
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Centralización vs descentralización
Cuanto más importantes sean los Cuanto más valioso sea el
problemas de coordinación y conocimiento de los empleados de
control, y más fácil/barata sea la niveles inferiores, y más difícil sea de
trasmisión de información, más transmitir a los directivos, más
conveniente es CENTRALIZAR conveniente es DESCENTRALIZAR

Trasladar la responsabilidad de la
Trasladar la información a quien
decisión a quien dispone de la
tiene que tomar la decisión
información
Alta Alta
direcció direcci
n ón
Mandos intermedios Mandos intermedios

Empleados Empleados

34
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Centralización vs descentralización
También se puede
descentralizar y facilitar algún
tipo de sistema de
incentivos/control Trasladar la responsabilidad de la
decisión a quien dispone de la
Cuando centralizamos es información
porque no es posible lograr una Alta
buena coordinación a través de dire
cció
la retribución por desempeño n
Mandos
(aunque no es un sistema intermedios

perfecto) Empleados

35
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Centralización vs descentralización
 En lugar de centralizar o descentralizar, también se
puede adoptar un enfoque intermedio. Se puede
asignar la decisión a algún mando intermedio Alta
direcc
ión
 Es probable que los mandos intermedios posean parte
del conocimiento que la empresa está tratando de
utilizar; la información se transmite a los mandos Mandos intermedios
intermedios con menor coste
 En general, los mandos intermedios tendrán más en
cuenta los problemas de coordinación/control que los
empleados Empleados

36
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Ventajas de la centralización
Ejemplo: General Motors ha realizado
cambios en su estructura, centralizando
algunas de las decisiones fundamentales.
¿por qué? Para conseguir economías de
escala y agilidad
 Logro de economías de escala
Se facilita que las diferentes unidades de una empresa
compartan activos comunes (espacio, grupo común de diseño
de productos, cultura, directivos eficaces, …) incurriendo en
menos costes (que descentralizando y utilizando incentivos)
 Mejor uso del conocimiento central
En algunos casos el conocimiento más importante se encuentra
en la alta dirección, que puede facilitar que se comparta
 Coordinación
Se facilita la sincronización, el aprovechamiento de
externalidades positivas y se evitan problemas de externalidades
negativas
37
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Ventajas de la descentralización
 También hay inconvenientes asociados a la centralización. La
descentralización puede presentar ventajas
Ejemplo. En los primeros años del s. XXI, el director general de Industrias Coca-
Cola, el gigante de las embotelladoras, se dio cuenta de la incapacidad de la
compañía para responder con rapidez a las necesites cambiantes de las
diferentes regiones donde se embotella Coca Cola. Decidió que el control
centralizado (operaciones regionales controladas desde la oficina de Atlanta)
estaba afectando las operaciones de embotellamiento. Debido a la larga
cadena de mando, muchos de los problemas se trataban con demasiada
lentitud y lo directivos a la cabeza no se daban cuenta de los problemas a los
que hacían frente las personas de la línea de producción. Rediseño la jerarquía
administrativa: despidió a más de 100 ejecutivos y eliminó varios niveles.
Después descentralizó el control sobre las operaciones en los vicepresidentes a
cargo de cada unidad de las 10 unidades regionales dando a cada uno de ellos
la responsabilidad de agilizar las operaciones regionales y recortar costes

38
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Ventajas de la descentralización
Las ventajas están muy asociadas a los
costes de transmitir información

INFORMACIÓN GENERAL
Cuanto más costes tenga la transmisión de
información, más sentido tiene la • Es más probable que se CENTRALICE
descentralización
Los costes dependen del tipo de INFORMACIÓN PROPIA
información. La información puede ser: (ESPECÍFICA)

Barata de transmitir: información general (ej. Precio de un kg
de café) • Es más probable que se

Cara de trasmitir (porque es difícil su transmisión o de DESCENTRALICE
entender por parte del receptor): información propia (ej.
conceptos dirección empresas)

39
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Ventajas de la descentralización
Algunos atributos de la información que la hacen más específica:

PERECEDERA

COMPLEJA

INFORMACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
QUE REQUIERE CUALIFICACIÓN TÉCNICA PROPIA/ESPECÍFICA

IMPREVISIBLE/IDIOSINCRÁTICA

SUBJETIVA/EXPERIRENCIAL

40
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Ventajas de la descentralización
PERECEDERA Información que debe transmitirse
rápido porque si no pierde su valor
COMPLEJA
Ejemplo: El personal de ventas de una empresa a veces
recibe grandes pedidos urgentes de clientes clave
QUE REQUIERE CUALIFICACIÓN TÉCNICA

IMPREVISIBLE/IDIOSINCRÁTICA
Centralización y jerarquía llevan tiempo. Las empresas
deliberan más, pero tardan más en reaccionar
SUBJETIVA/EXPERIRENCIAL

41
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Ventajas de la descentralización
PERECEDERA
COMPLEJA
QUE REQUIERE CUALIFICACIÓN TÉCNICA
IMPREVISIBLE/IDIOSINCRÁTICA
SUBJETIVA/EXPERIRENCIAL
Información que implica muchas
variables y muchas relaciones entre
ellas
Ejemplo: El precio de un kg de café es información
simple (una variable); un listado de precios del café y
otros productos sustitutivos y que incluye fórmulas y
factores relacionados es compleja (requiere que el
receptor entienda las fórmulas y los razonamientos en
los que se basa)
42
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Ventajas de la descentralización
PERECEDERA Información que requiere capital
humano cualificado para comprenderla
COMPLEJA
(conocimientos científicos o técnicos)
QUE REQUIERE CUALIFICACIÓN TÉCNICA
Ejemplo: Mucha decisiones sobre I+D deben tomarlas
los ingenieros
IMPREVISIBLE/IDIOSINCRÁTICA

SUBJETIVA/EXPERIRENCIAL

43
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Ventajas de la descentralización
PERECEDERA Información que necesita una
comunicación frecuente (el entorno es
COMPLEJA
más dinámico, incierto)
QUE REQUIERE CUALIFICACIÓN TÉCNICA
Ejemplo: Cualquier decisión que se aborda en
situaciones de mucha incertidumbre
IMPREVISIBLE/IDIOSINCRÁTICA

SUBJETIVA/EXPERIRENCIAL
Que haya cambios en el entorno no implica
necesariamente que el conocimiento sea específico. Lo
es cuando estos cambios no se pueden anticipar

44
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Ventajas de la descentralización
PERECEDERA
COMPLEJA
QUE REQUIERE CUALIFICACIÓN TÉCNICA
IMPREVISIBLE/IDIOSINCRÁTICA
SUBJETIVA/EXPERIRENCIAL
Información que es difícil cuantificar y
describir (a veces sólo se puede
comprender realmente cuando se
experimenta): es necesario explicarla
verbalmente y dejar que el receptor haga
preguntas
Ejemplo: Evaluación del desempeño para un trabajo que
no es manual
45
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Otras ventajas de la descentralización
Ejemplo:  Empresas como IKEA, el
fabricante y minorista sueco de muebles,
están utilizando con éxito estructuras
planas dentro de las tiendas para construir
una actitud de los empleados de
participación y propiedad laboral
 Ahorra tiempo a los directivos
 Los directivos no se ven sobrecargados y pueden centrarse en las
decisiones más relevantes
 Desarrolla la capacidad de dirección
 Prepara a los futuros directivos. La capacidad de análisis y de
decisión son habilidades que en gran medida se aprenden en el
trabajo
 Motivación intrínseca
 La descentralización forma parte del “enriquecimiento del
trabajo”, que constituye un factor de motivación intrínseca
46
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
El proceso de toma de decisiones
La mera distinción entre centralización y descentralización es
demasiado simplista. Una decisión no es una respuesta binaria a una
pregunta; es un proceso deliberativo
Tomar una decisión implica un proceso que consta de varias fases, que
pueden ser asumidas por distintas personas:
Iniciativas Elección Ejecución Seguimiento

• Presentación • Elección • Aplicación de • Seguimiento

de opciones entre opción/es de la
opciones elegida/s ejecución

GESTIÓN DE LA DECISIÓN
CONTROL DE LA DECISIÓN

47
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
El proceso de toma de decisiones
Casi todos los procesos de toma de decisiones encajan con esta
descripción
Ejemplo. Supongamos que somos jefes de planta y se nos pide que reduzcamos
los costes de producción en un 10% en el próximo año. Primero tendríamos que
analizar opciones (reducir salarios, despedir trabajadores, conseguir mejores
condiciones de proveedores, buscar maneras de aumentar la eficiencia en la
planta, …). A continuación elegiríamos una (o varias) opciones. El tercer paso
sería averiguar cómo ejecutarlas. Finalmente haríamos un seguimiento de los
progresos alcanzados.
Descentralizamos la GESTIÓN: pedimos a los subordinados que sugieran
opciones y que ideen formas de poner en práctica la opción(es) elegida(s), pues
conocerán muchos detalles que los jefes desconocen.
Centralizamos el CONTROL: como jefes de planta elegimos la mejor opción y
supervisamos su ejecución, para asegurarnos de que sea coherente con los
objetivos y estrategia de la empresa y garantizar una mejor coordinación

48
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Gestión y control de la decisión
La distinción entre GESTIÓN y CONTROL de la decisión:
 facilita el uso del conocimiento propio/específico de los empleados de
niveles inferiores y la coordinación
permite analizar muchos tipos de toma de decisiones:

Aclara qué se entiende por DELEGAR RESPONSABILIDADES

Permite analizar lo que hacen los directivos y sus subordinados

49
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Gestión y control de la decisión
Aclara qué se entiende por DELEGAR RESPONSABILIDADES

Permite analizar lo que hacen los directivos y sus subordinados

 La delegación de responsabilidades significa reconocer a los

empleados el derecho a gestionar las decisiones, pero reservarse
para uno mismo al menos alguno de los derechos de control de estas
decisiones (especialmente en la fase final, el seguimiento)

50
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Gestión y control de la decisión
Aclara qué se entiende por DELEGAR RESPONSABILIDADES

Permite analizar lo que hacen los directivos y sus subordinados

 Toda jerarquía implica un traspaso de información y de decisiones

hacia arriba y hacia abajo. El trabajo de los mandos intermedios
consiste en ambas cosas:
Ratificar y supervisar el trabajo de los subordinados y proporcionarles información relevante
Recabar información sobre lo que hacen los subordinados, procesarla e informar sobre las iniciativas
tomadas y su ejecución a sus superiores

El control de las decisiones es lo que entendemos por JERARQUÍA

51
 2.3. Descentralización y forma de la jerarquía
Estructuras verticales vs estructuras horizontales
Una empresa puede dar más importancia a las fases creativas del
proceso de toma de decisiones (GESTIÓN) o a las fases de CONTROL

A mayor énfasis en la gestión, mayor será la descentralización y

menor la necesidad de supervisión directa (“directivos que
supervisen a otros directivos”), haciendo que la estructura sea más
horizontal

52
2.4. Normalización y forma de la jerarquía
Definición de Normalización
Las normas son formas importantes de control del comportamiento
 Especifican cómo tienen que desempeñar los empleados su trabajo
en la organización y describen las tareas y responsabilidades
relacionadas con cada puesto
 Pueden ser:
Escritas: FORMALIZACIÓN
reglas y procedimientos que especifican los medios apropiados para alcanzar los objetivos
No escritas: SOCIALIZACIÓN
estándares o estilos de conducta considerados aceptables que son aprendidos e internalizados

53
 2.4. Normalización y forma de la jerarquía
Ventajas e inconvenientes de la normalización
Facilita la coordinación
 Los comportamientos se vuelven previsibles, lográndose la coordinación
incluso antes de empezar a trabajar
Permite trabajar con precisión, trato imparcial y
Ejemplo: Una de las claves del éxito de orden
McDonalds es la normalización  La repetición facilita precisión, que se trate a los empleados y clientes por
igual y cubre una necesidad de orden
Genera eficiencia
 Los métodos más eficientes de trabajo se convierten en normas
Anula la creatividad e innovación
 Muchos directivos se quejan de que los empleados tienden a seguir las
normas de forma demasiado rígida, en lugar de adaptarlos a las
necesidades de una situación específica

54
 2.4. Normalización y forma de la jerarquía
Estructuras verticales y estructuras horizontales
Una empresa puede dar más importancia a la normalización o a la
adaptación mutua

A mayor énfasis en las normas, menor la necesidad de supervisión

directa, haciendo que la estructura sea más horizontal

55
2.4. La Burocracia: Jerarquía y normalización
•Weber presentó la burocracia como la forma ideal
de organización
•Se trata de un sistema de organización racional y
eficiente, basado en la jerarquía y la normalización
•La burocracia realiza un empleo mínimo de medios
Max Weber (1864-1920)
para la obtención de un máximo de resultados
Sociólogo alemán

56
2.3. La Burocracia: Jerarquía y normalización
Principios de la Burocracia
AUTORIDAD LEGAL RACIONAL Los subordinados aceptan las normas de los superiores porque son
coherentes con los fines perseguidos
JERARQUÍA Principal mecanismo de supervisión. Cada puesto de nivel inferior
queda bajo el control y la supervisión de una puesto de nivel superior

DIVISIÓN DEL TRABAJO Clara definición de: a) La Responsabilidad de cada rol b) la

responsabilidad para la toma de decisiones c) Relación con otros
roles/puestos
NORMALIZACIÓN Reglas y procedimientos estandarizados. las normas tienen que usarse
para controlar la conducta y la relación entre roles en una organización
MERITOCRACIA Competencia técnica como criterio de acceso al puesto de trabajo
IMPARCIALIDAD Separación del puesto respecto a la persona
COMUNICACIÓN ESCRITA Los actos, las decisiones y reglas administrativas deben ponerse por
escrito

57
2.3. La Burocracia: Jerarquía y normalización
Ventajas e inconvenientes
VENTAJAS
• Racionalidad y eficiencia
• Delimitación clara de los roles
• Mayor coordinación y reducción de
costes de supervisión
• Equidad en la selección, evaluación del
rendimiento y retribución
• Profesionalidad: Separa la posición de la
persona
• Estabilidad de la organización
INCONVENIE
NTES
• “Organización mecánica”. Escasa
atención al entorno y a la organización
informal
• Escasa sensibilidad a las necesidades de
clientes y grupos de interés
• Riesgo de organizaciones excesivamente
altas y centralizadas
• Organización conservadora, poco
propensa a la innovación
58
 2.2. La Burocracia: Jerarquía y normalización
La Burocracia en un mundo cambiante
Las organizaciones burocráticas han permitido responder a los retos
de la era industrial
La jerarquía y las reglas han proporcionado orden. El acceso a los puestos basado en criterios
objetivos ha evitado el favoritismo. La burocracia ha desarrollado métodos sistemáticos de
ejecución del trabajo que han mejorado la eficacia y la eficiencia
 Sin embargo, los nuevos desafíos del mundo contemporáneo han
agudizado las debilidades de la burocracia
La normalización del trabajo no resulta adecuada para los entornos globales inciertos (limita
la creatividad y flexibilidad). La proliferación de niveles dificulta la transmisión de información y
ahoga la innovación (para dar el visto bueno a una idea innovadora aportada por un trabajador
de la base de la pirámide, se necesita que los diferentes niveles jerárquicos aprueben su
implantación hasta llegar a la alta dirección, mientras que un solo ‘no’ puede bloquearla)

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 2.2. La Burocracia: Jerarquía y normalización
La Burocracia en un mundo cambiante

La jerarquía La jerarquía no es
ayuda cuando… adecuada cuando…
•La actividad requiere de un elevado grado de coordinación •Las tareas son complejas desde un punto de vista cognitivo: las
de tareas físicas interdependientes personas necesitan procesar e integrar mucha información e
•La actividad requiere de una clara división del trabajo: quién imaginar escenarios futuros
hace qué, cómo y cuándo •La actividad requiere de integración intelectual e ideas
•Son necesarios incentivos y motivación: las personas procedentes de cualquier persona
trabajan en un objetivo común, lo que incrementará la •Se requiere responsabilidad individual: cada persona necesita
posibilidad de promoción contribuir y aportar
•Hay muchas estrellas con talento compitiendo: la jerarquía •Los entornos son dinámicos, volátiles: las personas tienen que
establece quién es el líder adaptarse sobre la marcha

Galinsky, A. y Schweitzer, M. (2015). The ups and Downs of Managing Hierarchies. The keys to organizational effectiveness. HBP 60