Diseño de Organizaciones y Procesos

DE LA ARQUITECTURA A LA ACCIÓN

¿Quiere hacer realidad una magnífica estrategia de crecimiento? Empiece por un

análisis de la organización. Y si en ella detecta incongruencias con el modelo de negocios
deseado, habrá que transformarla. Sólo cuando todos sus componentes estén alineados, la
visión estratégica podrá concretarse.

En síntesis:

 La organización es lo que media entre una estrategia ganadora y su

realización. En consecuencia, hay que construir una organización capaz de
transformar la visión estratégica en acción concreta y eficaz.
 Sin embargo, los equipos directivos de muchas empresas sólo
consideran los aspectos organizativos después de haber establecido la
estrategia. Y entonces se dan cuenta de que no pueden desatar la energía
necesaria para alimentar el cambio. Por lo tanto, transformar la organización
debería ser parte del proceso de desarrollo de la estrategia.
 Las empresas ganadoras manejan la complejidad del cambio
asegurándose de que su arquitectura organizativa sea congruente, desde el
primer momento, con su modelo de negocios. Son conscientes de que
cambiar la organización informal –es decir, la cultura- es el reto más difícil,
pero también el más poderoso.

A diario tenemos noticias de fusiones y adquisiciones “sinérgicas”, desarrollo

de productos “revolucionarios”, o “importantes” cambios estratégicos, plenos de
maravillosas promesas. Meses más tarde, descubrimos que esas compañías no
alcanzaron los resultados esperados. ¿Qué pasó con las sinergias o con la
estrategia innovadora? ¿Por qué no cumplieron con las expectativas?
Lo que media entre una iniciativa de crecimiento del valor, y sus resultados, es
la organización. Al entrevistar a ejecutivos de Europa, Mercer Management
Consulting descubrió que los siete obstáculos al crecimiento mencionados estaban
directa o indirectamente relacionados con la cultura, las habilidades y la arquitectura
organizacional (Ver Gráfico 1, en la página siguiente).

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Sin embargo, los ejecutivos suelen dedicar más tiempo al diseño de una nueva
estrategia que a planificar las consecuencias de su lanzamiento en la empresa.
Abordar esas estrategias organizacionales desde el principio, a menudo percibidas
como poco “glamorosas”, es esencial para el éxito de cualquier iniciativa de
crecimiento del valor. Y demanda tiempo.

¿Qué hace descarrilar una excelente movida estratégica? Según nuestra

experiencia, los fracasos organizacionales brotan de tres fuentes:
 La organización no está alineada con la nueva estrategia. Defectos
inherentes al diseño, como cuellos de botella en la toma de decisiones,
procesos de trabajo confusos, escasa responsabilidad o silos culturales,
impiden que la estrategia se implemente de manera rápida y con éxito.
 La organización no posee las habilidades y capacidades para
ejecutarla apropiadamente. A medida que las condiciones de mercado y
las prioridades de los clientes evolucionan, también lo hacen las habilidades

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requeridas para implementar la estrategia. Identificar esos cambios a tiempo,

y adquirir las capacidades críticas, resulta esencial.
 Los directivos no inspiran energía en sus empleados. Para los
líderes, una de las tareas más arduas es comprometer al personal, y
movilizarlo hacia un nuevo rumbo estratégico. Infundir compromiso en los
empleados, mientras se les da autonomía y responsabilidad para
experimentar, sin miedo al castigo cuando se equivocan, es un acto de
equilibrio. Los verdaderos líderes señalan el rumbo, pero permiten que la
gente encuentre, por sí misma, el camino para llegar al destino.

El verbo es organizar

Los ajustes rápidos no sirven para superar esos escollos. Lo que hace falta es
trabajo duro y esforzado. De hecho, es posible decir que las cuestiones
organizativas deben figurar entre los primeros criterios empleados para evaluar
alternativas estratégicas. Y, una vez que la estrategia se define, transformar la
organización exige sustanciales esfuerzos en dos dimensiones:

 Identificar las brechas entre la organización actual y la

organización necesaria para dar respaldo a la nueva estrategia. Una
organización existe para transformar la estrategia en resultados económicos,
pero eso sólo se logra cuando todos sus elementos –el trabajo, la gente, la
organización formal y la informal- están conectados entre sí y con la
estrategia. Inevitablemente, un análisis con profundidad descubrirá
impedimentos para el éxito de la nueva estrategia: falta de habilidades o
incentivos apropiados, por ejemplo (Ver Gráfico 2 y recuadro titulado “El
modelo de congruencia: guía para entender el desempeño organizacional”).
 Diseñar un plan de cambio eficaz. A partir de una clara comprensión
de esas brechas, hay que armar un plan para que la organización se conecte
con la nueva estrategia. Los mejores planes abordan tres áreas clave:
¿cómo manejar la experiencia subjetiva de los empleados respecto del
cambio?; ¿cómo brindar el liderazgo necesario para respaldar el cambio?;
¿cómo administrar la complejidad y la mecánica del cambio? Lo que importa,
en definitiva, es saber cómo se produce la transformación organizacional, y

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determinar la mejor manera de encarar la transición, a fin de no angustiar a

los empleados. Veamos los resultados de dos enfoques diferentes.

Harley-Davidson: el cliente en primer lugar

Las empresas pueden crear considerable valor para los clientes, y capturar
más valor para ellas, de varias maneras: extendiendo su marca, apuntando a nuevos
segmentos de clientes o modificando su propuesta de valor. Sin embargo, esos
impulsores del valor suelen suscitar importantes desafíos organizacionales. Los
empleados deben hacer más esfuerzos para discernir qué quieren los clientes. Los
ejecutivos, a fin de asegurar mejor servicio al cliente, tienen que establecer procesos
de trabajo, crear nuevas funciones y mediciones de rendimiento, y propiciar una
cultura más centrada en el cliente.

Harley-Davidson logró revivir gracias al diseño de una intensa experiencia para

el cliente y una organización apasionada por brindarla de un modo homogéneo y

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consistente. Fue un trabajo duro. A fines de los ´70, el fabricante de motocicletas

estaba en problemas. Y, en 1985, debido a la creciente competencia extranjera, el
deterioro de la calidad de sus productos, débiles relaciones con los distribuidores y
conflictos con los sindicatos, se aproximó a la bancarrota (Ver Gráfico 3)

El puñado de ejecutivos que entonces asumió la conducción de la compañía

convenció a los inversores de que aceptaran un plan de reestructuración. Ese plan,
que impuso una clásica estructura vertical de comando y control, incluyó el recorte
de la fuerza laboral en un 40 por ciento, el congelamiento de los pagos de corto
plazo, y nuevas técnicas de producción, como la entrega de material “just-in-time” y
el control estadístico de procesos. Gracias a esas medidas, las operaciones
mejoraron lo suficiente como para permitir que Harley produjera una nueva y
competitiva línea de motocicletas. Hacia fines de los ´80, la firma había recuperado
la salud financiera.

Sin embargo, Richard Teerlink, el presidente ejecutivo, reconoció que el estilo

unilateral de toma de decisiones, si bien había servido para salvar a la compañía, no
era apto para sostener su crecimiento. Los clientes tradicionales de Harley, por lo
general de bajos ingresos, carecían de los medios económicos para contribuir al

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crecimiento rentable de la compañía. Al mismo tiempo, cuando el equipo directivo

examinó la demografía de los clientes, advirtió algunos cambios: entre 1987 y 1993,
los ingresos de los clientes de clase media habían crecido más de US$ 20.000, y la
participación de las mujeres en la cartera de clientes, del 2 al 7 por ciento. Había
surgido un nuevo segmento de clientes, que prometía un crecimiento sólido:
personas más adineradas, que anhelaban la rebelde identidad corporizada en una
motocicleta Harley. Pero la compañía no estaba preparada para capturar todo el
valor que representaba ese segmento, por cuanto a gran parte de sus integrantes
les preocupaban los problemas de calidad y la falta de profesionalismo de muchos
de los concesionarios Harley. La empresa sabía que, sin grandes cambios, sólo
podría acceder a unos pocos miembros de ese nuevo y lucrativo segmento. De
modo que, para dar respaldo a la promesa de la marca, Teerlink y su equipo tenían
que transformar la organización, la relación con sus distribuidores y la experiencia de
los clientes con ellos. El primer paso fue evaluar la organización; y descubrieron que,
en varios sentidos, no había congruencia con la nueva estrategia. Los procesos de
trabajo no eran lo suficientemente innovadores, razón por la cual producían
motocicletas de una calidad por debajo del estándar. En la organización formal, el
sistema de evaluación de desempeño y de remuneraciones impedía el éxito de la
nueva estrategia. El plan de incentivos de corto plazo, por ejemplo, sólo estaba
destinado a personas de nivel senior y se aplicaba sobre la base del rendimiento
financiero, sin considerar criterios relacionados con el cliente, como la calidad del
producto. Esas brechas hacían que la organización no estuviera bien posicionada
para ofrecer un producto de alta calidad o una experiencia poderosa y homogénea al
nuevo segmento de clientes.

Teerlink y su equipo empezaron a cambiar la organización formal, de modo tal

que tanto el sindicato como el management se concentraran en la satisfacción del
cliente y en la rentabilidad. La compañía extendió su plan de incentivos a todos los
empleados, y los basó en el criterio de poner al cliente en el centro de los esfuerzos.
Cuanto menor era el número de motocicletas devueltas, más alta era la gratificación
que recibía el personal asalariado. Como resultado de esos cambios, la calidad de

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los productos, así como la satisfacción de clientes y empleados, mejoraron

sustancialmente.

Paralelamente, Harley identificó brechas en las habilidades de sus

distribuidores y en sus sistemas de información. El ambiente “de garaje” de los
puntos de venta de muchos de los concesionarios no atraía a los clientes adinerados
que la empresa trataba de captar. Por lo tanto, la firma se propuso mejorar sus redes
y sus relaciones con los distribuidores, y empezó a tratarlos como a un grupo de
clientes específico. De hecho, gracias a que había mejorado la calidad del producto,
pudo darles motocicletas y repuestos más confiables. Después, la compañía fundó
la Universidad Harley-Davidson, a fin de brindar a los distribuidores capacitación en
negocios y liderazgo. También les exigió que rediseñaran y renovaran sus locales de
venta, y les brindó financiación para que pudieran hacerlo. Finalmente, los equipó
con herramientas para que detectaran con precisión lo que querían los clientes. Hoy,
los distribuidores pueden acceder, por ejemplo, a una base de datos a través de una
intranet, que muestra el historial de compras de los clientes. A partir de esa
información, están en condiciones de sugerirles accesorios a su medida. En la
actualidad, los propietarios de una Harley gastan más del doble por año en
accesorios que los dueños de otras marcas de motocicletas, y representan una parte
significativa de la creciente demanda de la indumentaria que fabrica Harley.

Lo cierto es que los distribuidores y empleados de Harley comparten la pasión

de los clientes por las motocicletas y por la experiencia de manejarlas. Para
aprovechar esa pasión, Harley hizo una inversión sustancial en su organización
informal: auspició el Grupo de Propietarios de Harley, un club de motocicletas que
organiza carreras y eventos para promover la “experiencia Harley” en potenciales
clientes, y fortalece la relación entre sus miembros, distribuidores y empleados.

Después de haber estado al borde de la quiebra, a mediados de los ´80, la

transformación organizacional le permitió a Harley-Davidson lograr su rehabilitación.
Los niveles de productividad, así como la satisfacción de los clientes y empleados,
aumentaron, y la firma creció rápidamente, convirtiéndose en el competidor más
rentable de su industria (Ver Gráfico 4). Además, el mejor posicionamiento de la

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marca se logró casi sin publicidad, gracias a la mística que despierta en la cultura
popular.

El modelo de congruencia: guía para entender el desempeño

organizacional

David A. Nadler es presidente, y Mark B. Nadler encabeza el Entreprise

Communications Group de Mercer Delta, firma especializada en cambio
organizacional y perteneciente al Mercer Consulting Group.

Para diseñar y liderar un cambio a gran escala con éxito, el primer paso es
entender la dinámica y el desempeño de la organización. De hecho, sin un previo
diagnóstico de la naturaleza y la intensidad de los problemas de la organización,
resultará imposible prescribir el remedio adecuado. Y, sin un modelo abarcador, que
permita identificar la miríada de cuestiones vinculadas con el desempeño en las
complejas organizaciones de hoy, los líderes corren el riesgo de apuntar sus
esfuerzos de cambio a los síntomas, antes que a las causas.

El modelo más eficaz, desarrollado y ajustado durante dos décadas de

investigación académica y aplicación práctica en gran número de compañías, está
basado en un marco conceptual que denominamos “modelo de congruencia” del
comportamiento organizacional.

Este modelo no sólo brinda sólidas respuestas y soluciones a los

desconcertantes problemas que rodean a un cambio a gran escala; también es una

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herramienta que ayuda a los líderes a comprender la interrelación de fuerzas

sociales y técnicas que definen el desempeño de cada organización, y les señala el
camino para empezar a trabajar en el diseño y la implementación de soluciones a
sus específicos problemas de desempeño.

El núcleo del modelo es el proceso de transformación, encarnado en la

organización, que se vale de la información implícita en el ambiente, los recursos y
la historia, a fin de producir un conjunto de resultados. La organización tiene cuatro
componentes clave: el trabajo; las personas que ejecutan el trabajo; el ordenamiento
de la organización formal, que le aporta estructura y dirección al trabajo; y la
organización informal -también denominada cultura- , que refleja los valores,
creencias y patrones de comportamiento (Ver Gráfico en la página siguiente).

El trabajo. Es la actividad básica de la organización, sus unidades y su gente,

que apoya la estrategia de la compañía. Debido a que la ejecución de ese trabajo es
una de las razones primarias de la existencia de la organización, cualquier análisis-
desde una perspectiva de diseño- tiene que partir de la comprensión de su

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naturaleza. ¿Qué tareas deben hacerse? ¿Cuáles son los patrones del flujo de
trabajo? ¿Qué conocimiento o habilidad se requiere? ¿Qué recompensas y cargas
involucra?

La gente. Es importante identificar las características sobresalientes de las

personas responsables de la gama de tareas que representa el trabajo central. ¿Qué
conocimientos y habilidades deben aplicar a su trabajo? ¿Cuáles son sus
necesidades y preferencias en términos de las recompensas personales y
económicas que esperan por su trabajo? ¿Qué expectativas tienen sobre su relación
con la organización?

La organización formal. Cualquier organización entraña múltiples tareas, y

una división del trabajo genera, inevitablemente, un conjunto de disposiciones de la
organización formal: estructuras, sistemas y procesos para agrupar a la gente y el
trabajo que realizan, y coordinar su actividad a fin de que se logren los objetivos
estratégicos.

La organización informal. Con las disposiciones formales coexiste una

variedad de principios informales, no escritos, que ejercen una poderosa influencia
en el comportamiento individual y colectivo de los empleados. La organización
informal abarca un patrón de procesos, prácticas y relaciones políticas, que
corporizan los valores, creencias y normas de comportamiento aceptado de los
individuos que trabajan en la compañía. Muchas veces, la organización informal
suplanta a los procesos y estructuras formales, que por haber sido establecidos
mucho tiempo atrás ya no resultan apropiados para las realidades del actual
ambiente de trabajo.

El desempeño de la organización se apoya en la alienación de cada uno de los

componentes- el trabajo, la gente, la estructura y el ambiente de operaciones- con
los demás. Cuanto mayor es la congruencia, más alto será el desempeño. Una
empresa puede tener talento estelar, tecnología de última generación, estructuras y
procesos modernizados, y un ambiente de operaciones de alto rendimiento; pero si
esos elementos no están diseñados para que armonicen uno con otros, poco y nada
logrará.

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La falta de atención a la noción de congruencia fue una de las principales fallas

de la reingeniería de procesos, de moda a principios de los ´90. En esencia,
pregonaba que era necesario cambiar la organización formal, a fin de ejecutar mejor
los procesos que componen el trabajo. Proponía un rediseño radical de los sistemas
de negocios, con el fin de lograr drásticas mejoras en costos, calidad, servicio y
rapidez. En teoría, sonaba bien; desafortunadamente, su visión del proceso de
cambio fue demasiado simplista e incompleta. Poco decía sobre las personas de la
organización y el ambiente operativo informal, motivo por el cual rara vez produjo la
escala de cambio prometida.

Finalmente, es importante considerar al modelo de congruencia como una

herramienta para organizar el pensamiento sobre cualquier situación organizacional,
antes que como un rígido patrón para diseccionar, clasificar y compartimentar lo que
se observa. En definitiva, debe servir para encontrarle sentido a un caleidoscopio de
información, señales y sensaciones en constante cambio.

Biogen: excelencia operativa

Optimizar las operaciones significa, fundamentalmente, actualizar los procesos

de negocios centrales, administrar los costos y mejorar la eficiencia de los activos,
en el marco de la creación de valor para el cliente. Ya sea que una empresa esté
digitalizando su cadena de abastecimiento o concentrando la logística, la
investigación de Mercer demostró que, para la organización, resulta crítico acortar el
proceso de toma de decisiones y lograr más eficiencias, sin erosionar la calidad ni la
satisfacción del cliente.

Las iniciativas de crecimiento del valor que se concentran en las operaciones,

por lo general tienen grandes consecuencias en el trabajo y en la organización
formal. Cuando una compañía comienza a modernizar un proceso del negocio, suele
exponerse a pasos superfluos y a aprobaciones innecesarias. En el proceso de
compras, por ejemplo, a menudo existe una docena de operaciones entre la
recepción del pedido y la entrega del producto, cuando sólo harían falta ocho para
asegurar la calidad, la puntualidad y la satisfacción del cliente.

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La experiencia de Biogen en el lanzamiento de Avonex, una droga

revolucionaria que detiene el avance de la esclerosis múltiple, ejemplifica los
desafíos de realizar grandes cambios operativos. En 1978, cuando se fundó, Biogen
tenía un modelo de negocio simple, centrado en la investigación: sus científicos
emplearían la biotecnología para descubrir componentes que podían ser la base de
nuevas drogas, y luego se vendería la licencia de esos componentes a las grandes
compañías farmacéuticas. Como Biogen no tenía la intención de fabricar y distribuir
productos, tampoco necesitaba desarrollar la infraestructura para operaciones de
ese tipo.

Pero todo cambió en 1984, cuando las pruebas clínicas de Avonex resultaron
extraordinariamente favorables. De un día para otro, la empresa tuvo que encontrar
la manera de hacer llegar el producto a los clientes rápida y confiablemente,
mientras construía un eficiente sistema de entrega para el futuro. Biogen podría
haber vendido la licencia de su nueva droga a una compañía farmacéutica, pero
rechazó esa opción. El mercado potencial de Avonex era demasiado grande como
para renunciar a él. En consecuencia, su nueva estrategia fue la de convertirse en
fabricante y distribuidor de la droga; pero, para ejecutarla, le faltaban componentes
organizacionales críticos.

Debido a que ya había producido pequeñas cantidades del medicamento para

las pruebas clínicas, Biogen confió en que tenía las habilidades necesarias para
fabricarlo a gran escala. Sin embargo, carecía de la gente y de los procesos de
trabajo apropiados para construir, por sí misma, una cadena de abastecimiento
completa; y tampoco era factible adquirirla, dado el tiempo y el dinero que ello
involucraba. Entonces, Biogen optó por convertirse en un fabricante “virtual”, y
trabajar con una red de socios que le permitirían llevar su nuevo producto al
mercado. Tomó la decisión de subcontratar la mayoría de las funciones: desde la
formulación y el envasado, hasta la distribución. Para que este enfoque resultara
exitoso, Biogen tuvo que diseñar procesos de trabajo y sistemas de gestión
innovadores, a fin de poder mantener un estricto control de toda la red. La compañía
ubicó a algunos empleados en las sedes de sus socios, les ofreció entrenamiento y
supervisión, e instaló nuevos sistemas de computación para manejar el flujo de

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información compartida. Además, fijó rigurosas normas para el desempeño de la red,

estableció objetivos de “clase mundial” en términos de ejecución y calidad, e insistió
en la meta de cumplir con cada pedido sin demoras. Robert Hamn, un miembro del
equipo del equipo de lanzamiento que, más tarde, se convirtió en vicepresidente de
operaciones de Biogen, subraya que “lo peor que podría haber pasado habría sido la
falta de disponibilidad del producto”. Una eventual escasez habría perjudicado a los
pacientes que confiaban en el medicamento, y minado la credibilidad de Biogen.

Mientras tanto, dentro de la organización formal, un gran desafío fue el de

coordinar diferentes funciones, a medida que la compañía desarrollaba nuevos
procedimientos y contrataba más personal. La dirección abordó esa cuestión
encargándole a un pequeño equipo la tarea de introducir Avonex en el mercado.
“Una clave para la ejecución rápida- dice Hamn- es explicar el plan, y luego dejar
que la gente, por sí misma, se encargue de cumplirlo”.

El 17 de mayo de 1966, Biogen recibió la aprobación de la Federal Drug

Administration. La organización virtual funcionó sin fisuras. Los primeros despachos
de Avonex llegaron a las farmacias en menos de 35 horas; un nuevo récord para la
industria farmacéutica. Al cabo de seis meses, Avonex había desplazado a
Betaseron- una droga para la esclerosis múltiple, lanzada dos años antes- del
liderazgo del mercado. Los ingresos y las ganancias de Biogen crecieron
abruptamente, y la compañía superó a sus competidores en términos de rentabilidad
(Ver Gráfico 5 en la página siguiente)

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La inversión en marketing interno

Por lo general, las iniciativas destinadas al crecimiento del valor parten de un

pequeño equipo, en la cima de la empresa. Luego, el análisis de congruencia revela
brechas entre la organización y la nueva estrategia. Pero, como atestiguan las
historias de Harley-Davidson y Biogen, la estrategia no tendrá éxito, a menos que
toda la organización la apoye. ¿Qué pueden hacer los líderes de negocios para
generar energía y compromiso en los cientos (o miles) de empelados de la
empresa? Ninguna compañía bien manejada lanzaría un nuevo producto a un
mercado atestado de competidores, sin un plan de marketing cuidadosamente
elaborado. Y, una vez lanzado, el producto exigiría la cuidadosa atención del equipo
directivo durante meses o años. De igual modo, los nuevos programas estratégicos

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demandan un esfuerzo de marketing interno, rigurosamente planificado y apoyado

por la dirección de la empresa, capaz de despertar la energía y la pasión de los
empleados, y de alinearlos con la estrategia. Tanto en el marketing externo como en
el interno, los principios son los mismos:

 Conozca a sus clientes.

 Conciba un mensaje claro.
 Formúlelo de manera simple y atractiva, a fin de que sea significativo
para sus clientes.
 Repítalo cientos de veces.

Cada minuto que usted invierte en el marketing interno tiene un efecto

multiplicador en términos de sus relaciones externas. Incorporar y dominar un nuevo
esquema mental toma tiempo. Pero cuando las personas actúan en función de esa
mentalidad, y desarrollan una manera mejor de resolver las demandas y quejas de
los clientes, pueden aplicar el nuevo método muchas veces. Y cada vez, mejorarán
o profundizarán las relaciones con los clientes. Es probable que este cambio
actitudinal no sea fácil de medir, pero su potencial es enorme.

El axioma de la “era de la información” es que las ideas y el talento (ya no los

activos físicos) se han convertido en las fuerzas que impulsan el crecimiento y las
ganancias. En la actualidad, las empresas líderes en aumento del valor son aquellas
que aprovechan las ideas y despliegan el talento de la gente de una manera
congruente con sus metas, y que convierten en realidad esa excelente estrategia de
crecimiento.

Fuente:

 Dutra, A., de Grandpré L. (2002). De la arquitectura a la acción,

Gestión, 7(5), 93-97.

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