ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y

TOMA DE DECISIONES.
DILEMA DEL PRISIONERO

DOCENTE:
JERSON SANTIAGO ORTEGA
 INTEGRANTES:

JHONATAN ALCINA
RUBY GELVEZ
GABRIEL MALDONADO
EMIRO ROPERO
YEINSON SANCHEZ
 OFRECE UNA PRIMERA IDEA DEL
IMPACTO SOCIAL QUE TENDRÍA
EL PROYECTO, EN LA MEDIDA

ANALISIS QUE PERMITE IDENTIFICAR LOS

EFECTOS O CONSECUENCIAS QUE
DE SERÍAN EVITADOS SI EL
PROBLEMA FUERA
PROBLEM SOLUCIONADO. TIENE COMO

AS PROPÓSITO FUNDAMENTAL LA
CORRECTA DETERMINACIÓN DE
LAS CAUSAS QUE ORIGINAN UN
PROBLEMA, EN EL
ENTENDIMIENTO DE QUE SU
CONOCIMIENTO SIRVE COMO
PAUTA PARA LA DETERMINACIÓN
DE LAS ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
TECNICAS DE ANALISIS DE PROBLEMAS
BRAINSTORMING O ARBOL DE
LLUVIA DE IDEAS PROBLEMAS
 TOMA DE DECISIONES
• LOS GERENTES, ADMINISTRADORES Y DEMAS AFINES, POR
DEFINICIÓN, SON TOMADORES DE DECISIONES. UNO DE LOS
ROLES DEL GERENTE ES PRECISAMENTE TOMAR UNA SERIE DE
DECISIONES GRANDES Y PEQUEÑAS. TOMAR LA DECISIÓN
CORRECTA CADA VEZ ES LA AMBICIÓN DE QUIENES
PRACTICAN LA GERENCIA. HACERLO REQUIERE CONTAR CON
UN PROFUNDO CONOCIMIENTO, Y UNA AMPLIA EXPERIENCIA
EN EL TEMA.
 LAS DECISIONES

• UNA DECISIÓN ES UN JUICIO O SELECCIÓN

ENTRE DOS O MÁS ALTERNATIVAS, QUE
OCURRE EN NUMEROSAS Y DIVERSAS
SITUACIONES DE LA VIDA (Y POR SUPUESTO,
LA GERENCIA).
 HAROLD KOONTZ (1909-1984)
Y HEINZ WEIRICH SE
FUNDAMENTAN EN QUE “LA
TOMA DE DECISIONES ES LA
STONER PLANTEA: “NO
SELECCIÓN DE UN CURSO DE SIEMPRE ESTÁ CLARO SI LA
ACCIÓN, ENTRE VARIAS SITUACIÓN QUE ENFRENTA UN
ALTERNATIVAS, Y ADMINISTRADOR PRESENTA UN
CONSTITUYE, POR TANTO, LA PROBLEMA O UNA
OPORTUNIDAD. ASÍ, LAS
ESENCIA DE LA PLANEACIÓN.
OPORTUNIDADES NO
NO PUEDE DECIRSE QUE APROVECHADAS CREAN
EXISTE UN PLAN SI NO SE HAN PROBLEMAS A LAS
TOMADO LAS DECISIONES DE ORGANIZACIONES, Y A
COMPROMISO, ENTRE OTRAS”. MENUDO SE ENCUENTRAN
OPORTUNIDADES MIENTRAS SE
EXPLORA UN PROBLEMA”
 LAS DECISIONES ESTRUCTURADAS
(PROGRAMADAS)

• SON LAS QUE SE TOMAN PARA RESOLVER PROBLEMAS Y SITUACIONES QUE SE

PRODUCEN DE MANERA RUTINARIA, SISTEMÁTICA, POR EJEMPLO: EL SUELDO A
PAGAR A UN TRABAJADOR, CÓMO PROCEDER ANTE LA DEVOLUCIÓN DE
MERCANCÍAS POR LOS CLIENTES, LOS PROCEDIMIENTOS PARA EXTRAER
MERCANCÍAS DEL ALMACÉN
LAS DECISIONES NO ESTRUCTURADAS

• SON LAS QUE SE TOMAN PARA RESOLVER PROBLEMAS QUE NO SE PRESENTAN

CONSTANTEMENTE Y QUE REQUIEREN SOLUCIONES ÚNICAS, COMO PUEDEN SER:
ADQUISICIÓN DE UNA NUEVA TECNOLOGÍA, APROBACIÓN DE UN PLAN DE
MERCADOTECNIA, ASIGNACIÓN DE RECURSOS, CÓMO MEJORAR LAS
RELACIONES CON LA COMUNIDAD
 EL PROCESO DE ANÁLISIS DE
PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
 DEFINIR EL PROBLEMA EN TÉRMINOS QUE TODOS COMPRENDAN Y QUE
POSIBILITE TRABAJAR SOBRE EL MISMO. LA PREGUNTA CLAVE ES: ¿QUÉ
DESEAMOS CAMBIAR?.

• B. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS EL OBJETIVO DE ESTE PASO ES: IDENTIFICAR LA(S)

CAUSA(S) PRINCIPAL(ES) DEL PROBLEMA. LA PREGUNTA CLAVE: ¿QUÉ NOS
IMPIDE ALCANZAR LA “CONDICIÓN DESEADA”?.

• C. GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EL OBJETIVO DE

ESTE PASO ES: GENERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN. LA PREGUNTA
CLAVE: ¿QUÉ PODEMOS HACER PARA ALCANZAR EL “ESTADO DESEADO”,
ACTUANDO SOBRE EN LA(S) CAUSA(S) PRINCIPAL(ES)? .

• D. APLICAR LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN, CONTROLAR Y EVALUAR LOS

RESULTADOS EL OBJETIVO DE ESTE PASO ES: EJECUTAR Y CONTROLAR LA
APLICACIÓN DE LA SOLUCIÓN DE ACUERDO CON EL PLAN DESARROLLADO EN EL
PASO ANTERIOR. LA PREGUNTA CLAVE: ¿ESTAMOS SIGUIENDO EL PLAN, QUÉ
RESULTADOS ESTAMOS LOGRANDO?.
LA INDECISIÓN EN LA DIRECCIÓN

• HAY QUE SABER DIFERENCIAR

DOS SITUACIONES:
1. LA POSTERGACIÓN DE LA
DECISIÓN
2. LA QUE SE DILATA
• ENTRE LOS FACTORES QUE
LOS ESPECIALISTAS
SEÑALAN COMO
PROPICIADORES DE LA
INDECISIÓN, ESTÁN:
- INDETERMINACIÓN.
- INSUFICIENTE
INFORMACIÓN.
- INOPORTUNIDAD.
- SENSACIÓN DE
PRECIPITACIÓN O
IMPROVISACIÓN..
- DESORGANIZACIÓN.
ALGUNAS SUGERENCIAS PRÁCTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

• ESTABLECER PRIORIDADES.
• RECOPILAR Y ANALIZAR LA MAYOR CANTIDAD DE
INFORMACIÓN RELEVANTE POSIBLE.
• APLICAR EL “BENCHMARKING”.
• DIVIDIR UN PROBLEMA GRANDE, EN PEQUEÑOS
PROBLEMAS.
• GENERAR LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE
ALTERNATIVAS Y SEPARAR LA GENERACIÓN DE IDEAS DE
SU ANÁLISIS Y SELECCIÓN.
• EVALUAR CADA ALTERNATIVA DESDE DIFERENTES
ÁNGULOS (CRITERIOS).
 SE RECOMIENDAN LOS SIGUIENTES
COMPORTAMIENTOS

• NO DECIDA “EN CALIENTE”.

• ESCRIBA LAS OPCIONES POSIBLES.
• VALORE Y ANOTE LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DE CADA UNA DE LAS ALTERNATIVAS.
• MIRE AL PASADO. CONTÉSTESE
• PIENSE EN LOS CAMBIOS QUE PUEDEN PRODUCIRSE EN EL ENTORNO EN UN FUTURO CERCANO.
• PIENSE EN POSIBLES “ESCENARIOS”.
• PREPARE “PLANES DE CONTINGENCIA”.
• NUNCA SE QUEDE SIN POSIBLES ACCIONES ANTE CAMBIOS IMPREVISTOS.
• ACEPTE LAS CONSECUENCIAS. NO PIENSE
• •
ASUMA LOS ERRORES COMO UNA VÍA DE APRENDIZAJE.
 
 DILEMA DEL PRISIONERO

• EL DILEMA DEL PRISIONERO ES UN PROBLEMA DE LA TEORÍA DE JUEGOS.

• EL DILEMA DEL PRISIONERO ANALIZA LOS INCENTIVOS QUE TIENEN DOS
SOSPECHOSOS DE UN CRIMEN PARA DELATAR A SU COMPAÑERO O PROCLAMAR
SU INOCENCIA.
 EQUILIBRIO DE NASH
• EL EQUILIBRIO DE NASH ES UNA SITUACIÓN EN DONDE LOS INDIVIDUOS O
JUGADORES NO TIENEN NINGÚN INCENTIVO A CAMBIAR SU ESTRATEGIA
TOMANDO EN CUENTA LAS DECISIONES DE SUS OPONENTES.

• EN EL EQUILIBRIO DE NASH LA ESTRATEGIA QUE ELIGE CADA UNO DE LOS

PARTICIPANTES DE UN CONFLICTO O JUEGO ES ÓPTIMA, DADA LA ESTRATEGIA
QUE HAN ELEGIDO LOS DEMÁS. EN OTRAS PALABRAS, NADIE GANARÁ NADA SI
DECIDE CAMBIAR SU ESTRATEGIA BAJO EL SUPUESTO DE QUE LOS DEMÁS
INDIVIDUOS NO CAMBIAN LA SUYA.