CAPÍTULO 3.

EVALUACIÓN EXTERNA
Contenido
 Resumen Ejecutivo
 Naturaleza de las auditorias externas
 La perspectiva de la organización industrial (OI)
 Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter
 Fuentes de información externa
 Herramientas y técnicas de pronostico
 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
 Matriz de perfil competitivo (MPC)
 Conclusiones
 Ejercicios para reforzar el aprendizaje
Resumen Ejecutivo
 Las auditorias externas buscan identificar y evaluar
las tendencias y los eventos, permiten conocer las
oportunidades y amenazas claves a las que se
enfrenta una compañía. Las auditorias externas
permiten crear estrategias para aprovechar las
oportunidades y reducir el impacto de las
amenazas.
 Las auditorias externas buscan identificar y evaluar
las tendencias y eventos que rebasan el control de
una compañía individual
Naturaleza de las auditorías externas
 Su propósito es desarrollar una lista limitada de las
oportunidades que podrían beneficiar a la
compañía, así como de las amenazas que debe
evitar.
Fuerzas externas clave
2. Fuerzas
3. Fuerzas
sociales,
1. Fuerzas políticas,
culturales,
económicas gubernamentales y
demográficas y
legales
ambientales

4. Fuerzas 5. Fuerzas
tecnológicas competitivas
Proceso para ejecutar una auditoría externa
Recabar datos Involucrar a los
acerca de la empleados en el
Internet
competencia y las monitoreo de la
tendencias información

Evaluación de Fuentes externas

información por (proveedores,
parte de la clientes,
gerencia competidores, etc)
Los factores externos deben ser:
1. Importantes para lograr objetivos anuales y a
largo plazo
2. Mensurables
3. Aplicables a todas las empresas competidoras
4. Jerárquicos
La perspectiva de la organización industrial (OI)
 De acuerdo a este enfoque, los factores externos
son más importantes que los factores internos para
que la empresa alcance una ventaja competitiva.
 Porter sostiene que el desempeño organizacional
será determinado por las fuerzas de la industria
Análisis competitivo. Modelo de las cinco fuerzas
de Porter
Desarrollo potencial de productos sustitutos
 En muchas industrias las empresas compiten muy
de cerca con los fabricantes de productos sustitutos
que participan en otras industrias.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
La presencia de productos
Los límites de precio determinan la
sustitutos pone un tope al precio
ganancia máxima y provocan una
que se puede cobrar antes de que
competencia más intensa entre
los consumidores cambien la
rivales.
producto sustituto.

La magnitud de la presión competitiva que

se deriva del desarrollo de productos
sustitutos, generalmente se hace evidente en
los planes de los rivales para expandir la
capacidad de producción.
Poder de negociación con los proveedores
 Este poder afecta la intensidad de la
competencia en una industria , sobre
todo cuando:
 Hay un gran numero de proveedores
 Sólo existen unas cuantas materias
sustitutas
 Cuando el costo de cambiar a otras
materias primas es demasiado alto
Poder de negociación con los proveedores

Las compañías
pueden buscar
una estrategia de
integración hacia
atrás para tener el
control o
apropiarse de los
proveedores.
Poder de negociación con los proveedores
Reducir
costos de
inventarios y
logística
Acelerar la disponibilidad
de componentes de nueva
generación

Los vendedores forjan Mejorar la calidad de las partes

sociedades y componentes que se proveen,
y reducir los índices de defectos
estratégicas con
Forzar la obtención de ahorros
proveedores para: significativos en los costos, tanto
para ellos mismos como para sus
proveedores.
Poder de negociación de los consumidores

Cuando los
clientes están
concentrados, son
muchos o
compran por
volumen, su
poder de
negociación
representa una
importante fuerza.
Poder de negociación de los consumidores
Los competidores obtienen un mayor poder de
negociación en las siguientes circunstancias:
• Si pueden cambiar a otras marcas o a productos sustitutos
sin incurrir en gastos excesivos.
• Si son especialmente importantes para el vendedor.
• Si los vendedores están luchando contra la caída de la
demanda del consumidor.
• Si están informados sobre los productos, precios y costos de
los vendedores.
• Si es su decisión comprar un producto y cuándo hacerlo.
Fuentes de información externa
 Las organizaciones tienen a su disposición una
enorme cantidad de información estratégica, éstas
pueden ser:
 Publicadas
 No publicadas
Fuentes de información externa
Periódicos, revistas especializadas,
informes, documentos
Publicadas
gubernamentales, resúmenes,
libros, directorios y manuales.

Recopilaciones estadísticas
industriales publicadas por agencias
oficiales o por instancias
particulares.

Documentos actualizados con

información valiosa.
Herramientas y técnicas de pronóstico
 Los pronósticos son suposiciones basadas e información
acerca de las tendencias y eventos futuros.

Es una actividad compleja, debido a factores

como innovación tecnológica, cambios
culturales, aparición de nuevos productos,
mejora de servicios, competidores más fuertes,
prioridades del gobierno, valores sociales,
condiciones económicas, imprevistos.
Herramientas y técnicas de pronóstico

¿Podemos obtener información que nos dé

oportunidad de hacer suposiciones para guiar
mejor nuestras decisiones actuales, y lograr así
un futuro más promisorio?

Si no queremos tropezar, debemos ir

hacia el porvenir llevando la mente y
los ojos bien abiertos.
Herramientas y técnicas de pronóstico

Son los más apropiados

Herramientas de

Técnicas cualitativas cuando hay datos

históricos disponible.
pronóstico

Técnicas cuantitativas Ningún pronóstico es perfecto, algunos son

imprecisos.
Los pronósticos acertados, pueden proporcionar
ventajas competitivas.
Formulación de suposiciones
 La planificación sería imposible si no se formularan suposiciones.
McConkey

• “Las mejores estimaciones que pueden tenerse en el

presente respecto del impacto de los principales
factores externos, sobre los cuales el gerente tiene –
si acaso – un control limitado, pero que pueden
ejercer un efecto significativo en el desempeño o en
la habilidad para lograr los resultados deseados”
Formulación de suposiciones
 Se deben formular estrategias con suposiciones razonables
basadas en la información disponible.

Las suposiciones son necesarias

para las tendencias y eventos
futuros que tengan mayor
probabilidad de afectar de
manera significativa a la
compañía.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
 El análisis de evaluación de factor
externo permitirá a los estrategas
resumir y evaluar toda la información
externa, como son: información
económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Elaborar lista de factores
externos clave identificados
en la auditoria externa.
(Oportunidades y amenazas)
Multiplique la ponderación
por su calificación, para
determinar una puntuación
ponderada.
Asigne a cada factor una
Asigne a cada factor una calificación, donde:
ponderación que oscile entre • 4=respuesta superior
0.0 (no importante) y 1.0 • 3=respuesta encima del promedio
(muy importante) • 2=respuesta promedio
• 1=respuesta deficiente
Sume las puntuaciones
ponderadas por cada
variable, con el fin de
determinar la puntuación
ponderada total para la
organización.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
 El resultado ponderado mas alto posible para una organización será
4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0.
 El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5.
Un resultado 4.0 indicará que una empresa compite
en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0
mostraría una organización que esta en una industria
poco atractiva y que afronta graves amenazas
externas.
Matriz de perfil competitivo (MPC)

 Identifica los principales

competidores de la compañía, así
como sus fortalezas y debilidades
particulares en relación con la
posición estratégica de una firma
muestra.
Matriz de perfil competitivo (MPC)
1. Se identifican los factores
decisivos de éxito en la industria,
así como los competidores más
representativos del mercado.
2. Asignar una ponderación a cada
factor ponderante de éxito con el
objeto de indicar la importancia
relativa de ese factor para el éxito
de la industria.
• 0.0 = sin importancia
• 1.0 = muy importante
3. Asigne a cada factor una
calificación, donde:
• 4=fortaleza principal
• 3=fortaleza menor
• 2=debilidad menor
• 1=debilidad principal

5. Sumar la columna de resultados

4. Multiplicar la ponderación
ponderados para cada empresa. El
asignada a cada factor clave por la
más alto indicara al competidor
clasificación correspondiente
más amenazador y el menor al
otorgada a cada empresa.
más débil.
Conclusiones
 La auditoria externa, es una parte explicita y vital del proceso
de administración estratégica. Es importante recabar y evaluar
la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva.
 Las empresas deben identificar, monitorear, pronosticar y
evaluar las fuerzas externas clave, para anticipar
oportunidades y amenazas, y así crear estrategias eficientes.
Ejercicios para reforzar el aprendizaje
Ejercicio 3F
Desarrollo de matrices MPC para las diferentes divisiones de
Walt Disney

MPC MEDIA NETWOKS Disney Company News Corp. Time Warner

Factores Críticos de Éxito Peso Rating Score Rating Score Rating Score
Publicidad 0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39
Penetración del mercado 0.07 4 0.28 3 0.21 4 0.28
Servicio al cliente 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Ubicación 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10
Investigación y desarrollo 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36
Dedicación del Empleado 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24
Resultado financiero 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Fidelización de Clientes 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28
Participación en el mercado 0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39
Calidad del producto 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24
Alta dirección 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Precio Competitividad 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15
Totales 1.00   3.68   2.74   3.33
 Merlin
Universal Studios
MPC PARKS & RESORTS Disney Company Entertainments
Recreation Group
Carnival Corp. Royal Caribbean
Group
Factores Críticos de Éxito Peso Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score
Publicidad 0.13 4 0.52 1 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39
Penetración del mercado 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21
Servicio al cliente 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Ubicación 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10
Investigación y desarrollo 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27
Dedicación del Empleado 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Resultado financiero 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40
Fidelización de Clientes 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 2 0.14 4 0.28
Participación en el mercado 0.13 2 0.26 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39
Calidad del producto 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24
Alta dirección 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 4 0.20 4 0.20
Precio Competitividad 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Totales 1.00   3.64   3.12   3.70   3.14   3.17
MPC ESTUDIO ENTERTAINMENT Disney Company NBC Universal Paramount Pictures

Factores Críticos de Éxito Peso Rating Score Rating Score Rating Score
Publicidad 0.13 3 0.39 4 0.52 4 0.52
Penetración del mercado 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Servicio al cliente 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Ubicación 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15
Investigación y desarrollo 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
Dedicación del Empleado 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16
Resultado financiero 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Fidelización de Clientes 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21
Participación en el mercado 0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39
Calidad del producto 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24
Alta dirección 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Precio Competitividad 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Totales 1.00   3.44   3.38   3.24
MPC CONSUMER PRODUCTS Disney Company Warner Brothers Nickelodelon Fox Sony

Factores Críticos de Éxito Peso Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score
Publicidad 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52
Penetración del mercado 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21
Servicio al cliente 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30
Ubicación 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Investigación y desarrollo 0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27
Dedicación del Empleado 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 2 0.16 3 0.24
Resultado financiero 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Fidelización de Clientes 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14
Participación en el mercado 0.13 3 0.39 3 0.39 2 0.26 4 0.52 4 0.52
Calidad del producto 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32
Alta dirección 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Precio Competitividad 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Totales 1.00   3.45   3.41   2.93   3.45   3.27
MPC INTERACTIVE MEDIA Disney Company

Factores Críticos de Éxito Peso Rating Score

Publicidad 0.13 2 0.26
Penetración del mercado 0.07 1 0.07
Servicio al cliente 0.10 4 0.40
Ubicación 0.05 4 0.20
Investigación y desarrollo 0.09 3 0.27
Dedicación del Empleado 0.08 4 0.32
Resultado financiero 0.10 1 0.10
Fidelización de Clientes 0.07 1 0.07
Participación en el mercado 0.13 1 0.13
Calidad del producto 0.08 4 0.32
Alta dirección 0.05 3 0.15
Precio Competitividad 0.05 3 0.15
Totales 1.00   2.44
Ejercicio 3G
Desarrollo de una MPC para Walt Disney

MPC Disney Company

Factores Críticos de Éxito Peso Rating Score

Publicidad 0.13 4 0.52
Penetración del mercado 0.07 3 0.21
Servicio al cliente 0.10 4 0.40
Ubicación 0.05 2 0.10
Investigación y desarrollo 0.09 4 0.36
Dedicación del Empleado 0.08 4 0.32
Resultado financiero 0.10 4 0.40
Fidelización de Clientes 0.07 3 0.21
Participación en el mercado 0.13 4 0.52
Calidad del producto 0.08 4 0.32
Alta dirección 0.05 4 0.20
Precio Competitividad 0.05 3 0.15
Totales 1.00   3.71
Ejercicio 3H
Desarrollo de una MPC para mi universidad

UNIVERSIDAD IPN UNAM UAM

Factores Críticos de Éxito Peso Rating Score Rating Score Rating Score
Costos de colegiatura 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
Calidad del profesorado 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39
Reputación académica 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36
Tamaño promedio de grupo 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20
Áreas verdes del campus 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24
Programas deportivos 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18
Calidad de los estudiantes 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48
Programa de posgrado 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Ubicación del campus 0.11 3 0.33 2 0.22 3 0.33
Cultura del campus 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
Totales 1.00   3.28   3.58   3.03
Bibliografía

 R. David, F. (2013). Conceptos de Administración

Estratégica. México: Pearson.