Unidad 3

• Plan maestro de producción (MPS), características y su

desarrollo
• Programación de operaciones
• Métodos y heurísticas de la programación
• La cadena de suministro: logística de operaciones
• Ordenamiento de la producción
• Teoría de las restricciones
• Casos y problemas
Plan Maestro de Producción
¿Se desagrega el plan agregado en un Plan Maestro?
 Plan Maestro de Producción

Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Producción como la desagregación

del Plan Agregado de Producción, y aunque esta no es una relación abstracta, tan
sólo es una alternativa propia de la planificación jerárquica, y vale la pena aclarar,
no existe mayor unanimidad en esta asociación. Recordemos que en Planeación
Agregada los objetivos son sustentar decisiones de nivel táctico, mientras el Plan
Maestro de Producción establece decisiones operativas que tienen como
horizonte el siguiente período de planificación, y a lo sumo considera un par de
períodos más tan sólo para asegurar una disponibilidad estimada de recursos.
 ¿Qué es plan maestro de producción o MPS (PMP)?

• El plan maestro de producción, también llamado programa maestro, MPS

por sus siglas en inglés: Master production Schedule o PMP por sus siglas
en español, consiste en la planificación a nivel operativo. ¿Cómo así?

• ¿Recuerdas el PAP o plan agregado de producción? Pues bien, mientras la

planificación agregada es de tipo táctica y se enfoca en unidades
agregadas para un horizonte temporal superior a 6 meses, el plan maestro
de producción toma unidades de tiempo más cortas (comúnmente
semanas) y es más detallado al enfocarse en productos específicos para
momentos determinados.
 ¿Qué define el MPS?
• Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisión de tipo operativa, respecto a los artículos y
cantidades que deben ser fabricados en el siguiente período de planificación. Sus características son:
• Determina qué debe hacerse y cuándo
• Se establece en términos de productos específicos y no en familias
• Es una decisión de lo que se va a producir, no un pronóstico mas
• Se recomienda que ya elaborado el MPS se evalúe en su viabilidad cada vez que corresponda a un
período de planificación.
• El MPS es una declaración susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente establecer un criterio
de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:
• Horizonte fijo: Período durante el cual no se harán ajustes al MPS
• Horizonte medio - fijo: Período en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
• Horizonte flexible: Período más alejado, en el que es posible hacer cualquier modificación al MPS.
Cómo elaborar un Plan Maestro de Producción -
MPS?
Inputs - Información requerida
Para el caso de planificación jerárquica:
• El Plan Agregado en unidades de producto
Para el caso de planificación independiente:
• Pronósticos de ventas a corto plazo en unidades de producto
Además,
• Pedidos reales comprometidos con los clientes
• Capacidad disponible de la instalación
• Fuentes de demanda adicional
• Existencias en inventario en unidades de producto
 Ejemplo de elaboración de un MPS
Tenemos la siguiente información de entrada, que nos relaciona el inventario inicial, las órdenes reales
(pedidos comprometidos) y el pronóstico corto en unidades de producto:

Además, ingeniería tiene establecido un tamaño de lote fijo de: 1800 unidades para este producto, por
cuestiones de operación.
La plantilla que precisamos será la siguiente:
Programación de Operaciones

Planificación a muy corto plazo

 Concepto de Programación de
Operaciones

Etapa de la Planificación de la Producción que tiene

como objetivo elaborar un calendario indicando las
fechas en que deben realizarse las operaciones
correspondientes a cada pedido, de forma que se
cumplan las fechas de entrega planificadas

¿Qué pedidos deben hacerse en cada centro de

trabajo?
¿En qué orden deben realizarse?
¿Cuáles son las fechas de comienzo y terminación de
cada trabajo?
 Tipos de procesos productivos

 Procesos por proyecto (uno o pocos productos con un

largo período de fabricación)
 Procesos intermitentes (lotes de una amplia variedad
de productos, se trabaja bajo pedidos, equipos son
versátiles)
 Configuración en línea (lotes de productos
técnicamente homogéneos usando las mismas
instalaciones, máquinas están dispuestas en línea)
 Configuración continua (se emplean las mismas
instalaciones para producir el mismo producto. La
operación de cada máquina siempre es la misma)
 Planificación de la producción a muy corto
plazo:DE PEDIDOS
A.- PROCESO DE REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN
Se comprueba si puede emitirse un pedido en función de:

Disponibilidad de materiales existentes

Disponibilidad de capacidad en el centro de trabajo correspondiente

Confección del pedido: indicando item a fabricar, cantidad, ruta, materiales.

El pedido pasa a considerarse en curso de fabricación

B.- LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

ASIGNACION DE CARGA A TALLERES: Asignación de los pedidos a cada centro de trabajo.
SECUENCIACIÓN: Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los
diferentes centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con la menor cantidad de
inventarios y recursos
PROGRAMACIÓN DETALLADA: Determinación de los momentos de comienzo y fin de
las actividades en cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para
la secuenciación realizada

C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Identificar desviaciones y realizar acciones correctivas
 Programación a corto plazo

• Tiene en cuenta el tiempo de las operaciones.

• Bases del corto plazo: semanal, diaria o por hora.
• Tipos:

Programación hacia adelante Programación hacia atrás

B E B E

Fecha de Fecha de
Hoy entrega Hoy entrega
 Programación hacia adelante y hacia atrás

• La programación hacia adelante empieza el programa tan

pronto como se conocen las necesidades:
• Los trabajos se realizan bajo pedido del cliente.
• El programa puede cumplirse incluso si ello significa no
cumplir la fecha de entrega.
• A menudo provoca una acumulación de inventario de
trabajo en curso.
• La programación hacia atrás empieza con la fecha de entrega,
programando primero la última operación. Las etapas del
trabajo se programan, de una en una, en orden inverso:
• Se utiliza en muchos entornos de fabricación, así como en
entornos de servicios tales como servir un banquete o
programar una operación de cirujía.
 Planificación de la producción a muy corto
plazo:
GESTIÓN DE TALLERES. Funciones:

Evaluación y control de los pedidos a fabricar.

Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a

realizar, ordenándolos por centros de trabajo y asignándolos a
cada uno de ellos: PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES.

Rastrear la evolución de los pedidos en curso.

Controlar el desarrollo de las operaciones.

Controlar la capacidad de cada centro de trabajo.

Proporcionar retroalimentación al Sistema

de Planificación y Control de Capacidad
 Los objetivos de la programación a corto
plazo

• Minimizar el tiempo de finalización.

• Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del
personal y del equipamiento).
• Minimizar el inventario del trabajo en curso (WIP)
(mantiene los niveles de inventario bajos).
• Minimizar el tiempo de espera de los clientes.
Programación en procesos intermitentes

 Secuenciación - Reglas de Prioridad.

 Programación de n pedidos en una máquina
 Programación de n pedidos en dos máquinas
 Programación de n pedidos en tres máquinas
 Programación de n pedidos en m máquinas
 Indice crítico
 Secuenciación
Reglas de Prioridad

 FCFS (first come, first served): primero en llegar, primero en salir

 SPT (shortest processing time):menor tiempo de procesamiento
 DD(due date): Fecha de vencimiento
 STR (slack time remaining): Tiempo de holgura ( tiempo que falta
para llegar a la fecha comprometida – tiempo de proceso)
 LCFS (last come first served): Ultimo en llegar, primero es salir
 RO (random order): Orden aleatorio
Programación de n pedidos en una máquina
Ejemplo:
En una empresa han llegado n pedidos, los cuales deben ser
procesados en una máquina. Los tiempos de proceso y las
fechas comprometidas para cada pedido se dan en la
siguiente tabla (dada en clase).

Determinar la secuencia que debe seguirse para ejecutar

los trabajos, usando las siguientes reglas de prioridad:
FCFS, SPT, DD, LCFS, STR.
Para cada regla determinar tiempo de flujo total, tiempo
medio de flujo y tiempo medio de retraso.
 REGLA DE JOHNSON
• Se utiliza para secuenciar N trabajos a través de dos máquinas en el mismo
orden.

Trabajos (N = 3) Sierra Taladradora

Trabajo A

Trabajo B

Trabajo C © 1995 Corel Corp.

© 1995 Corel Corp.

 Programar N trabajos en dos máquinas: regla de
Johnson

1. Todos los trabajos se deben colocar en una lista, así como el tiempo que requiere
cada uno en cada máquina.
2. Se selecciona el trabajo con menor tiempo de actividad. Si el menor tiempo
corresponde a la primera máquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo
cae con la segunda máquina, el trabajo se programa el último.
3. Una vez que el trabajo está programado, se debe eliminar la lista.
4. Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la
secuencia.
 Ejemplo de la aplicación de la regla de Johnson

El taller de metalmecánica "Abelito" tiene para su programación 5 órdenes de trabajo; se

trata de piezas de acero inoxidable de geometrías distintas, para ello la materia prima
(bloques de acero inoxidable) debe ser primero torneada, según especificaciones
particulares de cada pieza; luego son pasadas al centro de fresado, en el cual adquieren
geometrías diversas según las precisiones del plano que la acompañan. El orden de trabajo
no es conmutativo, por lo cual es imperativo que antes de que cada pieza sea fresada deberá
haber pasado por el proceso de torneado. Los tiempos de torneado y fresado de cada pieza
se especificarán en el siguiente tabulado:

Orden Torneado (horas) Fresado (horas)

Pieza A 1,2 1,8
Pieza B 2,2 0,8
Pieza C 0,7 3,1
Pieza D 0,5 1,1
Pieza E 1,5 2,3
 SOLUCIÓN
Orden Torneado (horas) Fresado (horas)
Pieza A 1,2 1,8
Pieza B 2,2 0,8
Pieza C 0,7 3,1
Pieza D 0,5 1,1
Pieza E 1,5 2,3
 Índice crítico (CR)

¨ Índice del tiempo restante y de los días de

trabajo restantes:

CR = Fecha de entrega - Fecha actual

Tiempo de trabajo restante (para entregar)

• Proceso de trabajo con el CR más bajo primero.

• Da buen resultado en el número medio de días de
retraso.
 Ventajas del sistema de programación del
índice crítico

 La regla del índice crítico puede ayudar a conseguir lo siguiente:

• Determinar el estado de un trabajo específico.
• Establecer una prioridad relativa entre los trabajos sobre una
base común.
• Relacionar tanto los trabajos para stock como los bajo pedido
sobre una base común.
• Ajustar las prioridades (y revisar los programas) de forma
automática según los cambios tanto en la demanda como en
el desarrollo de los trabajos.
• Seguir dinámicamente el progreso y situación de los trabajos.
 Conceptos relacionados
Tiempo de flujo: tiempo que un pedido permanece en un
taller.
Tiempo de finalización: tiempo necesario para terminar
un conjunto de pedidos.
Tiempo de flujo total: sumatoria de los tiempos de flujo
de cada pedido.
Tiempo medio de flujo: tiempo de flujo total / nº
pedidos
 Control de las actividades en planta

La programación de las operaciones implica otras

actividades además de la secuenciación, tales como:
Mantener información sobre:
• Trabajo en curso
• Situación de los pedidos
• Producción real
• Medidas de productividad del personal y las máquinas
• Determinar el cumplimiento de los programas
 Programación Heurística

¿Qué es Heurística? Situación de la teoría de decisiones

La heurística es vista como el arte de

inventar por parte de los seres
humanos, con la intención de
procurar estrategias, métodos,
criterios, que permitan resolver
problemas a través de la creatividad,
pensamiento divergente o lateral.
También, se afirma que la heurística
se basa en la experiencia propia del
individuo, y en el de los demás para
encontrar la solución más viable al
problema.
 La cadena de suministro: logística de operaciones
Cómo tener éxito en la planificación de la cadena de suministro
La planificación es una función estratégica en el entorno
de gestión de la cadena de suministro. No se trata de un
cometido más y, por mucho que se intente sistematizar su
aplicación, no es una tarea rutinaria, ni mucho menos.
La planificación de la cadena de suministro puede ocuparse
de las ventas, las operaciones las necesidades de materiales
o la gestión de la demanda de inventario administrado por un
vendedor. Tener éxito en la planificación es cuestión de
experiencia, pero también de capacidad de predicción y de
conocimiento del mercado. La conformación de la demanda,
la detección de las tendencias y cambios en los hábitos de los
consumidores y la respuesta ágil, son ventajas que se
desprenden de la exhaustividad de una fase inherente a la
gestión exitosa del supply chain.
Cómo tener éxito en la planificación de la cadena de suministro

Tener éxito en la planificación es cuestión de experiencia,

pero también de capacidad de predicción y de conocimiento
del mercado. La conformación de la demanda, la detección
de las tendencias y cambios en los hábitos de los
consumidores y la respuesta ágil, son ventajas que se
desprenden de la exhaustividad de una fase inherente a la
gestión exitosa del supply chain.
 Planificación de la cadena de suministro:
personal e intransferible

En cuestión de planificación de la cadena de suministro es peligroso

generalizar. La adaptación de normas, la implementación de mejores prácticas
o la inspiración en base a tácticas ajenas llevadas a cabo por los principales
competidores puede no funcionar. Al igual que en lo concerniente a
la satisfacción de la demanda se tiende a la personalización, esta cualidad de
«hecho a medida» también debe ser aplicable a la gestión del supply chain y,
por supuesto, a la planificación de la cadena de suministro.
 Planificación de la cadena de suministro:
personal e intransferible

Ello no implica que no se puedan integrar las prácticas más apropiadas, con
la única precaución de que siempre habrán de contribuir a impulsar el
rendimiento competitivo deseado, que es el que se traduce en:
Mejora en el coste de fabricación (productividad del trabajo y rendimiento del
producto).
Mejora en la rotación de inventario.
Reducción en exceso y obsolescencia de inventario.
Mejora en la fiabilidad de entrega.
Puntualidad en el lanzamiento de nuevos productos.
Aumento de la velocidad de respuesta a los eventos no planificados
significativos de demanda.
 Planificación de la cadena de suministro:
personal e intransferible

Estas mejores prácticas en materia de planificación de la cadena de suministro logran

resultados optimizados, tanto a corto como a largo plazo, en las organizaciones que las
adoptan. Su aplicación puede comenzar de forma progresiva, para terminar
incorporándolas todas, al tiempo que se logra transformar los modos de trabajo
hacia modelos más eficientes; todo ello gracias a una planificación de mayor alcance y
precisión. Los principios que hacen posible lograrlo son los siguientes:

 Gestión sistemática de datos maestros: incluyendo campos de datos clave para artículos, clientes,
recursos de fabricación y proveedores y garantizando su homogeneidad en toda la organización, para
evitar errores y duplicidades.
 Sincronización de los procesos de planificación de la ejecución táctica: abarcando todos los procesos,
operaciones, sistemas e instalaciones, para una visión global que minimice el riesgo.
 Búsqueda de la colaboración: entre socios de la cadena de suministro como elemento clave para
conciliar pronósticos, intercambios de información y órdenes de pedido, con el consiguiente impacto
positivo en la planificación.
 Apuesta por un enfoque de mejora continua: para entender el comportamiento del consumidor o
usuario y garantizar una mejores respuesta.
Sistema de Ordenamiento de la producción
¿En que consiste el procedimiento por órdenes
de producción?
También conocidas como ordenes de trabajo “o” sistema de costos, es
aquel procedimiento de control de las operaciones productivas que se
aplica, generalmente a las industrias que producen por lotes o dicho de
otra manera bajo ordenes de producción.
¿Que debe de contener una orden de
producción?
 El número de la hoja que debe ser igual a la orden de producción.
 Detalle del proceso de fabricación indicando las características y cantidad
del
producto o lote de producción
 Fecha de comienzo y fecha de término para fabricar el pedido
 Detalle del MPD(Materia prima directa o Material directo) empleada en la
fabricación del pedido de acuerdo a las requisiciones emitidas durante el
proceso de fabricación
 Detalle de la MOD(Mano de obra directa) aplicada en el proceso de
fabricación de acuerdo con la nómina de trabajo directo registrada en el libro
remuneraciones
 Resumen de los costos de fabricación incorporados al producto, de acuerdo
con el mayor de gastos de fabricación
 Determinación del costo unitario para cada artículo fabricado
 Cuadro comparativo entre Órdenes de
Producción y Procesos
Ordenes de producción Sistema de costos por procesos
Producción por lote. Producción continua.
Se hace sobre pedido. Se elabora sin que exista un
pedido específico (pero puede
existir).
Control individual. Control Global.

Costos específicos por producto. Costo promedios por operación.

Procedimientos con más costosos. Procedimientos con menor costo.

No es necesario esperar el término

de la producción para conocer el Es indispensable referirse a un
costo unitario. periodo de tiempo para
determinar el costo unitario.
 ¿Y quienes utilizan las Ordenes de Producción?

Las empresas son quienes utilizan este tipo de ordenes, entre ellas tenemos:
 Las artes Graficas
 Fábricas de muebles
 Calzado
 Confección
 Astilleros
 Aeronáutica
 De construcción
Ventajas y desventajas por órdenes de producción
Ventajas Desventajas
Su costo de operación es muy alto
Proporciona mayo exactitud en la debido a que se requiere de una gran labor
determinación de costos unitarios para obtener todos los datos en forma
detallada

Dar a conocer con todo el detalle de Se requiere de mayor tiempo para

producción de cada articulo Pueden obtener los costos
hacerse estimaciones futuras con base a los
costos anteriores
Existen serias dificultades en cuanto
al costo de entregas parciales de
Pueden saberse que ordenes han dejado productos terminados ya que costo total no
utilidad y cuales perdidas Se conoce la se obtiene hasta la terminación de la orden
producción en proceso sin necesidad de
estimarla.
Producción Sincronizada
 Teoría de las restricciones

• También es llamada como manufactura sincrónica o producción

sincronizada

• La filosofía toc se creo para lograr la meta!

 Cuello de botella

Planta
400 cajas/hora
Finca
500 cajas/hora Camión
450 cajas/hora
 “Una hora perdida en un cuello de
botella es una hora que pierde todo el
sistema”:

Los recursos cuello de botella también

podrían ser definidos como aquellos
cuyas limitaciones locales de capacidad
se convierten en limitaciones para todo
el programa de producción.
 “Una hora ganada en un recurso no
cuello de botella es un espejismo”

Si equilibramos la utilización de todos

los recursos no cuellos de botella con la
capacidad del recurso CB, ello significará,
obligatoriamente, que a los primeros les
sobrará tiempo.
 Cuello de botella
•Es el recurso con menor capacidad en el proceso
•En ese momento es la restricción que determina la
capacidad de toda la planta.
•Tiene altos inventarios por procesar.
•Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de
espera

A B C D

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

 4 u/h 1 u/h

C1 (1)

5 u/h
A

4 u/h 10 u/h

C2 (1)

1 2 3 4 5
 Fundamentos del DBR
El método dbr (drum buffer roper) es un método desarrollado a partir de
los fundamentos de la teoría de las restricciones.
• El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del
desconocimiento del siguiente principio.
• Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes.

E1 E2 E3 E4 E5

1 2 3 4 tiempo

• Para solucionar este síndrome.

• Aumentar el WIP (inventario en proceso).
• Tener exceso de capacidad.
 Teoria de restricciones (toc)

Método sistemático de administración que se

centra en administrar activamente las
restricciones que impiden el progreso de la
empresa hacia su meta.
 Eliyahu goldratt

•Eliyahu M. Goldratt. Nacido en

Israel en el año de 1948,
licenciado en Física de la
Universidad de Tel Aviv, realizó
su master y doctorado en la
Universidad de Bar-Ilan, creador
de la Teoría de Restricciones
(TOC - Theory of constraints)

Teoría de Restricciones
 Algunos paradigmas
• “Los aviones son interesantes pero no tienen valor militar.” El
mariscal francés Ferdinand Foch en 1911.

• “El automóvil no es más que una moda, los caballos perdurarán.”

Michigan Savings Bank al sugerirle a Henry Ford que no creara
Ford.

• “¿Quién demonios quiere oir hablar actores?” Warner Brothers

en 1927.

• 640KB deberían ser suficientes para cualquier persona.” Bill

Gates en 1981.

• “¿Internet? No, no estamos interesados en eso.” Bill Gates en

1993.

• “El teléfono será usado para informarle a la gente que se les

envió un telegrama." Alexander Graham Bell
 Simplicidad inherente
Una compañía japonesa recibió la queja de un consumidor que
compró una caja de jabón y estaba vacía. La empresa aisló el
problema a la cadena de montaje, que transportaba las cajas a la
bodega. La compañía le encargó el problema a su grupo de
ingenieros:

Solución A: Los ingenieros idearon una máquina de rayos X con

monitores de alta resolución manejados por dos personas y así
revisar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para
asegurarse de que no fueran vacías.

Solución B: Un empleado común en una empresa pequeña se le

planteó el mismo problema y se le ocurrió lo siguiente: comprar
un ventilador y apuntarlo hacia la cadena de montaje. Las cajas
que estén vacías saldrán volando fuera de la línea de producción.
Restriccion

Cualquier factor que limita el

desempeño de un sistema y
restringe su producción.

Capacidad

La tasa de producción máxima

de un proceso o sistema.
Mediciones de capacidad basadas en
la producción
Opción usual para procesos de flujo de línea
Ejemplo:

320.000 carros Nissan producidos por año

200 personas por hora que almuercen dentro
del restaurante.

NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la producción son mas

adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un número
relativamente pequeño de productos y servicios estandarizados
Pasos Sólo después de
para haber hecho el
paso 3, podemos
aplicar pensar en
adquirir nueva
TOC maquinaria,
contratar más
personal u otros,
cualquier
decisión que ver
con incremento
de capacidad de
la restricción
 Cuello de botella

Planta
400 cajas/hora
Finca
Camión
500 cajas/hora
450 cajas/hora
 Decisiones de mejora

• Optimiza el cuello de botella (la restricción)

• Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su
desempeño:
• Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.
• Aprovecha el recurso al máximo
• Que solo ese equipo trabaje horas extra
• Capacita más personal en esa función
• Dale mantenimiento preventivo
• Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
• Subcontrata parte de ese proceso
 Caso de Teoría de Restricciones
La Empresa ABC, tiene la siguiente información:
Producción por día: 10 productos
Precio de Venta: S/. 120.0 por unidad
Nro. de trabajadores: 5
Días de trabajo por mes: 25 días
Sueldo de cada trabajador: S/. 2,000 soles mensuales
Otros costos: S/. 20,000 por mes
Analizar video adjunto y preparar la mejora del proceso utilizando las 5 reglas de la Teoría de Restricciones.
TOC - Teoría de Restricciones
https://www.youtube.com/watch_popup?v=jmNUMefI7Do
Preguntas
a) Calcular la utilidad mensual actual de la empresa
b) ¿Cuál sería la nueva utilidad mensual de la Empresa utilizando las reglas del TOC?, levantando la primera restricción del
proceso
c) ¿Cuál sería la nueva utilidad mensual de la Empresa utilizando las reglas del TOC?, levantando la 2da. Restricción del proceso
d) ¿Cuál sería la mejor utilidad mensual que puede conseguir utilizando esta herramienta del TOC?
NOTA: Explicar las acciones tomadas en cada caso