1.

EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO…
 Instrumento que comprueba el grado de
cumplimiento que alcanzan los objetivos
individuales de cada persona en la organización.
Mide el rendimiento, la conducta y
la obtención de los resultados de una manera
integral, sistemática y objetiva.
 Debe realizarse periódicamente.

1
 …¿Qué es lo que se evalúa?
 La ED se centra en tres bloques principales:
• Personalidad, cualidades y comportamiento de la persona.
• Grado de contribución del empleado a los objetivos
propuestos o el trabajo requerido.
• Potencial que hay que desarrollar.
 Para ello, se deben evaluar en cada colaborador:
• Conocimiento del trabajo que desempeña.
• Grado de calidad del trabajo que realiza.
• Cómo se relaciona con el resto de personas que integran
la organización.
• Estabilidad mental y emocional.
• Capacidades analíticas y de síntesis.
2
2. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO…

1
 MÉTODOS…
1.- Método mediante escalas gráficas.
Este es el método de evaluación más empleado y divulgado;
así mismo, es más simple. Su aplicación requiere tener sumo
cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los perjuicios del
evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados.El
Mide el desempeño de las personas empleando factores
previamente definidos y graduados.
Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas
(horizontales) representan los factores de evaluación del
desempeño , en tanto que las columnas (verticales)
representan los grados de variación de tales factores,
seleccionados previamente para definir en cada empleado
las cualidades que se intenta evaluar. 2
ESCALA GRÁFICA

3
 … MÉTODOS…
2. Método de Selección forzosa:
 Se deben realizar frases y luego escoger “forzosamente” una o
dos ellas, la que más se ajuste al integrante del grupo. No se
rescatan las cualidades que se pueden potenciar en una persona.
 Ventajas:
 1.- Proporciona resultados
 2.- Su aplicación es simple y no exige preparación previa de los
evaluadores.
 Desventaja:
 1.- Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa
y tardada.
 2.- Discrimina a los evaluados en buenos, medios y malos.
 3.- Carecen de información sobre la capacitación que necesitan,4
su potencial de desarrollo, etc.
SELECCIÓN FORZOSA

5
 …MÉTODOS

3.- Método mediante Incidentes Críticos.

No se preocupa de las características dentro de la normalidad
sino en las muy positivas o muy negativas (críticas).
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente
utilizarse, en tanto los negativos deben corregirse y eliminarse.
Se rechaza a nivel individual y grupal algunos aspectos
porque, es muy rígido no nos permite ver a las personas que
se desarrollan normalmente, para ayudar a potenciarlas, tiene
opciones muy extremistas.
 Se utilizaran aspectos a nivel grupal tales como: utilizar el
método de la campana de Gauss y la vamos a dividir en tres
aspectos, los cuales en todas las fases los vamos a corregir
y potenciar.
6
Índices críticos

7
… Métodos
4- Método de Autoevaluación.
Es el método mediante el cual se le pide al
integrante del grupo hacer un análisis sincero
de sus propias características de desempeño.

8
3. EVALUACIÓN 360°
 Se trata de una evaluación hecha, en forma
circular, por todo los elementos que tienen
algún tipo de interacción con el evaluado.
Participan en ella el superior, los colegas y/o
compañeros de trabajo, los subordinados, los
clientes internos y los externos, los
proveedores y todas las personas que giran
entorno al evaluado con un alcance de 360º.

1
2
 OBJETIVO DE LA
EVALUACIÓN 360º
La evaluación 360° es una herramienta para el desarrollo
humano. Su práctica implica un fuerte compromiso tanto
de la empresa como del personal que la integra. Por ello,
implica confianza y confidencialidad como los valores
mas importantes .
Puede estar dirigido desde la empresa, cuando ésta
decide emprender acciones sobre una competencia en
particular o varias, e implementa actividades de
entrenamiento o capacitación.
A través del autodesarrollo, la persona se administra
ciertas acciones para mejorar su rendimiento (carrera
auto dirigida)
A través de la aplicación de la
Evaluación de 360° una empresa u
organización le esta proporcionando a
su personal una formidable herramienta
de autodesarrollo. Requiere de varios
años de aplicación sistemática para
brindar a la empresa y sus integrantes
el máximo resultado.
Definición de las competencias
tanto cardinales como
especificas críticas de la
organización y/o del puesto
según corresponda.

Diseño de la herramienta soporte

del proceso (cuestionario o
formulario).

Elección de las personas

que van a intervenir
como evaluadores.
 El grado de aceptación del 360° es más alto cuando se
termina con feedback. La evaluación la realizan por lo
menos ocho personas. Cuantas más personas se
involucren, más alta será la confidencialidad y la
credibilidad.
 Según especialistas, es ideal incluir cuatro pares
(subordinados), de este modo se logra un feedback
más confiable y se asegura al anonimato de los
participantes.
 Algunos jefes prefieren que su opinión se sume a la de
algún grupo. Otros opinan que mantener la información
del jefe por separado ayuda a crear una comunicación
abierta y honesta entre cada jefe y participante.
Desarrollo Humano revisa y define el formulario con el consultor
externo e imprime según el número de evaluados y de evaluadores.
Desarrollo Humano entrega a cada evaluado su lote de formulación
respectivos.
El evaluado se queda con el correspondiente a la autoevaluación y
entrega en mano los formularios con sus sobres a los evaluadores
que seleccionó.
Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los envían al
consultor externo.
Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el
consultor externo.
El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora un solo
informe de 360° que el entrega al evaluado en la reunión de
devolución o feedback .
El consultor externo le presentará a la empresa un informe
consolidado del grado de desarrollo de las competencias del colectivo
evaluado
 … Pros…
PROS:
 ● El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen
de muchas perspectivas.
 ● La información tiene mejor calidad. La calidad de los
evaluadores es más importante que la calidad misma.
 ● Complementan las iniciativas de Calidad Total y le da
importancia a los clientes internos / externos y el equipo.
 ● Como la retroalimentación proviene de varios
evaluadores, puede haber pre concepciones y pre juicios.
 ● La retroalimentación proporcionada por los compañeros
de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal
del evaluado. 10


… Contras
CONTRAS:
 ● El sistema es administrativamente complejo porque
debe combinar todas las evaluaciones.
 ● La Retroalimentación puede intimidar al evaluado y
provocar resentimientos.
 ● Puede involucrar evaluaciones diferentes y
encontradas debido a los diferentes puntos de vista.
 ● El sistema requiere de capacitación para poder
funcionar debidamente.
 ● Las personas lo pueden tomar a juego se pueden
coludir, invalidando así la evaluación de otras.
11
4. Evaluación de 180°

La evaluación de 180° es cuando una persona es

evaluada por su jefe, pares y eventualmente clientes
o proveedores.
Su diferencia principal de la evaluación de 360° es
que no incluye la evaluación por parte de los
subordinados, es decir, la autoevaluación…

1
Al igual que la evaluación 360°, es una herramienta para el desarrollo de los
recursos humanos.

Su aplicación implica confianza y confidencialidad entre sus

participantes.

A través de su aplicación una empresa u organización le esta

proporcionando a su personal una formidable herramienta de
autodesarrollo.

Requiere de varios años de aplicación sistemática para brindar a la

empresa y sus integrantes el máximo resultado.

El proceso de evaluación 180° , no concluye con la presentación de los

resultados; hay que realizar un trabajo personal de análisis y reflexión
 …EVALUADORES DE 180°
 Clientes: internos y externos tienen voz y voto en la evaluación.
 Empleados: ellos pueden seleccionar el criterio para juzgar su
performance.
 Miembros del Equipo: permite identificar realmente a los equipos.
 Supervisores: amplía la mirada del supervisor y disminuye el
tiempo de evaluaciones individuales.
 Directivos: permite a los líderes tener mayor información sobre la
organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades.
 Socios: si desean mejorar sus competencias profesionales, cada
socio podrá elegir entre sus pares cuales serán sus evaluadores.
 El papel de la empresa: las empresas se tornan más creíbles al
implementar estos procesos, la información marca fortalezas y
debilidades, y permite conocer discrepancias en las relaciones y
determinar necesidades de entrenamiento.
3
RESPONSABLES Y ESTÁNDARES DE LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO de 180°
PROCESAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACION.
Para garantizar la confidencialidad debe realizarlo un consultor
externo, quien recibirá los datos necesarios en sobre cerrado y por
correo del evaluado, cada uno de los formularios de evaluación
que fueron llenados por los distintos evaluadores.

INFORME DE LA EVALUACIÓN:
Debe ser claro y explicativo por sí mismo. Solo habrá un ejemplar
que el consultor responsable remitirá únicamente al participante.

FEEDBACK AL EVALUADO:
Requiere una guía de comprensión y se recomienda una reunión
para un feedback.

4
La evaluación de
180° es aquella en
la cual una persona
es evaluada por su
jefe, sus pares y los Puede definirse
clientes. Se como una opción
diferencia de la intermedia entre
evaluación de 360° la evaluación de
en que no incluye 360° y el
el nivel de tradicional
subordinados. enfoque de
evaluación de
desempeño
 ¿Quiénes participan como
evaluadores?

 Deben ser
 Los evaluados
personas que de
son elegidos por
un modo u otro
el evaluado de a
tengan oportunidad
cuerdo con las
de ver al evaluado
pautas recibidas
en acción como
por los
para poder estimar  El evaluado tiene la diseñadores de la
sus competencias. libertad de elegir, herramienta.
por ejemplo, a
cuáles de sus pares
o colegas entregará
los formularios de
180°, pero no puede
diseñar el esquema
a su voluntad
 La evaluación 180 ° y la cultura organizacional

 Si una empresa todavía no ha

implementado evaluaciones de desempeño,
no puede comenzarlas con un esquema de
180°. La organización debe estar madura
para aplicar esta herramienta.

 Las compañías que utilizan 180° feedback

lo hacen en combinación con un esquema
de gestión por competencias ya que el
objetivo fundamental de este tipo de
evaluación es el desarrollo de las
competencias de sus participantes.
Formato: Martha
Alles
¿Quién procesa las evaluaciones y cómo?

1. Debe ser objeto de un

procesamiento externo
2. Debe generar confianza
en las evaluadores.
3. Quienes procesan el
material deben ser de
nivel gerencial.
 El entrenamiento debe ser
impartido a todos los que
de un modo u otro
participan en un proceso
de evaluación del
personal, abarcando
todas las instancias del
 Un elemento clave en
subsistema de evaluación
cualquier proceso de
del desempeño.
evaluación de desempeño es
la capacitación de los
evaluadores.
La capacitación debe centrarse en eliminar los errores subjetivos que habitualmente
cometen los managers o supervisores cuando evalúan.

Introducir la evaluación por competencias dentro de las metodologías de evaluación

de desempeño representa un aporte valioso para evitar la subjetividad.

Para evaluar por competencias se debe considerar hechos concretos y no

impresiones personales.

El entrenamiento en la
entrevista de evaluación es
fundamental, tanto para el
planteamiento como en la
realización de la misma.
La entrevista permite a los
empleados conocer los
resultados, expresar su
opinión, realizar consultas y
analizar al jefe y al
empleado; que son los
problemas actuales para
establecer metas futuras en
forma conjunta.
O Un esquema de entrenamiento deberá ser
completo; tener en cuenta como se evalúan y
como se comunican los resultados . El feedback
al supervisor es fundamental.
O En la aplicación de evaluaciones 360° o 180°,
donde las entrevistas las realiza el consultor
externo, los evaluadores también deberán recibir
entrenamiento sobre la entrevista para conocer
como la manejará el consultor, porque podrán
recibir consultas sobre los resultados por parte
de sus subordinados
 Los objetivos de la •El desarrollo de las personas.
entrevista •Los objetivos de la evaluación deben explicarse durante el entrenamiento.

Preparación previa para las •Es muy útil ayudar a adquirir técnicas de planeamiento de entrevistas de
evaluación y mediante ejemplos y otras técnicas mostrar los errores más comunes
entrevistas. para luego evitarlos
Qué errores se deben evitar

Desarrollo de habilidades de •Las técnicas de comunicación siempre deben tenerse en cuenta en un programa
de entrenamiento.
comunicación aplicadas a la
entrevista de evaluación

•Las entrevistas de progreso son aquellas donde jefe y supervisor se reúnen para
evaluar el desempeño en una etapa del periodo evaluado.
Las entrevistas de progreso
•Importante el tratamiento de las entrevistas de progreso en el entrenamiento: para
qué y cómo utilizarlas.

•Se sugiere realizar simulaciones de entrevistas de evaluación en dos

Role playing game situaciones: evaluados con altas evaluaciones (exitosos) y con resultados
negativos (no exitosos).
 La entrevista de evaluación (retroalimentación o feedback):

O Objetivos
O Preparación previa
O Habilidades de comunicación
O Role playing
• El principal objetivo del análisis de las competencias y su evaluación se relaciona con
la función de desarrollo de personas o desarrollo de los recursos humanos .

• Este aspecto debe ser debidamente explicitado en las actividades de entrenamiento

y según la manera en que se desarrollan en cada empresa que las lleva a cabo.

• También es fundamental explicar la importancia de estos dos aspectos tanto a

evaluadores y evaluados, tomando en cuenta que las personas muchas veces ejercen
los dos roles al mismo tiempo.
 Desarrollo de
competencias
individuales como
Mejorar las competencias individuales
resultado de las
tiene relación con el éxito individual.
evaluaciones de
desempeño por
competencia

Mejorar las competencias individuales,

Desarrollo desde cuando están alineados con la estrategia
la perspectiva de negocios, deviene en éxito para la
de la empresa organización y se refleja generalmente
en un mayor logro de sus objetivos.
LÍNEA DE CARRERA
 El desarrollo de carrera es un proceso amplio y
de largo plazo.
 Sirve para perfeccionar constantemente las
capacidades de los empleados, líderes y
gestores, aumentar la motivación y hacerlos
miembros cada vez más valiosos de la
organización.
 Además, su enfoque no es solo el crecimiento
profesional, sino también personal. Por eso el
entrenamiento involucra cuestiones más
relacionadas con experiencias, satisfacción y
carrera. 1
 CAPACITACIÓN Y
PERFECCIONAMIENTO
 La capacitación es un proceso a corto plazo, para
modificar los comportamientos de los colaboradores,
garantizar la adquisición de habilidades y el
conocimiento de reglas y conceptos importantes para
la realización de las tareas exigidas por el trabajo.
 En la mayoría de las empresas, se aplica solo a la
llegada de nuevos empleados, para que aprendan sus
funciones y comprendan la cultura de la empresa.
 Sin embargo, es fundamental expandir la práctica para
otros momentos dentro de la organización. Así, los
empleados estarán siempre actualizados y preparados
para hacerle frente a los desafíos en el ambiente de
trabajo. 2
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
 1. Capacitación organizacional, capacitación de la empresa
como un todo para organizar estrategias y optimizar resultados
(conferencias, talleres, on line).
 2. Comunicación asertiva, conversar de manera clara, objetiva y
respetuosa (empatía, lenguaje verbal y corporal, -cuándo-)
 3. Entrenamiento de liderazgo, dirigido a líderes de la empresa
para saber gestionar equipos de personas, mediar problemas
internos, tomar decisiones y ser inspiradores para otros
empleados.
 4. Entrenamiento motivacional, para enfrentar el desánimo,
desmotivación y baja productividad en el trabajo (primero hacer
diagnóstico y armar la estrategia asertiva de solución).
 5. Desarrollo de competencias y habilidades, identificar cuáles
son las competencias necesarias requeridas para la realización de
cada función. Levantar las competencias individuales para localizar
3

dónde es necesario invertir en capacitación.

 TIPOS DE CAPACITACIÓN
Por su formalidad:
 Capacitación Informal, orientaciones o instrucciones que se dan en
la operatividad de la empresa.
 Capacitación Formal, programado de acuerdo a necesidades de
capacitación específica (un día o varios meses)
Por su naturaleza
 Capacitación de Orientación: o inducción para familiarizar a
nuevos colaboradores.
 Capacitación Vestibular: sistema simulado en el trabajo.
 Capacitación en el Trabajo: práctica en el trabajo
 Entrenamiento de Aprendices: de aprendizaje de un oficio.
 Entrenamiento Técnico: preparación técnica del trabajo
 Capacitación de Supervisores: preparación para funciones
gerenciales. 4
PROCESO DE CAPACITACIÓN
1° Detectar las necesidades de la empresa. Aplicar
técnicas adecuadas para este fin elimina las pérdidas de
tiempo.
2° Clasificar y jerarquizar esas necesidades: cuáles
son las más urgentes o más importantes, cuáles
requieren atención inmediata y cuáles se tienen que
programar a largo plazo.
3° Definir los objetivos de capacitación, es decir,
motivos de capacitación. Deben ser claros, precisos y
medibles para evaluar los resultados…

5
 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE
NECESIDADES
4° Elaborar el programa de capacitación, aquí
se determina qué (contenido), cómo (técnicas y
ayudas), cuándo (fechas, horarios), a quién (el
grupo), quién(instructores), cuánto (presupuesto).
5° Ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la
práctica.
6° Evaluar los resultados del programa. Esto
debe hacerse antes, durante y después de
ejecutarlo.

6
PLANES DE SUCESIÓN Y
DIAGRAMAS DE REEMPLAZO
 Se debe planificar en las empresas en las que puede
suponer una necesidad de reemplazar a alguien.
 Hay que seleccionar los puestos que serán más
proclives y objetos del plan, identificando las
competencias que se requiere para desarrollar estos
puestos adecuados y buscar a una persona que
pueda ocupar este cargo cumpliendo eficientemente
la misión.
 Se debe identificar a estas personas, teniendo en
cuenta las que se pueden promocionar. Formarlas y
adiestrarlas para garantizar la sucesión y la
promoción interna.
7
Programas de Desarrollo de
personas
 El Programa de Desarrollo Personal es un sistema
de entrenamiento, que te ayudará a definir objetivos
y desarrollar un plan de acción que te permita
alcanzar tus metas. Además, aprenderás a gestionar
las emociones que te acompañarán en este proceso.
 Un plan de carrera, esencialmente, es un proceso
vinculado a la gestión del talento humano en la
empresa. ... Para el empleado se abre la oportunidad
de crecer en su carrera profesional dentro de la
empresa y de alcanzar puestos de mayor jerarquía,
mayor remuneración y mejores beneficios sociales;
entre otras ventajas.
8
 EL DESPIDO
Si tienes problemas con un colaborador sólo tienes dos opciones:
asesorarlo y trabajar juntos para mejorar su desempeño, o despedirlo.
Despedir un empleado puede ser costoso y puede causar gran daño
emocional y financiero a la persona que despides (especialmente en la
economía moderna).
Y si lo haces de la manera incorrecta, también puede dejarte a ti o a tu
empresa abierta a demandas por incumplimiento de las obligaciones.
Desafortunadamente, existen situaciones donde despedir a un empleado es
la única opción.

1
 Antes de despedirlo:
O Establece tus expectativas.- Discute con tus empleados cualquier conducta que pueda ser causal de despido
inmediata.
O Evalúa regularmente el desempeño de los empleados. Evalúa el trabajo de los empleados al menos una vez al año
y documenta las deficiencias en su desempeño en comparación con tus expectativas o los requisitos del trabajo.
Cuando un empleado se queda corto, discute formas de mejorar y dale pasos claros a seguir y metas para
ayudarlos a mejorar.
O Asegúrate de tu posición. A menos de que seas el dueño de la empresa, debes conocer las reglas de tu empleador
acerca de despedir a alguien.
O Actúa rápidamente cuando notes algún problema. Asegúrate de comunicar los problemas de desempeño tan pronto
como te des cuenta y asesora al empleado acerca de cómo mejorar.
O Ten en cuenta los factores personales. Aunque las empresas tienen que vigilar la productividad, el ambiente de
trabajo y los resultados finales, es aconsejable preguntar y tener en cuenta cualquier circunstancia extraña en la
vida del empleado que pueda estar afectando temporalmente su desempeño.
O Concéntrate en el problema. Cuando aconsejes al empleado, concéntrate en los hechos. "No has cumplido el plazo
asignado en 11 de las últimas 16 tareas" es algo apropiado. "Eres un vago" no es apropiado.
O Lleva registros. En caso de necesidad, querrás tener registro en papel que demuestre que no fuiste ni caprichoso ni
arbitrario en tomar la decisión de despedir a alguien.
O Sé claro con el empleado cuando el próximo paso sea el despido. Si el empleado sigue mostrando un desempeño
inferior, asegúrate de que entienda de que las mejoras deben cumplir con los criterios de la empresa o de otro 2
modo será despedido.
 Preparación:
O Haz un plan. Debes saber cómo funcionará tu equipo sin ese
empleado. Ten en cuenta las responsabilidades de ese trabajo y
prepárate de antemano para asignar a alguien a ese puesto, o
contrata un empleado con mejores capacidades.
O Considera dar un paquete de indemnización. Si las circunstancias
que rodean el despido pueden ser impugnadas, ofrecer varias
semanas o meses de pago a cambio de firmar un acuerdo. Puede
ser una buena manera de defender a tu empresa en contra de un
pleito legal que podría ser muy perjudicial.
O Escoge un lugar privado y llama al empleado. Necesitas un lugar
en donde tanto tú como el empleado se sientan cómodos
hablando claramente. Puede haber problemas que no conocías
acerca de otros empleados, o cosas que no son y no se deben
difundir indiscriminadamente. 3
 El Despido
O Dile al empleado el propósito de la reunión en los primeros 30 segundos cuando entre a la habitación. Debes saber lo
que vas a decir y decirlo directamente.
O No permitas que continúe. Ya has explicado tus argumentos y el motivo del despido. Le has dado al empleado el tiempo
suficiente para corregir cualquier falla y no lo ha hecho. El empleado sabe lo que se viene, así que habla rápido y dile la
verdad sin entrar en detalles
O Despedir. Simplemente dilo. No permitas que el empleado lo convierta en una discusión o pelea. "Debido a esto, lo
siento, pero tendré que dejarte ir".
O Explica de forma concisa los detalles de la desvinculación con la empresa. Asegúrate de describir (de forma oral o
escrita) los pasos que debe seguir, como devolver los equipos de la empresa o limpiar su área de trabajo. Si ofreces
paquete de indemnización, explica de qué se trata. Si es necesario, recuérdale los acuerdos legales que firmaron, como
los acuerdos para no revelar los secretos de la compañía.
O Ofrece ayuda. Generalmente el empleado al que despediste no es una mala persona, es sólo que no está capacitada
para el trabajo.
O Prepárate para la ira de los empleados. Aunque esté claro que hayas hecho la diligencia adecuada, el empleado al cual
despides se podría enfadar. Si se pone violento, llama a seguridad, a otros empleados o a la policía para que te ayuden
a sacarlo. Si insultan o arremeten emocionalmente, haz lo posible por no responder.
O Mantente profesional. Incluso si te agradaba el empleado como persona, mantén una distancia profesional en este
punto.
O No te lo tomes personalmente. Sí, es difícil despedir a alguien, especialmente cuando ese alguien necesita su trabajo.
Sólo recuerda que eres responsable de tus empleados y, si ellos fallan, tú también. 4