UPC 658.30013 PROF 2007 1356 Co Sesio L

UPC Administración y Recursos Humanos
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
UPC
Universidad de Ciencias Aplicadas
1
Que es la estructura organizacional?
 Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas

de trabajo.
 Es la descripción de los trabajos y las relaciones de dependencia

existentes en una organización.
 Su principal función es influir y coordinar el comportamiento laboral de

los miembros de la organización a efecto de alcanzar las metas de la
organización
2
Elementos básicos
 Especialización laboral
 Departamentalización
 Cadena de mandos
 Tramo de control
 Centralización y descentralización
 Formalización
3
Preguntas y respuestas fundamentales para diseñar la estructura

organizacional apropiada
La pregunta clave La respuesta está en
1. ¿En qué medida las tareas se Especialización laboral

dividen en trabajos separados?
2. ¿Sobre qué base se agruparán Departa mentalización
los trabajos
3. ¿A quién reportan individuos Cadena de mandos
y grupos?
4. ¿Cuántos individuos puede Tramo de control
dirigir un gerente de manera
eficiente y eficaz?
5. ¿Quién tiene la autoridad para Centralización y descentralización
tomar decisiones?
6. ¿En qué medida se regirán Formalización
empleados y administradores
con reglas y normas?
Especialización Laboral
 Grado en el cual las tareas en la

organización se subdividen en puestos
separados.
 En esencia, los trabajadores se
especializan en hacer parte de una
actividad en lugar de toda ella.
5
 Especialización Elevada o Alta
 Especialización Escasa o Baja
La especialización es una fuente

interminable de incremento en la
producción y eficacia.
Los puestos se dividen a través de la
especialización del trabajo.
6
La especialización llega a disfuncionalidades
humanas como aburrimiento, fatiga , tensión,
baja productividad, mala calidad, ausentismo
y alta rotación de personal.
7
Ahorros y costos de la especialización laboral
(Elevada)
Efec
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cost
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P man
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Ef
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(Escasa) Especialización laboral (Elevada)

Departamentalización
 Es la base con la cual se agrupan los

trabajos.
 Una de las formas mas populares de
agrupar las actividades es por medio de
funciones realizadas.
9
Tipos
 La Departamelización puede ser por:
- Funciones
- Productos o servicios
- Geografía o territorio
- Cliente
- Procesos
10
Cadena de mando
 Es una línea continua de autoridad que se

extiende desde la cima de la organización
hasta la última posición y define quién
informa a quién.
 Conceptos básicos: la autoridad y la unidad
de mando.
11
Tramo de control
 Número de subordinados que un gerente puede
dirigir eficaz y eficientemente.
 Determina el número de niveles y gerentes que

tiene una organización.
 Mientras mas ancho o mas grande sea el tramo de

control, más eficaz es la organización.
12
Comparación de tramos de control
Miembros en cada nivel
(Mayor) Suponiendo un Suponiendo un
tramo de 4 tramo de 8
1 1
1
2 8
Nivel 4 64
3 16
Organizacional 512
4 64
4,096
5 256
Tramo de 8
6 1,024
Operativos = 4,096
4,096
7 Gerentes (Niveles 1 a 4) = 585
Tramo de 4
Operativos =4,096
Gerentes (Niveles 1 a 6) =1,365
Centralización y descentralización
 La centralización es el grado en que la toma

de decisiones se concentra en un solo punto
en la organización.
 La descentralización es cuando la toma de

decisiones se delega a los empleados de
menor nivel o niveles inferiores.
14
Formalización
 Grado en que los puestos dentro de una organización
se hallan estandarizados.
 Permite la descripción explícita del puesto, muchas

reglas organizacionales y procedimientos claramente
definidos que abarcan el proceso de trabajo
15
Diseños organizacionales mas
comunes
 La estructura simple
 La burocracia
 La estructura matricial
16
Estructura Simple
 Estructura caracterizada por un grado escaso

de departamentalización, tramos amplios de
control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.
17
Estructura simple (Tienda de ropa para caballero de Jack Gold)
Jack Gold,
Dueño y
Administrador
Johnny Moore Edna Jainer, Bob Munson, Norma Sloman, Jerry Plotkin, Helen Wright,
vendedor vendedora vendedor vendedora vendedor cajera
Burocracia
 Estructura de tareas operativas, mas

rutinarias que se consigue mediante
especialización, reglas y regulaciones muy
formalizadas, tareas agrupadas en
departamentos funcionales, autoridad
centralizada, márgenes estrechos de control
y toma de decisiones que sigue la cadena de
mandos.
19
Estructura Matricial
 Estructura que crea líneas dobles de

autoridad y combina la departe
mentalización de funciones y productos.
20
Estructura matricial de una facultad de administración de empresas
Programas Licenciatura Maestría Investigación Desarrollo Servicio a la
Departa- Ejecutivo Comunidad
mentos
Académicos
Contabilidad
Estudios
Administrativos
Finanzas
Ciencias de la
Información y
de las decisiones
Marketing
Comportamiento
Organizacional
Métodos
Cuantitativos
Nuevas opciones de diseño
 La estructura por equipo

 La organización virtual
 La organización sin fronteras
22
Estructura por equipos
 Uso de equipos como medio central para

coordinar las actividades de trabajo.
Ejem: Empresas de marketing, diseño de nuevos

productos/ equipos, Whole Foods Market Inc.
Boeing, Hewlett-Packard, Xerox, Unisys.
23
Organización virtual
 Organización nuclear pequeña que subcontrata las
principales funciones.
Ejem: Hollywood películas, Apex Digital, fabricante de

DVD, contratos en China.
Búsqueda de la máxima flexibilidad, grupo reducido de

Ejecutivos, supervisan todas las actividades de la
organización directamente.
24
Organización sin fronteras
 Organizaciones que tienen por objetivo

eliminar la cadena de mandos, tener tramos
ilimitados de control y sustituir a los
departamentos por equipos facultados.
Llamada organización de forma “T” o alta
tecnolgia.
25
Una organización virtual
Empresa inde-
pendiente de
asesoría en Agencia de
investigación publicidad
y desarrollo
Grupo
Ejecutivo
Fábricas
en Vendedores
Corea del Sur por
comisión
Organización sin fronteras (cont.)
Algunas características:
 Decisiones participativas y evaluación de
desempeño de 360 grados, estaciones de
trabajo móviles y uniformes por proyectos
 Funcionan vía procesos, telecomunicaciones,

personas que laboran en su hogares.
Ejem: Relación Wal-Mart vis P&G, Levi-Strauss.
27
Modelos extremos de diseño
organizacional
 Modelo mecanicista. Estructura caracterizada por la
departamentalización excesiva, elevada
formalización, una red de información limitada y
centralizada.
 Modelo orgánico. Estructura plana, con equipos

formados por varias jerarquías y funciones, poca
formalización, una red extensa de información y
toma de decisiones participativa.
28
Modelos mecanicista y orgánico

El modelo mecanicista El modelo orgánico
• Mucha especialización • Equipos multifuncionales

• Departamentalización rígida • Equipos de jerarquías variadas
• Cadena de mandos clara • Tránsito libre de la información
• Tramos de control estrechos • Tramos de control amplios
• Centralización • Descentralización
• Mucha formalización • Poca formalización
Por que difieren las estructuras?
 Estrategia
 Tamaño de la organización
 Tecnología
 Entorno
30
Estrategia
 La estructura de una organización es un medio para
que la adm. alcance sus objetivos.
 Como los objetivos se derivan de una estrategia

general de la organiz., es natural que la estrategia y la
organización estén muy enlazadas.
 En consecuencia la estructura debe seguir a la

estrategia.
31
Estrategias (cont.)
Casi todas las teorías estratégicas actuales se

centran en tres dimensiones:
 Innovación
 Minimización o reducción de costos
 Imitación
32
Estrategia de innovación
 Estrategia con la que se destaca la

introducción de productos o servicios nuevos,
innovaciones significativas y exclusivas,
 Ejem: 3M Co., Apple Computer, no Mark &

Spencer.
33
Estrategia de minimización de
costos
 Estrategia que insiste en un control rígido de

costos, evitar las innovaciones innecesarias o
los gastos de marketing y recortar los precios.
 Ejem: Wal - Mart, o los de productos de

perecederos y abarrotes.
34
Estrategia de imitación
 Estrategia con la que se pretende hacer nuevos
productos o entrar en nuevos mercados cuando se ha
probado su viabilidad por otras Co., reducir al mínimo
los riesgos.
 Ejem : fabricantes de prendas de modas, para las

masas, falsifican estilos del diseñador, IBM,
Caterpillar, siguen a competidores mas pequeños e
innovadores, con productos superiores.
35
Relación entre estrategia y estructura
Estrategia Opción estructural
Innovación Orgánica: Estructura suelta; poca

Formalización; descentralizada
Minimización Mecanicista: Control rígido; extensa especia-

de costos lización laboral; mucha formalización; mucha
centralización
Imitación Mecanicista y orgánica: Mezcla de

propiedades rígidas y sueltas; controles
estrechos sobre las actividades actuales y más
ligeros para las empresas nuevas
Tamaño de la organización
 El tamaño tiene efecto en su estructura, organiza.
grandes + 2000 trabaj. muestran +
especializaciòn,departamentos,niveles,reglas.
 La relación no es lineal sino que el tamaño afecta la

estructura en forma decreciente.
 2000 trabaj.+ 500 no tendría ningún impacto.

 300 trabaj.+ 500 cambio significativo estructura.
37
Tecnología
 Como convierte la organización sus insumos en
productos o servicios, Ejem: Ford, universidades,
restauración muebles, investig. genética, calzado.
 Tema común que distingue las tecnologías es su grado
de rutina:
 Tecnologías actividades rutinarias = operaciones
automatizadas y estandarizadas. Ejem:
 Tecnologías no actividades rutinarias = operaciones
variables, personalizadas. Ejem:
38
Tecnología (cont.)
Relaciones descubiertas entre tecnología y estructura.

 Tareas rutinarias se asocian con estructuras mas
altas y con mas departamentos.
 Relación entre tecnología y formalización es fuerte.
 Carácter rutinario asociado a manuales, reglas,
descripciones.
 Tecnologías rutinarias asociadas a estructura
centralizada, en cambio las que dependen del
conocimiento de especialistas delegan autoridad.
39
Entorno
Instituciones o fuerzas fuera de la organización que
pueden afectar su desempeño, tres dimensiones:
 La capacidad.- Entornos ricos y crecientes generan

exceso de recursos que sirven para amortiguar épocas
de escasez relativa o capacidad para cometer errores.
 La volatilidad.- Cambio imprevisibles o acelerados,
entorno dinámico, dificultades para pronosticar
probabilidades. Ejem: Europa 1990, industria militar.
40
Entorno (cont.)
 La complejidad.- Grado de heterogeneidad y
concentración entre los elementos del ambiente.
 Entornos simples son homogéneos y concentrados, la

industria tabacalera son pocos y fácil de vigilar a la
competencia.
 Entornos complejos son heterogéneos y dispersos, el
negocio de la conexión Internet.
41
Entorno (cont.)
 Las organizaciones que operan en entornos como ;
escasos, dinámicos y complejos enfrentan +
incertidumbre, porque tienen poco margen de error.
 Relación entre incertidumbre ambienta/entorno con
diversas estructuras:
 Cuanto + escaso, dinámico y complejo sea el entorno,
+ orgánica debe ser la estructura.
 Cuanto + abundante, estable y simple sea el entorno +
mecanicista se preferirá la estructura.
42
Modelo tridimensional del entorno
Estable
Abundante
Simple Complejo
Escaso
Dinámico
Resumen
 Las estructuras tiene efecto en las actitudes y la
conducta.
 Reduce la ambigüedad para los empleados, aclara
preocupaciones sobre que hacer y a quien reportar,
motiva y hace mas fácil su desempeño.
 Constriñe a los empleados, limita y controla lo que
hacen, muy formalizadas, delegación limitada.
 El efecto especifico del diseño estructural en el
desempeño y satisfacción esta matizado por
preferencias individuales y normas culturales
44
Estructura de la organización: determinantes y resultados
Causas: determina conduce a

Diseños Desempeño
• Estrategia
estructurales: Y
• Tamaño
• Mecanicistas satisfacción
• Tecnología
• Orgánicos
• Entorno
Matizados por las

diferencias indi-
visuales y normas
culturales

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 Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas

 Es la descripción de los trabajos y las relaciones de dependencia

 Su principal función es influir y coordinar el comportamiento laboral de

UPC Administración y Recursos Humanos

La pregunta clave La respuesta está en

1. ¿En qué medida las tareas se Especialización laboral

 Grado en el cual las tareas en la

La especialización es una fuente

(Escasa) Especialización laboral (Elevada)

 Es la base con la cual se agrupan los

 La Departamelización puede ser por:

 Es una línea continua de autoridad que se

 Determina el número de niveles y gerentes que

 Mientras mas ancho o mas grande sea el tramo de

 La centralización es el grado en que la toma

 La descentralización es cuando la toma de

 Permite la descripción explícita del puesto, muchas

 Estructura caracterizada por un grado escaso

 Estructura de tareas operativas, mas

 Estructura que crea líneas dobles de

 La estructura por equipo

 Uso de equipos como medio central para

Ejem: Empresas de marketing, diseño de nuevos

Ejem: Hollywood películas, Apex Digital, fabricante de

Búsqueda de la máxima flexibilidad, grupo reducido de

 Organizaciones que tienen por objetivo

 Funcionan vía procesos, telecomunicaciones,

 Modelo orgánico. Estructura plana, con equipos

UPC Administración y Recursos Humanos

• Mucha especialización • Equipos multifuncionales

 Como los objetivos se derivan de una estrategia

 En consecuencia la estructura debe seguir a la

Casi todas las teorías estratégicas actuales se

 Estrategia con la que se destaca la

 Ejem: 3M Co., Apple Computer, no Mark &

 Estrategia que insiste en un control rígido de

 Ejem: Wal - Mart, o los de productos de

 Ejem : fabricantes de prendas de modas, para las

Estrategia Opción estructural

Innovación Orgánica: Estructura suelta; poca

Minimización Mecanicista: Control rígido; extensa especia-

Imitación Mecanicista y orgánica: Mezcla de

 La relación no es lineal sino que el tamaño afecta la

 2000 trabaj.+ 500 no tendría ningún impacto.

Relaciones descubiertas entre tecnología y estructura.

 La capacidad.- Entornos ricos y crecientes generan

 Entornos simples son homogéneos y concentrados, la

Causas: determina conduce a

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