2.5.

Capacitación
El término de capacitación puede ser entendido con los sinónimos de: Entrenamiento,
formación, desarrollo e inclusive educación corporativa. Pero muchos autores expresan
diferencias entre todos los sinónimos mencionados.
Para Rodríguez (2007) citado en Louffat (2012) manifiesta que la capacitación es el proceso
educativo a corto plazo, en el que se utiliza un procedimiento por medio del cual el personal no
ejecutivo obtiene capacidades y conocimientos técnicos para un propósito en particular. En
tanto, el desarrollo es un proceso educativo a largo plazo, en el que se utiliza un procedimiento
por medio del cual el personal ejecutivo obtiene conocimientos conceptuales para propósitos
generales
Dolan (2007) citado en Louffat (2012) diferencia los términos formación y desarrollo. La
formación trata de proporcionar al empleado habilidades específicas o corregir deficiencias en
su rendimiento. Desarrollo hace referencia al esfuerzo de la organización para proporcionar a
los empleados las habilidades que necesitará en el futuro.
Andrés (2005) citado en Loffat (2012), expresa la diferencia entre educación y
formación
2.5.1. Conceptos
- Chiavenato (2007): La capacitación es un tipo de educación
profesional más específica que la formación profesional y el desarrollo
profesional. La capacitación es un proceso educativo de corto plazo
para generar cambios de conducta. Su contenido involucra la
transmisión de información, el desarrollo de habilidades, actitudes y
conocimientos. La capacitación es una responsabilidad de línea y una
función de staff.

- Louffat (2012) Es el proceso técnico, sistemático y permanente de la

administración del potencial humano que se encarga de ofrecer las
condiciones para que el personal desarrolle sus niveles de
competencias profesionales y personales a corto, mediano y largo
plazo.
2.5.2. objetivos de la capacitación
2.5.1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2.5.2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos
actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
2.5.3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre
ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas
tendencias de la administración.
La idea de la capacitación es que, desarrolle integralmente sus competencias y
potencialidades el funcionario u ocupante del puesto a futuro, es decir, aprender a ser un
mejor funcionario y sobre todo mejor persona, abarcando aspectos de conocimientos,
habilidades y actitudes. Es decir, existe una relación entre capacitación y aprendizaje
2.5.3. Proceso
El proceso de capacitación comprende cuatro etapas:
Proceso 1. Diagnóstico de necesidades
La necesidad de capacitación es el punto de inicio para poder establecer un programa, proceso o
actividad de capacitación.
La idea es descubrir en que aspectos se debe focalizar la capacitación. Hay diversas
necesidades que impulsan a la capacitación:
- Necesidad como carencia, ante la ausencia o falta de nivel de competencia.
- Necesidad como voluntad de cambio, para adecuarse a nuevas circunstancias.
- Necesidad como sensación percibida por el colectivo en su conjunto.
- Necesidad expresada por los sujetos en base a un autodiagnóstico.
- Necesidad relativa basada en la comparación.
La conjunción de tales percepciones de necesidades da origen a dos perspectivas
institucionales de capacitación:
El diagnóstico de necesidades de capacitación se puede dar en tres niveles:
- El nivel organizacional; se refiere a las necesidades organizacionales producto
de decisiones estratégicas, estructurales u operativas que impulsan a la
capacitación. Ejemplo: Estrategias de crecimiento o desarrollo empresarial
(aumento de sedes o sucursales), aumento de personal; reducción de sedes,
reducción de personal donde los trabajadores que se quedan deben asumir
funciones del que se va, gestión de cultura y clima organizacional como factor de
productividad que requiere motivación, satisfacción y compromiso del personal.
- El nivel de los puestos; se da a partir, del análisis (exigencias y características
del puesto) y descripción (exigencias y características del ocupante del puesto)
de puestos, que determine discrepancias entre lo que se espera y realiza.
Ejemplo: Aumento o reducción de funciones que implica necesidades de
capacitación; empleo de nuevas tecnologías de trabajo para cumplir las
funciones genera nuevas necesidades de capacitación, etc.
- El nivel de personas; se centra en la evolución permanente de las
potencialidades del trabajador en el desarrollo de sus competencias en tres
dimensiones: Rubro de conocimientos, habilidades y actitudes, es decir, buscar
el equilibrio entre aspectos tangibles e intangibles.
Pasos para desarmllar a levantar un invenfario ae necesiaades de capacitaciân

Diagn0sñco de la organfzaci6n
Arݎf organizacional Determlnaci6 n de Ia mlsi6n y la visldn, asJ
sea de Nos obiet/ as estrafégisol de la
organizaci6n

De\e«oinaci6 de cuâ/es son Nos co por-

Anallsis de los
tamientos, las actitudes y fas competenclas
recursos humahos
necesadas pars aic-anzar los ob)ativos de la
s ‹oa«* ac‹6n

Estudfo de las requis}tDs que exigen

los puestos, sus especlficaclones y
camblos

Obietivos oue seF9n u tilizados en la eva-

Analisis de la capacttaclon luation del grograma de cap taci6n

Fuente. Chiavenato (2009)

El análisis realizado permitirá:
- Establecer en qué áreas necesitan capacitación para desempeñar correctamente
un puesto de trabajo.
- Identificar quienes son los empleados que en un mismo puesto, necesitan
capacitación y en qué actividad.
- Determinar la profundidad y en qué cantidad se requiere que un empleado domine
su especialidad (conocimientos, habilidades o actitudes).
- Determinar cuándo y en qué orden serán capacitados según las prioridades y
recursos de la empresa.
Las herramientas o instrumentos básicos para recolectar la información sobre necesidades de
capacitación son:
- La revisión de documentos, como el plan estratégico, MOF, manual de organización de
procesos, manual de políticas, manual de procedimientos, reglamentos específicos,
inventarios, perfiles de recursos humanos, etc. de todos los procesos del área.
- La observación, constatar el desempeño de los funcionarios en su lugar de trabajo, (sin
ningún contacto o conversación con los observados o una observación participante que,
permite interactuar con los observados) como: evidencia de un trabajo ineficiente, como
equipos rotos, atraso en relación con el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado
número de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de personal elevada,
etcétera.
- Los cuestionarios, documento que contiene preguntas formuladas a los funcionarios sobre
necesidades de capacitación.
- Las entrevistas, se da a partir, de una conversación oral sobre temas formales de la
institución y/o informales con los funcionarios que pueden ser aplicadas individualmente o
grupalmente. Las entrevistas pueden ser:
• Entrevistas con supervisores y gerentes, los contactos directos con supervisores y
gerentes, con respecto a problemas que se pueden resolver por medio de la capacitación,
surgen por medio de entrevistas con los responsables de las diversas áreas.
• Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento más
adecuado para conocer su opinión sincera sobre la organización y las razones que
motivaron su salida. Es posible que varias deficiencias de la organización, que se podrían
corregir, salten a la vista.
Otros medios o instrumentos para detección de las necesidades de capacitación son:
- Evaluación del desempeño: ésta permite identificar a aquellos empleados que realizan
sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas de
la empresa que requieren de la atención inmediata de los responsables de la capacitación.
- Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitación
corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo
cual son propensos, capacitación para su personal
- Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los distintos
departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la organización,
problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
- Examen de empleados: entre otros se encuentran los resultados de los exámenes de
selección de empleados que desempeñan determinadas funciones o tareas.
- Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas de trabajo sufran una modificación
total o parcial será necesario brindar a los empleados una capacitación previa sobre los
nuevos métodos y procesos de trabajo.
- Análisis de puestos y especificación de puestos: proporciona un panorama de las
tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.
- Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestren las posibles
deficiencias que podrían merecer capacitación.
- Indicadores a priori e indicadores a posteriori.
• Indicadores a priori: son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades
futuras de capacitación fácilmente previsibles. Estos indicadores son:
• Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
• Reducción del número de empleados.
• Cambio de métodos y procesos de trabajo.
• Sustituciones o movimientos de personal.
• Faltas, licencias y vacaciones del personal.
• Expansión de los servicios.
• Cambios en los programas de trabajo o de producción.
• Modernización de la maquinaria o el equipo.
• Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
• Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de
capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la producción o con el
personal, además de que sirven como diagnóstico para la capacitación.
- Problemas de producción, como:
• Calidad inadecuada de la producción.
• Baja productividad.
• Averías frecuentes en el equipo y las instalaciones.
• Comunicación deficiente.
• Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración al puesto.
• Gastos excesivos para el mantenimiento de las máquinas y los equipos.
• Exceso de errores y desperdicios.
• Elevado número de accidentes. ix) Poca versatilidad de los empleados.
• Mal aprovechamiento del espacio disponible, entre otros.
- Problemas de personal, como:
• Relaciones deficientes entre el personal.
• Número excesivo de quejas.
• Poco o nulo interés por el trabajo.
• Falta de cooperación. v) Número excesivo de faltas y reemplazos.
• Dificultad para obtener buenos elementos.
PROCESO 2. DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN
El diseño de capacitación es desarrollar los contenidos o fundamentos pedagógicos
del programa de capacitación. Cada programa de capacitación requiere un plan que,
debe contemplar:
1. Las necesidades detectadas; es atender una necesidad específica para cada
ocasión. Las necesidades se detectan entre el perfil del puesto y. competencias
del funcionario
2. Objetivos perseguidos, cualquier diseño de una actividad de capacitación se
inicia con la formulación de objetivos y estos deben ser definidos de manera clara.
Los objetivos a mayor nivel (conocimientos y habilidades) permitirá que el curso,
sea más extendido, profundo y específico en los contenidos.
3. Características de los alumnos, situación y entorno, implica la población meta,
es decir, las personas que serán capacitadas como: número de personas, tiempo
disponible.
4. Requisitos de los contenidos de un curso:
- Relevantes, temas o tópicos deben ser importantes para el desarrollo institucional y personal.
- Adaptables, contenidos que, se puedan aplicar a la realidad o a un contexto particular del
capacitado.
- Pertinentes y transferibles, temas, posibles de ser difundidos y conocidos con los colegas,
transfiriendo el know –how aprendido.
- Actualizados, temas en boga, de aplicación en la coyuntura de los tiempos modernos.
- Secuenciales, contenidos con procedimientos, siguiendo una línea sistemática y coherente. Implica
el uso de estrategias metodológicas que, constituyen la secuencia (a través de un proceso de
enseñanza-aprendizaje) de actividades (capacitaciones) planificadas y organizadas
sistemáticamente, permitiendo la construcción de un conocimiento. Las estrategias metodológicas
usan técnicas como medios que facilitan la tarea de enseñar y aprender. Una técnica bien
seleccionada:
• Garantiza la obtención de los objetivos
• Permite la participación activa de las personas
• Mantiene la motivación del grupo
- Graduados, que se desarrollen de acuerdo a niveles o intensidades, a saber: Básicos, intermedios,
avanzados.
- Constituidos por una o varias unidades didácticas que le den secuencia y consistencia a la
programación y metodología a desarrollar.
/Por que son
Importantss 7
PROCESO 3. IMPLEMENTACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Es la etapa encargada de operacional izar la ejecución de los programas, actividades o curso de
capacitación, para lo cual, básicamente habría que definir algunos tópicos específicos que responden
básicamente las siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes son los capacitadores?
Capacitadores pueden ser internos o externos.
- Los capacitadores internos laboran en la propia institución teniendo como ventajas: Conocen la
idiosincrasia de la institución y colegas, utilizan un lenguaje común, costos son menores, etc.
Desventajas: Tendencia al relajo por el clima laboral informal, encontrar horarios convenientes,
etc.
- Los capacitadores externos, ofrecen un know –how moderno, actualizado, aplican técnicas y
didácticas al tipo de capacitación, existe una relación formal, generan mayores expectativas, etc.
Desventajas: Es costosa, menor frecuencia de contacto con el capacitador una vez terminada la
capacitación, etc.
2. ¿Dónde se produce la capacitación?
Puede producirse en el puesto de trabajo. Ejemplo: Individual, porque se desarrolla en base a la
relación personalizada de un instructor con el empleado a través del entrenamiento, rotación de
puestos (pasantías), etc.
Capacitación fuera del trabajo. Ejemplo: Lección magistral (disertación expositiva verbal sobre
algún tema definido); conferencias (varios expositores que exponen sobre un mismo tema con el
objetivo de profundizar y analizar); demostraciones (expositor explica y al mismo tiempo ejecuta paso
a paso la acción respectiva de la actividad o tema
3. ¿Cómo será el local de las instalaciones de capacitación?
Se debe contemplar: Dimensiones, colores (colores claros y cálidos incentivan a una mayor
participación y dinámica). Iluminación (ejemplo para una dinámica de reflexión, luces tenues
son las más indicadas, festejos o fiesta la iluminación es más intensa), piso (permitan la
estabilidad a los movimientos corporales de los participantes. No resbaladizos ni ásperos),
paredes (marco arquitectónico: acústica, altura, ancho, diseños circular o cuadrado, paredes
planas o con relieves, distribución de ventanas), ventilación, sillas y mobiliarios.
4. ¿Cuándo se produce la capacitación?
Es el momento o período en el cual debe desarrollarse el proceso de capacitación, se
realizará en horario de trabajo o fuera de él, número de sesiones y a su periodicidad
(semanal, mensual, trimestral, semestral, anual).
Fua ' n o v a n a I e• CZ•D•ZS
PROCESO 4. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN.
La evaluación es el proceso de comparar en periodos diferentes
lo que se ha obtenido. Existen cuatro momentos de evaluación de
la capacitación:
- La situación inicial (medición inicial del capacitado)
- La situación deseada (analizar la marcha del proceso de
enseñanza-aprendizaje y el avance de los objetivos iniciales
planteados).
- Situación lograda (resultado efectivo de la capacitación.
Conocido también como evaluación sumativa.
- Situación mantenida (es medir el impacto cuantitativo-cualitativo
y la transferencia del know-how de los trabajadores y la
organización)
Hay varios modelos sobre evaluación de la capacitación, siendo el más
conocido el de KIRKPATRICK, el cual considera cuatro niveles:
- Nivel 1: Reacción, trata de medir el nivel de satisfacción de los
participantes con el curso en cuanto a contenido, desempeño del
capacitador, metodología aplicada, condiciones del ambiente, etc., es
una dimensión muy subjetiva de cada capacitado.
- Nivel 2: Aprendizaje, trata de medir en el capacitado el nivel de
aprovechamiento y desarrollo potencial sobre competencias en sus
dimensiones de conocimientos, habilidades y actitudes a partir, pre-test y
pos-test.
- Nivel 3: Transferencia, trata de medir el nivel de aplicación de lo
aprendido, es decir, si consiguen ponerla en práctica en el día laboral a
partir, de aprender para ellos mismos, interrelacionarse con sus
compañeros, convertirse en difusores y capacitadores de lo que han
aprendido a favor de sus colegas y la institución.
- Nivel 4: Resultado, trata de medir objetivamente, por medio de
indicadores, cuáles han sido los efectos o impactos macro de
productividad en beneficio institucional, ya sea en mejor calidad de
producto o servicio ofrecido al cliente, reducción de tiempos de
producción, mejora de clima laboral, etc.
Chiavenato (2007) manifiesta que la evaluación de los
resultados de la capacitación se puede hacer en tres niveles:
1. Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la
capacitación debe proporcionar resultados como:
a) Aumento en la eficacia organizacional.
b) Mejora de la imagen de la empresa.
c) Mejora del clima organizacional.
d) Mejora en la relación entre la empresa y los empleados.
e) Apoyo del cambio y la innovación.
f) Aumento de la eficiencia, entre otros.
2. Evaluación a nivel de los recursos humanos. En este nivel, la capacitación
debe
proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación de personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Aumento del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y conductas de las personas, etcétera.
3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, la capacitación
debe proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del flujo de la producción.
d) Mejora en la atención al cliente.
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, entre otros.
Fuente: Ghiavenato (2OO9)
La capacitación como responsabilidad de línea y función de staff.
La capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff. Las actividades de la
capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad
de cada administrador y supervisor, los cuales deben recibir asesoría especializada a fin de
afrontar esa responsabilidad. Implica, que la determinación de las necesidades de
capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff; es decir, el administrador
de línea es el responsable de la percepción de los problemas que provoca la falta de
capacitación. Es el responsable de las decisiones relativas a la capacitación, utilice o no los
servicios de asesoría que prestan los especialistas en capacitación.
Proce so de capac1tac io n coma funcion de staff (a sesorfa) y res pan sabi\ idad cle Iine a
DFPARTAMENTO 0¥ DEPARTAM@iTO -- SP
CAPAClTACIOfi * !^!^-# EL ”*^f* •

If I k'i i a r i'.u i. r

Fu enle: C ii a 'en ato {200a,.

Fuenle. Chiavenato g000)
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE
PUESTOS

Lic. Janeth R. Mercado Huertas

1. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS
Concepto

El diseño organizacional y de
puestos es el proceso técnico
especializado de la administración
del potencial humano que se
encarga de definir, estructurar,
ordenar y distribuir las diversas
unidades orgánicas que
constituyen una institución o
empresa, así como el personal que
ocupará los diversos cargos o
puestos que forman dicha
estructura orgánica.
1.1. Diseño organizacional
Las bases del diseño organizacional se sustentan en la trilogía: Modelo organizacional,
organigrama y manuales organizacionales
Para otros autores el diseño organizacional implica organizar la empresa a partir:
• Alineación con la estrategia (Qué hacer. Instrumento de gestión:
Planeamiento estratégico)
• División del trabajo (Quién los hace. Instrumentos de gestión:
macro: Organigrama y micro: Puesto de trabajo y que esto es
arribado al MOF).
• Mecanismos de coordinación (Cómo lo hace. Instrumento de
gestión: Macro: Mapa de procesos y micro: Procesos y esto es
arribado al Manual de Procesos –MAPRO).
Para hacer un diseño organizacional se requiere contar con un inventario de todas las tareas,
funciones y objetivos de la empresa, así como del desarrollo de las agrupaciones y
ordenamientos de puestos de trabajo, departamentos e individuos.
1.1.1. Modelo organizacional
Todo diseño organizacional se plasma por medio de un modelo
organizacional o estructuras organizacionales.
El modelo organizacional se define como la suma de las formas en las
cuales una organización divide sus labores en distintas actividades y luego
las coordina con el fin de cumplir las metas que se ha propuesto y lograr el
objetivo deseado.
El modelo organizacional, se constituye como el encargado de representar a
las estrategias principales adoptadas en el planeamiento empresarial y que
estas se ejecuten. Ejemplos:
Si una de las estrategias principales de la empresa es expandir sus
actividades a lugares diferentes al actual, podría adoptar el modelo
organizacional geográfico.
María diseña ropa mejor que nadie. Entonces la estrategia que formulará:
“crear su compañía y competir mediante un diseño superior, materias primas
de clase mundial y relaciones estrechas con los proveedores, podrá adoptar
el modelo organizacional de redes.
1.1.1.1. Modelo organizacional funcional; se basa el diseño organizacional en el criterio de
habilidad o conocimiento técnico de las áreas funcionales, como: Marketing, finanzas,
operaciones o de las secciones internas como: tesorería, contabilidad dentro del área
de finanzas. En este caso cada área defiende su expertise.
1.1.1.2. Modelo organizacional geográfico; obedece al criterio de localización de varias unidades
dispersas en diversos lugares con intención de desconcentrar funciones. Puede tratarse de una
sede matriz (administrativa) y un área productiva, cada una ubicada en locales diferentes; o de una
sede matriz con sus áreas funcionales y sucursales localizadas en otras regiones. Las sucursales
podrían contar con las mismas áreas, pero con menor poder decisorio.
1.1.1.3. Modelo organizacional por clientes; se basa en criterios de mercadeo, emplea
conceptos de segmentación, nichos de mercado o clientes específicos, entendiendo
que cada segmento tiene gustos preferencias y/o necesidades diferenciadas
1.1.1.4. Modelo organizacional por productos; es propia de una organización que ofrece diversas
líneas de productos o servicios, cada una de las cuales requiere procesos de producción o
comercialización diferentes. La estructura se diferencia por el tipo de rubro que manejan. Por
ejemplo: Línea de alimentos, línea de juguetes, línea de cosméticos, etc.
1.1.1.5. Modelo organizacional por turnos; se refiere al diseño organizacional que establece
división de horarios o turnos de trabajo sin que haya cambio alguno en cualquier otro aspecto:
público objetivo, servicio, etc. Las condiciones de trabajo son similares, lo único que cambia es el
personal que presta los servicios un grupo trabaja en un horario y otro lo hace en uno diferente.
Este diseño es propio de procesos productivos que no puedan paralizar sus actividades sin causar
perjuicios económicos a la organización. Por ejemplo: Servicio de emergencia de los hospitales.
1.1.1.6. Modelo organizacional por proceso productivo; basado en la secuencia de etapas
que deben seguirse para la obtención de resultados o productos de productos finales en una
actividad funcional. Ejemplo: Una línea de montaje de automóviles.
1.1.1.7. Modelo organizacional por cantidad; basado en el criterio de cuantos
subordinados puede liderar un superior, sin tener en cuenta el grado de conocimientos.
Generalmente, esta estructura se aplica a trabajos rutinarios, cuya naturaleza demanda
actividades similares. Ejemplo un grupo de trabajadores en una obra de construcción,
dirigido por un Supervisor
1.1.1.8. Modelo organizacional por división; constituida por áreas o unidades estratégicas que
son en sí mismas estructuras con cierto grado de autonomía, pero subordinadas a una unidad
matriz, que gerencia la organización como un todo y ante la cual todas las unidades o divisiones
deben responder por objetivos y resultados. Este tipo de modelo puede adoptar la forma de
cualquiera de los tipos expuestos anteriormente por productos, por clientes o geográfico.
1.1.1.9. Modelo organizacional de proyectos; constituida por equipos de especialistas diversos
y polivalentes, agrupados para atender las necesidades de cada cliente específico por
determinado período. Un miembro de un equipo puede participar en varios proyectos
simultáneamente.
1.1.1.10. Modelo organizacional matricial; basada en estructuras mixtas constituídas por dos
o más modelos descritos anteriormente. Por lo general convergen el modelo funcional y
el de proyectos
1.1.1.11. Modelo organizacional por redes; es la interacción de los procesos organizacionales como un eje de integración
total de la organización. Pone en jaque los criterios tradicionales de islas funcionales y cadenas jerárquicas y busca
una integración holística mediante procesos de negocios coordinados, compartidos e integrados. Establece células de
trabajo(equipos) polivalentes de diversas especialidades y/o niveles jerárquicos que forman una red (network). Una
característica diferenciadora de este modelo es que puede establecer o proyectar conexiones inter-organizacionales
con proveedores, distribuidores, clientes y los competidores.
ono‹}umc68n(movoo) EmPresa de “
aisaao «aiaj
 1.1.2. Organigramas
o elemento necesario para el diseño organizacional es el organigrama conocido
también como organograma o gráfico organizacional, el cual es la
representación gráfica del modelo organizacional adoptado.
Al organigrama se le considera como una fotografía
de la institución, que permite observar en un
momento determinado la distribución de las diversas
unidades orgánicas que la constituye y que
relaciones se establecen entre ellas.
Las funciones que cumplen y las relaciones que se establecen entre sí
son representadas esquemáticamente por el organigrama. Por lo
general, toda institución cuenta con las siguientes unidades orgánicas:
• Unidades de dirección; son aquellas que se ubican en la
cúspide de la jerarquía institucional, desde donde se ejerce el
poder y se toman decisiones principales. Se ubican en la parte
superior del organigrama
• Unidades de control; son aquellas que se encargan de verificar
el cumplimiento eficaz y eficiente del desempeño de las otras
unidades. Se ubican la parte lateral izquierda del organigrama y
arriba de las unidades de apoyo.
• Unidades consultivas; están constituidas por expertos en el
medio y el sector donde actúa la empresa. La presencia y
opiniones de estas personas contribuyen a darle prestigio y solidez
a la empresa o institución. Se ubican en la parte lateral derecha del
organigrama y arriba de las unidades de asesoría.
• Unidades de apoyo; son aquellas que administran los recursos
humanos, materiales y financieros. Garantizan el normal
desarrollo de las funciones y las operaciones de las diversas
unidades orgánicas de la institución. Se Ubican en la parte lateral
izquierda del organigrama.
• Unidades asesoras; se caracterizan por sugerir, dar opiniones y
aconsejar a las unidades de línea sobre diversos temas, pero no
tienen potestad para ejecutar acciones administrativas. Se
ubican en la parte lateral derecha del organigrama.
• Unidades de línea; son las acciones que ejecutan las
operaciones propias de la institución, aquellas que le dan razón de
ser y hacen que funcione de acuerdo con su misión y objetivos
estratégicos, en sus diferentes niveles jerárquicos. Se ubican en la
parte central medular del organigrama
Estas ubicaciones permiten que las diversas unidades orgánicas se distribuyan en el plan
organométrico según, las características propias de cada empresa. Ejemplo: una unidad
orgánica determinada, en una empresa cumpla un rol de línea y en otra, dicha unidad
cumpla un rol de apoyo
En cuanto a la unidad orgánica de personal (denominada gerencia de personal, jefatura de
personal, o cualquier otra denominación similar), a cargo de un ejecutivo especializado en
temas del área en general se les ha considerado y considera como unidad de apoyo,
responsable y encargada de desarrollar los procesos técnicos de reclutamiento y selección,
capacitación, evaluación del desempeño, carrera y remuneraciones y compensaciones.
La nueva tendencia es que el área de recurso humanos sea un órgano de línea (jefe de
personas) y un órgano de staff.
ALCANCE
Para representar organigramas estructurales (para todo tipo de
organigramas a excepción de los matriciales), se debe seguir los siguientes
pasos ( símbolos y referencias convencionales de mayor uso):
- Las líneas llenas sin interrupción son aquellas que indican la autoridad
formal, la relación de líneas de mando, la comunicación y la vía jerárquica.
- Las líneas verticales indican autoridad sobre
- Las líneas horizontales señalan la especialización y la correlación
- Cuando la línea cae sobre la parte media y por encima del recuadro, indica
mando
- Cuando la línea se coloca perpendicular a otra indica asesoramiento.
- Las líneas discontinuas por debajo del gráfico, indica relación de unidades
desconcentradas y descentralizadas.
Las figuras geométricas a utilizar siempre serán de forma rectangular y todos deben ser de un mismo
tamaño; dicho de otra manera, el tamaño de los recuadros no indica diferencia jerárquica, dado que esto se
refleja por niveles (ver “Ubicación que se le da a cada unidad orgánica en el organigrama.
- Un recuadro indica autonomía
- Un rectángulo con línea continua indica una unidad de trabajo permanente y forma parte de la organización.
- Rectángulo formado por línea discontinua, indica que no pertenece a la institución o bien son comisiones
o comités internos.
#fmboIo UOl lxado Re rxtar
GB j&rBrQufB IinBBI go BxiB& en st organamo o ir«gtitoC›Drs, sampr6 dBbB dB ir md
gmeaa que Bs lineas de las @uras geom0k1cas.
a j Si o i‹nee seie por ia perte inDrw oe una rigue geomacica r ss coneaa a
otra
en la parte supeñor o en uno do sus lados, ln<Ilca, que flerte /erarqufa Ifneal.
La refactdn quit exi8le entre el dirBCtOf €t€t IB OrgBnt ¥iCâdn O ir\8tilMC r \. c6n 6uB
----- aseaores conaukh*os externas y skmpe se coneoa0 la parte Inferior de0 flgura
geomolca y se conecta a oba @ura en uno de los Bdas.
La eoordinacddn que exisle erttte las diversas 8raas dei eryanlsmo a bistltucl6n:
_ 1) Si la lfna4s jasnt6ada aala por la psrts infafñtr de la figuR geom6tr1c¥i y aa uua a
otra P/^ tambl6n P/^ la pane inferI<>r, Indlca que &nen que coo%Darse a
coeAo‹a‹ enire else psra legrar un nn de‹ermu›ade,
2) SI B tfnea punteada saD por B parte Bferlot de una flgura geomBb1ca y se
oxecte a otra anB psca supe«or. ino«a. que tane jeerqufs kncionat.
„ , La dhñsa!•r asual que ex#a en«e ras unidades desoenlrslizadas v desconcentradas
d@ orgenlsrno o instxw>An, bs cooca sn Q par1a inferior aa organDema de
fado a fado con e p de Beta BB ub¥zarl las flguas geométñcas ctua
relxesen@n dichas unidadeB.
Ejamplo: Niv eles jerâiquies!

f'rim‹!r Nrv«i Jyr.tq›‹x!u

0«¥6s4a#bos D«az¥n&nw 0•s>•vio i*as Dxo4noAas 0«aoPiMAw T‹•ro, N,v‹•I Jera•qvcv

E]amplo: ceordinacian o colaboraci6n
Ejemp lo. relacidn de arganos aesconcent rados y descentralizados'

o.›ecc«x› ‹s as«x» a
1.1.3. MANUALES
El elemento necesario para redondear el concepto de diseño organizacional es el de
los manuales: Manual de Organización y Funciones y el Manual de Puestos, en las
cuales se pueden elaborar por separado o integrados.
1.1.3.1. Manual de Organización y Funciones (MOF) sirve para contextualizar las
atribuciones de cada unidad orgánica del organigrama de la empresa. El MOF, es
importante porque indica los diversos puestos o cargos y la respectiva asignación
de personal que forma parte de la unidad orgánica. El MOF se encarga de
establecer las informaciones claves de la unidad organizacional como un todo,
contiene las siguientes informaciones básicas:
- Nombre de la unidad orgánica; identifica los puestos a ser analizados.
- Finalidad de la unidad orgánica; señala el aspecto central de su aporte a la
gestión institucional.
- Funciones ponderadas de la unidad orgánica; define las diversas funciones que
debe desarrollar la unidad y el nivel de importancia de cada una de ellas según,
criterios predefinidos.
- Cuadro de personal asignado a la unidad orgánica; informa el número de
personal adscrita a la unidad en los diversos puestos que la constituyen.
1.1.3.2. El Manual de Puestos
Se refiere a las descripciones y especificaciones técnicas de los diversos
puestos que serán ocupados por los diversos funcionarios. La información es
más específica como:
- Nombre de la unidad a la que pertenece el puesto
- Nombre del puesto que está adscrito a la unidad orgánica
- Finalidad del puesto, determina la definición central del puesto que ocupa.
- Funciones ponderadas del puesto, se definen las diversas funciones que se
deben ejecutar en el puesto y la importancia de cada una de ellas.
- Relación de mando, señala los diversos puestos que están adscritos a su
mando.
- Relación de subordinados, señala de quien depende jerárquicamente.
- Relación de coordinación, ofrece información sobre las coordinaciones que
tiene con otras unidades de su propia unidad, con otras unidades de la
empresa, o con otras unidades externas a la empresa.
- Requisitos de competencias, señala el perfil de conocimientos, de habilidades
y de actitudes de la persona que ocupe el puesto.
MwaM 0 G¥g■ dza¥¥l y Fwz1sms ¥¥I OajtHtm€s & EntagmcD
- to rmar on e misi@m cJe Tr eDajo• <q ze lid ere el jz:•ace so- cde I-u•rmwIescian .

MEiI Lza r •=-=-I-s:s i nE•=-m-aha nil•=•w para renal Lear I•z•w ma rg-ow”pue-=- w.

circleri'sticas im point<zs y Iss can<iicio-nes de I Dejo

 Cc-n9rc•lar a liz sr
Definir Abel ita r
De =rminar A3JtDr in F
Diri ir Comuzi ioa r
E all:>Iece r Cc-nsalñdar

Co-or<linar Re realer En£nevis-tar

De=-er liar Revisesr Easier
D‹=-mm i m er r Em Iz• e rv i :e a r E:soecifiles r
Disen er Veri1ñoar E-sin-darLz ar
Dis9rib ui r Eati mar

E-=-level iar

Ca be sale rar -cjre Is lis-te n-a es lim itenEe ni eu<na zsti , es sc•lamen1xe u no ozferenczi a de uuo . his em bzar$gc•.
es£as mert>o-s. se pueclen u1fiIi r c>z•m binacl-a-=-. cJe a•zt erd a on la nerturele cl el @rjgan a: go r ejemplo-.

- I nt•=•g rar y rJ irl$gi r.

1.2. DISEÑO DE PUESTOS
1.2.1. ANALISIS DE PUESTOS:
• El análisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la información
pertinente relativa a un trabajo específico, mediante la observación y el estudio. Es la
determinación de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades,
conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su
adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los demás.
• Louffat (2012): El análisis de puesto, es el proceso metodológico manifestado en un
trabajo de campo que permite recopilar información, primaria o secundaria sobre las
características que deben considerarse en cada puesto. Entiéndase como fuente
secundaria aquella información que ya existe antes de haberse iniciado el proceso; la
fuente primaria es aquella información que ha sido creada ad hoc (nunca antes existió)
para el proceso iniciado.
• Para Chiavenato (2007), el análisis de puestos, es el estudio y determinación de los
requisitos, responsabilidades y condiciones (aspectos extrínsecos) que el puesto exige
para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los puestos posteriormente se
valoran y se clasifican para efectos de comparación a través de una estructura de
análisis de puestos.
1.2.1.2. ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
La estructura del análisis de puestos, es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos)
que esas tareas o responsabilidades le imponen. Es decir, cuáles son los requisitos
intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto,
cuáles son las responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe ser
desempeñado. El análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos con sus
respectivos factores:
• Requisitos intelectuales.
• Requisitos físicos
• Responsabilidades que adquiere
• Condiciones de trabajo.

• Requisitos intelectuales; comprenden las exigencias del
puesto en cuanto a la parte intelectual que debe tener el
ocupante del puesto para un desempeño adecuado.
• Requisitos físicos; comprende la cantidad y continuidad
de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se
requieren y la fatiga que ocasionan e implica también la
complexión física que debe tener el ocupante para el
desempeño adecuado del puesto.
• Responsabilidades adquiridas; consideran las responsabilidades
que tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa
de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que
utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o
documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, las relaciones
internas o externas y la información confidencial.
• Condiciones de trabajo; comprende las condiciones del ambiente y
los alrededores en que se realiza el trabajo. Evalúan el grado de
adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para
facilitarle su desempeño. Por ejemplo: el ocupante se adapta a
ambientes adversos o de riesgos a fin de conservar la productividad y
el rendimiento en sus funciones.
El estudio de los puestos (análisis de puestos) se desarrolla a través del siguiente proceso:
Asignar la responsabilidad del proceso, se determinará el ámbito o extensión del análisis,
especificando sus propósitos y los puestos que serán seleccionados para tal efecto. Se trata de
una fase eminentemente preparatoria y comunicativa.
Se decidirá qué método/s se utilizará/n, qué tipo de datos se
necesitarán, qué fuentes de información están disponibles y qué
procedimiento deberá ser utilizado para obtener la información.
Análisis de los datos (tabulación, clasificación y análisis), para lo
cual se utilizan las técnicas apropiadas asegurándose de la validez
de la información obtenida.
El analista realiza una valoración de la información obtenida de
los puestos analizados y del método utilizado.
1.2.1.3. METODOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Los métodos más utilizados para el análisis de puestos suelen ser los
siguientes:
• La observación directa
• Cuestionario
• Entrevista directa
• Métodos mixtos

1. Revisión de documentos
Consiste en revisar documentación interna pasada, tales como manuales, reglamentos, planes estratégicos,
acuerdos de los directivos o dueños, etc. o también de documentos externos referidos a la empresa en
estudio (sector donde actúa la empresa), a rivales directos, tratando de conocer las mejoras prácticas
desarrolladas.
2. La observación
Es uno de los métodos y/o técnicas más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser
históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micro
movimientos, así como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se realiza con la
observación directa (in situ) y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave
de sus observaciones (en cuestiones de seguridad, luz, ventilación infraestructura en general
para ver las condiciones en que se realiza el trabajo, etc). Es lo más adecuado para
trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Como la
observación no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo
general se recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su
superior.
La observación puede ser no participante y participante. En la no participante, no se
permite que el observador interactúe con los observados y en la participante sí se
permite actuar con los observados para aclarar cualquier duda que pueda surgir.
Las ventajas de este método o técnica es la veracidad de los datos obtenidos, por el analista
de puestos y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo y no
requiere la paralización del ocupante del puesto.
Una de las desventajas de este método es el costo elevado, pues para que el método sea
completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de puestos.
3. Los cuestionarios
Los cuestionarios son preguntas que se formulan en un documento escrito, para que sean respondidas (todas
las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características) por el personal que actúa o
interactúa en los diversos puestos de la estructura orgánica y recoger sus experiencias y aportes directamente.
Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los
ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las
preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones,
las lagunas o las dudas en las preguntas.
La ventaja de esta técnica es por ser más económico para el análisis y rápido debido a que el cuestionario es
distribuido a todos los ocupantes de puestos e ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo
y las actividades de los ejecutivos
Las desventajas son: Está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden
tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito; exige planeación y realización cuidadosa.
4. Las entrevistas
El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de
puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien
estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del
puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo
componen y sobre los porqués y cuándos.
El método de la entrevista directa consiste en:
La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una
entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el
ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno
de ellos o con ambos, juntos o separados
La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto
en la obtención de los datos.
Una de las ventajas de este método es la posibilidad de discutir y aclarar
todas las dudas y una de las desventajas es el costo operacional elevado,
se necesitan analistas con experiencia y la paralización del trabajo del
ocupante
5. Métodos mixtos.
Los métodos y/o técnicas de recopilación de información para el análisis del
puesto tienen ventajas y desventajas y para neutralizar las desventajas y sacar el
mayor provecho posible de las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos.
Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los
métodos mixtos más utilizados son:
a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último
llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el
cuestionario como referencia.
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y
aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre
otros.
OTROS METODOS

6. Diario o bitácora del empleado: Es un registro donde se anotan

todas las ocurrencias del trabajo y en base a ello se determinan las
actividades más importantes desarrolladas. También puede ser una
descripción de la secuencia de actividades que realiza cada cierto
tiempo, lo cual ayuda a entender el trabajo.
7. Comités de Expertos: aunque igualmente costoso y lento, el
método de recabar la opinión de un grupo de expertos reunidos con
el propósito de analizar un puesto permite un alto grado de
confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es
de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas
FINALIDAD DEL ANÁLISIS DE PUESTOS:
El análisis de puestos, es una herramienta clave para poder
organizar el área de recursos humanos y tiene como finalidad:
1) Conocer los puestos de cada unidad de trabajo.
2) Determinar los perfiles de los ocupantes.
3) Reclutar y seleccionar el personal.
4) Identificar necesidades de capacitación y orientar la capacitación.
5) Realizar la evaluación de desempeño.
6) Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y
prestaciones
Casi todas las actividades de recursos humanos se sustentan en la informació n
proporcionada por el aná lisis de puestos.
 NBtFi C dR identificacién de c ompe6ncia s necl2»aria» por funciones, Drea s o
es pon»abiIidB d R B

FUNCIONE B COMPET ENC IA B QME BE DEBE TENER COMPEL ENC IA B QME COMPETENQIA b OUE OEBEN BER
CLAVE BE TIENE MEJORADA 6

weberian dcbc”iai”
a>”ci”<Ic” aproadcr a

Flanil z›citn EIaL D ar

Frsacli.as
Ela£oar
Ir
aba;ar

snccer la EIaL mar

1.2.2. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Es el componente que describe las características del puesto en sí. Es decir, es
enunciar por escrito las tareas o responsabilidades, la periocidad de su
realización, los métodos que se emplean para el cumplimiento de sus
responsabilidades o tareas, los objetivos. Responde a las preguntas:
- ¿Qué hace? Identifica tareas o actividades a realizar en el puesto.
- ¿Cuándo lo hace? Se refiere a la periodicidad: diaria, semanal, mensual,
esporádica, etc. de cada una de tareas o actividades a realizar en el puesto.
- ¿Cómo lo hace? Enfocado a las responsabilidades que le corresponde en el
ejercicio de funciones asignadas al puesto en cuanto a recursos financieros,
materiales y de personal.
- ¿Dónde los hace? Se ocupa de describir el ambiente de trabajo en cuanto a
condiciones de seguridad como: luz, ventilación, decoraciones, etc.
- ¿Por qué lo hace? Señala claramente cuál es la finalidad del puesto y que
objetivo o metas se pretende lograr (Louffat, 2012).
 Chiavenato (2007) dice: La descripción de puesto, es un proceso que consiste en enunciar las
tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos
que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la relación de las
responsabilidades o áreas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su
realización (cuándo lo hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas
responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por qué lo hace). Es básicamente
una enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las
obligaciones y responsabilidades adquiridas.
En conclusión, la descripción de puestos se refiere al contenido de los puestos, es decir, a
los aspectos intrínsecos de éstos.
 DESCRIPCION DE PUESOS
|aspectos inkinsecos)
1.1 &to del puesto 2. UbimEion del puesto 3.
Contenido dei puesto{Deas
en el organigrama o responsabilidades)
a) Nivel del puesto Diarias
b)Subordinacién Semanales
c) Supenision MRnsuales
d)Relaciones Anuales
colaterales Esporâdims.
 La descripción de puestos tiene dos partes, una es la descripción genérica y la otra es
la descripción específica.
1. Descripción general del puesto: Se describe brevemente lo siguiente: donde se ubica
el puesto, la actividad genérica que realiza y la forma como contribuye a los objetivos de
la organización. Es una explicación de conjunto de las actividades del puesto,
considerando este como un todo.
2. Descripción específica del puesto: Es la información detallada de todos los aspectos
del puesto y considera lo siguiente:
2.1. Título del puesto: Se indica el nombre del puesto.
2.2. Ubicación del puesto en el organigrama: Es la ubicación del puesto dentro de la
estructura organizacional, puede ser geográfica o departamental.
2.3. Nivel del puesto: Indica el grupo ocupacional al que pertenece, si es un trabajo
profesional de nivel universitario o técnico o si es un trabajo manual calificado o
no calificado.
2.4. Supervisión: Señala sobre quienes ejerce autoridad y control.
2.5. Subordinación: Indica de quien depende o a quien reporta.
2.6. Relaciones colaterales: Precisa con que entidades tiene nexos y coordina sus
actividades.
2.7. Responsabilidades: Se precisa que responsabilidades implícitas y explicitas
tiene el puesto: por ejemplo, por supervisión, por materiales y equipos, por
métodos y tecnología, por dinero, títulos, documento o valores, por información
confidencial, por seguridad de terceros y otros.
2.8. Contenido del puesto: Descripción detallada de tareas, responsabilidades,
atribuciones y funciones; se describe todas las actividades más importantes que
realiza diariamente, al mes, semestralmente o anualmente.
2.9. Competencias requeridas (especificación del puesto):
- Conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores requeridos, con el
grado mínimo aceptable para el puesto.
- Educación y formación requeridas (grados académicos o tipos de
entrenamiento, temas de especialidad que demanden y el grado mínimo
aceptable de éstas)
- Experiencia pasada requerida por actividad y tiempo mínimo aceptable para
ésta.
- Otros requisitos necesarios como, por ejemplo, poder viajar, contar con licencia
de manejar, contar con automóvil o celular, etc.
1.2.3. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

Es el componente que describe las características que

debe tener el ocupante del puesto, es decir, se refiere al
perfil del candidato en cuanto a los requisitos de
competencias en las dimensiones de conocimientos, de
habilidades y de actitudes necesarias para cumplir con
sus funciones.
Ejemplo de descripcién y anélisis de un
2.8. Remuneraciones y compensaciones
Uno de los aspectos más importantes de la Gestión de Recursos Humanos son las
remuneraciones y quizás el que genera mayores conflictos laborales, debido a que la mayor
parte de la Población Económicamente Activa mundial y en nuestro caso el peruano se
encuentra insatisfecha con las remuneraciones que percibe.
Frente a esta insatisfacción los gobiernos de los estados buscan conciliar los intereses de
ambas partes. Las tendencias históricas de los conflictos remunerativos – laborales se centran
en 2 enfoques:
- Remuneraciones fijas; es el pago al trabajador con un monto remunerativo
predeterminado por un periodo de trabajo y por tal fidelidad se premia al trabajador.
- Remuneraciones variables; se sustentan en el criterio de productividad del
trabajador, es decir a mayores unidades producidas, mayor pago.
Ambos enfoques consideran al ser humano como un recurso reactivo (conformista, ante las
situaciones, una reacción que lleva a las personas a seguir las pautas que otros, el contexto o
la sociedad le imponen, sin anticiparse a los problemas) del sistema productivo.
En la actualidad el ser humano trabajador viene siendo revalorado como transformador de
recursos en base a sus competencias (capacidades) que le permita ser eficiente y eficaz, por lo
tanto, la remuneración tiende a centrarse en la meritocracia de la persona.
Las remuneraciones son importantes y esenciales que contemplan aspectos de análisis como:
- Aspectos económicos; es una transacción económica entre la empresa y el
trabajador. Empresa paga por el servicio que recibe y trabajador recibe el pago por
el servicio que obtiene.
- Aspectos sociológicos; la remuneración representa un símbolo de valor. A mayor
remuneración mayor status, mayor poder de compra, mayor exclusividades y
calidad de vida.
- Aspectos políticos; los criterios y aspectos técnicos de la remuneración se negocia
activamente entre empresa y trabajadores para minimizar y maximizar los pagos.
- Aspectos éticos; representado en la búsqueda de una estructura salarial equitativa
tanto interna como externa.
• Ética interna; estructura salarial donde no existen diferencias abismales entre los
niveles jerárquicos superiores y los demás niveles.
• Ética externa; busca que el trabajador de la empresa en sus diversos niveles
jerárquicos tenga una remuneración acorde con el mercado laboral para
empresas similares.
2.8.1. Conceptos
- Louffat (2012); Las remuneraciones y compensaciones es el proceso
técnico de la administración del potencial humano que se encarga de
retribuir el desempeño laboral de sus trabajadores con un pago en
valores monetarios o de servicios/especies, estas últimas denominadas
también como prestaciones, compensaciones.
- Chiavenato (2012), dice: Una recompensa es una retribución, premio o
reconocimiento por los servicios de alguien. La recompensa más común
es la remuneración. La remuneración total es el paquete de
recompensas cuantificables que una persona recibe por su trabajo y
está compuesto por la remuneración básica, los incentivos salariales y
las prestaciones. Existen recompensas financieras y no financieras. Las
recompensas financieras pueden ser directas (como el salario directo,
los premios y las comisiones) o indirectas (vacaciones, descanso
semanal remunerado, gratificaciones, etc.).
Objetivos de la gestión efectiva de las compensaciones:
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva
compensación. Entre estos objetivos podemos señalar:
- Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten
hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensación
deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado
laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial más
alta para atraer a quienes trabajan en otras compañías.
- Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no
son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación debe
ser competitivo para prevenir este fenómeno.
- Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un
objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago
guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula
“igual retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los
miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los
empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
- Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo
adecuado en el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las
nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una
política adecuada de compensaciones.
- Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a
que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados.
Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede
estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus
miembros.
- Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la
administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe
en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones
tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones
legales vigentes.
- Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos
de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la
administración de sueldo y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que
se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo
ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política
sana de sueldos y salarios.
Debemos tener claro que los objetivos de compensación antes señalados no son reglas
propiamente dichas, sino más bien pautas que una organización puede desarrollar para
una mejor efectividad.
2.8.2. Taxonomías
2.8.2.1. Las taxonomías de remuneraciones, se da en función a los siguientes
criterios:
cl •* *** **° * *** q« ie pr oducen, se r,$p„ , l S ,pp; * '•irrvzlos dt 0t in dc los xuales
se yucden es‹sbtec€ r ni‹'elc5 er gLIFI / yQ t I \’• S ‹q U J t» ti‹ €t t. Tc n icndo III cu en‹a los c
anEcriorntcntc ci‹s4os, pucdcn clasifica nc en:
omponcn‹cs
- Salario minimn, es la cantidad remunectiva minim6 puc pucde recibir un irabajadnr
en cada una dc \as cafegorias establccidas en lz c5trucEura kalari3l.
• SxLxrio m&imo. cs lx canEidaJ rcmuncmiit ’a mfixima que pucfle rccibir un
‹rab3jador en cada un;1 dc las categori es cst* bl*Ci d*5 @ @§t r Ct )a g* / ).

dl Por la forma de pago, pucdcfi C19SI CRFSC C>:

- r» » ‹o«s d» tiempo, ••••*•*• „>.» ••is=• paga a unz fccha dc‹crminada j' afrccc
2.8.2.2. Las taxonomías de prestaciones, se pueden identificar las siguientes:
- J‘pggJ, ppgodo la empress convicnc en pagar cl l00& del CoStO dCl bCRCfiCiO OtOQtdO 4
tra&jador.
- Fnrgiak cuando la empress sc compromcte sélo a soltentar un porccntaje dcl total del
valordd costo del bcneficio, corrcspondiéndole a1 tmbajador cubrir el sddo rcstante.

- Individud, cuando d bcneficio s6b n de aplimcidn personal al tmbajador.

- Fam£iar. cuando d bcneficio se hace extevivo al uabajador y sus familiares directos, es
decir, nposv e hijoi.
qj Scgñn In dureciñn. pucdcn ser:
- Percanentm, cuando d bcneficio se otorga pcriéd in mcnte hvta que d
trabajador dejc
de perceneces a la institucidn, por rcnuncii y/o dapklo.
- ***P° *"*n * ** ** * & ** '***< °*<k'f'es y ba@s ciertas ciminstan-
eras cspecJficas.
§$ygggy¿ygg, son éas bcocñcñxs que ioñbezt kxs fiunciorta¿os dc gj¿,gjp jgyggy(pjygg yyj(ygj¿y
ALCANCES
Elementos que conforman un paquete de compensaciones
En cuanto a las exigencias, se podría decir que las compensaciones se dividen entre
aquellas legales y aquellas que la empresa libremente decide entregar ya sea en forma
monetaria y no monetaria a:
Legales:
- Gratificación
- Colación (refrigerios) y Movilización
- Vacaciones Pagadas
- Seguro de Accidentes del Trabajo
- Asignación Familiar
- Horas Extras
- Horas Extras Trabajo Nocturno
- Sala Cuna
- Seguridad e Higiene Industrial
- Seguros de Salud
Aquellos no monetarios que la empresa puede otorgar libremente:
- Restaurante o cafeterías
- Seguros de Vida
- Lugares para Vacacionar
- Actividades de Recreación
- Celebraciones
- Atención Social y consejería
- Asignación de Auto
- Membresías a Club
- Suscripciones
- Teléfono móvil
- Planes de Jubilación
Aquellos monetarios que la empresa puede otorgar libremente:
- Comisiones
- Bonos de Productividad
- Participación en utilidades
- Incentivos variables
- Incentivos de largo plazo
- Planes de pensión
- Asignaciones Expatriados
- Complementos/Licencia Médica.
 • D. e..-acat,iaoams. w-
talrmnu•

• Opo*asnidadsc de câeaorzoJIo
a Recor›octmier›to.y azztz›ea zzsa
• 8e$«ñ?ded & eñqaléo
a Caliéeé & vida en afisabajO
• €i¥qu1I» jaor ie empréas y 4j oaj>go
• Promoclonea
a Libeztad.y all en et tzabajo

Los diverson tipos de recornper›so (Chiavenato, zo› x).

2.8.3. Estructura salarial
La estructura salarial es la herramienta técnica que permite una clasificación
ordenada y equitativa de las remuneraciones que se otorgan en una empresa, en
sus diversos niveles jerárquicos y áreas de trabajo.
Las estructuras salariales se basan en dos elementos claves: Análisis de factores
internos y análisis del ámbito externo.
 kbblecer cdepofiw salanales en
Establecer catep0rias vn méimo, minino y piorrediD gO
salariales Vcategoriaprevia evaluaéân. Luego

C0mparacién de relauân a Io que el mwado

estuctura salarial de e@ gâgâfldo 9n
la empresa y del C/Cdt9g#ib/§U93t0. ZERO IFB
mercado CBF.

kbblecer los sabn0S 4fl

Reajustar las en @sR a la
esEalas
salariales empesay el nera&. Luego se
Desarrollo del análisis externo de la estructura salarial, a través de sus elementos claves:
1. Establecer categorías salariales, se debe tener en consideración un máximo, un
mínimo y un promedio por cada categoría, previa evaluación interna de puestos.
Ejemplo: hipotéticamente establecemos 5 categorías y las remuneraciones actuales
vigentes. Luego se gráfica.
2. Comparación de la estructura salarial de la empresa y el mercado, es
comparar la tendencia salarial interna en relación a lo que el mercado esta
pagando en cada categoría/puesto. Luego se grafica.
3. Reajustar las escalas salariales, Establecer los salarios en c/categoría en
base a la comparación salarial de la empresa y el mercado. Luego se gráfica.
Ejemplo del análisis del ambiente externo de la estructura salarial:
ESTRUCTURA SALARIAL DE SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE
ADMINISTRACION TRIBUTARIA — SUNAT - PERU

REMUNERACIONES - Junio 2019 - D.Leg. 276 -728

TiPD C / CERENTE nPo s

00'SL9 L
2.3. SELECCIÓN
DEL PERSONAL
O DEL
TALENTO
HUMANO
2.3.1. Conceptos
- Chiavenato (2007) expresa: La selección es la búsqueda entre los
candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que
existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización. La selección busca solucionar dos problemas
básicos:
a) Adecuación de la persona al trabajo.
b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

- Louffat (2012) La selección es el proceso técnico de la APH que se encarga

de elegir entre los candidatos reclutados, a aquellos que cumplan, en estricto
orden de mérito, con el perfil de competencias establecidas en la
especificación de puestos para ocupar el puesto vacante ofertado por las
instituciones en su convocatoria.
Ejemplo: Perfil del candidato
2.3.2. Los predictores
Los predictores se refieren a la cantidad o número de pruebas que deberán ser aplicadas y tomadas en
cuenta para valorar las competencias de los candidatos. Los principales enfoques sobre predictores son:
a) Predictor único; es cuando se decide aplicar para la selección final una sola prueba o método de
evaluación. El resultado que se obtenga servirá para desarrollar el cuadro de mérito final.
b) Predictores múltiples; es cuando se decide aplicar varias pruebas o métodos de evaluación. El
resultado que se obtenga obedece a dos modalidades:
b.1. Predictor múltiple de compensación; se fundamenta en que al haber obtenido una evaluación
negativa en una prueba no descarta totalmente al candidato del proceso de selección, ya que puede
haberse medido sólo un aspecto al candidato, pero si se analizan diversos aspectos en otras pruebas y
se observa que sus evaluaciones son positivas y quizás en aspectos más relevantes puede soslayarse y
eliminarse la evaluación negativa anterior.
b.2. Predictor múltiple de no compensación; se fundamenta en que la evaluación tiene carácter
eliminatorio. Así en caso de que se hayan aprobado varias pruebas con notas excelentes, pero en otra
se haya desaprobado, ésta última es causa de eliminación, porque se ve la integridad y totalidad de
todos los aspectos evaluados. Se evalúan dos posibilidades a ser adoptadas:
b.2.1. Punto de corte; es cuando el candidato debe superar los niveles mínimos de puntuación en
todas las pruebas a las que es sometido, es decir, una puntuación por debajo del mínimo exigido en
algunas de las pruebas de selección elimina al candidato en el cómputo final.
b.2.2. Vallas; el candidato que está concursando debe superar los niveles de puntuación en todas las
pruebas, pero en el orden secuencial en el que se presenten. Es decir, si no supera el puntaje mínimo
en una prueba no puede rendir la siguiente, quedando eliminado automáticamente.
MODELOS DE COMPORTAMIENTO en el proceso de decisión de la selección de personal:
- Primera posibilidad; se da cuando hay una vacante y hay un único potencial candidato.
- Segunda posibilidad; cuando hay varios candidatos potenciales concursando por una sola vacante.
- Tercera posibilidad; cuando hay varios candidatos potenciales concursando por varias vacantes ofrecidas.
- Cuarta posibilidad; es cuando hay un candidato concursando simultáneamente por varias vacantes.
 2.3.3. PROCESO
La selección de personal es un proceso secuencial de diversas metodologías e
instrumentos de evaluación (predictores) y que pueden sufrir variantes en el
orden en que son aplicados, dependiendo de la empresa o institución. Ejemplo:
Una institución militar la primera prueba que aplica es la del examen médico y en
la empresa privada el examen médico es una de las últimas pruebas.
El proceso de selección de personal por lo general comprende el siguiente orden:
Etapa 1. Solicitud de empleo
Es el paso inicial de la selección, es saber cuántos candidatos se presentan al concurso y es dar una revisión de los datos
generales y algunos específicos que puedan servir de filtro inicial y descartar a aquellos candidatos que no tiene las
especificaciones requeridas.
Etapa 2. Recepción y revisión de Curriculum Vitae o Vite (CV)
El CV u hoja de vida, es un documento en la cual, el candidato presenta en forma resumida y ordenada su biografía personal
y profesional.
La revisión del CV permite tener una noción más completa de la historia laboral del candidato, permitiendo un perfil inicial
sobre los candidatos potenciales, candidatos medianamente potenciales y candidatos no potenciales.
No existe un único formato de presentación, pero existe un consenso en torno a que debe contemplar cuatro grandes bloques:
- Bloque de datos personales (Nombres y apellidos, DNI, estado civil, dirección, correo electrónico, etc.)
- Bloque de datos de estudios (Grado académico, título profesional, registro de colegiatura, diplomados, especializaciones,
etc.)
- Bloque de experiencia laboral (Cargos ejercidos, instituciones y fechas donde los ejerció, funciones desarrolladas,
resultados obtenidos, etc.).
- Bloque de otros datos o datos varios (Eventos de capacitaciones: seminarios, conferencias, etc.; habilidades informáticas,
dominio de idiomas extranjeros, becas, premios honoríficos, publicaciones académicas, pertenencia a gremios no
profesionales, etc.).
El CV es un documento importante en el proceso de selección, porque es el primer elemento a ser evaluado la cual, puede
causar un buena o mala impresión, considerando en la forma o diseño como en el fondo o contenido.
Para poder evaluar el CV se recomienda desarrollar un manual de evaluación donde se otorguen puntajes a los diversos
bloques e ítems, que permita establecer una clasificación objetiva de los candidatos.
Ejemplo:
Etapa 3. Entrevista preliminar
Es una conversación inicial con el candidato para poder apreciar su forma de desenvolverse en competencias claves, como;
Habilidades de presentación personal, de comunicación, actitudes de ética y valores, así como observar su posible compatibilidad y/o
adaptabilidad formal e informal dentro de la empresa.
Existe una clasificación sobre las entrevistas y son:
a) Por el objeto
- Entrevistas de selección (buscar evaluar y escoger candidatos externos)
- Entrevistas de promoción (evaluar la potencialidad de trabajadores que aspiran a puestos superiores o líneas de carreras)
- Entrevistas de evaluación (verificar y evaluar razones del buen o mal desempeño laboral. Efecto, motivar al trabajador en
superarse).
- Entrevistas de ayuda (busca colaborar y solidaridad con la socialización organizacional del trabajador).
- Entrevistas de amonestación (llamar la atención al trabajador sobre actos incorrectos).
- Entrevistas de atención de quejas y reclamaciones (atender al cliente para hacerles sentir la importancia que tienen para la
institución y dar solución a problemas).
- Entrevistas de información (busca orientar y aclarar al candidato sobre dudas e interrogantes en relación a la institución).
b) Por la modalidad
- Entrevista estándar (entrevista estructurada que responde a mismo formato formal de preguntas idénticas a los candidatos.
Busca respuestas concretas y objetivas del candidato).
- Entrevista libre (entrevista no estructurada, flexible y permite mayor libertad temática y de respuestas).
- Entrevista mixta (combinación de entrevista estándar y libre. Algunas preguntas buscan respuestas concretas y otras respuestas
abiertas).
c) Por el momento
- Entrevista preliminar (busca una exploración inicial al entrevistado).
- Entrevista de selección (busca una descripción específica de competencias).
- Entrevista final (aplicada a los candidatos potenciales que han obtenido mayores puntajes en las
evaluaciones y entrevistas anteriores).
d) Por el grado de tensión
- Entrevistas normales (se da dentro de un comportamiento de mutuo respeto entre el entrevistador y
entrevistado, busca un ambiente de empatía y respeto).
- Entrevistas tensas o duras (ansiógenas. Realizadas con el propósito específico de incomodar al
candidato. Evalúa su tolerancia a la presión).
d) Por las personas que intervienen
- Entrevistas individuales (es la comunicación directa entre el entrevistado y entrevistador)
- Entrevistas de panel (es la comunicación y relación directa de varios entrevistadores y un
entrevistado).
- Entrevistas de grupo (comunicación y relación directa de un entrevistador y varios entrevistados).
- Entrevistas sucesivas (entrevistado pasa por diversas estaciones de entrevistas con entrevistados
diferentes).
Etapa 4. Pruebas de competencias
- Son exámenes o test que buscan medir competencias específicas del
puesto tanto, en conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren
para ocupar el puesto vacante, como también sus potencialidades futuras
en otros puestos.
- Las pruebas técnicas buscan evaluar los conocimientos sobre un tema, asunto o
especialidad, así como temas de cultura general.
- Las pruebas psicotécnicas se direccionan a evaluar las habilidades y actitudes
del candidato.
- Existen cuatro categorías de pruebas de evaluación:
• Pruebas grafológicas (referida al tipo y forma de escritura)
• Pruebas situacionales (referidas a situaciones reales o simulaciones,
donde hay actuaciones vivenciales de dinámica individual o grupal para
observar el comportamiento de los candidatos)
• Pruebas profesionales (referidos a todos los conocimientos teóricos
prácticos de un puesto).
• Pruebas psicotécnicas (test de orden psicológicos que miden aspectos concretos de la
personalidad del individuo). Algunas pruebas psicotécnicas:
+ Test de cálculo numérico (Pruebas aritmética, álgebra o geometría a nivel simple,
intermedio o avanzado).
+ Test de aptitud y comprensión verbal (evaluar el nivel de inteligencia lingüística:
Vocabulario, gramática, sintaxis, etc. Ejemplo: Pruebas de sinónimos, antónimos, etc.).
+ Test de razonamiento (evalúan el nivel lógico de la persona, para solucionar
inteligentemente problemas a los que está expuesto. Ejemplo: Dibujos, formas
geométricas, series de números y letras).
+ Test de atención y percepción (evalúa la rapidez, precisión, resistencia y capacidad
para detectar detalles en la realización de alguna tarea en un tiempo determinado)
+ Test de resistencia a la fatiga (evalúa la capacidad de la persona para desarrollar tareas
monótonas, en las que se requiere bastante atención y rapidez).
+ Test de memoria y de retención visual (evalúa la capacidad de memorizar rápidamente
algunos datos que puede observar de un ambiente, en un documento, en un panel, etc.
Ejemplos: números telefónicos, objetos dentro de un cuadro o ambiente físico).
+ Test de personalidad (procura conocer los rasgos que constituyen la personalidad del
candidato, como pueden ser la madurez emocional, la sociabilidad, la responsabilidad, etc.
en sus comportamientos futuros). Ejemplo:
PRUEBAPSICOTZCNICA

V DNDEAMC
LimiD tlé bemp 1? min. k pede feahu é prue& en forna ifiJ+âud a pu@.
In aztos c t ›s las intPucciones son la mismas.

Uespoés & ddTibuir b prue&, el e«aminador did: °Le«r b primera @gina con midaJo y
emeue« las jrcgun\e de mucstre No ‹ten nela a I• l•ja kaxa quF so ks irdxjx”.
£uarzlu luda hayan res(›oMido a la pregunW de mama y kudo has imsurci‹x\es en
la jximera p1$iaa, el esamina1or dele pregwlar u tudos eelienJen la manera en
yw u tAte Irabajar. fi es asi, el
examinador dira: •Tmdréu exactariwrte 12 mins. para contestar el ruay‹s rxi
pusible de jzegunW. Probabkmnle uo than ‹orXe›tar kxIa«. Tia&men
con mucho cuid@a, pero no sc clemoren demasiadu m alg r prot›!ema. Delx•n
deteners 6tdtudc IZ més. tfean a@«a dudaf 5i nu m ai iP«edet
cummzar!”

Alg nos examsriadores p›efieren leer eo ›oz aka el p rra/o de ireJruc ores ale la
pn era @gina be cada iotmubno, qre dice: ’fue esanan entie«e 30 jxeyxtla...
«u pierdx demasiarh umj>s en nagfin /xuhkm+ Ufla vez ipe una peurta ctmmza
un wérflen ro 6k ' w intemJmp‹da kat« qw no trans«urra« lc \ 7 mini›tos
each V ‹e‹xxnien‹Ia
un uunémeto a uti relay axi w egundem y absen'ar cun mud1o «udado b maatilb. Al
calo lb 12 miu. lus eéfeeres de&n er ieoydo psra calificatks.
 r‹.«”¿UI »vx usicE1fw•
f« ‹.t ixxtf›nrix
i'.wk‹

tla l»lx ik›it ‹.Lii›«xi+u+rfxT‹, ›i.«a i.w l<xrl’.x›I «› ‹/u‹ ›i r‹ ni›i‹/LI,

»s› \t›1iil f›T.‹ itt›j‹ i++h/‹ ‹yLi‹ xf « ‹Lil‹›kirl r.‹k‹ lr«›.
 l.y‹iii‹ii i‹y‹iy‹i

•rm¿r i›n \rftx› ‹v.x ›n its.i Ix’nr

 E RL I C

C I a ve de re »puesEa »

t T. 7 ss. zo

D. 1 <6- »

to. a
40. z
Etapa 5. Entrevistas a profundidad
Las entrevistas a este nivel son más técnicas y pormenorizadas a través de sus diversas fases (previa,
central y posterior):
5.1. Fase previa; consta de dos sub etapas:
- Preparación remota; es seleccionar al entrevistador o entrevistadores para realizar las entrevistas a
los candidatos y; preparación del entrevistador, mediante una capacitación en competencias
específicas o modalidades de la entrevistas o enfoques de la misma.
- Preparación próxima; consisten en: Programación de la entrevista (agendar las fechas de la
entrevista); creación del ambiente apropiado (forma de la disposición de materiales o mobiliarios para
ofrecer un ambiente y clima tranquilo, natural, etc.); citación de los candidatos (invitación oficial que la
empresa realiza a los candidatos con hora y fecha, conocimiento del puesto en cuanto de
descripciones y especificaciones, conocimiento del perfil ideal para identificar el candidato adecuado;
reconocimiento de cada candidato para saber cómo tratarlo).
5.2. Fase central; consta de tres sub etapas:
- Apertura; (es la recepción y bienvenida oficial del entrevistador al candidato); establecimiento de
rapport (crear un clima adecuado que genere comodidad y naturalidad para ambas partes, disminuir
ansiedades y stress del momento); comunicación de las normas de juego (informar al candidato sobre
el desarrollo de la entrevista y temas centrales de la misma).
- Núcleo; se da a partir, del intercambio de información (preguntas por parte del entrevistador y
respuestas por parte del candidato); torre de datos (cantidad acumulada de información que el
entrevistador ha logrado obtener del entrevistado).
- Cierre; implica la preparación del cierre (conducir al entrevistado hacia las últimas consideraciones o
informaciones, dándole oportunidad de comentar aspectos quizás no preguntados que el entrevistado
desee reforzar o valorar); despedida (acto protocolar ofreciéndole al entrevistado el agradecimiento
por los momentos compartidos y la información brindada).
5.3. Fase posterior; consta de la evaluación a través de:
- Cumplimiento de la ficha de evaluación (relación de los datos y chek list a competencias o
datos considerados fundamentales en el proceso de evaluación).
- Redacción del informe (formulación de la opinión final del entrevistador en relación al
desempeño de la entrevista y a las potencialidades y competencias encontradas en el
candidato, verificadas de acuerdo a las competencias definidas). Ejemplo:
rc-
LB

-
"I
IF
B

LB D
•

B! ' ”i
Etapa 6. Revisión y confirmación de antecedentes y referencias
Esta actividad se encarga de verificar la validez sobre los datos esenciales señalados en CV o en las
entrevistas, en referencia a:
- Certificaciones de estudio y grados académicos, verificar que fueron obtenidos en instituciones
educativas reconocida por ley.
- Experiencia y desempeño laboral, verificar y observar el trabajo real en el desempeño en su función
de acuerdo a los trabajos y experiencias citadas.
- Antecedentes policiales, verificar problemas por parte del candidato con las fuerzas del orden en
actividades contra la tranquilidad y seguridad ciudadana.
- Antecedentes judiciales, verificar el candidato no tenga problemas con la justica en cualquier fuero
laboral, civil o penal.
- Antecedentes financieros; verificar el candidato no tenga problemas de orden financiero o deudas
con instituciones crediticias.
Etapa 7. Examen médico
Este examen busca comprobar la plenitud fisiológica del candidato que le permita desempeñar sus
funciones a cabalidad y evitar riesgos en el ejercicio de sus funciones, en concordancia con normas
de seguridad e higiene industrial.
Etapa 8. Contratación de seleccionados
El candidato que ha pasado todas las pruebas, de acuerdo al orden de mérito, será contratado y
asumirá la titularidad del puesto o cargo vacante ofrecido por la institución. Es importante que las
pruebas o instrumentos de selección empleados durante el proceso de selección deben ser válidos y
confiables.
Alcsnce:
Conñabilidad, EDnsistencia de las calilicaciones abtenidas por la misma persona
cuanda se repite exaclamente la misma pmeba o formas equivalentes a esD.
Validez, es el grada en el cual, una prueba a proEedimienta de seleccién mide las
a6ibutas de una persona

Existe una enorme diferencia entre aptitud y habilidad. La primera nace con la pemona,
es innata y reprRsenta la predisposicién o potencialidad de la persona para adquirir
determinada habilidad de comportamiento. La aptitud, por ser innata, puede pasar
desapercibida para la persona, ya que puede dejar de utilizarla durantR toda su vida. De
manera que la aptitud es una habilidad en estado latente o potencial quEl puedR ser
desarrollada o no por mlBdio del ejercicio y dEl la préctica.

Habilidad es la capacidad actual de la pecona en determinada actividad o

comportamiento. La habilidad se adquiere a partir de una aptitud preexistentR mediaFltR
IN prâctica o el ejercicio. Entonces la aptitud queda plenamente disponible y lista para ser
utilizada por la persona en sus actividades. En otras palabras, es la habilidad presente de
la persona.
Modelo de un Curriculum Vitae

.!::.- i:.s:..-i.!.i!.!.ti‹I.1i: . :i.il:!.‹ i.I.il.': ..'! IJ :'l.:.‹!!:i‹, i.' :i.' I.i!'-:: ', i.i.!.i! i'.' !!i:
it..'-!

IDostvostetvi6ds
'.) .' [it."l. !'T {L|l :!'.' :!) l..':!'. ' ! i.' .'. I ”.' I ). |.l"l.! I}.!' :)' I'' !!". .t. lvi.i • ;

' :, „!.,';!i„l::i I!: !,i..,„ i.’. :!. ,›.i:’, I'.i.il ' i! !!'.i:, ,I.' I.”i : ,l j''|!. i
„›.‹ !
FuenTe: CLiavenalo (2007)
 endosoLesdimenGones Seiae(adormâsencontadoenqwenesreWizanpoedos,en
los diseñadores, en los tonduzores de camiones y las gnonas que haten élculos
Un estudio interesante sobre las aptitudes es el que ofree la teoria multfazoial de geométnos o proyeñones mentaI«relacionadas con esgtio y dimension.
]jy¿gggg. De atuerdocon él, la estNclua mental delas penonas «tafomadapor un
nuHrorelalivamente pequeio de grandes factores mas o menos independientes entre si,
cada uno de los cuales es raponsable de una determinada aptikd. }jyggggg definié cerca
de siete factores espeificos y destaco un factor general (el factor G), al que denomino
inteligencia general, que preside y complementa todas las aptitudes. ConsLuyo una seie de
tesh paranedir cadauno de estos siete factores especifitos. Los fadores especifios
son:

1. Fanor ¥o ampfensiân veéa/. Se relationa con la facilidad en el empleo adeuado

de las palabras. Se ie denomina aptitud verbal e involucra el razonamiento ve6al. Los
tests para el factorV comprenden lectura, analogias verbales, frases desordenadas,
v«abuIaio, etc. Seria el faflor mas encontrado en «citor«, pHtas y penonas que
sa&n utilizar la palabra.
2. Factor Pa facilidad dapalaâa (gpgj @$jjpy). Se relaciona on la 4uidez ve6al,
es deir
con la fañlidad de palabra. Seia el factor rnas enconPado en oradores, verdedores y
grsonas que hablan bien.
2. FaarX a 6cbrnumifio. Se relañona direzamente con Iarapid«y exazitud en
câlculos numéitos sencillos. Seria el faclor mas encontrado en las penonas que
hacen câlculos numéitos con rapidez.
3. FactorS oda/un/acioesespacia/u. Es la habilidad para obsenar relaciones
esgñales
4. Factor Ia /»e/›toria de asociacién. Es lacapacidad deneuDrizacior que puede se visual
(de imâgeres, simbol0S, [ tlBbfdS esciiBs, etc), auditiYa (paldbfl5 0I#dS, SDhldas, mñsica,
etE.), eat e Dtras.
5. FactorP a rapidez de pagan. is la hBbilidad de perCibir âpida ezactauente
detalles
visuales, o de rec0nocer râpidanerte seinejarzas diferercias. Se Ie den0uira aptfuâ
buraErâtica o alencion ccrcentrada. Seria el factDr mls encortfadD en los empleaâos que
trabajar can riimercs t letras(ccno mecanDgrafas, auxiliares de Qcira, etcétera).
7. FacforR a de mzonamienfo. Se puede I atartanto del razDnamiento irducli a o
cancretD(de
laparte altcdo), cano del razonanient0 âedudiVD 0 d&tracto(del to6o alas partes).

Para cada factor existed uro o mls tess psiC0lD§IC05 RSpeclfcos. Por lo general, alas
candlblfDS se les apIicaunabatRna de tests psicologicos para evaluar sus 6iversas a tides.
Para vgl0rar el faEtor G se aplican tesb de nivel mentalo tesb de irteli encia. Aclualrrente se ie
hadado nccha importarcia a la Ilanada inteligencia emocioral, es decir, el grado de ajuste del
cou§0rIanierto em0CiDnaI de las personas.

Ld intelipenEia errocioral se La considerad0 cDmo un factor fundamental en la consACCl00 de

equip›s de ézito, en el logra de objetiv0s t be ura cazefd. Daniel Golenar, la desoi6 ono:
-La capacidad de terer ccnciencia desus sentnientos de saber vsarlos.
- Administrar su teuperamentD.
- Se ogimista S0lldario.

“
 BaDrias de Ds% psicolégicos

Encar@ado *Aa tcxrso • uivei rr»mai meaio su»+or

- ra«a»v
• rac‹•vw
- Faca>r R

FuentR! ChiavenQo (2DO7)

 en I a ent:revistzs cue

¿Hnoe ninistncfes con facie kJnrr?'

F uerrge. th ia nato {ZDDP)

 PBCII III Bntevistador ideal

Fuente: GNavenato (2007)

2.2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
2.2.1. Concepto

- Reclutamiento de Colaboradores; es un conjunto de

técnicas y procedimientos orientados a traer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización, dada esa necesidad constante
de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones, que la
empresa presenta.

- Louffat (2012) en su libro Administración del Potencial Humano, dice:

Reclutar es invitar, convocar personal competente para ocupar
vacantes que se puedan presentar en una institución. También dice:
“Es el proceso técnico de la administración del potencial humano que
se encarga de atraer candidatos que ostentan las competencias
necesarias y que estén interesados en cubrir vacantes disponibles y
ofertadas por una institución”.
El reclutamiento en la institución puede realizarse a partir de dos enfoques
Para reclutar se debe tener en cuenta la oferta y demanda laboral a través de tres
situaciones:
- Oferta es mayor que la demanda; es cuando hay mayor número de vacantes de
trabajo disponibles que candidatos deseosos de concursar por ellas.
- Demanda es mayor que la oferta; hay muchos candidatos para cubrir una menor
vacante de trabajo.
- Oferta es igual a la demanda; es cuando convergen o la cantidad de vacantes
(oferta) de trabajo es igual a los candidatos a concursar (demanda).
ALCANCE:

Definicién de mercado de babajo.

El mercado de trabaja es aquel en el que se contra& el factor de praduccién trabajo.
La aferla del mercado de trabaja la Eonforman los trabajadares que estân en la
busqueda de un empleo en un lugar y periado de tiempa determinado, mienVas
que la demanda la forman los em resarios ue buscan mana de obra.

Definicién de mercado de recumos humanos:

El mercado de recursos humanos la forman aquel grupo de personas que en un
momento
Iu ar determinado se encuentran ca acitadas ara traba”ar.
2.2.2. Fuentes
Para atraer candidatos a la empresa se emplean dos tipos de fuentes: Fuentes
externas o las fuentes internas o las fuentes mixtas.
2.2.2.1. Las fuentes externas; son aquellas que tienen por finalidad atraer a
candidatos nuevos, es decir, que no han trabajado en la empresa convocante. Estos
medios son masivos por naturaleza y permite una rápida convocatoria de
reclutamiento.
 Otras fuentes de reclutamiento externo

Fuente Perfil del Puesto

Fuente Amistades, parientes o Recornendable para empresas

informal a familiares del propio con polfMcas de integracién VENTAJAS DELAS FUENRS DESVENTAJAS DELAS FUENRS
intema personal. exduyentes. Niveles de
COffblRZ a. EXRRflAS EXRRflAS
Empresas especiaEzadas
Atraer pefS08âl C0n nuevas ideas,
Agencia de
en la reunién y Se sugiere para perfiles
BspBcificos. Cualquier niyel,
859VâS §f0puestas, nuevas DiSminuye la m0tivaci08 }
clasificacién de praspectos
colocacién con el propésito de bñndar dependiendo del lipo de exgriencias. c0III§f0mis0 del grS088l â8tI§lJ0,
agencia.
personal a las erit fades
solcitantes.
Interactuaf C0fi 9l nercâd0las0râl, quien se siente desplazad0 §0f 9I
evtand0la end0genia, es decir, pers0nal nuev0
Bolsae
Deparlamerrlo universi1ario Se sugiere para perfiles ‘vegetar c0n el niSm0 pers0nal de - LOS COStOS S0n mas elevad0S
donde se redne el
univereitariae curriculum vñal de los profesionaJes o técnicos con
ciertas habiBdades de
siempre, sin ren0vaci0fi §0rque incluyen pal1idas de
profesionislas prdHimos a Ah0ffâf COSIOS d9 f0fMâCién, y» que senici0s exen0s. Ejenpl0: AVISO
egresar de cada erea. Iderazgo.
Niveles medios a altos.
S9 C0filfâta a alguien y» capacitad0 e8 penédlC0S, l0gisti«de recepci0fi
Bolsae de Bases dedaoe Se sugiere para perfiles } §f9§âfâd0 §âfâ 3sumif d9 Candidal0s, etc.
trabajo en pro4emonaeode lécnicos a profesionales.
Internet candidatcis. Niveles medios a altos. directanente el trasâj0} EI pei0d0 de iiemp0 es
requeimient0s del pueSt0 V3C»nie. predeteninad0 y es nay0r auna
Everrlos en los que c0nv0cat0riainterna.
Ferias de las empresas tienen Recomendable para
empleo la oporlunidad de
reunir informacién
reclutamiento masivo.
Nivel bajo a medio.
Se debendesarr0llart»reas de
directs del capital indvci0n at nvev0 p0tencial
humano con
necesidades laborales tvm8fi0 pata qve c0n0ZH 10 qve
Recomendable para
Medioe Anuncios, volantes, manias,
publicitariaa etc.
reclutamierrlo masivo
de personal.
l»s0rales que aplica.
Nivel bajo a medio.
2.2.2.2. Las fuentes internas; son aquellas que privilegian el desarrollo de carreras de
trabajadores antiguos que ya forman parte de la institución que les permitan crecer
laboralmente y ser reconocidos por ello. Algunas medidas que pueden contribuir a ello son:
- Los ascensos; el trabajador asciende jerárquicamente en su línea de carrera.
- Las transferencias; que constituyen en movimientos horizontales de rotación entre puestos
y/o áreas de trabajo.
- Programas de promoción de información sobre vacantes.- Los departamentos de
personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compañía
mediante programas de promoción de información sobre vacantes, a través de las cuales se
les informa a los empleados que vacantes existen y cuáles son los requisitos para llenarlas.
Esta información se puede colocar en boletines informativos en áreas de continua
circulación, como la cafetería o boletines electrónicos, en los casos que las organizaciones
tienen acceso a computadoras personales.
- Empleados que se retiran.- Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que
componen los empleados que se retiran de la empresa por diversas razones. Muchos
pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de
48 horas semanales. Otros permanecerían en la empresa si pudieran variar sus horarios, o
se han visto obligados a retirarse por diversas razones legítimas y pueden volver a
integrarse a la compañía.
- Referencias y recomendaciones de los empleados.- Una de las mejores fuentes para
obtener empleados que puedan desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo es la
recomendación de un empleado actual. ¿Por qué? Porque los empleados rara vez
recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempeñarse
adecuadamente. Una recomendación se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo
hace está en juego su reputación.
Medios de prensa
(internos: Periédicos,
murales, gxetas, VENTAJAS DE LAS FUENTES
raios, etc. INTERNAL
Aumenta la mDtlVdCi II \
Instituciones: Unid% de
CDmpramisD del personal quien vB.
personal, sindicdos, Eds DSlbllidades de desarrallar su
escuela de capacitacion linea de carrera.
interna. AprDvecha la inversion dad par
la institucian en el desarrolla de
su personal, es decir cosecha
Eventos: Ferias sus frutos de farmacian
LoS CDStDs son menDreS D QUIDS,
Coxhing, entoring
ta que el sistema internD maneja
la base datas y IDs
mecanismos
iflStltMid0S §dfd Id C0nV0Cdt0nd.
Medios virtuales: Los plazas son mas cortos, puesta
Intranet, emails, base que los reemplazDs se definen con
de ddos anteriaridad t se Yes prepare para
asumir las ncevas
respansabilidades del nueva puesta.
La SDClalizacién es mfnima, puesto
Persons: jefes, que ya forma pañe de la vida
colegx, area institutional y sUS CDITI DrtamientDS
arganizaciDnales formales e
de personal. ihfDfmales.
DESVENTAJAS DE LA5 FUENTES
INTERNAL
No permiten el ingreso de sangre
nueva, que Ie dé un nuevo oxigena
a la institucian. SR descapiBliza el
capital humanD. Ejemplo: La
empresa pierde un presidente y
obtiene un ofcinisB aprendiz,
n0vatD e inexperta.
- CDnservan el statu MMD, cDn enfoque
tradlClDFdl y clâsi D. Ejemplos
jefes que no consiguen ascensos
ponen a
SUbdltefl OS CDI Dt€'fICi8l lilTlitdd0
para evitar tener com Rtidores
futuros a estanca el desempeiio
y aspiraciDnes de subordinados
que puedan superarlos.
2.2.2.3. Fuentes mixtas (transferencias con ascensos); son una combinación de
las dos anteriores fuentes, por la cual se produce un ascenso jerárquico en
áreas diferentes de acuerdo con la progresión de la carrera y puede adaptarse
de las siguientes maneras:
- Inicialmente reclutamiento externo y si no hay candidatos a la altura de
lo esperado, se opta por candidatos internos, y se asciende sin considerar
criterios de calificación.
- Inicialmente reclutamiento interno, seguido por reclutamiento externo, en
caso de no presentarse resultados deseables.
- Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultáneamente.
2.2.3. PROCESO
Las etapas básicas de un proceso de reclutamiento son:
2.2.4. CONVOCATORIA
Aspecto esencial del proceso de reclutamiento es la convocatoria. Se denomina
convocatoria a la invitación oficial según el formato diseñado que pone la institución a
todos los potenciales candidatos que desean concursar en el proceso de selección de
personal para cubrir la vacante ofrecida.
La convocatoria tiene como finalidad atraer a los candidatos idóneos que cuenten con las
competencias necesarias para poder concursar en el posterior proceso de selección para
cubrir la vacante laboral en disputa.
La convocatoria debe contener como, mínimo los siguientes datos:
1. Nombre de la Institución
- Identificación de la institución que está realizando el concurso, basada en la
“marca” que otorga un prestigio a la empresa que genera confianza y
atracción en el posible candidato.
- En otras ocasiones por política de confidencialidad el proceso de
convocatorias se delega a una empresa consultora especializada la cual,
debe tener un prestigio en el mercado para que incentive a concursar al
candidato para no generar desconfianza.
2. Actividad de la empresa
Son informaciones básicas de la empresa como: tamaño de la empresa, si es local,
regional, nacional o internacional, sector económico donde desarrolla sus actividades
empresariales.
3. Descripción del puesto
- Es presentar por parte de la empresa el puesto/cargo vacante, señalando su
denominación o nomenclatura, tipo de unidad orgánica, línea de control, de
asesoría, de apoyo, etc. Rango jerárquico que tiene en la estructura orgánica,
líneas de dependencia jerárquica, funciones básicas a cumplir.
- Estos datos permitirán al candidato tener una idea precisa de lo que debe realizar
en caso de que se interese en la convocatoria.
4. Especificación del puesto
- Es la información de las competencias específicas de conocimientos, habilidades y
actitudes que debe tener el ocupante del puesto.
- Este ítem lo que busca es servir de filtro para que se presenten solamente aquellos
que tengan estas competencias y evitar que se presenten candidatos que no
cumplan con la especificación del puesto.
5. Beneficios
- Es la presentación de los beneficios principales a los que puede acceder el titular
del puesto como: remuneración, bonos, seguros médicos, dando una idea al
candidato de que tan bien puede ser considerado y retribuido.
6. Otras afirmaciones
- Es la información de interés e importancia en la decisión del reclutado como:
disponibilidad, horario, lugar de trabajo (filiales).
Las informaciones que no son recomendables considerar porque denotan aspectos
discriminatorios son:
- La edad (ejemplo: Solicitar candidatos de cierta edad)
- El género (ejemplo: Solicitar sólo candidatos varones)
- La raza (ejemplo: Solicitar gente de raza blanca)
- La religión (ejemplo: Solicitar candidatos de una religión específica).
- La discapacidad física (no permitir concursar un candidato con discapacidad física).
- Estado civil (ejemplo: Solicitar candidatos solamente solteros).
La convocatoria debe ser focalizada y direccionada a fin de evitar una saturación de candidatos.
La empresa debe “atraer en lo posible pocos candidatos, pero buenos” para los cual, la empresa
debe tomar en cuenta:
- Dónde debe difundirse la convocatoria; en que fuentes de reclutamiento debe
difundirse o publicarse y que debe estar en función del mercado laboral potencial
teniendo en cuenta el nivel jerárquico: Gerencial, mando medio u operaciones y donde
puede haber candidatos con experiencia en el mercado.
- Cuando debe publicarse la convocatoria; se refiere al momento: Día y periodicidad
de la convocatoria. Implica la fecha del primer y final del aviso, por ejemplo: Día más
preciado en poner convocatorias de trabajo en medios de prensa escrita son los días
domingos.
 ALCANCE

Existen fuentes de reclutamiento, sin embargo, su Rleccién

depRnde del peñil del puesl0 que se desea cubrir y de las polfticas de
pRrsonal de la empresa.
La ubicacién E0rrecta dR las fuentes de reclutamiento permitira a la
organizacion:
- Elevar RI rendimiento del pr0ceso dR reclutamiento
- Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiRnto
ducir cost0s operaci0nales de reElutamiento
 -n
; i e queoasie sin
cfcctivo?

CONVOCATORIAS DE EMPLEO VIGENTES EH HUAXUCO 2019

or‹'orafcn-es ¿¿19 a.• '.’aâ»,oy

Convocatorias dR tfdbajo 2019 Pn Perfi - Bolsa de »mpIeo y précticas

 Capítulo 6

Inducción

odo contexto nuevo de actuación genera en las personas nuevas ansiedades e inquietudes en rela ción a si logra adaptarse o no an
nuevo contexto. Por ejemplo, vivir en una nueva ciudad, ingresar a estudiar una maestría en una universidad, formar un nuevo hoga
atrimonio, etc. El campo laboral no es ajeno a estas ansiedades, el ingresar a trabajar a una nueva empresa o el ser transferido
a área, sede geográfica o nivel jerárquico dentro de la misma empresa implica que la persona seguramente tendrá
adaptarse a su nuevo centro, área, sede o jerarquía laboral, tanto en el plano formal referido a temas institucionale
aspectos estratégicos, tácticos u operacionales, así como en el plano informal referido a temas no institucionales, ajenos
empresa, como la preocupación familiar, las relaciones amistosas, las noticias mediáticas del mundo o del país
Algunas personas logran esta adaptación más fácilmente que otras, sin embargo sin la guía inicial de la empresa esta m
ría muy difícil, pues son los primeros pasos del nuevo integrante de la familia, los que deben ser moldeados a la me
el perfil institucional, sin que la persona pierda su identidad o personalidad. Lo que se busca es su acoplamiento con la iden
o personalidad de la empresa. Corresponde pues a la empre
í los mecanismos apropiados de inducción, conocida también como iniciación o socialización, para la integración plena d
s trabajadores sin dejar nada al azar.
ec
 1. Concepto
La inducción es el proceso de sentar las bases para la rápida orientacion
clon es el proceso técnico de la administración del potencial humano que se encarga
n que busca la integración formal e informal

119
Administración del Potencial Humano

vo; o a un nuevo puesto en el

del trabajador a una nueva empresa, en el caso de un integrante caso de una nueva área de trabajo; a una nueva jerarquía y/o a una nueva sede
stitucional, en caso de un trabajador antiguo de la misma empresa.
El proceso de inducción no solo contempla la parte oficial y formal del contrato de traba firmado por empresa y trabajador, donde se
stablecen deberes y derechos oficiales de la integracia de un nuevo trabajador o transferencia a un nuevo puesto de un trabajador antiguo
no también de forma complementaria lo que se conoce como contrato psicológico, el cual no precisa de firmas oficiales o formales sino apena
e la voluntad, compromiso y mutua aceptación entre trabaisda.. empresa en la búsqueda de la integración plena de ambas parte
n las cuales se establecen mecs nismos y proceso de interacción humana, de convivencia feliz, de satisfacción plena de
xpectation. de desarrollo conjuntas. Se puede entender que este contrato busca una relación simbiótica basada en
teracciones de socialización y de personalización, entendiendo la socialización como el proceso por el cual la empresa busca
daptar las personas a su identidad y de otro lado, la personalización entendida como proceso mediante el cual el trabajador busc
daptar la empresa a su identidad.

2. Objetivos Algunos de los principales objetivos de la inducción son (RODRÍGUEZ, 2007:163): - Ayudar a los
empleados de la organización a conocer y auxiliar a los nuevos empleados
 para que tengan un comienzo productivo. Establecer actitudes favorables de los empleados hacia la organización, s
políticas y su personal. Ayudar a los nuevos trabajadores a desarrollar un sentimiento de pertenencia y aceptació
para generar entusiasmo y elevar la moral.

Complementando ideas, para DESLLER (2009:292) estos objetivos buscarían que: - El nuevo empleado se
sienta bien recibido y cómodo.
El nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la organización (pasado, pre sente, cultura y visión
futuro). El nuevo empleado también comprenda las políticas y procedimientos operativos de la organización.
Capítulo 6
Juevo empleado conozca la manera en que la empresa actúa y hace las cosas.
El nuev

VICH citado por CHIAVENATO (2009: 192) los objetivos de un programa de

Para IVANCEVICH citado por CH inducción podrían ser:
Reducir la ansiedad de la persona. Reducir la rotación. Ahorrar tiempo. Acariciar
expectativas realistas.

Socialización
Personalización
 Figura 47. Interacciones empresa-trabajador. Fuente: Elaboración propia.

. Temas
Los principales aspectos a ser contemplados en un proceso de inducción organizacional debe Tian considerar las
entes categorías centrales de informaciones generales:
entación organizacional. En esta categoría se deben incluir informaciones sobre la bio Biarla organizacional, es decir, có
fundó, quiénes fueron sus fundadores, su evolución histórica cando las etapas buenas y malas por las cuales atraves
negocio, qué personajes de la empr
on en esas etapas, etc. En ese sentido algunos datos que no pueden faltar son:
origen de la empresa, en que año fue fundada, cual era el contexto político, social,
stacaron en esas etapas, etc.
El origen de la empresa, en
económico en esa época. Información sobre sus fu
nación sobre sus fundadores y lideres, qué razones llevaron a dichas personas a fun
nían.
dar el negocio, qué tipo de personalidad ten
ministración del Potencial Humano

a sus altas y bajas y que la

e crecimiento, de madu
Etapas significativas por las cuales ha atravesado la empresa con sus altas y bajas marcaron en las etapas de introducción d
negocio al mercado, de crecimiento, de rez hasta la actualidad. Hechos relevantes, en cada una de las etapas del negocio.
Personajes relevantes a lo largo de la historia que se destacaron en los momentos bu malos, acciones que desarrollaron y que
contribuyeron a que la empresa haya llegada momento actual.
nentos buenos y
su

Presentación de la empresa

Origen Fundadores
Etapas Personajes

Organización
Planeación
Dirección
Control

Misión
Visión Objetivos Estrategias
Mecanismos Momentos Indicadores
Modelo organizacional Organigrama Directivos Funciones
Procesos Procedimientos
Personal Infraestructura
Materiales
Liderazgo Motivación Comunicación Negociación
 Clima Cultura

Figura 48. Temas básicos para una inducción. Fuente: Elaboración propia.

Proceso administrativo. En esta categoría se deben incluir informaciones sobre los cuatro
elementos fundamentales del proceso administrativo de la empresa, a saber:
Capítulo 6
wala razón de ser de la empresa, para y por qué existe, como se pro umo piensa llegar a conquistar los resultados previstos. Este
aspecto
rehajador se identifique con la esencia misma de la empresa donde I fución de valores personales y valores corporativos. En ese
sentido

ni de la empresa, que le permitirá saber la finalidad, la diferenciación y los bene

La Planeación, referida a la razón de s yecta en el tiempo y como piensa 11 contribuye a que el
uevo trabajador se va a trabajar, se busca la fusión de valo algunos ítems obligatorios que debe
nocer son:
La misión de la empresa, que le permitirá saber la fina ficios para los stakeholders, como punto de origen del
compromiso con la
in de la empresa, que le permitirá saber la proyección que tiene la empresa a futu
 presa.

La vis. no
sea ampliando, combinando, o reduciendo portafolio de negocios. Los objetivos de la empresa como guía y norte de
toda actividad institucional. Cuál es la estrategia de la empresa, basada en el análisis de las fortalezas y debilidades internas a
como las amenazas y oportunidades que el mercado le ofrece al negocio?
a Organización, referida a la forma en que se estructura la empresa, dentro de la cual el
abajador socializado ocupará un puesto de trabajo, debiendo cumplir con eficacia y eficien cia las diversas funcione
rocesos, procedimientos e instrucciones que le competen. En ese sentido, algunos ítems mínimos sobre los cuales
formar son: - El modelo organizacional que define la “mejor” forma en que la empresa puede organizarse
para poder aplicar la estrategia empresarial definida en la planeación. El organigrama que ilustra gráficamente al
modelo organizacional, mostrando las diver sas unidades orgánicas que constituyen la empresa y específicamente
unidad orgánica a la cual esta adscrito su puesto de trabajo. Las funciones generales a cumplir por parte de cada
unidad orgánica, con énfasis en la unidad orgánica a la cual pertenece y sobretodo, las funciones específicas que
deberá
aplir en su puesto de trabajo. También deberá informarse y/o documentarse sobre los principales proce
procedimientos o instrucciones a ser cumplidas para poder operas cionalizar las funciones previamente señalad
tanto de la unidad or
eviamente señaladas, tanto de la unidad orgánica como de su
propio puesto de trabajo.
inistración del potencial Humano
- Quienes son los ejecutivos que ocupan las direcciones de las diversas unidades orgánica
con énfasis en los ejecutivos con autoridad y mando que forman parte de la unidade gánica a la cual él pertenece... Cantidad de personal de la
 empresa, como se distribuyen por cada unidad orgánica , específicamente, cuantos trabajadores forman parte de la unidad orgánica a la cual
está adscrito. La infraestructura, distribuciones y ubicaciones de las diversas zonas de trabajo cdel
empresa con énfasis en el local particular donde debe trabajar. - Los materiales y activos de trabajo, con énfasis en
aquellos asignados a la unidad orgáni
ca a la cual él pertenece y a su puesto de trabajo.
a

• La Dirección, referida a la forma de conducir el comportamiento individual, grupal ve

ganizacional del personal de la empresa en pleno, para establecer el equilibrio satisfactorio del clima laboral, sustentad
los valores y principios de la cultura organizacional. En ese sentido algunos datos mínimos a ser informados son: - El es
de liderazgo ejecutivo en la empresa, con bases psicológicas y sociológicas que
permita conducir al personal con equidad y justicia. Las motivaciones e incentivos principales que la empresa ofrece al
personal con base en políticas laborales que incluyan, entre otras, aspectos de horarios, vacaciones y feria dos,
capacitaciones, evaluación del desempeño, desarrollo de carreras, remuneraciones y beneficios (alimentación, vest
salud, transporte, educación, etc.), seguridad y salud laboral, jubilación, etc.
Las formas o estilos de comunicación organizacional que se aplican. - Los mecanismos o procedimientos de
solución a conflictos que pudieran surgir. - Los elementos centrales de la cultura organizacional.
· Control, referida a la forma de monitorear y verificar el cumplimiento de las metas previstas en la instit
base en una constante retroalimentación. Algunos datos mínimos que deben ser informados son:
Capítulo 6
de control sobre los recursos financieros, materiales y perso
Los principales mecanismos de controls nales asignados. Los principales indicadores cu
alitativos y cuantitativos que medirán si se cumplieron las
metas.
 4. Aspectos varios El proceso de inducción precisa definir
Linducción precisa definir algunos aspectos que le permitan implementarlo y eie
aspe

hcon eficacia y eficiencia. Algunos aspectos centrales son:

utar

le inducción la participación de las autoridades jerárquicas

rincipales de la institución, el presi
a) Los personajes que intervienen en la inducción. Es muy importante en la etapa de inducción la participación de las
autorid
de la institución, el presidente del directorio, el gerente general el gerente de la unidad o brez a la cual ingresa a
abajar el nuevo integrante, para que le dé el realce y la importancia debida al ingreso de un nuevo integrante de la familia. Es
omo el nacimiento de un hijo para sie También se recomienda la participación del jefe directo del nuevo ingresante, quien s
ncarga to de presentarlo directamente a sus compañeros de trabajo, con los cuales convivirá permanente mente,
onstituyéndose prácticamente en su segunda familia.

b) El local de la inducción
Es relevante también escoger el local donde se hará la presentación inicial del nuevo trabajador, sugiriéndos
ea un local amplio, tipo auditorio central donde se congreguen masivamente los miembros de la empresa,
stimoniarle su disposición a integrarlo desde el primer momento, que sienta el sentimiento cálido y since
entificación. Otro local que será empleado para la capacitación es el ambiente donde se ubica su puesto de trabaj
 permanente interacción con sus compañeros directos. En ocasiones también puede emplearse para algunos amb
scogidos por el área de personal para poder darle informaciones más específicas, detalladas y reservadas.

C) Los momentos y el tiempo de la inducción

tividades de inducción ameritan ser desarrolladas permanentemente, en la primera etapa
e recepción, en una segunda etapa ya en su desempeño normal y diario en su puesto
on ocasión de la recepción, en un
Administración del Potencial Humano

área de trabajo y en una tercera etapa, eventualmente en algún camera

in cambio o transferencia de unidad. jerarquia o sede en la propia empresa. Al final se trata de u
oceso comun
a lece e las características del clima y la cultura organizacion

d) Los materiales a ser empleados en la inducción

En el proceso de inducción la interacción entre los personajes encargados de hacerlo y el nuevo trabajador puede verse forta
n el apoyo o ayuda didácticas de medios audiovisuales como proyección de películas o documentales internos, presentaciones con sof
a computadoras. brochures informativos o separatas de reglamentos diversos. En el caso que se hagan recepciones fiestas de bienvenida, debe
plementarse también los materiales y parte logística para el evento en particular.

e) Las formas de hacerlo

La inducción puede realizarse según políticas o directrices particulares al respecto previamente establecidas por al
mpresa. Algunas de ellas podrían ser:
De acuerdo al número de participantes en el proceso, las inducciones pueden ser indi viduales o colectivas. Será
individual cuando la inducción se realiza para un solo nuevo trabajador. Será colectiva cuando la inducción se realiz
para un conjunto de nuevos tra bajadores. De acuerdo a los temas a ser tratados las inducciones pueden ser formales
informales. Será formal cuando los temas a desarrollar se refieren a temas estratégicos, tácticos u operacionales
empresa. Será informal cuando los temas a ser tratados son ajenos a la empresa. De acuerdo a los momentos de
realización las inducciones pueden ser secuenciales o no secuenciales. Será secuencial cuando se realiza progr
y gradualmente. Será no secuen cial cuando se realizan sin previa coordinación programada o sistematizada. De
acuerdo a la interacción humana entre el nuevo trabajador y los agentes de la induc ción en el proceso, las
inducciones pueden ser al vivo o virtuales. Será al vivo cuando el contacto se produce en el mismo momento en
mismo ambiente físico. Será virtual
Capítulo 6
por medio del empleo de tecnologías de comunicación e
cuando la interacción se produce por medio del emal información virtuales y/o electrónicas. De acuerdo al
horario y lugar en el cual se realizan .. dentro o fuera del horario y ambiente de trabajo. Será jo
cuando se produce dentro de la sede de la empresaSors empresa, cuando se produce fuera de la sede
de la empre
presa.
el cual se realizan, las inducciones pueden realizarse combiente de trabajo. Será dentro del horario y lugar de traba
a sede de la empresa. Será fuera del horario y sede de la
 Personajes
Local

INDUCCIÓN
Materiales
Momento

Formas

Figura 49. Decisiones varias sobre implementación de la inducción. Fuente: Elaboración propia.

Preguntas de repaso

1. ¿Cuál cree Ud, qué es el principal tema que le interesa conocer a un nuevo trabajador? 2. En relación a las formas de
ducción, ¡Cuál de ellas le parece más efectiva: 3. Señale tres actividades que su empresa acostumbra realizar cuando
gresa un nuevo ta
bajador.
dministración del potencial Humano

4.
¿Qué diferencias encontraría Ud. entre un nuevo trabajador de rango gerencial y un nue vo trabajador de rango operacional? ¿Qué relaciones
encuentra Ud. entre el proceso de inducción, el clima organizacional vh cultura organizacional?
5.

Caso 16: El nuevo gerente del banco MONEY

Carlos Manzana es el gerente general adjunto del Banco MONEY, de capitales extranjeros según el ranking del sector del
mestre pasado, se ubicó en el tercer lugar. Es sabido que si el bana ocupa dicho lugar es por el talento de este ejecutivo
mprendedor, dueño de un brillante currícula académico y de experiencia laboral en el extranjero, quien en los últimos cinco
ños la encontró en el puesto 9° del ranking y la ha conducido a este reciente meritorio tercer lugar.
Desde hace un año el consejo directivo del banco BILLEGAS desea contratarlo como su nueva gerente general. Est
nco tradicional y muy conservador, de origen familiar, ocupa el segundo lugar del ranking y teme ser superado en el corto pla
dicha posición por el Banco MONEY, En ese sentido, con visión estratégica, asumen que “matarán dos pájaros de un so
o", pues tra yéndose a Carlos Manzana, lograrán superar al banco número uno del ranking y, al mismo tiempo, alejarse d
cer lugar que ya no tendrá a su ejecutivo estrella.
El problema es que don Carlos Manzana desea continuar en el banco MONEY, porque siente que ha construid
delo de negocios basado en la revalorización de sus colaboradores, cualita tiva y cuantitativamente; ellos lo ado
mismo el Directorio y sus colegas gerentes lo admiran y respetan y sin dudas saben que él asumirá la presidenci
nco a corto plazo en base a sus méritos.
 Don Carlos sistemáticamente ha rechazado en el último año sucesivas propuestas para que asuma la gerenc
eral del banco BILLEGAS. Sin embargo, la última propuesta de "cheque en blanco y beneficios”, han terminado por
ar su resistencia y en conversaciones con su familia ha decido aceptarla, pues esto automáticamente asegura la vi
u esposa, hijos, padres, hermanos y la suya propia. Esto ha generado una conmoción en ambos bancos. De un lad
el BANCO MO NEY, una profunda tristeza y decepción; en cuanto al BANCO BILLEGAS, una profunda alegría. En
bas instituciones, sin embargo, en los canales informales, se escuchan críticas a la postura de don Carlos. En el ba
NEY unos dicen que fue un traidor, otros dicen que está muy bien que
2.6. Evaluación del
desempeño
2.6.1. Conceptos
- Chiavenato (2007) expresa: La evaluación del desempeño es una
apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en
un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación
es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona. La evaluación de los individuos que
desempeñan papeles dentro de una organización se hace
aplicando varios procedimientos que se conocen por distintos
nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos,
evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de la
eficiencia en las funciones, etc.
- Louffat (2012): La evaluación del desempeño es el proceso técnico
de la administración del potencial humano que se encarga de medir
sistemática y periódicamente la eficacia y eficiencia del funcionario
en el cumplimiento de sus tareas actuales. Se trata de evaluar al
funcionario en las dimensiones de conocimientos, habilidades y
actitudes, así como en los resultados o criterios de productividad
obtenidos en su trabajo.
Objetivos de la evaluación del desempeño:
- Idoneidad del individuo para el puesto.
- Capacitación.
- Promociones.
- Incentivo salarial por buen desempeño
- Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
- Desarrollo personal del empleado.
- Información básica para la investigación de recursos humanos.
- Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
- Estímulo para una mayor productividad.
- Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
- Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
- Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones,
etcétera.
2.6.2. Tipologías o enfoques de evaluación
Los principales enfoques de evaluación son: Los métodos de jerarquización u
ordenación, los métodos de escalas gráficas, los métodos comportamentales cualitativos,
los métodos de resultados
2.6.2.1. Los métodos de jerarquización, conocidos también como métodos
comparativos, se caracterizan por comparar, vía ojo clínico a los diversos
funcionarios tratando de identificarlos y clasificarlos unos contra otros, en orden
de méritos y rendimiento a modo de ranking. Tal evaluación se da en función a
un juicio global o un juicio analítico del trabajador, basado en el análisis de
diversos factores de cada trabajador. Algunas propuestas en esta categoría son:
2.6.2.1.1. Jerarquización directa, consiste en establecer una clasificación del
mejor funcionario al peor funcionario en una sola dirección vertical de tipo top-
down (de arriba hacia abajo).
2.6.2.1.2. Jerarquización alternada, este método consiste en ir indicando el
mejor trabajador y simultáneamente el último trabajador, luego el segundo
mejor trabajador y el segundo menos peor y así sucesivamente, quedan al
final los trabajadores rankeados en los puestos intermedios
2.6.2.1.3. Jerarquización por pares, la mecánica del método es ir comparando al
candidato (estilo matriz) con cada uno de sus colegas, de modo tal que aquel que
consiga imponerse más veces ocupará el primer lugar y así sucesivamente.
2.6.2.1.4. Jerarquización por factores, este método para la clasificación jerárquica
de los trabajadores tiene como base el análisis comparativo “factor por factor”, es
decir un trabajador que puede ser el mejor en un factor no necesariamente puede
serlo en otro. Se evalúa promediando sus ubicaciones en cada factor para luego
establecer un ranking
2.6.2.1.5. Jerarquización por distribución forzada, este método se basa en la curva de
distribución normal (estadística) o campana de GAUSS, la cual trata de clasificar
simétricamente a los diversos candidatos dentro de intervalos o categorías previamente
ponderadas.
 HOJA DE EVALUACION DEL DESEMPENO LABORAL
(funcianarias, jefe de aficina o unidad)

Apellidos y no mbes: Alberto CaDrBjos

Moya Cargo: GRrente DBportivo Nivel
Proesianal

ORDEN DE MERI"TO TRABAJADOR

Carlos Cabrejos Moya

AI traDajadar Carlos CaDrejDS Moya sE• Ie evalué par el mBtodo desempefio

IBDDraI por jearquizacién oirecta ubicândase E*n segundo lugar dB OFdE*n de
mérita. cansidBrandalo CDF D Lin buen funCiDnaria.
 ALCA/fCE

GRADOS
FACORES Muy buenD BuenD Regular Deficiente
(IB-20 (17-15 (1611 (10-DO puntos)
puntos) puntos) puntDs)

CB BCidad de gestién 19
I OlTlUflicacién
estratégica
18
Gestién de equipDs de
trab«I0 14

LiderazgD
Visualiza
oportunidades de 16
mejora en su ârRa
OTAL PUNTAJE: 15.40 pun6s.
2.6.2.2. Los métodos de escalas gráficas
Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los factores de la
evaluación y en las columnas las calificaciones de la evaluación del desempeño.
El método de las escalas gráficas evalúa el desempeño de las personas por medio de
factores con previa definición y graduación. Para ello utiliza un formulario de doble asiento,
en el cual las líneas horizontales representan los factores de la evaluación del desempeño,
mientras que las verticales representan los grados de variación de los mismos. Los
factores, previa selección, definen las cualidades que se pretende evaluar en el caso de
cada persona. Cada factor es definido mediante una breve descripción, simple y objetiva.
Cuanto mejor sea ésta, tanto mayor será la precisión del factor. Cada factor se dimensiona
para que retrate una banda amplia del desempeño, que va desde el malo o insatisfactorio
hasta el óptimo o excelente. Entre estos dos extremos existen valores intermedios.
Algunas organizaciones emplean el método de evaluación del desempeño mediante
escalas gráficas para atribuir puntos, con el objeto de cuantificar los resultados de modo
que facilite las comparaciones entre empleados.
 CRITERION QUE LAS ORGANIXACIONES SUELEN UTILIXAR PARA LA
EVALUACION.

Fuenfe: Chiavenato (2012)

 £J£U9L0: ¥éado& uc¥las gâficas disconfinuas

NALUACIONDEL DE9EUPENO

@6/itAsy»om6/ss&/#aJlq/¥&r: Pedro OlaeAea C9rdenu

Asa:Geanciade Deports nivelAateui

%la:20.11.20t8
Indicadotss Opémo &eno Regular ¥aIo
(4) (3) (2) (1)
G a§ue oa
EZ&kilhaiéade yp/ t4aag Tioe d egeb AI @ioel,
*• o, e
Tata psnaul.Eszaa
8it dy
8aMlidadPaiasrrisa, «la› a gir
BY ¥df3dt¥f 3l B5Qtd Waodz 7 td0QI5dB8BId
d d9
h8b d8d

tegfi$eoya¥ l aBñi DeaO&,

ad a a aedo
 G rAfica : Ev aI u a c: io n cleI de se m |Z‹ e M0

i :- i ”

El fu nciona ri a @ ed ro 0 Ine c he a Ca r<ie n as la sin a evalu aclo your el métOcSO @ e COC

ZLIT:S cliscontinuns, el re su haul a cle su clesem peso In boral se clete rm in n c oino opTi m a
en e I i n dicacl ci r cl el c a 0 D M E'SO E'm los incliC a d ores ma pac i eta cl chinc€iva
y Iiule ra:zg a res p•onsa b iIiula ul.
ALCAMCE
Lista de indicadores para evaluar el desempeño en cuanto a aQitud, habilidad para
aprender, calidad del trabajo y foma de relacionarse:

Relaciones con otras personas

Excepcionalmente bien aceptado
Trabaja bien con otros
va mas alia de to satisfactorio
Cierta dificultad para trabajar con otros
• ape*& velmr*mxe Trabaja mal con otros.
2.6.2.3. Los métodos comportamentales cualitativos
Son aquellos que se caracterizan, no por comparar un funcionario en relación a otro, sino
más bien, por comparar a cada funcionario consigo mismo, teniendo como referencia el
grado de competencias y productividad lograda en el ejercicio de sus funciones.
- Ensayos narrativos, son informes redactados en forma de prosas o párrafos y que
pueden incluir figuras, gráficos y/o anexos varios, donde se comenta de forma integral
como se ha observado el comportamiento del trabajador durante un periodo de tiempo.
En él puede comentarse sobre las fortalezas (competencias) y debilidades
(incompetencias) encontradas en el funcionario en la praxis laboral.
- Incidentes críticos, son informes donde se anotan las cosas extraordinarias
sean estas buenas o malas que han destacado en la práctica laboral del
funcionario (os). Es decir, no se considera el comportamiento rutinario normal
del día a día sino, aquellos que llaman la atención o salen del padrón normal o
estándar del trabajador en los diversos aspectos de competencias:
conocimientos, habilidades o actitudes. Ejemplo: Analiza el factor “cantidad de
trabajo”
 Incidentas favombles
1. Despuds de teminar y sobrepasar su cuo6 productiva, ayudd a dos
mlegas a 6rminar las cuotas de producci0n respedivas.
2. Incentiva a los cobgas a superarse en sus propios Ifmites.
3. Se pone a disposici0n de la je6tura paa apoyar en o9as
actividades o
6reas.

Incideos desQvombles
1. Para ser m9s rdpido en ocasiones evita cumplir los potocolos de
seguridad.
2. Les gusta ser reconocñlo como el mejor de todos y que Io abben
sus
Fuente. Lowa(2o12› compa?ems.
EVALUACION DEL DESEMPENO POR MED1O DE 1MCIDENTES
CRfTlCOS.

EVALUACION DEL DESEMPENO

Puesto: Departamento:

Aspectos excepc ionalrnP-Pte positivos Aspectos excepcionalmE•-nte neqativos

Saoe atlBnoer correctamente a las personas Camete m uchas errores

Facilldad para trabajar en equipo Present a

Falta vision ampiia cle los asuntos Tgro a en t am
Ioe'Bs Innovacloras
Tiene caracter fsti ca s para el Ilclerazgo ar oeclsI ones Esplntu coneeda aory IImitaclo

Facllloaci para arg umentar Es pirit u muv Dificultad para maneia r numeros C

emprended or omunicacid n deficiente

6 I=. Chiaven ato [2012 i.

- Lista de comprobación (check list), es un método tradicional de evaluación
del desempeño a partir de una relación que enumera los factores de la
evaluación a considerar (check-lists) de cada trabajador. Cada uno de esos
factores del desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de
verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente
evalúe todas las características principales de un trabajador. En la práctica es
una simplificación del método de las escalas gráficas.
EVA L LJACI @ N DELDESEM PEI’IO P'OR MEDIO OE LIS TAS DE VERIFICACION .

Amasaeaesempno: i s 4 s Aneas u+ oet+nn no: 1 z 3 a 5

I-saDMi dades para decio i r Inic ia‹iva perso nal

Soc•orta I a te nsion

Co n ace ei \ rasaJo
Aceeta respo n s-ab II O ades

cai o ac ee l trabajo
Cu-pre I as reg ias
C anz dad de o rosucc‹Dn
Ooope ac oo Pra -c: cas a e segu oao

Aw;ononna @ Ian sfic a c J Q n v org a nl zaci O n

Press a aIen<‹on a ios cos1os C ui oa e i p a 1Nm an i D

n . C-h iavenalo (Z012 ”i.

- Elección forzosa, el método de la elección forzada surgió para eliminar la
superficialidad, la generalización y la subjetividad, aspectos característicos del
método de la escala gráfica.
La elección forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de
bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del
comportamiento. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El
evaluador tiene la obligación de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la
que mejor se aplique al desempeño del trabajador evaluado. También puede escoger
la frase que mejor represente el desempeño del trabajador y la que más se aleje de él.
De ahí su nombre de elección forzada.
Es decir, permite mostrar claramente la tendencia del rendimiento de un trabajador,
evitando ponerse en el centro o en el medio, trata de especificar el adjetivo o encontrar
el detalle perfecto en la evaluación.
Fuente: Chiavenato 2O09)|
EJEMPLO: Lista de comprobación (check list)
2.6.2.3. Los métodos de resultados
Son aquellos que primordialmente buscan medir el rendimiento del funcionario en base a
indicadores previamente establecidos y posibles de contabilizar. Algunas propuestas de
esta categoría son:
- Administración por objetivos, es un método por el cual jefes y subordinados,
de manera conjunta, acuerdan cumplir con objetivos específicos dentro de un
plazo determinado. Una vez transcurrido dicho periodo de gestión se procede a
cotejar si se ha cumplido o no con los objetivos previamente establecidos. La
evaluación del desempeño se orienta por los siguientes caminos:
• Formulación de objetivos mediante consenso
• Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados
conjuntamente.
• Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los
recursos y a los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
• Desempeño.
• Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos
formulados.
• Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta.
 EL PROCESO OELA A6U/J/S7RAC/OJ PARTICIPATUA POR O8JE7/YOS.

Fuerite: Ghiavenato g012).

- Indicadores varios, pueden medir diversos aspectos de la administración tales
como sus procesos de planeación, organización y dirección; sean recursos
financieros, materiales, de personal (en las diferentes áreas y/o niveles
institucionales), sean de alta dirección, de apoyo, de línea, de control, de
asesoría y consultivas.
Existen cuatro tipos principales de indicadores:
a) Indicadores financieros: los relacionados con elementos financieros,
como flujo de caja, utilidad, rendimiento sobre la inversión, relación costo
beneficio.
b) Indicadores ligados al cliente: como satisfacción del cliente (interno o
externo), tiempo de entrega de pedidos, parte abarcada del mercado,
competitividad en precio o calidad.
c) Indicadores internos: como tiempo del proceso, índices de seguridad,
índices de trabajo que se deben repetir, ciclo del proceso.
d) Indicadores de innovación: como desarrollo de nuevos procesos, nuevos
productos, proyectos de mejoras, mejora continua, calidad total,
investigación y desarrollo.
 OR€ A NISMO SUPERVI SOR OE I I'dVE R SIO NES OEPORTfVA S — OSIOEPOR

EVALUACION DEL OE SEMP ENO

CATEGORLA: GERENTE s v s uaseRENTES

Apellidos y nzsmDres: Augusto Volis Arauco

Aroa Gerencia Adminislrattva
Cargo Gerents
Jarzsada {floras eemarsa) 45 horas semana s
Fecna zo.11.2O1B

RESULTS OO DE
FACTOR I NDIE:A OO RE S
LO S IN OICAEA RE S
Poroentaje cto person i que na aasta o a cursos de
formacion
Graclo de sat?sfaocion del personal a partir de las
encueslas de cfima Iaboral.
Poroentaje ate jornadas laborales no sustttuidas par
1 3. 33%

Tiempo meclio tzanscurridos clescle que se prc•duce

3dias
un a baja ate personal ate j::dant?Ila h asta su cobertura

En Ia evaluacion d@ desempeno laboral par resuftad as, at Irene Admin rattvo Augusto dcgi's
Arauco rnuos ra la siguiente:
- El B296 del personal de OUIOE F’DR ha asisbdo a hirs cursos de Tormacñon y capac?tacion
Dosarrollad as par el organisms regulador.
- El 7O del person aâ manifiesta que el clima laboral es regular.
- El 13.33% del personal que hLzo uso de vacaciones. di'as de libre puerzfes
legalmenle reconocidos en el calendario laboral y d fas de cursos de formacion con horario no
recuparable no han soda suslitoiDo par personal interim.
- El tiempo inver@do para cubrir a coberturar una vacarrte es 3 dfas en promedio.
ALCANCE
a) Porcentaje de personal que ha asistido a cursos de formación
Definición
Porcentaje de personal de OSIDEPOR que ha asistido en el año a cursos o sesiones
formales de formación como mínimo de 20 horas en total en el año.
Cálculo %
A/B * 100
Donde:
A = Número personal que ha asistido a cursos de formación B =
Número de miembros del personal de plantilla.
 b) Grado de satisfacción del personal a partir de
lasencuestas de clima
laboral.
Definición
Analizar el grado de satisfacción del personal a partir las encuestas de clima laboral
con el fin de estudiar sugerencias, detectar áreas de mejora y establecer prioridades de
cara a emprender medidas correctoras que mejoren el ambiente de trabajo, las
condiciones del desempeño y la cultura general de la organización.
Cálculo %
A partir de las encuestas de clima laboral obtener la media del grado de
satisfacción del clima laboral.
c) Porcentaje de jornadas laborales no sustituidas por unidad
Definición
Porcentaje anual de jornadas completas de ausencia del personal de plantilla que
conforman las distintas unidades de la OSIDEPOR, y durante los cuales el trabajador
ausente no haya sido sustituido por personal interino, excluyendo el uso de vacaciones,
días de libre disposición, día del patrón, puentes legalmente reconocidos en el
calendario laboral y días de cursos de formación con horario no recuperable. Detectar
aquellas unidades que concentran mayor número medio de días de ausencia no
sustituida del personal de plantilla: días de baja sin sustituto, ausencias por enfermedad
de hasta tres días u otras posibles ausencias que no correspondan al uso de días de
vacaciones, días de libre disposición, día del patrón, puentes legalmente reconocidos en
el calendario laboral y días de cursos de formación con horario no recuperable.
Cálculo %
A/B*100 Donde:
A=Σ de jornadas de ausencia no sustituida del personal de plantilla que conforman una
unidad durante un año (con las exclusiones anteriormente citadas en la definición).
B=Número de jornadas totales por unidad (días de trabajo laborales por número de
personal)
d) Tiempo medio transcurrido desde que se produce una baja de personal de
plantilla hasta su cobertura
Definición:
Número medio de días transcurridos, durante el periodo de un año, desde que se produce una
vacante de personal hasta que se cubre con otro. Reducir en lo posible el tiempo transcurrido
desde que se produce una vacante de personal hasta su sustitución., disponiendo de una
medición objetiva anual que testificará el tiempo medio invertido.
Cálculo %
La medición corresponderá a los servicios de personal
implicados. A/B Donde:
A=Σ tiempos invertidos, en días, desde el surgimiento de las vacantes de becarios hasta su
cobertura, durante un año
B=Número total de vacantes producidas y cubiertas durante ese año.
2.6.3. Evaluación 360° grados.
La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a
cada persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los
elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado la cual, otorga mayor
coherencia y consistencia a la evaluación de un trabajador ya que hay diversas
perspectivas o usuarios que puedan dar con mayor amplitud una apreciación más real
del desempeño de un funcionario dado que interactúan permanentemente con él.
En la evaluación de 360° por lo general los evaluadores que dan su apreciación
están constituidos por:
• El superior jerárquico
• Una autoevaluación por parte del propio trabajador.
• Subordinados
• Colegas y/ compañeros de trabajo
• Clientes internos y externos del trabajador
• Proveedores.
Se trata de una herramienta de desarrollo profesional y personal porque identifica
potencialidades y áreas neurálgicas del evaluado. El enfoque es predominantemente
administrativo y conductual. Se basa en el empleo de formularios impresos vía internet,
los cuales generan informes individuales que proporcionan las acciones futuras y los
planes para la mejora individual.
Cada evaluador, inclusive el colaborador evaluado, recibe un formulario en el cual
registra sus respuestas sobre lo evaluado. El gerente, dos o más compañeros del
mismo nivel y dos o más subordinados alimentan el proceso, el cual involucra también
la autoevaluación del propio colaborador, proporcionando una constelación de
percepciones comparativas. En algunos casos, otros proveedores y clientes internos
también toman parte en el proceso. A final de cuentas, una vez tabulados los datos, el
evaluado recibe realimentación por medio de un informe individual y reservado de los
mapas que resultan de la evaluación. Con esta base, puede elaborar con su gerente y
el apoyo de recursos humanos un plan individual de desarrollo.
 Clientes y
proveedoes

Evaluacion dR 360"
FMRnte: Chiavenata (2007)
La evaluación de 360°, es una forma más rica de evaluación porque la información que
proporciona viene de todos lados, debido a que ofrece condiciones para que el
administrador se adapte y se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su
contexto laboral o de sus diferentes asociados.
El evaluado para este tipo de evaluación debe tener mente abierta y receptiva, caso
contrario la situación del evaluado puede ser muy vulnerable.
Otro aspecto importante es también la identificación o anonimato del evaluador, ya que
esto puede crear dudas y temores a represalias a la hora de evaluar. Por ejemplo, un
subordinado evaluando a su superior, o un colega evaluando a su compañero de trabajo,
etc.
Los criterios o factores de evaluación son los mismos, permitiendo observar el mérito de
evaluación. Por ejemplo, hipotéticamente si se evalúa la competencia de trabajo en equipo,
quizás el evaluado podría ser muy bien calificado por sus subordinados, pero no
necesariamente por los colegas de otras áreas de trabajo.
2.6.4. Proceso
Las etapas básicas de un proceso de evaluación del desempeño son las
siguientes:
Etapa 1. Establecer y definir indicadores ideales de desempeño
Consiste en definir cuáles serán los factores, criterios o competencias a tener en
cuenta para evaluar a todos los funcionarios de la empresa. Además, en cada factor se
definirán las graduaciones correspondientes de desempeño, con las puntuaciones
respectivas.
Etapa 2. Medir el desempeño real del funcionario
Es la aplicación real práctica de la evaluación de cada trabajador. Cada evaluador procede, en base a
los indicadores previamente establecidos, a otorgar las graduaciones y puntajes correspondientes del
trabajador en cada factor, obteniendo al final un puntaje total.
Para operacional izar esta etapa se deben considerar los siguientes aspectos:
- Local de evaluación, es importante definir el lugar de evaluación porque permite, un mecanismo de
recolección de información (a través de las técnicas universales: análisis de documentos, aplicación
de cuestionarios escritos, entrevistas orales y observación in situ de trabajo), así como el respectivo
análisis y reflexión sobre dicha información del comportamiento laboral del evaluado. Dependiendo de
la aplicación de una u otras técnicas, el lugar podría definirse con mayor claridad. Los principales
lugares pasibles para poder aplicar una evaluación serían:
• Oficinas, se trata de un gabinete privado donde el evaluador individualmente procede a la
confección de su informe de evaluación a al llenado del cuestionario respectivo.
• Lugar de trabajo, se trata de acercarse al teatro de operaciones del trabajador y verlo en acción,
anotando o realizando check list sobre los factores a evaluar.
• Ambiente virtual, basado en el empleo de medios informáticos y redes de cómputo, con llenados
virtuales de cuestionarios.
• Centros de evaluación, son reuniones ad hoc en un local acondicionado para la ocasión donde se
invita a un grupo de funcionarios a ser evaluados para verlos interactuar en dinámicas simuladas
para medir sus comportamientos individuales y/o sociales, por parte de sus evaluadores. Aquí la
observación participante o no participante es la principal herramienta de evaluación.
- Momento para la evaluación de desempeño, es el número de ocasiones de la evaluación del
desempeño como las fechas donde se realizará. La evaluación del desempeño es permanente a lo
largo de las actividades laborales. El registro formal de la evaluación se produce en una, dos, tres o
mayor número de veces. Con frecuencia: diaria, mensual, bimestral, cuatrimestral, semestral o
anual, dependiendo de la institución. Algunos factores que ayudan a definir la periodicidad de las
evaluaciones pueden ser; el tamaño de la empresa, el giro o actividad del negocio, la cantidad de
evaluados, la logística del proceso, los enfoques y técnicas a emplear, entre otras.
Etapa 3. Comparar los indicadores planteados con el
desempeño real del funcionario.
Se procede a comparar las notas obtenidas factor por factor y el total respectivo por
parte de cada trabajador en relación a las notas mínimas aceptables establecidas para
cada factor de evaluación y luego el total.
Etapa 4. Disponer de las medidas correctivas y/o de premiación
por el mérito en el desempeño de las funciones.
Una vez determinado el puntaje obtenido por cada evaluado también se procede a
complementarle con un análisis cualitativo de los resultados obtenidos. La opinión final
es comunicada al evaluado en forma individual y se procede a indicarle si hay alguna
premiación o recomendación de capacitación que mejore su desempeño.
2.6.5. Errores de subjetividad
Todo proceso de evolución por más técnico que sea, tiene errores en su aplicación,
debido a que las personas por naturaleza son subjetivas en sus apreciaciones,
valorizaciones, en relación a los criterios de evaluación establecidos.
2.6.5.1. Criterios nebulosos: dado que los factores permiten distintas
interpretaciones, resulta necesario emplear frases descriptivas que definan con
precisión cada factor de la evaluación. Ejemplo:
- Evaluador (efecto primacía) coloca nota reciente (mes de diciembre) al
evaluado, basado en el análisis de notas que el evaluado ha obtenido en
los meses de comienzo de año (enero, febrero, marzo)
- Evaluador (efecto recencia) coloca nota reciente (mes de diciembre) al
evaluado, basado en el análisis de notas que el evaluado ha obtenido en
los meses cercanos (setiembre, octubre, noviembre).
- Evaluador (efecto de semejanza) otorga su puntaje elevado, al candidato
que considera que se parece más a él en cuanto a ciertos factores o
rasgos.
- Evaluador (efecto contraste) otorga su puntaje menor o mínimo al candidato
que según su análisis es muy diferente a él.
- Evaluador (efecto de contagio) dictamina su evaluación en base al puntaje
que otros evaluadores le han otorgado al candidato y el coloca uno similar
para guardar coherencia con las notas de los otros evaluadores.
2.6.5.2. Efecto de halo: se entiende como la influencia que produce la
impresión general que se tiene de un evaluado. Este efecto hace que el
evaluador considere esta impresión general cuando evalúa cada factor. Es
decir, transfiere un criterio valorativo de apreciación en base a otros rubros o
temas diferentes en los que se está evaluando al evaluado. Por ejemplo, si
el evaluado es bueno en matemáticas, se deduce que es muy bueno en
lenguaje, en religión, etc.
2.6.5.3. Tendencia central: se refiere a la tendencia a evaluar todos los
factores de la misma manera, provocando que todos merezcan la misma
calificación. Ejemplo: pone notas que varían solamente entre 16, 15 y 14.
2.6.5.4. Benevolencia frente a rigor exagerado: algunos evaluadores son
benevolentes, mientras que otros son rigurosos. Esto implica subjetividad en
la evaluación. Por ejemplo, se otorga puntajes entre 20 y 18 (benevolente) y
cuando se pone notas de 12 0 menos (rigor o severidad).
2.6.5.5. Prejuicios: es la tendencia de evaluar diferencias individuales,
como edad, raza o sexo, que afectan la evaluación de las personas.
2.7. Administración de carreras
En el contexto actual, las personas asumen el protagonismo y el comando
de sus propias carreras, dando por sentado que, mientras sean
generadores de valor, su carrera esta garantizada de por vida, no en una
única empresa, sino en un mercado donde sus servicios podrán ser
empleados por más empresas, por lo tanto en los tiempos modernos
dependerán cada vez menos del status y prestigio de las compañías.
Aragón (2003) señala que hay dos tipos de empleados: los empleados
centrales, que poseen conocimientos específicos, experiencia y lealtad y
con quienes las empresas asumen un contrario explícito; y los empleados
periféricos, a quienes se les proporciona empleos de plazos reducidos,
con menor proximidad física a la empresa, sujetos a menor control y con
quienes el contrato es implícito. Para Simonsen (1997:34,36), las nuevas
formas de carrera adoptan una relación de red, constituida por trabajadores
temporales, trabajadores con contratos específicos, trabajadores virtuales,
trabajadores tercerizados todos enlazados con una o varias empresas
brokers que apenas sustentan sus core–competences con el menor
número de funcionarios adscritos al interior de ella.
En los negocios de hoy, las carreras han dejado de ser lineales, para hacerse más planas,
complejas, interconectadas, dinámicas, discontinuas y, al mismo tiempo, menos
predecibles.
Sullivan citado por Aragón (2003) presenta un análisis comparativo de la concepción de
carreas entre los modelos tradicionales y las tendencias actuales.
Añadiendo al tema, Nicholson (1997) plantea algunas características de ambos
modelos, aplicados a carreras directivas.
2.7.1. Concepto
Es el proceso administrativo aplicado de forma técnica e integrada al desarrollo
profesional/ocupacional del recurso humano, sea a nivel personal y/u
organizacional en sus diversos contextos de vida. Interpretando la definición
implica:
- Proceso administrativo; aplicación técnica de las actividades de
planeación, organización, dirección y control de la administración de las
carreras de las personas.
- Profesión u ocupación; campo de actuación que la persona desarrolla
su carrera. Ejemplo: médico, abogado, administrador, carpintero, etc.
- Nivel personal u organizacional; capacidad y potestad que tienen las
personas y las organizaciones para administrar las carreras: Individual
(planeación de carrera-misma persona administra su carrera) o
corporativa (desarrollo de carrera-empresa gestiona la carrera del
funcionario).
- Contextos de vida; en un primer momento, es la evolución de la carrera
de la persona cuando no ingresa todavía al mercado laboral, en un
segundo momento, es cuando la persona ya labora en alguna institución
formalmente y tercer momento, cuando la persona deja de pertenecer a
una institución por renuncia voluntaria o despido de la empresa.
La administración de carreras puede ser enfocada
desde una dimensión individual o desde una
dimensión corporativa.
2.7.2. Administración Individual de Carrera; se refiere al auto-proceso decisorio
que, una persona formula y renueva constantemente en su vida laboral y
recorrerlo con eficiencia a lo largo de su vida.
2.7.2.1. Etapas y dimensiones de carrera:
- Dimensión bio-social; se refiere al proceso de envejecimiento biológico y
social de la persona. Existen cambios y transformaciones en nuestro
organismo a medida que avanza la edad. Ejemplos: Etapa de niño se es más
emocional, impulsivo, juguetón; adolecente, rebelde, explorador ante la vida;
adulta, más responsable en teoría, en la anciadad, lento, reflexivo y
nostálgico.
- Dimensión profesional o de carrera; asuntos que tienen que, ver con el
trabajo y formación de carrera, centrado en la experiencia laboral (proceso
jerárquico laboral como comenzar desde asistentes, supervisores,
subgerentes, gerentes, etc.) y formación educativa (grados educativos de
aprendizaje: Secundarios, técnicos, profesionales, maestrías, doctorados,
etc.).
- Dimensión familiar; tienen que ver con las relaciones familiares de la
persona. Existen roles o papeles que la persona ejerce durante las etapas o
ciclos de vida y que influyen en la carrera y que en muchos casos se
equilibra. Los roles estelares de la vida pueden ser: Los de hijos, nietos,
padres, hermanos, esposos, abuelos, suegros, etc. el hecho de asumir cada
uno de estos roles implica actitudes y comportamientos específicos que no se
pueden evadir.
 GRétFlCO: Dimensiones y etapas de carrera

”fâmi”Iiar

DI ri gn gi gn p r e is e Io r gl

Fuente: Lauffat (2012}

2.7.2.2. Planeamiento estratégico individual de carrera; es un proceso
analítico desarrollado por toda persona interesada de delinear
coherentemente, sistemáticamente e integradamente su desarrollo de carrera,
consta de los siguientes elementos:
a) Definir la misión y visión de vida personal; misión de la persona
constituye el motivo de su existencia: ¿Porque vive? , ¿para qué vive?
Enmarcado en un conjunto específico de valores, principios o filosofía de
vida.
La visión es un complemento de la misión, ya que se trata de una idea
proyectada a futuro: “misión mejorada”
b) Establecer los objetivos de carrea a desarrollar; deben ser analizados
en relación a los siguientes tópicos:
- El objetivo de carrera ¿concuerda con tus valores y principios?
- ¿Es compatible con lo que deseas para tu vida personal?
- ¿Estas bastaste motivado para alcanzarlo?
- ¿El objetivo es realista y factible de ser alcanzado?
- ¿Cuentas con las competencias requeridas para alcanzarlo?
- ¿Tú objetivo es claro y bien definido?
c) Analizar las amenazas y oportunidades del mercado laboral.
Las amenazas, constituye los obstáculos para el desarrollo de la carrera de la
persona. Ejemplos:
- Crisis económicas mundial (desempleo generalizado)
- Aspectos políticos legales (flexibilización laboral. Inexistencia de
estabilidad laboral).
- Aspectos tecnológicos ( avance continuo de la tecnología. Trabajador
que no se adapte a las nuevas metologias tecnológicas quedará
excluido del mercado y sustituido).
Las oportunidades, son aquellos aspectos positivos que pueden
contribuir al desarrollo personal de la carrera, como:
- Inmigración a otros países.
- Nuevas ocupaciones/profesiones en el mercado laboral actual y futuro.
- Empresas externalizadas (tercerización)
- Emprendedores de negocios.
- Consultoría.
d) Analizar las fortaleces y debilidades individuales; es reconocerse así
mismo los aspectos destacables y frágiles para desarrollar la carrera y
nuestro objetivo de carrera.
- Fortalezas; fuentes intrínsecas de valor en el desarrollo de la carrera
que, implica las competencias personales en conocimientos (grado
de sabiduría en relación a un tema, asunto, etc.), habilidades
(capacidad de poner ciertas actividades en práctica) , actitud
(disposición de voluntad para creer en nosotros mismos y nuestro
desempeño a ciertas situaciones).
- Debilidades; son las carencias que tiene la persona y que son
barreras para el desarrollo exitoso de la carrera. Ausencia total de
alguna competencia o ausencia de calidad y eficiencia en algún tema o
actividad la cual precisa ser mejorada y actualizada.
e) Seleccionar, implementar y controlar la estrategia de carrera
individual escogida; existen dos posiciones estratégicas básicas:
- Estrategia de sobrevivencia y mantenimiento de carrera; la
persona no cuenta con un planeamiento de carrera integrado, lógico,
sistemático. Persona trabaja en cualquier actividad, se deja llevar
ante necesidades y requerimientos del mercado, quedando relegadas
sus convicciones y deseos personales.
- Estrategia de crecimiento y desarrollo de carrera; se basa a un
proceso lógico e integrado de desarrollo personal de la carrera. La
persona sabe lo que quiere ser y establece actividades necesarias
que lo conduzcan a su objetivo. Continúo mejoramiento de sus
competencias personales.
Hay cuatro posibilidades de desarrollar la carrera personal a lo largo de la vida
laboral de la persona:
- Actuar siempre dentro de la misma ocupación y dentro de la misma
empresa.
- Actuar siempre dentro de la misma ocupación pero en diferentes
empresas.
- Actuar siempre dentro de la misma empresa pero en diferentes
ocupaciónes.
- Actuar en diferentes ocupaciones y diferentes empresas.
2.7.3. Administración Corporativa de Carreras
2.7.3.1. Concepto
La Administración de Carreras es una estructuración de opciones, como forma de
organizar posibilidades, como soporte para que, las personas puedan planear sus
carreras en la empresa.
El sistema de gestión de carreras esta constituido por directrices, es decir
instrumentos de gestión de carreras integrados a los demás instrumentos de gestión
de recursos humanos. Así la estructura de carreras es un conjunto de políticas y
procedimientos que permitan conciliar las expectativas de los trabajadores de la
organización.
Para desarrollar la Administración Corporativa de Carreras, debe sustentarse
en la aplicación del proceso administrativo constituido por: Planeación,
organización, dirección y control.
 Esquema analifiico del modelo cofporat/vo #e carrera.

pan Estructuras

panear Organizar
a la Carrera
Carrera
Administracién
Corporativa
de Carrera

Dir@ir D
Carrera
Controlar
la Carrera

Fuente. Louffat (2012)

2.7.3.2. Planeamiento corporativo de carreras.
El planeamiento de carrera es una técnica que coordina y explica el desarrollo y los
movimientos de personal para el futuro. La gestión de planes de carrera debe ser
elaborada lo más objetivo posible, evitando favoritismos.
Un plan de carreras tiene cuatro principales dimensiones, representadas en
criterios: Promoción, abertura, entradas y tiempo.
 Tiem pa de servicia

Criteria de Mérito de desem peño

Promociân
Com binac on 1iem po de
Asociaciân de antiguedad y
mérito

Preu is ion futurade vacanles pre-

Criteria de Carreras
Abertura cerradas
No ex is1e limiter paraasce'nsos en

Carreras abiertas

Dimensiones Tiem pa aleato rio

(crite rios)
Entrada dnica w
Criterion de
Entrada

Entrada m dltiple

Tiem pa periodico
Criterio de
Tiem pa
Represen1aJa por el uamie+i1oexJe'rno para u
n

Represen1a a par el
recluamiee1oexlernopara
ocxq az puest‹zs
encuadcpa•z r ueJ.
Ejerrpb: Paa

Relac ionado con fee has

previstas de prornoci n de
la cazzeza. Ejeznplo: Gaâa
ues aAos se j>ued=

C uando no ex is1e
fechas exaztzs de
prorrgxññn de la
cazzeza. Ejemplo:
Ascenso
El Plan Sucesorio o
Plan de Sucesión; es la
extrapolación de una
situación presente para
un futuro, para verificar
los posibles sustitutos
para las vacantes que
puedan surgir en la
empresa. Los pasos
para implantar un plan
sucesorio son:
2.7.3.3. Organización corporativa de carreras
Es el diseño de la estructura de carrera a las posibles “rutas” que un trabajador
puede acceder en una organización, para desarrollar su carrera dentro de ella.
También, se considera como el “mapa de carreteras que conecta los distintos
puestos de trabajo que se pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de
las personas en determinadas empresas”.
2.7.3.3.1. Tipos básicos de estructuras de carreras:
a) Estructura en línea; cuando el trabajador debe pasar por una serie
de niveles o grados. Ejemplo: Empresa consultora en Marketing.
b) Estructuras paralelas; cuando el trabajador puede escalar una
secuencia de posiciones siguiendo diferentes caminos o direcciones,
sean de naturaleza gerencial, profesional o técnica, pero donde en
ningún momento puede haber cruces de especialidades. Prima el
criterio de especialización. Ejemplo: Empresa funcional que propone
estructuras de carrera en marketing, en la especialidad de finanzas, en
la especialidad de RR. HH, etc.
c) Estructura en red; trabajador puede escalar una secuencia de
posiciones siguiendo diferentes caminos o direcciones, sean de
naturaleza gerencial, profesional o técnica, permitiéndose el cruce de
especialidades. Prima el criterio de polifuncionalidad. Ejemplo: Una
empresa propone estructuras de carreras en la especialidad de
marketing, finanzas, RR. HH, etc. y en cada categoría o nivel de
carrera se puede emigrar de un área de especialidad a otra.
d) Estructura en forma de Y; estructura indica en los primeros
niveles de categorías todos siguen la misma ruta (base). A partir, del
tercer nivel, optan por el área profesional-técnica (brazo técnico) o por
el gerencial (brazo gerencial). El brazo técnico como el de gestión
tienen las mismas políticas de remuneración y beneficios, pero no
necesariamente conteniendo el mismo número de grados jerárquicos.
Ejemplo de este modelo es una institución dedicada a investigaciones.
e) Estructura sin fronteras; se da cuando la empresa es un grupo
corporativo constituido por varias empresas o unidades de negocio,
donde el funcionario puede acceder a la carrera de una empresa a
otra, de una categoría a otra, de una especialidad u otra.
2.7.3.4. Dirección corporativa de carreras.
la Dirección Corporativa de Carreras es el desarrollo de los trabajadores a
partir, del conocimiento técnico-funcional-científico y humano-espiritual-
motivacional-comportamental, es decir concibe a la persona integral, con
potencialidades a ser desarrolladas.
El desarrollo de carrera no debe ser un proceso unidireccional. Es decir,
impuesto unilateralmente por la organización, sino gradual, en la cual el
colaborador y la organización estén plenamente envueltos bilateralmente.
Existen algunas herramientas que pueden ayudar a la dirección de carreras
para alcanzar los beneficios mencionados. Tales herramientas son:
autoevaluación, consejería individual, labor informativa sobre job posting,
inventario de competencias, procesos de evaluación del potencial
organizacional, programas de desarrollo, proyectos in house de los
funcionarios, seminarios externos, asistencia educativa, entrenamiento de
los supervisores en consejería de carrera, coaching, mentoring, etc.
2.7.3.4.1. El mentoring de carrera
Un funcionario con alto potencial de desarrollo en la empresa debe ser acompañado
durante su carrera por otro funcionario, que cumplirá el papel de mentor. El rol del
mentor puede ser designado al jefe del área de personal o jefe de personas (de línea y
que tiene personal a su cargo) o algún consultor externo. Las funciones que cumple un
mentor son en la carrera propiamente dicha y en las psicosociales
2.7.3.4.2. Etapas de desarrollo de carreras
El proceso de desarrollo de la carrera debe ser desarrollado en etapas o
períodos y son:
- Etapa de entrada o inicio; se refiere al ingreso del nuevo trabajador
en una organización y surge las expectativas sobre lo que él y la
empresa desean mutuamente. En este sentido se cita el término
“contrato psicológico” que, significa equilibrio: Trabajador que puede
ofrecer a la organización y lo que él espera recibir de ella, como
contrapartida.. No se formaliza en un documento pero, tiene un
compromiso de valor implícito en base a la mutua confianza y buena
voluntad. Las principales expectativas para los trabajadores y la
organización, se encuentran:
• Trabajadores en relación al primer empleo; oportunidades de
promociones, status social y prestigio, responsabilidades, cambios y
emprendimientos desafiantes, oportunidades para ser creativo,
salario elevado, estabilidad y seguridad futura, oportunidades de
liderazgo, dirección y soporte psicológico de la organización.
• La organización en relación al nuevo funcionario; competencia
para detectar problemas en el trabajo y su posible solución,
capacidad para aceptar la realidad organizacional, lealtad y
compromiso con las metas y valores organizacionales, capacidad
para crecer (alto potencial), capacidad de integración.
- Etapa de crecimiento; nuevo trabajador se va convirtiendo en un
“miembro nato” aceptado por los colegas, al haber aprobado en los
exámenes formales e informales por tanto, merece ser parte de la
organización (socialización).
Algunos aspectos que simbolizan la aceptación organizacional hacia
el trabajador:
• Recibe evaluación positiva de su desempeño, de modo formal e
informal.
• Recibe aumento salarial.
• Es designado para nuevos trabajos.
• Tiene méritos para conocer y compartir secretos organizacionales.
• Toma conocimiento de los principales eventos históricos de la
organización.
• Participa de los ritos de la organización
• Recibe promociones.
El crecimiento del trabajador se percibe en dos aspectos: El técnico
(conocimiento profesional) y el cultural (asimilación de valores
organizacionales). Tales factores permiten a la organización identificar y
valorar a sus trabajadores de alto potencial, conduciéndolos con
entrenamientos y privilegios especiales.
- Etapa de madurez; comprende un período de tranquilidad, de alta
productividad y de gran satisfacción personal. Asimismo, puede
surgir la “crisis de la media-edad” que, son fuertes cambios de
orden biológico o psicológicos afectando el sentido original de la
carrera del trabajador.
La empresa en este período analiza ¿cómo cuestionar y enfrentar los
nuevos cambios del mundo?; el grado de efectividad de la carrera. Algunas
medidas para combatir el stress emocional de esta etapa:
• Esclarecimiento sobre nuevas ideas y habilidades y como son
empleadas en el trabajo diario.
• Aprendizaje sobre aspectos psicológicos y cambios. Reducir
ansiedades e inseguridades, reexaminar valores y metas de vida.
Reformular el planeamiento de vida y de carrera.
• Reciclaje, para entrenar empleados nuevos o jóvenes y antiguos.
• Nueva capacitación en tecnología de punta y tendencias
modernas en las organizaciones, rompiendo paradigmas
tradicionales y conocimientos obsoletos.
- Etapa de retiro; caracterizado por la salida del trabajador de su
centro de trabajo. El retiro del trabajador de la organización se puede
dar:
• Renuncia por iniciativa propia (auto-renuncia) del trabajador: “ya
cumplí mi ciclo”
• Política de despido de la organización, debido a una
reestructuración organizacional, renovación de cuadros, etc.
2.7.3.5. Control corporativo de carreras.
El control aplicado al sistema de carreras
corporativo, implica medir el grado de
eficacia y eficiencia estableciendo los
estándares correspondientes a través de
indicadores. Ejemplo de algunos
indicadores:
- Porcentaje de trabajadores con plan
de carrera.
- Porcentaje de trabajadores que
reciben alguna forma de orientación
de sus carreras (work-shops,
consultores, etc.)
- Número de mentores o coach.
- Porcentaje de posiciones claves
(unidades orgánicas) que
tiene
designado al menos un reemplazo.
- Porcentaje de ascensos efectivos por
año
- Número de convocatorias anuales
para ocupar nuevos puestos.
- Número de informes que sirven de
soporte para el desarrollo
de
carreras internas.
 Clima y
cultura
organizacional
Un elemento importante y muy necesario de comprender en
la administración del potencial humano lo constituye el clima y
cultura organizacional. Ambos muestran el comportamicnto or-
ganizacional, es decir, como actúan, sienten, piensan los
trabajadores de manera individual y conto actúan, piensan,
sienten en sus relaciones con los colegas de la empresa.
Para conocer el clima or6anizacional se realizan mediciones
periódicas que representan “foto- grafías” por lo estático del
momento que se capta. Es decir, el clima es variable, en
algunas ocasioncs
puede ser favorable a la empresa, en otras no lo es tanto. kn el caso de la cultura organizacional
ésta representa un contexto más constante y sustentable en el tiempo a modo de una “película”
por la dinámica. Para poder tratar estos temas basados en el comportamiento organizacional es
necesario aplicar conocimien tos fun damentales de psicología organizacional y de sociología
organizacional.
La psicología o rganizacional es neccsaria porque permite conocer individualmente a cada
traba-
jador, sus fottalczas y debilidades, su pg SOFlalidad, valores, percepciones, sus iiiotivacioncs,
sus decisiones, etc. actitudes que lo inducen a comportarse de una ri otra forma. La sociología ot
ani- 7-ocional permite conocer el compO« (j[1(() social entre los trabajadores, lo que puede originar
el surgirtl i cnto de líderes, motivaciones diferentes, comunicaciolies formales e informales, confl
ictos,
labofAl.
*<gO ciaciones, etc., producto de la co nvivencia

23
9

Escaneado con C
amScanner
nistración del Potencial Hurna00
1. concepto
ly
Los conceptos de clima org2nizacionason diferentes, no
cultura organizacional pueden en ocasiones
obstan e
ser suplementar ios y/o complement arios t

entre sí.
SLOCUM JR. (2004: 378) concept úan
TRICIE & BYER (1993) J«# H ELLkIEGU EL &
ideas, valores,
la cultura organizacional conto “el patrón complejo de creencias, expectativas,
actitu-
des, conductas compartidas por los integrantes de dc una organización que evoluciona con
el paso
del tiempo”. Como complemento ROBBINS (2004: 525) indica que la cultura
organizacion al es “un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización
que la distingue de
OtfOS”.

Tomando como referencia a GONZALES &

OLIVARES (1999: 216-217) y KINICKI &
KREITNER (200.3: 3) la cultura organizacional es importante
porque:
- Define los límites organizacionales que distinguen una empresa de otras.
- Trasmite una sensación de identidad organizacional a los integrantes de la empresa.
Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera a los
intereses personales.
Conforma el comportamiento , ayudando a que los miembros
encuentren sentido con su
Entorno.

ER CtláfltO OÍ COnCeQto de clima organizacio

nal, es la ide ntificación
del nivel de
empleado en relación a diversos elementos
del proceso administrativo
satisfacción del y de
la administración del potencial humano y por ende en relación a la Q b£fiSá tlonde
trabaja.
El clima organizacional cs

- Ayuda a evaluar lbs (uent‹-s de conflicto,

del stre s o d< l« ¡ , á
$ tl5fáGción
al desarrollo de actitudes negativas
frel t e a la org^ni, • que
:s•,
contribuyen
- F.s conveniente Por ° • cjat y sostener u
n ga que indiq
b¡
mentos específicos ue al administrador
los ele-
OS CUíllCS debe
fiacía
dirig¡ sus in 2menci
- Permite seguir el ones.
b'°V° rO ‹ problemas que puedan surgido
de cultura
‘Á efectos de diferenciar cliiTla
or
pues t a analítica compara tiv'ad» .M p.ND Ez (2$ ¿,
0 108)

Escaneado con CamScanner

 Thank you for using www.freepdfconvert.com service!

Only two pages are converted. Please Sign Up to convert all pages.

https://www.freepdfconvert.com/membership