Administración

Equipo 16
Aguirre Flores Aurora
Gómez Hernández Arely
Zepeda San Agustín Rogelio
Dirección
Dirección

Función de los gerentes que consiste en:

Usar la influencia y motivar a los empleados para que alcancen las metas
organizadas.
 Comportamiento organizacional

Ciencia interdisciplinaria que estudia cómo los individuos y los grupos tienden a actuar en las
empresas.

Psicología
 Actitudes Sociología
 Conducta Antropología cultural
Ingeniería industrial
 Desempeño en la empresa Economía
Ética
Orientación vocacional
Administración de empresas
  Conducta laboral que va mas allá de las exigencias del
trabajo y que, según se necesite, contribuye al éxito de la
empresa.

Espíritu cívico Estímulo por parte de los ejecutivos:

organizacional Conociendo la conducta humana al seleccionar a los candidatos
con:
Personalidad y actitudes positivas
Componentes de las
actitudes

 Cogniciones(Pensamientos)

 Afecto(sentimientos)

 Conducta
  Satisfacción
Acción positiva cuando el trabajo corresponde a nuestras necesidades e
intereses.

 Compromiso con la empresa

Lealtad y decidida participación en la empresa.
Actitudes
en el trabajo  Conflictos entre actitudes
Disonancia cognitiva, estado en que chocan dos actitudes o una
conducta y una actitud.
Percepción
 Selectividad

Observar la Seleccionar información y lo que Organizar los datos para

información se procesara interpretar y dar respuesta

 Distorsiones perceptuales

Errores de juicio perceptual por imprecisiones

  Estereotipia: Asignar a un individuo o un grupo o categoría
Distorsiones general para atribuirle las generalizaciones
perceptuales
 Efecto halo: impresión global de una persona o población que
se basa en una característica negativa o positiva.

 Proyección: Tendencia a ver los rasgos personales en otros.

 Defensa perceptual: Tendencia de los perceptores a

proyectarse desechando ideas, objetos o personas que les
parecen amenazadores.
 Atribuciones
Juicios sobre la causa de la conducta de una persona

Conducta
observada

¿Se comporta la persona de

Sí--------poca diferenciación-------Atribución interna
este modo en otras
situaciones? No--------gran diferenciación------Atribución externa

¿Tiene antecedentes del

Sí--------poca congruencia-------Atribución interna
mismo comportamiento en
otro momento? No--------gran congruencia------Atribución externa

¿Se comportan otras Sí--------gran congruencia-------Atribución interna

personas de este modo en
No--------poca congruencia------Atribución externa
situaciones parecidas?
Personalidad y conducta

Extroversión

Afabilidad Escrupulosidad

Estabilidad Apertura a la
emocional experiencia
 Inteligencia emocional

Autoconsciencia

• Percatarse de lo que uno siente

Manejo de las emociones

• Equilibrar el estado de animo para que no afecten el pensamiento o impidan hacer lo que se necesita.

Automotivación

• Capacidad de ser optimista y persistir ante obstáculos.

Empatía

• Capacidad de ponerse en el lugar de otros

Habilidad social

• Capacidad de relacionarse con los demás, establecer relaciones positivas e influir en ellas.
Actitudes y conductas influidas por la personalidad

• Atribuir responsabilidad de éxito o fracaso a uno

Lugar de control mismo o a factores externos

• Dirigir la conducta para adquirir poder y manipular

Maquiavelismo para beneficio propio.

• Creencia de que debe haber diferencia de poder y

Autoritarismo estatus en las organizaciones

Estilos de resolver
problemas
Proceso de aprendizaje

Experiencia
concreta

Experimentación Observación
activa reflexiva

Conceptualización
abstracta
Estilos de aprendizaje

• Divergente
• Asimilador
• Convergente
• Adaptador
 Estrés y su manejo
 Estrés:
Respuesta fisiológica y emocional antes estímulos que imponen exigencias físicas o
psicológicas.

Caracterizado por Estilo de vida

competitividad, opuesto al tipo A,
impaciencia, estilo de vida

Tipo B
Tipo A

agresividad y equilibrado y
dedicación extrema relajado
Causas de estrés

 Ambigüedad de roles
Incertidumbre ante la conducta de
una persona que desempeña un rol
particular.

 Conflicto de roles
Exigencias incompatibles de roles
distintos
Liderazgo en las
organizaciones.
Liderazgo: Capacidad de influir en las personas para
alcanzar las metas de la empresa.
Es uno de los temas mas importantes para el éxito de los
negocios.
El liderazgo se da entre personas, utiliza la influencia y
sirve para alcanzar metas.
Es dinámico e incluye el uso del poder.
 Comparación entre el liderazgo y
administración.
Son importantes en las organizaciones.
Un buen ejecutivo debe tener cualidades de líder y de
administrador ya que aportan ventajas especiales a la
empresa.
Figura 16.1
Una de las principales diferencias se relaciona con la
fuente de poder y el nivel de obediencia que genera en
los seguidores.
Poder: capacidad de influir en la conducta ajena.
El poder proviene de la posición dentro de la empresa.
El poder de un administrador favorece la estabilidad, el
orden y la solución de problemas.
El poder de un líder favorece la visión, la creatividad y
el cambio.
 Tipos de poder.

Poder de posición. El poder tradicional de los

administradores. Su puesto le confiere el poder de premiar o
castigar a los subordinados con el fin de influir en su
conducta.

El poder legítimo, el de premiar y el coercitivo son

modalidades de este.
 Poder legítimo. Poder que emana de una
posición administrativa formal en una
empresa y autoridad que se le otorga.

 Poder de premiar. Poder que proviene de

la autoridad de conceder premios a la
gente.

 Poder coercitivo. Poder que procede de la

autoridad para castigar y recomendar el
castigo.
Poder personal. Se origina e fuentes internas, como el
conocimiento del individuo o las características de su
personalidad. Lo siguen por respeto, admiración o por la
atracción de su persona o sus ideas.
 Dos tipos de este poder son el de experto y el de referente.
 Poder de experto. El que resulta de los
conocimientos o habilidades especiales
referentes a las actividades que realizan
los seguidores.

 Poder referente. Poder que procede de

las características que hacen que los
subordinados se identifiquen con el
líder, que lo respeten, que lo admiren y
deseen emularlo.
 Facultación.

 Facultar a los empleados da buenos resultados porque el poder

total parece aumentar en la organización.

 Todos tiene mas que decir y así contribuyen mas a la

consecución de las metas.
 Rasgos del líder.

 Son los atributos distintivos de un líder.

 Se hicieron investigaciones donde se utilizaron para entender el éxito de un
líder.
 La investigación revelo una relación débil entre los rasgos personales y el
éxito del líder.
 Figura 16.2
 Lideres autocráticos y democráticos.
 Líder autocrático. Tiende a centralizar la autoridad y se basa en
el poder de posición.

 Líder democrático. Delega la autoridad a otros, que estimula la

participación y se basa en el poder personal, además de utilizar
la facultación.
 Los grupos con lideres autocráticos lograban mejor desempeño,
mientras este estuviera para supervisarlos. Los miembros estaban
molestos con el estilo estricto. Exteriorizaban un sentimiento de
hostilidad.

 Los grupos con lideres democráticos el desempeño era casi

igualmente bueno. Se caracterizaban por sentimiento de
positividad. Dan un rendimiento satisfactorio aun cuando se
ausente.
 Enfoques conductuales.
 Investigaciones han demostrado que el éxito de un líder no se
basa en sus rasgos, sino en su conducta.

 Algunas investigaciones son las de las universidades de Ohio

State, Michigan y Texas.
 Los estudios Ohio State.

Consideración. Es el grado en que el líder tiene en cuenta a

los subordinados, respeta sus ideas y sentimientos, y crea
confianza mutua.
Iniciación de estructura. Es el grado en que el líder se centra
en las tareas y dirige las actividades de los subordinados
hacia la consecución de las metas.
Son independientes una de la otra.
 Los estudios Michigan.

Eficientes. Eran los que se centraban en las

necesidades humanas a fin de formar grupos idóneos
de trabajo con metas de alto desempeño.

Ineficientes. Estos tendrían a interesarse menos en

cumplir los plazos, mantener bajos los costos y
alcanzar la productividad.
La rejilla administrativa del liderazgo.
 Figura 16.4
 Lideres del cambio.

Líder transaccional. Líder que explica la función de los

subordinados y las exigencias de la tarea, que inicia la
estructura, que ofrece premios y es considerado con los
subordinados.
Líder carismático. Líder que posee la habilidad de motivar a
los subordinados para que superen el desempeño previsto.

Líder transformacional. Líder que se distingue por una

habilidad especial de conseguir la innovación y el cambio.
Liderazgo en el nuevo lugar de trabajo.

La globalización, el comercio electrónico, la empresa y la

oficina en casa, y otros cambios modernos en las empresas
han llevado a la modificación del liderazgo.

Son cuatro áreas de interés en el liderazgo: Liderazgo nivel

5, formas femeninas de liderar, liderazgo virtual y
liderazgo orientado al servicio.
Liderazgo nivel 5. Son lideres con ausencia de ego, aceptan
la responsabilidad de sus errores, pero dan crédito de sus
éxitos a otros. Muestran una determinación a toda prueba y
hacen lo necesario para obtener resultados.
Formas femeninas de liderar. El líder favorece un proceso
de consensos y de colaboraciones; la influencia proviene de
las relaciones mas que la posición de poder y de la
autoridad formal.
Liderazgo virtual. Son abiertas y flexibles, muestran
actitudes positivas que se centran en soluciones, no en
problemas; poseen magnificas habilidades de
comunicación, asesoramiento y creación de relaciones.
Nunca olvida que el trabajo se realiza mediante personas y
no mediante tecnología.
Liderazgo orientado al servicio. Líder que trabaja para
satisfacer las necesidades y metas de los subordinados, así
como para realizar la misión general de la empresa. Ceden
poder, ideas, información, crédito de los logros.
Control
 Control

Función de los gerentes que consiste en:

Vigilar las actividades de los empleados.

Determinar si la empresa se dirige a la consecución de sus metas.

Tomar las medidas correctivas que vayan necesitándose.

 Crisis de Coca-Cola

En 1999, inicio la peor crisis de coca cola en 113 años de historia:

 Cientos de clientes europeos se enfermaron después de beber productos “mal olientes”.

Embotelladoras: Se retiraron 14 millones de latas y botellas.

 Antwerp (Bélgica)
 Dunkirk (Francia) En 5 países europeos

No implementaron procedimientos de Esto perjudica la salud financiera de la

control de calidad. empresa y amenaza su futuro
 Control organizacional
Proceso sistemático de regular las actividades para que coincidan con las
expectativas establecidas en los planes, en los objetivos y en las normas
de desempeño.

“Lo esencial del control es una acción que ajuste las operaciones a estándares
preestablecidos y su base es la información que dominan los ejecutivos.”

Douglas A. Sherwin
 Enfoque del control organizacional
El control puede centrarse en eventos que ocurren antes, durante o después de un
proceso. Ej: Distribuidor automotriz

Control anticipado
Las unidades nuevas se inspeccionan y se selecciona rigurosamente a la fuerza de venta para garantizar una
buena calidad y transacciones redituables.

Control concurrente
Vigilar cómo los vendedores interactúan con los clientes.

Retroalimentación
Telefonear a los compradores para saber si están
Contar los automóviles nuevos vendidos al mes.
contentos con la adquisición.
Control anticipado (Preliminar o preventivo)

Se propone identificar y evitar desviaciones antes de que ocurran.

 Garantiza que la calidad de la entrada sea lo bastante buena para prevenir problemas
cuando la organización efectúe sus actividades.

 Se centra en los recursos humanos, materiales y financieros que fluyen hacia la

organización.

Usos :
Entradas
Contratar personal

Identificar y manejar los riesgos

 Control concurrente
Vigila las actividades ordinarias del personal para asegurarse de que cumplan
con las normas del desempeño.

Evalúa las actividades actuales Guiar las tareas y la conducta

de los empleados
Recurre a estándares del desempeño
Incluye reglas y normas

Proceso
Control por retroalimentación (Postacción,
salida)
Se centra en los resultados de la empresa, sobre todo en la calidad de un producto o
servicio final.

Ejemplo: La presupuestación.

 Los directivos determinan si operaron dentro de los límites presupuestarios.

 Hacen los ajustes pertinentes.

Salidas
 Modelo de control por retroalimentación
Retroalimentación

Ajustar las Ajustar el

normas desempeño

1. Establecer Si es 4. Imponer
3. Comparar el
Establecer metas 2. Medir el inadecuado
normas de desempeño con las medidas
estratégicas desempeño real
desempeño normas correctivas

Si es adecuado

Retroalimentación
4. No hacer nada o dar
reforzamiento
 1. Establecer normas de desempeño
En el plan estratégico global, los directivos definen las metas de los departamentos en términos
operacionales específicos que incluyen una norma de desempeño con la cual comparar las actividades.

“Reducir la tasa de rechazos de 15 a 3%

“Disminuir los accidentes a uno por cada 100,000 horas de trabajo”

 Los directivos habrán de evaluar rigurosamente lo que van a medir y cómo lo definirán.

 Han de definirse con claridad y exactitud.

 Deben reflejar las actividades que contribuyan a la estrategia global en forma significativa.
 2. Medir el desempeño
Las organizaciones preparan reportes formales de medidas cuantitativas del desempeño que los ejecutivos revisan
diaria, semanal o mensualmente.

Las medidas deben relacionarse con las normas fijadas.

Acrecentar las ventas Estadísticas de ventas

La revisión periódica de los reportes permite saber si se están haciendo bien las cosas
 2. Medir el desempeño
 También se basan en medidas cualitativas
Mejorar la participación y el aprendizaje del
personal
Observar :
El personal participe en la toma de
decisiones.
Tenga la oportunidad de incrementar el
conocimiento y compartirlo
3. Comparar el desempeño con las normas

Se establece si el desempeño cumple con las normas, las supera o no las alcanza.
 4. Tomar medidas correctivas
Los ejecutivos determinan los cambios necesarios:

 Enfoque tradicional
Alientan a los subordinados para que pongan más empeño, para que rediseñen el proceso de producción o los
liquiden.

 Control participativo
Colaboran con ellos para determinar las medidas correctivas.

En algunos casos modifican las normas de desempeño (Son excesivas o demasiado laxas)
Reforzamiento positivo (Premian al departamento)
 Aplicación de la presupuestación
Control Presupuestario
Los presupuestos son informes que contienen los gastos planeados y reales de :
 Efectivos
 Activos
 Materias primas
 Sueldos
 Otros recursos

Establecer límites a los gastos

Vigilar los resultados Efectuar cambios que se necesiten

Comparar resultados con el

presupuesto
Centro de responsabilidad:
Departamento o unidad bajo la supervisión de una persona que es responsable de las
actividades.

 Presupuesto de gastos:

 Presupuesto de ingresos

 Presupuesto de capital
 Control financiero.

Indica si se cuentan con sólidas bases

Indicadores útiles de diversos problemas
 Disminución de las ventas puede indicar problemas en los productos, del servicio al
cliente o de eficiencia de la fuerza de ventas.

Estados financieros
Proporcionan información básica con que se ejerce el control financiero
 Balance general
 Estado de ingresos
Balance general:
Muestra la posición financiera de la compañía respecto del activo y del pasivo en determinado
momento.
Figura 20.3
Estado de ingresos (Estado de pérdidas o ganancias)
Resume el desempeño financiero durante un periodo.

Figura 20.4
 Análisis financiero.
 Interpretación de cifras.
 Evaluación de los informes financieros.
 Comparación del desempeño de la empresa con datos anteriores o con las normas de la
industria.
 Permite conocer si la empresa mejora y es competitiva.

El análisis se centra en razones estadísticas:

 Utilidades y
activo
o Expresan la relación entre los indicadores del desempeño

 Ventas e
inventario
 Razones

 Razones de liquidez: Indica capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones actuales de
deuda.

 Razones de actividad: Mide el desempeño interno en relación con las actividades

fundamentales definidas por los directivos.

 Razones de rentabilidad: Análisis de utilidades relativas a una fuente de ingresos.

 Razones de apalancamiento: Designa las actividades de financiamiento con dinero prestado.

 Filosofía cambiante del control

Control burocrático Control descentralizado

Vigilar al personal e influir en su conducta mediante: Se basa en:

 Reglas
 Políticas  Valores culturales
 Jerarquía de autoridad
 Tradiciones
 Documentos escritos
 Creencias comunes
 Sistemas de recompensa
 Mecanismos formales  Confianza
 Administración de la calidad total
Compromiso de toda la organización para buscar la calidad en todas las actividades mediante el
mejoramiento continuo.

Enfoque basado en la filosofía del control Implementado exitosamente por empresas

descentralizado japonesas.

 Trabajo en equipo
 Busca oportunidades de mejora 1980 influye sobre los ejecutivos
estadounidenses.
 Acrecienta la satisfacción del cliente
 Disminuye costos
 Técnicas de administración de la calidad total

Círculos de calidad
 Grupo de 6 a 12 voluntarios
 Reuniones periódicas
 Identificar problemas que afectan la calidad de su trabajo.
 Hallar soluciones

Benchmarking

 Técnica introducida por Xerox 1979

Comparar con :
Medir productos,  principales competidores
servicios y prácticas  líderes de la industria.
Six sigma

 1980 Principios de la calidad formulados por Motorola

 Basada en la letra griega sigma, con que los estadísticos miden la desviación de la perfección.

 Estándar ambicioso: máximo de 3.4 defectos por partes de millón (99.9997 de las veces no
hay defecto).

Mejorar la calidad y reducir los costos de forma

disciplinada.
Disminución del tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo: Pasos que se toman para terminar un proceso de la compañía.

 Derribar las barrearas entre los pasos y departamentos

 Eliminar los pasos innecesarios.

Mejoramiento continuo
Implementar mejoras pequeñas e incrementales en todas las áreas de una empresa.

Filosofía

Si constantemente se mejoran las cosas un poco a la vez, habrá

mayores probabilidades de éxito.
 Factores del éxito de la administración de la calidad total

Factores positivos Factores negativos

Las tareas exigen excelentes habilidades Expectativas exagerada e irreales. (ejecutivos)
(empleados)

Enriquece los puestos y motiva al personal Molestia por pérdida de autoridad (gerentes)

Habilidades de resolver problemas (empleados) Los ejecutivos esperan innovaciones

impresionantes.

Participación y trabajo en equipo.

Tendencias en el control financiero y de la
calidad

Normas internacionales de
calidad Sistemas de valor económico
agregado
ISO 9000 (1987)

Sistema de valor agregado de Costeo basado en las

mercado actividades