PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y DEL TRABAJO

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? Clase 1 – Unidad 2 (miércoles 12 de

abril)

Término del latín motus, que se relaciona con aquello que moviliza a la persona para ejecutar una actividad (Trechera,
2005). Es el conjunto de razones por las que las personas se comportan de las formas en que lo hacen (Santrock, 2002).

Por lo tanto, es un proceso por el cual el sujeto se plantea un objetivo, utiliza los recursos adecuados y mantiene una
determinada conducta, con el propósito de logara una meta.

Herrera, Ramírez, Roa y Herrera (2004) indican que la motivación es una de las claves explicativas más importantes de la
conducta humana, es decir, la motivación representa lo que determina que la persona inicie una acción (activación), se
dirija hacia un objetivo (dirección) y persista en alcanzarlo (mantenimiento).

ACTIVACIÓN MANTENIMIENTO
DIRECCIÓN
(deseo, (durabilidad en el
(preparación)
pensamiento) tiempo)

 PERSPECTIVAS TEÓRICAS DE LA MOTIVACIÓN 

1. PERSPECTIVA CONDUCTUAL

Las recompensas externas y los castigos son centrales en la determinación de la motivación de las personas, las
recompensas son eventos positivos o negativos que pueden motivar el comportamiento.

Para lograr la modificación de una conducta se pueden aplicar diferentes métodos, entre estos el reforzamiento, la
extinción (no reforzar una conducta) y el castigo.

2. PERSPECTIVA HUMANISTA

Capacidad de la persona para lograr su crecimiento, conforme a sus características positivas y libertad para escoger su
destino. La jerarquía de Maslow concibe a las necesidades humanas ordenadas según una jerarquía donde unas son
prioritarias, y solo cuando están cubiertas, se pueden ascender a necesidades a un nivel superior.

La insatisfacción de las necesidades

señaladas en esta jerarquía tiene un
impacto emocional importante
 a. Teoría de existencia, relación y crecimiento (E.R.G.) – Clayton Alderfer

Existencia: necesidades básicas y materiales, que se satisfacen por factores externos. Fisiológicas y de seguridad.

Relación: relaciones interpersonales y pertenencia a grupos. Necesidad de aceptación social o pertenencia.

Crecimiento: necesidad de crecimiento personal. Logro de objetivos para proyectos de vida, por ejemplo, autoestima,
autorrealización, reconocimiento, etc.

b. Teoría de las necesidades de McClelland

 Les gustan las situaciones de responsabilidad.

 Las metas son moderadas y toman riesgos calculados.
Necesidad de logro
 Desean una retroalimentación concreta.
 Se distinguen por ser personas con éxito en la vida.

 Emplean más tiempo y esfuerzo pensando cómo

obtener y ejercer poder y autoridad.
Necesidad de poder
 Consideran que siempre necesitan ganar argumentos,
persuadir, hacer que sus criterios prevalezcan.

 Interesados en pensar con frecuencia acerca de la

calidad de sus relaciones personales.
 Conceden mucha importancia a los momentos
Necesidad de afiliación
agradables que comparten con otras personas y se
preocupan por las deficiencias en sus relaciones con
otras.

c. Teoría X e Y – Douglas McGregor

X Y

A las personas les disgusta trabajar y lo evitan Las personas disfrutan de trabajar, tanto como descansar

Las personas deben ser obligadas a trabajar La gente es capaz de autocontrolarse

Las personas evitan la responsabilidad Las personas buscan tener responsabilidades

Todos son capaces de tomar decisiones, no solo las

La mayoría de las personas demuestra poca ambición
personas de puestos gerenciales
 d. Teoría de la motivación – higiene de Hertzberg

Factores motivadores Factores higiénicos

Los que, al estar presentes, permiten que los trabajadores

Si están bien evaluados, será indiferente para los sujetos,
se sientan satisfechos con su quehacer y, que, al estar
pero si están mal evaluados lleva a una insatisfacción.
ausentes, llevan a una apatía.
Los factores motivadores más importantes serán: Los factores higiénicos, en orden de impacto:
 Sensación de logro  Mala evaluación de las políticas de la empresa
 Reconocimiento  Tipo de supervisión
 Satisfacción por el trabajo  Relación con jefatura
 Adquirir responsabilidades  Condiciones del trabajo
 Carrera profesional  Salario
 Crecimiento personal  Relación con compañeros
 Impacto del trabajo en vida personal
 Condiciones de seguridad

3. PERSPECTIVA COGNITIVA

Enfatizan que lo que la persona piensa sobre lo que puede ocurrir es importante para determinar lo que efectivamente
sucede. El sistema cognitivo es el que recibe y envía información a los otros sistemas: afectivo, comportamental y
fisiológico, y regula el comportamiento de estos activando o inhibiendo ciertas respuestas en función del significado que
le da a la información de que dispone.

De esta forma, las ideas, creencias y opiniones que tenga la persona sobre sí y sobre sus habilidades determinan el tipo,
duración del esfuerzo y resultados.

a. Teoría de las expectativas de Vroom

Las personas se motivan a realizar cosas y esforzarse por lograr alto desempeño si:

 Creen en su valor
 Están seguras de que lo que harán contribuirá a lograr lo esperado
 Si saben que una vez que alcancen la meta recibirán una recompensa

b. Teoría de la equidad – Stacey Adams

Se enfoca en el criterio que se forma la persona en función de la recompensa que obtiene comparándola con las
recompensas que reciben otras personas que realizan la misma tarea.

Inputs → las contribuciones que la persona aporta a la tarea; a saber, formación, capacidad, experiencia, habilidad, nivel
de esfuerzo, tareas realizadas.

Outputs → los resultados, las ventajas o beneficios que la persona obtiene por la actividad realizada.
LIDERAZGO ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? Clase 2 – Unidad 2 (martes 18 de abril)

 Se define como liderazgo la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas.

El liderazgo se refiere a tratar con el cambio. Los lideres establecen la dirección mediante el desarrollo de una visión del
futuro; después alinean a las personas al comunicarles esta visión e inspirarlas para que superen los obstáculos.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Los líderes orientan su comportamiento en dos dimensiones independientes:

 Orientación a la tarea: desarrollo de competencias.

 Orientación a las relaciones: desarrollo del compromiso.

LIDERAZGO → TEORÍAS BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS

Estas teorías diferencian a quienes son lideres, de quienes no, al centrarse en las cualidades individuales. Se les describe
como carismáticos, entusiastas, valientes. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que
describan a los lideres y los diferencien de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de las investigaciones
acerca del liderazgo.

Inteligencia emocional y su influencia en el liderazgo

¿Por qué la IE es tan importante para el liderazgo eficaz? Un componente fundamental de la IE es la empatía. Los lideres
empáticos sienten las necesidades de los demás, escuchan lo que dicen sus seguidores (y lo que no dicen), y son capaces
de leer y entender las reacciones de otros.

LIDERAZGO → TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO

LOS ESTUDIOS DE LA OHIO STATE UNIVERSITY – ESTRUCTURA DE INICIACIÓN

Se refiere a l grado en que un líder define y estructura su rol y el de los empleados en la búsqueda del logro de las metas.
El líder que calificaba alto en la estructura de iniciación podía ser descrito como alguien que “asigna miembros del grupo
a tareas particulares”, “espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño” y “hace énfasis en
el cumplimiento de los plazos finales”.

LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSITY OF MICHIGAN

Comportamiento basado en el empleado

Los lideres que estaban orientados al empleado fueron descritos como personas que hacían énfasis en las relaciones
interpersonales, tenían interés personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de
los miembros.

Comportamiento basado en la tarea

Énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea o de los deberes del puesto: su preocupación principal era cumplir con las
tareas del grupo y los miembros de este eran los medios para ese fin.

ESCUELA DE LIDERAZGO RELACIONAL – TEORÍA DEL INTERCAMBIO MIEMBRO/LÍDER

Los procesos de liderazgo implican el intercambio de recompensas tangibles e intangibles en el momento del
cumplimiento de expectativas de los lideres y seguidores. Se enfatiza el rol activo de los seguidores. Se relaciona con la
confianza, percepción de equidad y políticas organizacionales.
ESCUELA DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Procesos que derivan la legitimidad del líder. Con los años, la teoría incluye los procesos intelectuales y afectivos en la
base de habilidades exhibidas por los lideres.

ESQUEMA DE PENSAMIENTO PSICODINÁMICO

Importancia a la calidad de las defensas y estructura caracterológica. El líder debe ser capaz de controlar sus propias
tendencias regresivas y la agresión que puede aflorar.

NUEVO LIDERAZGO

Liderazgo transformacional Liderazgo carismático Liderazgo visionario

Se basa en el cambio de valores,
creencias y necesidades de los
colaboradores.
Funciones del líder asociadas a la
Habilidades personales que generan
identificación de objetivos,
un efecto profundo en los seguidores
planificación y motivación de los
y el líder.
seguidores.

Liderazgo transformacional → será el que genera cambios a nivel de la motivación del seguidor por alcanzar un
desempeño sobresaliente, lo cual se logrará a través de:

1. Influencia idealizada: coherencia de valores, creencias y propósitos del líder.

2. Consideración individual: demostrar afecto y preocupación por el desarrollo personal de los miembros.
3. Estimulación intelectual: estimular el análisis de problemas y búsqueda de soluciones novedosas.
4. Motivación inspiracional: articular una visión y demostrar confianza en su logro.

PROCESOS EXPERIMENTADOS POR EL LÍDER

Collins (2001) indica que existiría una correlación significativa entre la virtud de la humildad con la efectividad del
liderazgo. Siendo esta virtud una orientación personal hacia autoobservación, con creencias de los valores
trascendentales de cada uno.

El narcisismo como devoción de un ideal mayor.

La motivación también estaría relacionada con las características de influencia de un líder.

P
O 1. Forma en que se ejerce y justifica la influencia individual al interior de una organización.
D
E 2. Perspectiva sociológica, formas en que se justifica la existencia de una organización.
R
PODER EN NIVEL INTERPERSONAL

El poder es la capacidad potencial para obligar a otro a actuar de acuerdo con cierta directriz. Por otra parte, la autoridad
en un reconocimiento voluntario del hecho de que una persona tiene la capacidad para dirigirnos. Cuando las personas
obedecen desde el reconocimiento de la “autoridad”, permite más cooperación que desde el “poder”.

CINCO FUENTES DE PODER PERSONAL EN LA SUPERVISIÓN

1. Coercitivo: capacidad de aplicar sanciones.

2. Experto: capacidad de dirigir o coordinar una actividad debido al conocimiento.

3. Legítimo: normas o valores sobre los roles aceptados como válidos en un contexto grupal.

4. Referente: equivalente a la autoridad, un seguidor manifiesta admiración, afecto o confianza respecto del líder.

5. Recompensa: proporcionar a otro bienes o servicios según demanda.

MODELOS DE LIDERAZGO

1. Liderazgo autoritario

Aquellos lideres que tienen dominio y control sobre los trabajadores. Las decisiones están centralizadas, o sea que, solo
una persona toma las decisiones críticas. Un líder autoritario tiene claro el contexto, pero solamente incluye al resto del
equipo según las necesidades que surjan.

2. Liderazgo democrático o participativo

Los lideres participativos reciben las opiniones de todos e incentivan la colaboración. Estos lideres distribuyen las
responsabilidades de tomar las decisiones entre todos, son parte del equipo y se preocupan por el crecimiento integral
de los compañeros.

3. Liderazgo que delega

Este tipo de lideres ofrecen muy poca orientación al grupo y otorgan libertad a los miembros del equipo para tomar
decisiones y llevar a cabo sus funciones. En general, trabajan separados del grupo e intervienen poco, solo para
monitorear de vez en cuando.

4. Liderazgo “Coaching”

Es capaz de identificar las fortalezas y debilidades de otros miembros del equipo, entrenándolos para mejorar y alcanzar
cierto nivel esperado. Por supuesto, tiene la capacidad de vincular esas habilidades y competencias con los objetivos de
la empresa. Es importante que el “coach” sepa cuando hacerse a un lado y darle autonomía a la persona.

5. Liderazgo dominante

El líder tiene las metas y los objetivos claros, y los comunica al equipo esperando que los demás los sigan. Usa
procedimientos y políticas para generar una estructura. El liderazgo dominante normalmente se usa cuando otros
miembros del equipo no tienen habilidades o experiencia. En estas situaciones, los miembros necesitan una estructura
para saber cómo realizar sus tareas. Es muy útil en situaciones de emergencia cuando no hay tiempo para debatir.
 6. Liderazgo transformacional

Los lideres y los seguidores se apoyan unos a otros para avanzar hasta alcanzar un nivel superior de moral y motivación.
Los lideres se ganan la confianza y respeto de quienes quieren seguirlo.

Las cuatro íes del liderazgo transformacional son:

 (Consideración)individualizada
 (Estimulación) intelectual
 (Motivación) inspiradora
 (Influencia) idealizada

LIDERAZGO EN TRABAJO PRESENCIAL Y TELETRABAJO

Estamos en un contexto político, sanitario, social y afectivo que nos ha obligado a cambiar, adaptarnos a las nuevas
tendencias, entre estas, a las nuevas formas de liderar.

En el trabajo presencial, se facilita la supervisión, al estar más “cerca” del trabajador, poder monitorear recurrentemente
las funciones y solicitar otras.

Lo anterior también pudiese darse en el contexto telemático, pero posiblemente existan demoras, ya que el trabajador
rara vez estará 100% pendiente del computador y aparatos de comunicación, por lo que la comunicación se hará más
lenta y, por ende, la supervisión no será expedita.

Para lograr la calidad esperada, se hace necesario un líder que comprenda las necesidades del trabajador, ya sea en
cualquier modalidad de trabajo. Los lideres deben obrar con el ejemplo, desde cómo se expresa, hasta lo que ejecuta.

Puntos clave en estas modalidades:

La colaboración: impulsando una cultura de equipos conectados, de trabajo colaborativo y coordinado.

La innovación: propiciando espacios de encuentro virtuales y presenciales, de integración de conocimientos y

aprendizaje compartido, para lo cual la confianza y un entorno sin estrés son esenciales.

La integración de la cultura: destinando periodos de conexión cara a cara, virtuales y presenciales, para desarrollar el
entendimiento mutuo y fomentar conexiones emocionales.
 COMUNICACIÓN Clase 3 – Unidad 2 (miércoles 19 de
abril)

Transmisión de información mediante símbolos comunes, y a su comprensión. Los símbolos comunes pueden ser
verbales o no verbales, es la transferencia de información y de significados de una persona a otra.

Es el flujo de información entre dos o más personas y su comprensión por medio de ideas, hechos, pensamientos,
valores y mensajes. La comunicación es el punto en el cual convergen las personas cuando comparten sentimientos,
ideas, prácticas y conocimientos. Involucra cuando menos a dos personas: la que envía un mensaje y aquella que lo
recibe.

Todas las funciones administrativas, como la planeación, la organización, la dirección y el control, solo pueden funcionar
en la práctica mediante la comunicación. La comunicación es vital e imprescindible para el comportamiento de las
organizaciones, los grupos y las personas.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

1. Control

Cuando los individuos siguen normas y procedimientos, o cuando comunican un problema laboral a su superior,
provocan que la comunicación tenga una función de control. Deben respetar la jerarquía y las normas formales. La
comunicación sirve para comprobar si esto efectivamente ocurre. La comunicación informal también controla el
comportamiento cuando un grupo hostiga a otro o cuando alguien se queja por el desempeño de otros.

2. Motivación

La comunicación propicia la motivación cuando se define lo que debe hacer una persona, se evalúa su desempeño y se le
orienta sobre las metas y resultados que debe alcanzar. La definición de los objetivos, la retroalimentación sobre el
avance alcanzado y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan la motivación y requieren comunicación.

3. Expresión de emociones

La comunicación en un grupo representa una alternativa para que las personas expresen sus sentimientos de satisfacción
o insatisfacción. La comunicación casi siempre es un medio para la expresión emocional de los sentimientos y de
satisfacción de ciertas necesidades sociales.

4. Información

La comunicación facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que identifican y evalúan cursos
de acción alternativos.

COMUNICAR EMPIEZA POR ESCUCHAR

Los equipos deben trabajar colaborativamente y desarrollar habilidades comunicativas, así como aprender a escuchar y
transmitir mejor para facilitar las interacciones. Cuando se propicia una comunicación abierta, honesta y afable,
cambiamos la manera en que las personas se relacionan y trabajan.

Cuando las personas escuchan con eficacia pueden hacerlo de diversas maneras: escuchar en forma activa, escuchar con
responsabilidad, escuchar en forma creativa, escuchar con empatía, escuchar con comprensión.

Comunicación organizacional → es el proceso mediante el cual las personas intercambian información en una
organización. Algunas comunicaciones fluyen por la estructura formal y la informal; otras bajan o suben de acuerdo con
las jerarquías, mientras algunas más se mueven en dirección lateral u horizontal.
 CANALES DE LA COMUNICACIÓN

1. Comunicaciones descendentes

Son los mensajes enviados de la directiva a los subordinados, es decir, de arriba hacia abajo. El administrador puede
comunicarse con niveles jerárquicos inferiores por medio de conversaciones, reuniones, memos, correos, etc. Se
relacionan con definición de objetivos, instrucciones, retroalimentaciones, nuevas prácticas, etc.

2. Comunicaciones ascendentes

Son los mensajes que fluyen de los niveles más bajos a los más altos de la jerarquía organizacional. Se relacionan con
sugerencias, informes de desempeño, información contable y financiera.

3. Comunicaciones horizontales

Son el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre compañeros de trabajo. Se puede dar dentro o a lo largo de las
unidades o deptos de la organización. Su propósito no es solo informar sino solicitar actividades de apoyo y
comunicación (solución de problemas, ayudantías).

¿Cómo mejorar la comunicación?

Acompañamiento
Retroalimentación
Empatía
Repetición
Lenguaje sencillo
Escucha activa
Propiciar confianza
Crear oportunidades

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Barreras personales → son las interferencias que se derivan de las limitaciones, las emociones y los valores de cada
persona. Las barreras más comunes son los hábitos deficientes para escuchar, las percepciones, las emociones, las
motivaciones o sentimientos.

Barreras físicas → son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre la comunicación. Algunos
ejemplos son: un acontecimiento que distraiga, una puerta que se abre durante la clase, la distancia entre las personas,
paredes que se interponen entre la fuente y el destinatario, etc.

Barreras semánticas → son las limitaciones que se derivan de los símbolos que se utilizan para la comunicación. Las
palabras u otros lenguajes, como los gestos, las señales o los símbolos, pueden tener diferentes sentidos para las
personas involucradas en el proceso y ello puede distorsionar los significados. Las diferencias de idioma son un ejemplo
de barrera semántica.
Davis planteo los “Diez mandamientos del buen oyente”

1. Deje de hablar
2. Póngase cómodo
3. Demuestre que quiere oír
4. Elimine posibles distracciones
5. Busque crear empatía
6. Sea paciente
7. Domine su temperamento
8. Vaya directo al asunto o a la critica
9. Pregunte
10. Deje de hablar

“Cinco concejos para escuchar”

1. Evite los juicios de valor

2. Escuche toda la historia
3. Reconozca los sentimientos y las emociones
4. Reconsidere la posición del otro
5. Pregunte con cuidado

TOMA DE DECISIONES Clase 4 – Unidad 2 (martes 02 de

mayo)

 PERCEPCIÓN
La vida en las organizaciones depende de la manera en que las personas perciben su entorno, toman decisiones y
adoptan diferentes comportamientos. La percepción es un proceso activo por medio del cual las personas organizan e
interpretan sus impresiones sensoriales para dar un significado al entorno.

 ATRIBUCIÓN
Cada vez que percibimos personas o situaciones tendemos a elaborar explicaciones sobre ellas y las razones por las
cuales se comportan de cierta manera (esto es la atribución).

Cuando las personas observan el comportamiento ajeno suelen determinar si este tiene causas internas (controladas por
la persona) o externas (factores de la situación que son fortuitos).

La teoría de la atribución estudia la formación de juicios de opinión, se concentra en la forma en que unas personas
juzgan a otras en función del significado que atribuyen a un comportamiento.

 ACTITUDES

Son determinantes del comportamiento porque están relacionadas con la percepción, la personalidad, el aprendizaje y la
motivación.

La actitud es un estado mental de alerta organizado por la experiencia, el cual ejerce una influencia especifica en la
respuesta de una persona ante los objetos, las situaciones y otras personas.

El éxito de las organizaciones es resultado de las decisiones que toman sus miembros, principalmente sus jefaturas,
sobre el presente y el futuro.

La mayoría de las decisiones se toman con riesgo e incertidumbre, sin garantía alguna de éxito, en situaciones vagas e
imprecisas, en medio de constantes cambios.
 TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES

1. Una persona que toma la decisión es el agente que esta frente a una situación.
2. Los objetivos de la persona que toma la decisión son los que pretende alcanzar con sus acciones.
3. Las preferencias son los criterios que, la persona que toma la decisión aplica para hacer su elección.
4. La estrategia es el curso de acción que la persona que toma la decisión escoge para alcanzar sus objetivos de la
mejor forma posible.
5. La situación está formada por las condiciones que rodean a la persona que toma la decisión.
6. El resultado es la consecuencia de una estrategia dada.
Lo importante es que el proceso de toma de decisiones esta fundado en la racionalidad, o sea, en la adecuación a los
objetivos que se pretende alcanzar.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1. La percepción de la situación que implica un problema.

2. El análisis y la definición del problema.

3. La definición de los objetivos.

4. La búsqueda de opciones de solución.

5. La evaluación y la comparación de esas opciones.

6. La elección (selección) de la opción más adecuada para alcanzar los objetivos.

7. La implementación de la opción escogida.

El mecanismo más habitual para diagnosticar la toma de decisiones son las entrevistas, en la cual se somete a los
entrevistados a preguntas en torno al decidir, centrándose en las medidas que hayan adoptado con anterioridad. Esto
también permite identificar el estilo de liderazgo

DINÁMICAS GRUPALES

El concepto de grupo se puede definir de distintas maneras. Una definición general señala que los miembros de un grupo
en una organización:

 Están motivados para trabajar juntos

 Perciben al grupo como una unidad de personas que interactúan entre sí
 Contribuyen en distinta medida a los procesos grupales, lo cual significa que algunas personas aportan más
tiempo y energía que otras
 Asumen distintas formas de interacción que las llevan a tener coincidencias y desacuerdos

EQUIPOS

Corresponden a un grupo de personas comprometidas para cumplir un objetivo en común, con un enfoque compartido
por todos los miembros.

Bennis y Sheppard indican tres aspectos comunes:

 Interdependencia
 Consenso de objetivos
 Responsabilidad compartida
 EQUIPOS VS GRUPOS

Equipo → es un grupo que comparte sus objetivos y trabajan para lograrlos, existe responsabilidad colectiva.

Grupo → no necesariamente compartirá objetivos, pero coordinan sus deseos personales. Es una forma de trabajo
individual pero coordinada.

 Los quipos implican relaciones, o sea, conexiones humanas. Los equipos se basan en relaciones afectivas y
emocionales y en conexiones personales entre los miembros. Implican diversidad, unidad, apertura, aceptación,
honestidad y empatía, críticas, acuerdos y confianza.
 Las organizaciones democráticas son el mejor entorno para que florezcan los equipos exitosos. Estos requieren un
contexto que incluya valores, ética e integridad, redes de asociación y procesos de colaboración abiertos, así como
sistemas complejos de autocorrección, liderazgo democrático y comprometido.

La estructura grupal y el liderazgo: en la interacción de los miembros de un grupo, puede haber más de un líder. Si el
grupo tiene una tarea y hay consenso de las habilidades de un integrante para coordinar, debería haber un solo
liderazgo, sin embargo, si las tareas son numerosas y hay varios sujetos con capacidades de mando o coordinación,
puede haber más estilos.

CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÓN PARA TRABAJAR EN GRUPO

1. Estrategia de la organización: definida por la directiva de la organización, que establece los objetivos globales y los
medios para alcanzarlos.

2. Estructura de autoridad: define quién depende de quién, quién toma las decisiones y cuáles son las personas o los
grupos que podrán tomar decisiones en forma autónoma. La estructura determina el lugar del grupo dentro de la
jerarquía de la organización, quién es su líder y las relaciones.

3. Reglas formales: las organizaciones definen reglas, procedimientos, descripciones de puestos y directrices para
estandarizar el comportamiento de sus miembros. Mientras más reglas formales imponga una organización, más
previsible será el comportamiento de los integrantes de los grupos de trabajo.

4. Asignación de recursos: determina la manera en que el dinero, el tiempo, las materias primas y el equipo se
distribuirán entre diversos grupos de acuerdo con las decisiones de la organización. Si la organización tiene recursos
limitados, sus grupos de trabajo enfrentaran el mismo problema.

5. Procesos de selección de personal: los criterios de selección de ésta determinaran las características de las
personas que formaran parte de sus grupos de trabajo.

6. Sistemas de evaluación del desempeño y de recompensas: la organización define metas de desempeño. Como los
grupos forman parte de un sistema mayor, el comportamiento de sus miembros esta influido por la manera en que
la organización evalúa el desempeño y las conductas que considera dignas de recompensa.

7. Cultura de la organización: define mediante normas los comportamientos aceptables e inaceptables. Los miembros
de los grupos de trabajo tienen que aceptar las normas implícitas y explicitas de la cultura corporativa para poder
permanecer dentro de la organización.

8. Condiciones físicas del trabajo: son las características del lugar de trabajo impuestas al grupo (instalaciones,
espacios, luminosidad, comodidad, etc.)
 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El término aprendizaje se refiere a la adquisición de capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y competencias a

lo largo de la vida del ser humano:

Existen 3 tipos de aprendizaje:

1. Aprendizaje por observación

Se adquiere por medio del análisis de la conducta de otro sujeto. Las respuestas imitativas se pueden observar desde la
infancia, sea cuando se aprende el vocabulario básico, o cuando se aprende a leer y escribir, o a través del papel de los
padres. Si no hubiese imitación, nadie habría aprendido todo lo que sabe.

2. Aprendizaje emocional

La inteligencia emocional está ligada al conocimiento de las emociones propias y ajenas, su magnitud y a sus causas. La
habilidad emocional significa saber dirigir los sentimientos para mejorar el desarrollo personal y la calidad de vida. El
aprendizaje emocional permite saber cómo, dónde y cuándo expresar los sentimientos y cómo éstos afectan a otros.

3. Aprendizaje organizacional

La organización no puede crear conocimiento por sí misma, no sin la iniciativa de los individuos y sin su interacción. El
aprendizaje organizacional es la capacidad de generar nuevas ideas y sembrarlas por toda la organización. Permite a las
empresas crear, mantener, mejorar y organizar el conocimiento, la rutina de sus actividades y cultura para utilizar las
habilidades de su fuerza de trabajo de modo cada vez más eficiente.

Además, facilita que las organizaciones enfrenten los cambios y transformaciones necesarios, ya que, al requerir una
configuración estructural y cultural que fomente la innovación, la flexibilidad y la mejora, y al promover la participación
de las personas, otorgando a estas un mayor protagonismo e implicación en diferentes dimensiones de la vida, elimina
las resistencias asociadas a estructuras burocráticas.

 Impacta a los diferentes niveles: individual, grupal y organizacional

 Tiene lugar a través de diferentes procesos de intercambio de información, procesos interpretativos individuales
(percepción) y de comunicación interpersonal.
 Se considera en algunos casos la base de la teoría descriptiva, documentando factores que influyen o impiden la
adaptación de la organización.

NIVELES DE APRENDIZAJE

a. Del aprendizaje individual al reconocimiento de la importancia de los individuos

La importancia que tiene el aprendizaje individual en el aprendizaje organizacional es significativa, ya que la organización
se compone de personas que piensan, sienten e interpretan diferente y, además, las organizaciones pueden aprender de
forma independiente de cada individuo específico, pero no independiente de todos ellos.

b. Cognición organizacional: la construcción del conocimiento colectivo y la influencia del contexto social

El aprendizaje organizacional no puede entenderse si no es en un nivel colectivo. Las organizaciones codifican señales
que provienen del ambiente, les otorgan un significado a partir del conocimiento existente, y finalmente incorporar las
interpretaciones en rutinas organizacionales.
 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

CULTURA

Edgar Shein, ha sido el autor que mayor énfasis y difusión le ha dado al concepto de cultura, “son todas aquellas
presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización”. También puede ser entendido
como el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. La cultura organizacional
permanece invisible para los miembros, actuando de forma espontánea, pero en virtud de la cultura ya existente dentro
de la organización. Es un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las
demás.

CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURAS

La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Las subculturas tienden a
desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan
los miembros, puede darse en los grupos de trabajo constante, unidades o departamentos.

FUNCIONES DE LA CULTURA

1. Define fronteras; crea diferencias entre una organización y las demás.

2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
3. Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual.
4. Mejora la estabilidad del sistema social, ayudando a mantener unida a la organización al proveer estándares
apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados.
5. Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los
empleados.

OBSTÁCULOS DE LA CULTURA

Barreras para el cambio → cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que persigue la eficacia de la
organización, la cultura es un obstáculo.

Obstáculos para diversidad → la contratación de empleados nuevos que, por su raza, edad, género, discapacidad u otras
diferencias, no son como la mayoría de los miembros de la organización crea una paradoja. Las organizaciones buscan y
contratan individuos diversos debido a las fortalezas alternativas que éstos llevan al sitio de trabajo.

COMO MANTENER LA CULTURA

 Selección
 Alta dirección
 Socialización

¿Como aprenden la cultura los empleados?

 Historias (recuerdos)
 Rituales (refuerzan los valores)
 Símbolos materiales (oficinas, implementos)
 Lenguaje
 CLIMA

Corresponde al ambiente entre los miembros de la organización, es la calidad o la suma de características ambientales
percibidas o experimentadas por los miembros de la organización, e influye poderosamente en su comportamiento.

Se refiere a las propiedades motivacionales del ambiente de la organización, aquellos aspectos de la organización que
provocan distintas clases de motivación en sus miembros.

El clima organizacional es favorable cuando satisface las necesidades personales de las personas y mejora su ánimo. En
cambio, afecta cuando produce frustración porque no satisface esas necesidades.

ALGUNAS PREMISAS DEL CLIMA LABORAL

 Este concepto se encuentra íntimamente relacionado con la motivación.

 El término se ha derivado del clima atmosférico, ya que el clima organizacional puede variar del mismo modo
que éste.
 Existe una sensación del ambiente de trabajo que puede ser grato o tenso.
 Relaciones informales de camaradería o conflictivas.
 Reconocimiento social por el trabajo, sensación de pertenencia.
 Rumores y comentarios negativos.
 Sensación de seguridad y confianza en la organización.
 Sensación de falta de apoyo.

VARIABLES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Ambiente físico → espacio, condiciones, ruido, calor, contaminación, etc.

Estructurales → tamaño de la organización, estructura formal, estilo de liderazgo.

Ambiente social → compañerismo, conflictos entre personas o deptos., comunicaciones.

Personales → motivaciones, expectativas, aptitudes.

Propias del comportamiento organizacional → productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral.

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA LABORAL

 Hace referencia a la situación que tiene lugar en el trabajo.

 El clima se relaciona íntimamente con la cultura de trabajo, siendo un aspecto duradero.
 El ambiente laboral escapa del control de la cultura, puede darse en niveles más pequeños de comunicación (jefe –
empleados).
 Tiene cierta permanencia, se espera que exista estabilidad en el clima, con cambios graduales.
 Tiene un fuerte impacto en el comportamiento de los miembros de la empresa. Un adecuado clima traerá como
consecuencia mejor disposición, por el contrario, será difícil la coordinación de las labores.
 Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros.
 Es afectado por el comportamiento y actitudes de los miembros.
CONFLICTO: TEORÍA Y RESOLUCIÓN Clase 6 – Unidad 2 (martes 09 de
mayo)

 Es un fenómeno que siempre puede presentarse en un sistema social. Puede darse en toda colaboración humana.
Es central poder reconocer los conflictos, en lugar de negarlos o no intervenirlos, ya que de seguir esto, su expresión
puede terminar siendo violenta y no podría regularse.

 La palabra conflicto está ligado a discordia, disonancia, controversia o antagonismo. Para que haya conflicto, además
de la diferencia de objetivos e intereses debe haber una interferencia deliberada de una de las partes involucradas.

 La interferencia puede ser activa (una acción para interponer obstáculos) o pasiva (omisión). El conflicto es mucho
más que un simple desacuerdo; consiste en impedir que la otra parte logre sus objetivos. El conflicto se puede dar
en relaciones entre dos o más personas.

LÍNEAS DE CONFLICTOS
1. Conflictos entre sindicato y dirección: historia de los conflictos laborales, mejoras salariales, cumplimiento o
incumplimiento de los derechos laborales, etc.

2. Conflictos entre profesionales y no profesionales: diferencias entre experiencia, antigüedad, carrera

funcionaria, remuneraciones, etc.

3. Conflictos entre antiguos y nuevos: diferencias educacionales, de experiencia, de ascensos, méritos.

4. Conflicto entre departamentos: competencias y conflicto; falta de compresión de la actividad de otro depto.

5. Conflicto por desigualdades percibidas: de estatus, de remuneraciones.

6. Conflictos interpersonales: entre compañeros de un mismo grupo, por problemas derivados del trabajo, del
estrés o afectos.
Conflicto individual → es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos y
motivaciones divergentes y antagónicos. Por ejemplo, ocurre cuando una persona quiere trabajar en una empresa
porque ello le dará prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el
llamado conflicto psicológico o interno.

NIVELES DE GRAVEDAD DEL CONFLICTO

1. Conflicto percibido → se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus objetivos son
diferentes y existe la posibilidad de interferencia.

2. Conflicto experimentado → ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e
incredulidad entre ambas partes.

 Por lo tanto, el conflicto es un proceso dinámico, una de las partes piensa que existe una situación potencial de
conflicto y empieza a desarrollar sentimientos de animadversión hacia la otra parte.
El proceso de conflicto puede darse en las siguientes etapas:

Fuga o evasión El impasse Ganar – perder Conciliación

Huir de los problemas,
reprimirlos. Evitarlos por
miedo a enfrentarlos.
Cuando las partes
El conflicto genera un Situación de victoria o negocian, por medio de un
bloqueo, nadie llega a derrota. Resultado de la acuerdo, con un mediador.
nada. confrontación de las partes. A veces genera más
conflicto.

Efectos positivos del conflicto Efectos destructivos y negativos del conflicto

Aumento de la cohesión del grupo Frustración

Innovación Perdida de energía

Cambio Disminución de comunicación

Enfrentar a tiempo Confrontación

MANEJO DE CONFLICTO

 Enfrentar y manejar el conflicto en vez de evitarlo

 Aceptar a los demás cuando plantean ideas diferentes
 Aprender a dialogar sin fomentar las polémicas
 Entender a los actores y no asumir posiciones defensivas
 Evitar reprimir o explorar la agresividad

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Negociación → es el proceso a través del cual las partes involucradas llegan a acuerdo, se maneja a través de la
comunicación. Consiste en escuchar, recibir feedback y llegar a una solución que beneficie a todos.

Mediación → proceso en el que una persona imparcial, el mediador, coopera con los interesados para encontrar una
solución al conflicto. El mediador actúa como conductor de la sesión ayudando a las personas que participan a encontrar
una solución que les sea satisfactoria. El mediador escucha a las partes involucradas para determinar los intereses y
facilitar un camino que permita encontrar soluciones equitativas.

Conciliación → conjunto de actividades a través del cual las personas o partes involucradas en un conflicto pueden
resolverlo mediante un acuerdo satisfactorio. Interviene una persona imparcial denominada conciliador, que actúa con el
consentimiento de las partes, para ayudar a los actores a llegar a un acuerdo que los beneficie.

La conciliación es un proceso de civilidad porque los acuerdos son el resultado del ejercicio pacífico y democrático del
derecho a la controversia (normas de la sociedad).
LEY 16.744 Clase 7 – Unidad 2 (miércoles 10 de
mayo)

Establece normas sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales.

El Instituto de Seguridad Laboral (ISL) es el Organismo de la Ley 16.744, la cual apoya a las organizaciones – clientes en el
cumplimiento de las organizaciones legales básicas para asegurar un piso mínimo de condiciones de higiene y seguridad
al interior de las empresas, teniendo los siguientes objetivos:

 Permitir los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales

 Curar mediante otorgamiento de prestaciones medicas
 Restituir la capacidad de trabajo del trabajador
 Indemnizar para reparar la perdida de los medios de subsistencia
 Rehabilitar para devolver toda en parte la capacidad de trabajo del trabajador

Breve reseña histórica

La ley 16.744 finalmente fue promulgada el 23 de enero de 1968 y publicada el 1 de febrero del mismo año en el Diario
Oficial, bajo el mandato del presidente Eduardo Frei Montalba. El organismo responsable de la creación de esta ley es el
Ministerio del Trabajo y Previsión Social.

Personas protegidas (Art. 2° de la ley 16.744)

Asegura que los/as trabajadores/as dependientes, tanto del sector privado, como del sector público, y los trabajadores
independientes que coticen, estarán protegidos por el seguro contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades
profesionales (Instituto de Previsión Social).

Artículo 3° estarán protegidos también, todos los estudiantes por los accidentes que sufran a causa o con ocasión de sus
estudios o en la realización de su práctica profesional.

Los trabajadores que presten servicios, total o parcialmente, bajo la modalidad del trabajo a distancia tendrán derecho a
la cobertura del seguro de la Ley N ° 16.744, por los accidentes que sufran a causa o con ocasión de las labores que
efectúen y por las enfermedades causadas de manera directa por el ejercicio de la profesión o el trabajo que realicen,
siempre que, de acuerdo con los antecedentes del caso concreto, se logre establecer esa relación de causalidad.

PROTECCIÓN DEL SEGURO

Enfermedades profesionales → son aquellas causadas de manera directa por la tarea que desempeña y que le causan
incapacidad o muerte.

Accidentes sufridos por dirigentes sindicales → corresponde a aquellos accidentes que sufren los dirigentes sindicales a
causa o con ocasión del desempeño de sus cometidos gremiales.

Accidentes del trayecto → ocurren en el trayecto directo entre la habitación y el lugar de trabajo, o aquellos que ocurren
en el trayecto directo entre dos lugares de trabajo que corresponden a distintos empleos.

Accidentes del trabajo → se considera accidente del trabajo a las lesiones que sufre el/la trabajador/a por causa o con
ocasión del trabajo y que le cause incapacidad o muerte.
 ADMINISTRACIÓN DEL SEGURO

SEREMIS: organismo público que fiscaliza a las mutualidades.

Mutuales privadas:

 Mutualidades de empleadores: organismos privados sin fines de lucro que dan atención integral, médica y
económica a los trabajadores de sus entidades empleadores adherentes.

ROL DE LA LEY 16.744

 Rol preventivo

Evitar o disminuir al máximo las probabilidades de daño a las personas a causa del trabajo, por lo que se establece una
serie de obligaciones, tanto para la empresa como para los trabajadores, además de indicar la creación de organismos o
entidades internas que se ocupen de este objetivo.

 Rol indemnizador

El objetivo es entregar una serie de beneficios al trabajador accidentado (prestaciones médicas: atención médica,
quirúrgica y dental; hospitalización, medicamentos, prótesis, rehabilitación física y gastos de traslado).

PRESTACIONES ECONÓMICAS

1. Por incapacidad temporal

2. Por incapacidad permanente (invalidez)
3. Por muerte

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS POR SEGUIR EN CASO DE ACCIDENTE DE TRABAJO

1. Denuncia (al organismo administrador y a la jefatura inmediata del trabajador).

2. Documentos requeridos (formulario “declaración individual de accidentes del trabajo” fotocopia del contrato de
trabajo y últimas planillas de pago de cotización en el ISL).
3. Procedimiento (acercarse a sucursal y realizar los protocolos establecidos con los documentos).
4. Atención médica (a mutualidades o servicios de salud estatales).

PROCEDIMIENTOS EN CASO DE ACCIDENTES DEL TRAYECTO

Se debe dar aviso inmediatamente al empleador y a la sucursal ISL, adjuntando los siguientes documentos:
 Parte policial, constancia de Carabineros de Chile, dos testigos, u otra prueba fehaciente que acredite la
ocurrencia del hecho.
 Fotocopia del contrato de trabajo.
 Fotocopia del carnet de identidad.
 Ultima planilla de pago de las cotizaciones de ISL.

PROCEDIMIENTOS EN CASO DE ENFERMEDAD PROFESIONAL

 Cuando un trabajador sospecha que su molestia es de origen laboral, deberá manifestárselo al médico tratante, y si
esto es correcto, el facultativo extenderá una licencia tipo 6 (enfermedad profesional), y llenará y firmará la
“Declaración Individual de Enfermedad Profesional (DIEP)”. En caso de no tener el formulario el trabajador podrá
obtenerlo en una sucursal del ISL.
 Los antecedentes serán remitidos a la COMPIN (Comisión de Medicina Preventiva e Invalidez), quien se pronunciará
sobre el carácter laboral o común de la enfermedad, mediante la misión de un Dictamen Comisión Ley N° 16.744.
 Cuando la COMPIN emita un dictamen favorable, deberá dirigirse con una copia del dictamen y el original de la DIEP
a la sucursal ISL más cercana, a fin de solicitar la orden de atención e iniciar la atención medica en algún prestador
en convenio.

RIESGOS PSICOSOCIALES

Los factores de riesgo psicosocial son las interacciones entre el medio ambiente de trabajo, el contenido del trabajo, las
condiciones de organización y las capacidades, necesidades, cultura del trabajador, y consideraciones personales
externas al trabajo que pueden tener, influencia en la salud, rendimiento del trabajo y satisfacción laboral (SUSESO).

¿Por qué deben medirse?

Estos factores se miden porque poseen el potencial para provocar un daño somático o psíquico en el trabajador. Por esta
razón el año 2013 el Ministerio de Salud público el Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el Trabajo
(actualizado en el año 2017), que contiene orientaciones prácticas para ser una herramienta reglamentaria y unificadora
de criterios en el proceso de identificación y evaluación de factores de riesgo de las tareas laborales y puestos de trabajo.

RIESGOS PSICOSOCIALES Clase 8 – Unidad 2 (martes 16 de

mayo)

Los factores de riesgo psicosocial son las interacciones entre el medio ambiente de trabajo, el contenido del trabajo, las
condiciones de organización y las capacidades, necesidades, cultura del trabajador, y consideraciones personales
externas al trabajo que pueden tener influencia en la salud, rendimiento del trabajo y satisfacción laboral (SUSESO).

Estos factores se miden porque poseen el potencial para provocar un daño somático o psíquico en el trabajador. Por esta
razón el Ministerio de Salud en conjunto con la Superintendencia de Seguridad Social, han creado el Protocolo de
Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el Trabajo (actualizado en el año 2022), que contiene orientaciones prácticas para
ser una herramienta reglamentaria y unificadora de criterios en el proceso de identificación y evaluación de factores de
riesgo de las tareas laborales y puestos de trabajo.

¿Quiénes son los encargados de medir los riesgos psicosociales?

De acuerdo con el Protocolo todas las empresas, organismos publico y privados que se encuentren legal y formalmente
constituidas, con independencia del rubro o sector de la producción en la cual participen. Quedan excluidas de evaluar
estos riesgos las empresas con menos de 10 trabajadores. Los factores de riesgo psicosocial se miden con el Método
Cuestionario CEAL – SM/SUSESO.

Actualización del método para este 2023

A contar del 1 de enero de 2023 comenzara a regir la actualización del protocolo de vigilancia de riesgos psicosociales. En
dicho protocolo se señala que las evaluaciones de riesgos psicosociales deberían realizarse mediante el nuevo
instrumento CEAL – SM/SUSESO, el cual reemplaza el actual cuestionario SUSEO/ISTAS21 (versiones breve y completa).

Actualización del método, principales modificaciones:

 Vigencia a partir del año 2023.

 Se establece un nuevo y único instrumento de medición “CEAL – SM SUSESO”.
 La medición deberá realizarse por medio de la plataforma electrónica de la Superintendencia de Seguridad Social
(SUSESO).
 La evaluación se realizará cada 2 años, cualquiera sea el resultado.
 El comité debe ser elegido/actualizado en cada proceso de evaluación.
 Los trabajadores a honorarios deberán ser incorporados en el proceso de evaluación.
 El empleador debe dar cumplimiento a las prescripciones del OAL (organismo administrador de la ley) cuando exista
un caso de enfermedad profesional de salud mental, así como para posibilitar un adecuado reintegro del trabajador.
El cuestionario, en cualquiera de sus versiones, debe aplicarse a la totalidad de los trabajadores del lugar de trabajo,
incluyendo a los trabajadores temporales. El cuestionario SUSESO/ISTAS21 versión breve es el instrumento recomendado
por el Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el Trabajo del Ministerio de salud.

ETAPAS DEL MÉTODO

DIMENSIONES

1. Carga de trabajo (CT) → exigencias que se le hacen a los trabajadores y trabajadoras para que cumplan con un
determinado objetivo en un tiempo acotado o limitado. Es decir, en la carga de trabajo existe una relación entre la
cantidad de tareas y el tiempo en que se deben realizar.

2. Exigencias emocionales (EM) → capacidad para entender la situación de otras personas, sobre todo cuando estas
sienten a su vez emociones intensas. También se considera la exigencia para el trabajador o trabajadora de esconder
o no manifestar sus emociones ante los usuarios que debe atender.

3. Desarrollo profesional (DP) → oportunidad y el estímulo que ofrece el trabajo para que cada persona ponga en
práctica los conocimientos y la experiencia que ya tiene, pero pueda también adquirir nuevos conocimientos y
experiencia.

4. Reconocimiento y claridad del rol (RC) → evalúa el reconocimiento, respeto y rectitud en el trato que recibimos en
nuestro trabajo. También mide el sentido de las tareas que se realizan y la claridad de los límites de la
 responsabilidad que tenemos o que se nos asigna. La claridad de los roles asignados favorece el reconocimiento y el
respeto.

5. Conflicto de rol (CR) → evalúa la sensación de molestia personal ante el tipo de tareas que estamos obligados a
hacer, especialmente cuando creemos que esas tareas son incongruentes entre sí, o que podrían hacerse de una
manera diferente o cuando creemos que no nos corresponde realizarlas.

6. Calidad de liderazgo (QL) → forma en que se expresa el mando de una jefatura sobre nosotros. Incluye la capacidad
de la jefatura de planificar el trabajo, resolver conflictos y colaborar para que los trabajadores/as subordinados
puedan llegar a completar su tarea.

7. Compañerismo (CM) → el compañerismo es la sensación de pertenecer a un equipo de trabajo conformado por

pares, donde se recibe y se entrega ayuda cuando se necesita.

8. Inseguridad en las condiciones de trabajo (IT) → sensación de que se nos puede cambiar de una manera más o
menos arbitraria la forma en que trabajamos, o las tareas, los horarios, los lugares a los que estamos destinados.

9. Equilibrio de trabajo y vida personal (TV) → manera en que estos dos ámbitos de nuestra vida nos permiten un
desarrollo adecuado como personas, sin que una exigencia desmedida del trabajo interfiera con la vida privada.

10. Confianza y justicia organizacional (CJ) → mide el grado se seguridad o confianza hacia la empresa o institución con
la que los trabajadores/as afrontan sus tareas cotidianas.

11. Vulnerabilidad (V) → sensación de temor, desprotección o indefensión ante un trato que el(la) trabajador(a)
considera injusto por parte de la organización.

12. Violencia y acoso (VA) → exposición a conductas intimidatorias, ofensivas y no deseadas por las personas, que se
relacionan con características de quien sufre dicha conducta tales como su apariencia física, género u orientación
sexual, origen étnico, nacionalidad, creencias, etc.

¿CÓMO SE APLICA EL CUESTIONARIO?

Se debe cumplir con una metodología de aplicación que consta de siete etapas y con las condiciones de uso del
instrumento que son:

 Proceso participativo y transparente

 Respeto por los derechos de quienes responden
 Confidencialidad de los datos y garantía de anonimato

¿QUIÉN FISCALIZA?

La fiscalización del cumplimiento del Protocolo corresponde al Ministerio de Salud a través de sus secretarias regionales
ministeriales (SEREMIs) y la Dirección del Trabajo.
 ESTRATEGIAS DE BIENESTAR Y CALIDAD DE VIDA ORGANIZACIONAL

Cada una de las estrategias de bienestar, calidad de vida y felicidad organizacional, dependerán del rubro, el estilo de
liderazgo, de las características de los trabajadores, de la cultura, motivación, etc.

Las formas mas eficaces de alcanzar niveles óptimos de bienestar y felicidad han sido el reconocimiento, crecimiento
profesional o incentivos, y que, a través de estos, se genere un sentido.

El factor humano es lo primordial en las organizaciones (o debiese). Crear seguridad en el trabajador para que rinda
mejor, informarle oportunamente noticias, hacer lineamientos claros de acción, etc., son pequeñas estrategias que
influirán, aunque sea, mínimamente en las personas.

ALGUNAS FORMAS DE ACCIÓN PARA GENERAR BIENESTAR POSITIVO Y CALIDAD DE VIDA

1. Todo inicia con el reclutamiento y selección de personas, pero debe continuar con la inducción.
2. Eliminar las incertidumbres.
3. Transparencia en la comunicación.
4. Políticas, normas y procesos claros.
5. Escucha activa, conocer al otro, darle la importancia que tiene.
6. Manejo del conflicto, fomentar variedad de opiniones.
7. Aspectos materiales e infraestructura.
8. Manejo del clima laboral.
9. RR.MM para el desempeño.
10. Sentido de pertenencia = comunicación, acciones.
11. Cohesión del grupo = unión, genera deseos de pertenecer.
12. En el trabajo colaborativo el mayor logro se obtiene cuando los miembros se involucran en el proceso de cambio.

Un líder debiese conocer desde el punto 1 al 12

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA

Es el estudio científico del funcionamiento óptimo de la salud y de los grupos en las organizaciones y como lograr una
gestión efectiva del bienestar psicosocial del trabajo. El fin de esta área es la felicidad y bienestar, pretende estudiar las
potencialidades de los individuos.

 Las personas con más vínculos, redes sociales y relaciones de calidad son más felices.
 El grado de satisfacción es primordial.
 Las buenas relaciones no solo protegen socialmente, sino también a nuestro cerebro.
 Buena vida = buenas relaciones.
 Este proceso se da a través de la búsqueda de emociones positivas y del desarrollo de aptitudes para multiplicarlas.

FELICIDAD

Puede ser concebida como un rasgo o estado. Es un afecto positivo relativamente estable y en hallazgos de que en un
50% de la misma se explica genéticamente. Es un estado subjetivo, caracterizado por una condición emocional y un
enfoque mental positivo, que genera energía, compromiso, bienestar, satisfacción y sentido de la vida. Decisión de cada
quién.
FELICIDAD ORGANIZACIONAL

Característica personal estable asociada con la experimentación de energía positiva que promueve resultados favorables
en el trabajo. Capacidad de la organización para ofrecer a sus trabajadores el despliegue de sus fortalezas individuales y
grupales para conducir el desempeño hacia metas sustentables y sostenibles.

¿Cómo trabajar con tanta complejidad humana?

 Realidad = enfrentarla = secreto de la felicidad

 Las decisiones tienen que ver con nuestro nivel intelectual
 Gratitud y altruismo: factores determinantes en la felicidad organizacional, afectando directamente en el
compañerismo.

PSICOLOGÍA DE LA SALUD: CORONAVIRUS

Desastre lento, sostenido y predecible que nos ha cambiado la vida. Pandemia social. OIT → “peor crisis mundial desde
la II Guerra Mundial”

Ha generado un incremento de:

 Reacciones emocionales: miedo, estrés, ansiedad, depresión.

 Aumento en el consumo de alcohol y drogas
 Inseguridad en el trabajo
 Suicidios
 VIF

MINDFULNESS

Atención plena, consciencia plena, es la experiencia del momento presente – John Kabat. Este autor desarrollo la técnica
de reducción del estrés, basado en la atención plena.

PARAR – RESPIRAR – POSTURA – ATENCIÓN  FUNDAMENTOS BÁSICOS

Características comunes del mindfulness

 Es un estado de consciencia, no una cualidad.

 Una capacidad que puede ser experimentada por la mayoría de las personas en un momento cualquiera.
 Centrar la atención en los fenómenos que ocurren en el presente.
 Aquí y ahora emocional: sentirse.
 Orden
 Al practicar la postura, estará conectado con la mente.

El respirar → consciente (inhalar y exhalar) / natural (no tomar ni más ni menos aire) / nasal (inhalar y exhalar por la
nariz).

COACHING

Relación en la cual el ayudado solicita y recibe apoyo de el coach o entrenador, a fin de desarrollar habilidades,
competencias o mejorar el desempeño.

Modelo de Egan (1982)

Proceso lineal en que el ayudado debe explorar sus percepciones y afectos, de tal modo que reconceptualice sus
problemas, identificando los focos de acción.

El ayudador o Coach, debe facilitar la exploración de percepciones y emociones de forma progresiva, disminuyendo
respuestas emocionales que impiden el análisis.

Se ejercita la escucha activa, confrontación y se evalúan las capacidades y estado del cliente.

Se espera que el Coach escuche más allá de lo explicito que indica el ayudado, confrontando sus creencias con respeto y
paciencia a fin de elaborar su punto de vista en virtud del proceso de desarrollo del cliente.

Modelo de Natale y Diamante (2005)

1. Establecimiento de alianza
2. Evaluación de credibilidad
3. Creación de vínculos de simpatía
4. Diálogo y adquisición de habilidades
5. Desarrollo de planes de acción

Riesgos del Coaching

Concepto muy popularizado, con personas que carecen de un entrenamiento adecuado, obviando problemas
psicológicos e inducir a los clientes a acciones contraproducentes a su proceso.