Administración III

II. FUNDAMENTOS DEL

COMPORTAMIENTO

Mtra. María Guadalupe Torres Figueroa

Comportamiento Organizacional

¡ El comportamiento organizacional (CO) es un campo de estudio que

investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de
aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las
organizaciones.

¡ EL CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una

organización y de cómo afecta su comportamiento al desempeño de
ésta. El CO estudia las situaciones relacionadas con el empleo, como:
los puestos, trabajo, ausentismo, rotación de los empleados,
productividad, desempeño humano y administración.
 Retos y oportuniodades del CO

¡ Globalización.

¡ Administrar fuerza de trabajo diversa.

¡ Mejorar la calidad y productividad.

¡ Mejorar las aptitudes para relacionarse con las

personas.

¡ Trabajar en organizaciones en red.

¡ Ayudar a lo empleados a equilibrar los conflictos

trabajo-vida.

¡ Crear un ambiente de trabajo positivo.

¡ Crear un ambiente ético.
 Variables Psicológicas

¡ Variables dependientes

Una variable dependiente es el factor clave que queremos

explicar o predecir y que se ve afectada por algún otro
factor, como; productividad, ausentismo, rotación,
ciudadania organizaciona y satisfacción con el trabajo.
 Variables Psicológicas
Variables dependientes

¡ Productividad, una organización es productiva si alcanza sus metas y si

hace esto transfiriendo insumos al producto al costo más bajo. La
productividad implica una preocupación tanto por la eficacia como
por la eficiencia.

¡ Ausentismo, se define como la inasistencia frecuente al trabajo. Y

constituye un costo e interrupciones enormes para los empleadores.

¡ Ciudadania organizacional, es un comportamiento dis- crecional que no forma

parte de los requerimientos formales del puesto de un empleado, pero que, no
obstante, promueve el funcionamiento eficaz de la organización. Las
organizaciones exitosas necesitan empleados que vayan más allá de sus deberes
de trabajo habituales lo que generara un desempeño más allá de lo esperado (se
necesitan empleados con “buenos comportamientos”. Ejemplo: ayudar a otros
ensus equipos, presentarse como voluntarios para algún trabajo adicional, evitar
conflictos, etc.
 Variables Psicológicas
Variables dependientes

¡ Rotación, es el retiro permanente de una

organización, y puede ser voluntario o
involuntario. Una tasa de rotación elevada da
como resultado costos más altos de
reclutamiento, selección y capacitación.

¡ Satisfacción en el trabajo, se define como el sentimiento

positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una
evaluación de sus características. Esta variable representa
una actitud en vez de un comportamiento.
 Variables Psicológicas

¡ Variables independiente

Es la presunta causa de cierto cambio de la

variable dependiente. Son los principales
determinantes de la productividad, ausentismo,
rotación, desviación de las normas de
comportamiento en el sitio de trabajo y la
satisfacción en el trabajo.
 Variables Psicológicas
Variables independientes

¡ Variables a nivel del individuo, se refiere a los

rasgos biográficos tales como la edad, género y
estado civil; los rasgos de la personalidad; una
estructura emocional inherente; valores,
actitudes; y niveles de aptitudes básicas. estas
características ya están definidas cuando un
individuo se integra a la fuerz de trabajo, y en su
mayor parte hay poco que la gerencia pueda
hacer para modificarlas.
¡ Variables a nivel del grupo El comportamiento
de la gente en grupos es más que la suma de
los individuos si actuaran por su cuenta.
Variables Psicológicas
Variables independientes

¡ Variables a nivel del sistema de la organización El

comportamiento organiza-cional alcanza su nivel más
alto de sofisticación cuando se agrega una estructura
formal a nuestro conocimiento previo del
comportamiento del individuo y el grupo.

El diseño de la organización formal; la cultura interna de la

organización y las políticas y prácticas de recursos
humanos de ésta (es decir, procesos de selección,
programas de capacitación y desa- rrollo, y métodos de
evaluación del desempeño), tienen un efecto en las
variables dependientes.
 Las aptitudes

¡ La aptitud se refiere a la capacidad que tiene un individuo

para llevar a cabo las diferentes tareas de un trabajo. Es una
evaluación actual de lo que es posible que alguien haga. Las
aptitudes generales de un individuo, en esencia, están
constituidas por dos conjuntos de factores: intelectuales y
físicos.
 Las aptitudes

¡ Las aptitudes intelectuales son

las que se necesitan para
desarrollar actividades
mentales, pensar, razonar y
resolver problemas.

¡ Aptitud física Capacidad

para realizar tareas que
demandan resistencia,
destreza, fuerza y otras
características similares.
Las actitudes y el comportamiento

¡ Actitudes, son enunciados de evaluación favorable o desfavorable de

los objetos, personas o eventos. Reflejan cómo se siente alguien
respecto de algo. Cuando digo “me gusta mi trabajo”, expreso mi
actitud hacia el trabajo.
 Componentes de las actitudes

¡ Componente cognitivo de una actitud, aspecto que

es una descripción de ésta o la creencia de cómo son
las cosas, ejemplo, “Mi salarioes bajo”.

¡ Componente afectivo. El afecto es el segmento

emocional o sentimental de una actitud, y se refleja
en el enunciado: “Estoy enojado por lo poco que me
pagan”.

¡ Componente del comportamiento de una actitud se

refiere a la intención de comportarse de cierta
manera hacia alguien o algo (para continuar con el
ejemplo: ”Voy a buscar otro empleo donde me
paguen mejor”).
 Teoría de la disonancia
cognostiva
VIDEO h(ps://ethicsunwrapped.utexas.edu/video/disonancia-cogni=va?lang=es

EN 1960 Festinger afirmó que las actitudes seguían al comportamiento. ¿Ha

observado que las personas cambian lo que dicen de manera que no contradiga
lo que hacen?.

La disonancia cognitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba un

individuo entre dos o más actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.

Festinger afirmaba que cualquier forma de inconsistencia es incómoda y que los

individuos tratarían de reducir la disonancia y, por tanto, la inco-modidad. Buscarán
un estado estable en el que haya un mínimo de disonancia.

Las personas buscan que haya consistencia entre sus actitudes y su

comportamiento. Esto significa que los individuos buscan reconciliar las actitudes
divergentes y alinearlas con su comporta- miento, de modo que parezcan
racionales y consistentes.

La disonancia cognitiva es la incomodidad psicológica que sentimos cuando

nuestras mentes tienen dos conceptos contradictorios al mismo tiempo.
 Teoría de la disonancia
cognostiva

¡ EJEMPLO1: “Una persona que quiere hacerse una planificación del día porque
tiende a dispersarse y perder el foco en la tarea, pero lo suele ir dejando y
nunca lo lleva a cabo. Le requiere mucho esfuerzo y en lugar de reconocerlo y
actuar (cambio de conducta), realiza justificaciones del tipo “por un día no se
notará mucho, la semana que viene ya empiezo a hacerlo”, para sentirse más
cómodo con esa disonancia.

”(https://blog.pdainternational.net/blog/2020/01/31/manejo-de-las-actitudes-en-
las-organizaciones/)

¡ EJEMPLO 2: “Debería fumar porque lo disfruto y no debo fumar porque causa

cáncer. Cuando los conceptos tienen implicaciones éticas, esta incomodidad
se llama disonancia moral o disonancia ética”
(https://ethicsunwrapped.utexas.edu/video/disonancia-cognitiva?lang=es).
 Teoría de la disonancia
cognostiva

¡ Ejemplo 3: Su jefe le pidió que engañara a los clientes sobre la confiabilidad del nuevo
producto de su empresa. Esta situación crea una disonancia cognitiva que es psicológica y
emocionalmente incómoda. En este contexto, la disonancia parece manifestarse como
culpa, una emoción desagradable que deseará resolver.

Ahora, algunas personas reaccionarán a esta disonancia al negarse a engañar a los clientes,
optando por resolver el conflicto actuando honestamente para preservar su imagen de sí
mismos

Desafortunadamente, muchas personas resolverán la disonancia sin hacer lo correcto.

Por ejemplo, pueden decidir que las tergiversaciones de productos no son deshonestas
después de todo, porque bueno, los clientes deberían poder cuidarse a sí mismos. O pueden
racionalizar que solo están haciendo lo que se les ordenó hacer y, por lo tanto, siguen siendo
buenas personas, a pesar de que están haciendo cosas malas, es culpa de otra persona. O
pueden tratar de aprender lo menos posible sobre el producto para que puedan ver sus
tergiversaciones como inocentemente ignorantes en lugar de intencionalmente deshonestas
(https://ethicsunwrapped.utexas.edu/video/disonancia-cognitiva?lang=es).
 Actitudes hacia el trabajo
1. Satisfacción en el trabajo: se define como una sensación positiva sobre el trabajo propio, que
surge de la evaluación de sus características. Una persona con alta satisfacción en el trabajo
tiene sentimientos positivos acerca de éste, en tanto que otra insatisfecha los tiene negativos.
Cuando la gente habla de las actitudes de los empleados, es frecuente que se refieran a su
satisfacción en el empleo.

2. Involucramiento en el trabajo: Éste mide el grado en que una persona se identifica

psicológicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeño percibido como
benéfico para ella.Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se
identifican con la clase de labor que realizan y realmente les importa. Un concepto que se
relaciona de cerca con el anterior es el de otorgar facultad de decisión en forma psicológica,
que consiste en la creencia de los empleados en el grado en que influyen en su ambiente de
trabajo, competencia y significancia de su puesto, y la autonomía que perciben en su trabajo.
Actitudes hacia el trabajo

Compromiso organizacional:l grado en que un empleado se identifica

con una organización en particular y las metas de ésta, y desea
mantener su relación con ella. Por tanto, involucramiento en el trabajo
significa identificarse con un trabajo específico, en tanto que el
compromiso organizacional es la identificación del individuo con la
organización que lo emplea.
¡ Compromiso afectivo Carga emocional hacia la organización y
la creencia en sus valores. Por ejemplo, un empleado de Petco*
tal vez tenga un con los animales.
¡ Compromiso para continuar Valor económico que se percibe
por permanecer en una organización comparado con el de
dejarla. Una trabajadora quizá se comprometa con su
empleador porque éste le paga bien y ella siente que su familia
se vería perjudicada si renunciara.
¡ Compromiso normativo Obligación de permanecer con la
organización por razones morales o éticas. Por ejemplo, un
empleado que encabeza con fervor una iniciativa nueva tal
vez permanezca en la empresa porque sienta que “la dejaría
mal parada” si se fuera.
Actitudes hacia el trabajo

¡ Percepción del apoyo organizacional, es el grado en que los empleados

creen que la organización valora su contribuición y se ocupa de su bienestar.
Ejemplo: un empleado piensa que su organización lo recomedaría si
cometiera un error sin dolo de su parte.

¡ Identicación del empleado, el involucramiento, satisfacción y entisiasmo de un

individuo con el trabajo que realiza. Los empleados identificados sienten más
pasión por su trabajo y conexión con su empresa, los empleados no
identificados en esencia aportan “Horario” dan tiempo pero no energia o
atención en su trabajo.
 Implicaciones de actitudes
para los gerentes

Los gerentes deben interesarse en las actitudes de sus empleados debido a que éstas alertan sobre problemas potenciales e
influyen en el comportamiento. Por ejem-plo, los empleados satisfechos y comprometidos tienen tasas más bajas de rotación,
ausentismo y comportamientos negativos. También se desempeñan mejor en su tra- bajo. Dado que los gerentes quieren
mantener un número pequeño de renuncias y ausencias en especial de los empleados más productivos– querrán hacer
cosas que generen actitudes de trabajo positivas. Como se afirma en un estudio: “Uno de los elementos más útiles de
información que una empresa pueda tener acerca de sus empleados es una medición excelente de la actitud general hacia
el trabajo”.

Lo más importante que los gerentes pueden hacer para elevar la satisfacción de los empleados es centrarse en las partes
intrínsecas del trabajo, como hacer de éste algo que desafíe la creatividad y sea interesante. Aunque los empleos de bajos
sala rios no atraerán empleados de alta calidad a la organización, ni conservarán a los de alto desempeño, los gerentes
deben darse cuenta de que el pago elevado por sí solo no crea un ambiente de trabajo satisfactorio. La creación de una
fuerza de trabajo satisfecha difícilmente es una garantía de un desempeño organizacional exitoso, pero las evidencias
sugieren con fuerza que todo lo que hagan los gerentes para mejorar las actitudes de los empleados probablemente dará
como resultado el incremento de la eficacia de la organización.
 Personalidad

¡ La personalidad es “la organización dinámica, dentro del individuo,

de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al
entorno”. Para nuestros fines, se debe pensar que la personalidad es
la suma de las formas en que el individuo reacciona ante otros e
interactúa con ellos.

¡ Determinantes de la personalidad son analizados en investigaciones

acerca del desarrollo de la personalidad y tien-den a apoyar más la
importancia de la herencia que del ambiente.

¡ Herencia factores que quedan determinados en el momento de la

concepción, conformación inherentemente biológica, fisiológica y
sicológica.

¡ Rasgos de la personalidad, características duraderas que describen

el comportamiento de un individuo, como: emeroso, agresivo,
sumiso, perezoso, ambicioso, leal y tímido.
 Características que pronostican el
comportamiento en el trabajo

Los Cinco Grandes factores son los siguientes:

¡ Extroversión. Esta dimensión captura el nivel de confort con las relaciones que se tiene. Los
extrovertidos tienden a ser gregarios, asertivos y sociables. Los introvertidos, a ser reservados, tímidos y
callados.

¡ Adaptabilidad. Esta dimensión se refiere a la propensión de un individuo para aceptar los puntos de
vista de otros. Las personas muy adaptables son cooperati- vas, cálidas y confiables. La gente con
baja calificación en adaptabilidad es fría, inconforme y antagonista.

¡ Meticulosidad. Esta dimensión es una medida de la confiabilidad. Una persona muy meticulosa es
responsable, organizada, confiable y persistente. Aquellos con baja calificación en esta dimensión se
distraen con facilidad, son desorgani zados y poco confiables.

¡ Estabilidad emocional (es frecuente que se denote por su inversa, la neurosis). Esta dimensión describe
la aptitud de una persona para manejar la tensión. Las personas con calificaciones muy negativas
tienden a ser nerviosas, ansiosas, depresivas e inseguras.

¡ Apertura a las experiencias. La dimensión final aborda el rango y la fascinación de alguien con lo
nuevo. La gente abierta en extremo es creativa, curiosa y con sensibilidad artística. Aquellos en el otro
extremo de esta categoría son conven- cionales y se sienten cómodos con lo que les resulta familiar.
¿Cómo pronostican el comportamiento en el trabajo en
base a Modelo de los Cinco Grandes rasgos?
 Atributos que influyen en el CO
¡ Autoestima: Las personas difieren en el grado en el que gustan o no de sí mismas
y de si se consideran capaces y eficaces. Las las personas con autoestoma
positiva se agradan a sí mismas, se perciben eficaces y con el control de su
entorno. Aquellos con autoestima negativa tienden a no agradarse, dudan de
sus capacidades y se ven como carentes de poder ante su entorno.La
autoestima se relaciona con la satisfacción en el trabajo, porque las personas
con autoestima positiva buscan más retos en su empleo y en realidad obtienen
los más complejos.
¡
¡ Maquiavelismo: pragmático, mantiene distancia emocional y cree que el fin
justifica los medios. “Si funciona, úsalo”, es un lema consistente con un punto de
vista maquiavélico. Las personas más maquiavélicas manipulan más, ganan más,
se persuaden menos y persuaden a otros más, que quienes son menos
maquiavélicas. Pero estos resulta- dos de los maquiavélicos se ven moderados
por factores situacionales. Los maquiavélicos prosperan cuando: (1) interactúan
cara a cara con otros en vez de hacerlo en forma indirecta; (2) la situación tiene
un mínimo de reglas y regulaciones, lo que deja lugar para la improvisación; y (3)
las personas poco maquiavélicas se distraen porque se involucran
emocionalmente con detalles que no son relevantes para el triunfo.
Atributos que influyen en el CO

¡ Narcisismo: describe a la persona que tiene un sentido grandioso de su propia

importancia, reclama una admiración excesiva, se siente con derecho a todo y
es arrogante. os narcisistas quieran lograr la admiración de los demás y recibir la
confirmación de su superioridad, tienden a “hablar en voz baja” a aquellos que
los amenazan, tratan a otros como si fueran inferiores. Los narcisistas también
tienden a ser egoístas y explotadores, y con frecuencia actúan como si los
demás existieran únicamente para su beneficio.

¡ Automonitoreo: se refiere a la capacidad que tiene un individuo para ajustar su

comportamiento a factores situacionales externos. Los individuos con automo-
nitoreo elevado demuestran mucha adaptabilidad para ajustar su
comportamiento a factores situacionales externos, son muy sensibles a las
señales externas y se comportan de manera distinta en situaciones diferentes,
son capaces de aceptar contradicciones muy marcadas entre su actuación
pública y su yo privado. Quienes tienen automonitoreo tienden a poner más
atención al comportamiento de otros y son más capaces de adaptarse que
quienes no la tienen. También reciben mejores calificaciones en su desempeño,
es más probable que surjan como líderes y presenten menos compromiso con
sus organi- zaciones. Además, los gerentes que se automonitorean tienden a
tener más movi- lidad en sus carreras, a recibir más ascensos y no es raro que
ocupen puestos clave en una organización
 Atributos que influyen en el CO

¡ Propesión al riesgo: Las personas difieren en su voluntad por correr riesgos. Se ha

demostrado que la propensión a aceptarlos o rechazarlos tiene un efecto en el tiempo
que les lleva a los gerentes tomar una decisión y en la cantidad de información que
requieren para hacerlo. Las personas con propensión al riesgo las tomaron decisiones
con más rapidez y usaron menos información para hacer sus elecciones que los que no
eran propensos a correr riesgos. Fue interesante constatar que la cantidad de
decisiones acertadas fue igual para ambos grupos.

Donald Trump, desarrollador inmobiliario de Nueva York, está dis- puesto a tentar a la fortuna. Su
personalidad propensa al riesgo le permite aprovechar situaciones que otros encontrarían
peligrosas y lle- nas de tensión. Sin amilanarse por tropiezos financieros, Trump siguió
aumentando su fortuna con el desarrollo de nuevos proyectos de bienes raíces, como el Trump
Internacional Hotel and Tower, en Chicago, que aparece en la fotogra- Ha; coproduciendo y
protagoni- zando el programa de televisión El Aprendiz, comercializando una línea de ropa, un
perfume y un juego de mesa, así como el escribir libros que son un éxito de ventas

Personalidad proactiva: las personas proactivas identifican las oportunidades, tienen

iniciativa, emprenden acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio significativo.
Crean modificaciones positi- vas en su entorno, sin importar las restricciones u
obstáculos, incluso a pesar de éstos.No es sorprendente que los individuos proactivos
tengan muchos compor tamientos deseables para las organizaciones. Por ejemplo, las
evidencias indican que es probable que la gente proactiva sea vista como líder y que
actúe como agente del cambio dentro de las organizaciones.
 Valores
¡ Los valores son importantes para el
estudio del comportamiento
organizacional debido a que dan el
fundamento para la comprensión de las
actitudes y motiva-ción de las personas,
porque influyen en nuestras
percepciones. Los individuos ingresan a
una organización con los conceptos
preconcebidos de lo que “debe ser” y lo
que “no debe ser”. Por supuesto, estas
nociones no son valores neutrales si no
por el contrario: contienen
interpretaciones de lo que es correcto e
incorrecto.

¡ Valores Convicciones fundamentales

acerca de que a nivel personal y social
cierto modo de conducta o estado final
de la existencia es preferible a otro
modo opuesto o inverso.
 Percepción y factores que influyen en el
comportamiento

¡ La percepción es el proceso por el que los individuos

organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos
con objeto de asignar significado a su entorno. Sin
embargo, lo que uno percibe llega a ser muy diferente
de la realidad objetiva. Por ejemplo, es posible que
todos los empleados de una empresa consideren a ésta
como un magnífico lugar de trabajo: condiciones
laborales favorables, tareas interesantes, buena paga,
prestaciones excelentes y una administración
comprensiva y responsable, pero, como casi todos
sabemos, es muy raro encontrar tal grado de acuerdo.

¡ ¿Por qué es importante la percepción en el estudio del

CO? Sencillamente porque el comportamiento de las
personas se basa en su percepción de lo que es la rea-
lidad, no en la realidad en sí. El mundo que es
importante en términos de comportamiento, es el
mundo según es percibido.
Factores que influyen en la
percepción
 Teoría de la atribución
¡ La teoría de la atribución se propuso para desarrollar
explicaciones acerca de la forma diferente en la que juzgamos
a las personas, en función del significado que atribuyamos a un
comportamiento dado.

¡ La teoría sugiere que al observar el comportamiento de un

individuo tratamos de determinar si lo ocasiona algo interno o
externo. Sin embargo, dicha determinación depende mucho
de tres factores: lo distintivo, el consenso y la consistencia.

¡ La teoría de atribucion es el proceso cual las persnas buscan

una explicacion aceptable al comportamiento de los demás.
 Teoría de la Atribución
¡ Los comportamientos causados internamente son aquellos que
se cree están bajo el control del individuo.
¡ El comportamiento ocasionado externamente es lo que
imaginamos sobre la situación que obligó a la persona a
comportarse de cierto modo(factores de situación que son
fortuitos).
¡ Ejemplo, si alguna de sus empleadas llegara tarde a trabajar,
tal vez usted atribuyera su impuntualidad a que estaba en una
fiesta a altas horas de la madrugada, por lo que se habría
quedado dormida. Esta sería una atribución interna. En
cambio, si usted atribuyera su retraso a un accidente
automovilístico que hubiera ocasionado un embotellamiento
en el camino que normalmente ella utiliza, entonces estaría
haciendo una atribución externa
 Teoría de la atribución
¡ Distintivo, ocurre si la persona presenta comportamientos diferentes en
situaciones distintas.EL ¿El alumno que llega tarde es perezoso e
indisicplinado? Se puede atribuir a una condiciòn interna si el retraso es
habitual, o a una condición externa, si el estudiante es puntual.

¡ Consenso, si varias personas muestran la misma reacción ante un

hecho similar se presenta un comportamiento en consenso. Por
ejemplo si todos los alumnos utilizan el mismo transporte urbano y
también llegan tarde, el retraso será atribuido a un factor externo. Si
todos llegan puntualmente el consenso será bajo y probablemente la
demora del alumno será atribuida a un elemento interno.

¡ Coherencia, el observador busca que haya consistencia y cohrencia

en las acciones de otras personas. Si el alumno que llega tarde suele
ser puntual entonces el retraso será un factor externo; sin embargo si
fuera consistentemente impuntal su conducta será atribuida a un
comportamiento externo.
 Atajos y gerentes en la predicción del
comportamiento

¡ Entrevistas de trabajo, un medio importante para

decidir quién es contratado y quién rechazado
es la entrevista de trabajo. Por lo general, los
entrevistadores sacan conclusiones tempranas
que asimilan con mucha rapidez. Las evidencias
indican que los entrevista-dores hacen juicios de
percepción que con frecuencia son erróneos. Las
investigaciones demuestran que formamos
nuestras impresiones de los demás en un instante,
con base en el primer vistazo que lanzamos. Si al
principio de la entrevista se obtiene información
negativa, tenderá a dársele más peso que si se
obtuviera en un momento posterior. La mayor
parte de las decisiones de los entrevistadores
cambian muy poco después de los primeros 4 o 5
minutos de la entrevista. La información que se
genera al comenzar la entrevista tiene más peso
que la que se obtiene después, y es probable
que un “buen candidato” esté caracterizado
más por la ausencia de rasgos desfavorables que
por la presencia de favorables.
 Atajos y gerentes en la predicción del
comportamiento

¡ Expectativas de desempeño Las personas tratarán de validar las percepciones

que tienen de la realidad, aun cuando éstas sean erróneas. Esta característica
tiene relevancia en particular cuando se consideran las expectativas de
desempeño en el trabajo. La llamada profecía autocumplida, o efecto
Pigmalión, ha evolucio-nado para caracterizar el hecho de que el
comportamiento de un individuo está determinado por las expectativas de
otras personas. Si un gerente espera grandes logros de su personal, éstos no lo
defraudarán. De manera similar, si espera que su gente se desempeñe al
mínimo, tenderán a comportarse de acuerdo con esas bajas expectativas. El
resultado es que lo que se espera se vuelve realidad.
 Atajos y gerentes en la predicción del
comportamiento

¡ Evaluación del desempeño,evaluar el

rendimiento de un trabajador es un
proceso muy dependiente del proceso
de percepción. El futuro de un
empleado está relacio-nado con su
evaluación los resultados más obvios de
ésta son los ascensos, aumen-tos de
salario y continuación en el empleo.
Aunque la evaluación del desempeño
puede ser objetiva (por ejemplo, a una
vendedora se le evalúa de acuerdo
con las ventas que genera en su
territorio), la de muchos puestos se
efectúa en términos subjetivos. Las
mediciones subjetivas, aunque
necesarias, son problemáticas debido a
que las afectan todos los errores que se
han estudiado hasta el momento
percepción selectiva, efectos de
contraste, etc.
 La percepción y la eficacia de los
gerentes

¡ Teoría de la toma de decisiones es un proceso que consiste en hacer un

análisis y elegir entre varias opciones un curso de acción. Toda decisión
implica seis elementos:
1. Una persona que toma la decisión, o sea, la que elige entre varias
opciones de acción, es el agente que está frente a una situación.
2. Los objetivos que la persona que toma la decisión pretende alcanzar con
sus acciones.
3. Las preferencias son los criterios que la persona que toma la decisión
aplica para hacer su elección.
4. La estrategia es el curso de acción que la persona que toma la decisión
escoge para alcanzar sus objetivos de la mejor forma posible. El curso de
acción es el ca-mino escogido. Depende de los recursos disponibles y de
la percepción de la situación.
5. La situación está formada por las condiciones que rodean a la persona
que toma la decisión; muchos están fuera de su control, no tiene
conocimiento de ellos y no los comprende, pero afectan su elección.
6. El resultado es la consecuencia o la resultante de una estrategia dada.
 Proceso en la toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones es complejo y depende tanto de las

características individuales de quien toma la decisión como de la situación en
que está inmerso y de la forma en que percibe la situación. En sentido estricto,
el proceso de toma de decisiones se desarrolla en siete etapas

1. La percepción de la situación que implica un problema.

2. El análisis y la definición del problema.

3. La definición de los objetivos.

4. La búsqueda de opciones de solución o cursos de acción.

5. La evaluación y la comparación de esas opciones.

6. La elección (selección) de la opción más adecuada (satisfactoria) para

alcanzar los objetivos.

7. La implementación de la opción escogida.

 Aprendizaje y el comportamiento
personal

¡ Aprendizaje “es cualquier cambio en el

comportamiento relativamente permanente que
ocurra como resultado de la experiencia”.

El ejército de Estados Unidos emplea la capacitación para la

sensibilidad cultural a fin de dar a sus soldados una experiencia
que lleve a cambios posi9vos y perma-nentes en su
comportamiento. Los soldados aprenden a comunicarse con los
líderes de la comunidad en Afganistán mediante prác9cas con
actores de origen afgano que viven en Estados Unidos.
Aprenden en un ambiente realista sentándose en el piso de una
habi-tación decorada que se parece a la casa del líder de alguna
aldea de Afganistán. Los instructores evalúan las sesiones de
capacitación para determinar si ocurrieron cam- bios en el
comportamiento como resultado del proceso de aprendizaje.
El condicionamiento operante
y el comportamiento personal

¡ La teoría del condicionamiento operante propone que el comportamiento se da en

función de sus consecuencias. Las personas aprenden a comportarse para lograr algo
que desean o para evitar lo que no quieren.

¡ Comportamiento operante es aquel que es voluntario o aprendido, contrario al que es

reactivo o no aprendido. La tendencia a repetir un comportamiento se ve influida por el
reforzamiento, o la falta de éste, que generan las consecuencias que tiene. Por tanto, el
reforzamiento fortalece un comportamiento e incrementa la probabilidad de que se
repita.

¡ Se apoya en el coductismos que argumenta que el comportamiento sigue a estímulos

en una manera relativamente no pensada. En su forma radical, el conductismo rechaza
que las causas del comportamiento sean conceptos tales como los sentimientos,
pensamientos y otros estados de la mente. En pocas palabras, afirma que las personas
aprenden a asociar estímulo y respuesta, pero es irrelevante si se dan cuenta de manera
conciente de que ocurre dicha asociación.
La teoría del aprendizaje social y el
comportamiento personal

Los individuos también aprenden cuando observan lo que sucede a otras

personas, porque algo se les diga, y por experiencias directas.

Aunque la teoría del aprendizaje social es una extensión del condicionamiento

operante es decir, supone que el comportamiento se da en función de las
conse cuencias– también toma en cuenta la existencia del aprendizaje por
observación y la importancia de la percepción en el proceso de aprender. Las
personas respon- den a la forma en que perciben y definen las consecuencias,
no a las consecuencias objetivas en sí.
La teoría del aprendizaje social y el
comportamiento personal

Se han encontrado cuatro procesos que determinan la influencia que tiene un

modelo en el individuo:

1. Procesos de atención. Los individuos aprenden de un modelo sólo cuando

reconocen y ponen atención a sus características críticas. Tendemos a vernos más
influidos por modelos que son atractivos, disponibles en forma repetida,
importantes para nosotros, o similares a nosotros en nuestra estima

2. Procesos de retención. La influencia de un modelo dependerá de lo bien que el

individuo recuerde sus acciones, una vez que éste ya no esté disponible para él.

3. . Procesos de reproducción motrices. Una vez que una persona ha observado un

comportamiento nuevo en el modelo, debe realizarlo. Este proceso demues- tra
que el individuo es capaz de ejecutar las actividades modeladas.

4. Procesos de reforzamiento. Los individuos estarán motivados para tener el

comportamiento deseado si se dan incentivos o premios positivos. Los compor-
tamientos que son reforzados positivamente recibirán más atención, se enten-
derán mejor y se repetirán con más frecuencia.
El aprendizaje y la eficacia de los
gerentes
Cuando se trata de modelar individuos guiando su
aprendizaje en etapas graduales, se habla de modelar el
comportamiento.

Métodos de modelado de comportamiento :

¡ Reforzamiento positivo, proporcionar algo agradable

después de que se da cierta respuesta. Por ejemplo, esto
describe al jefe que elogia a un empleado por la
terminación de un trabajo bien hecho. Evitar una
consecuencia desagradable después de concluir algo se
llama reforzamiento negativo.

¡ El castigo es una condición desagradable en un intento de

eliminar un comportamiento indeseable. Un ejemplo de
castigo es la suspensión de un empleado por dos días sin
goce de sueldo por haber llegado en estado
inconveniente. Eliminar cualquier reforzamiento que
sostenga un comportamiento se denomina extinción.
 Bibliografía
¡ Robbins, S. P., & Judge, T. A.
(2013). Comportamiento organizacional. Pearson

¡ Chiavenato, I. (2004). Comportamiento

organizacional: la dinámica del éxito en las
organizaciones. México, MX: Thomson Learning.