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UNIDAD 5: SISTEMA DE APLICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las
organizaciones.
El comportamiento de las personas en las organizaciones no depende de las características individuales sino también
de las organizacionales.
Hay 3 niveles de enfoque en el estudio del comportamiento organizacional:
1. La organización: macro perspectiva de CO, análisis de la dinámica organizacional.
2. El grupo: perspectiva intermedia del CO, analizan los grupos que componen las organizaciones.
3. El individuo: micro perspectiva del CO, análisis de las personas y de las organizaciones.

Conducta: es el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno.

Comportamiento: es la conducta de un individuo considerada dentro de un espacio y tiempo determinado

Comportamiento individual: esta representado por:

• Las características biográficas: se refieren al historial del candidato (edad, estado civil, antigüedad, etc.).
• Las habilidades individuales: se refieren a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades
y así encontrar la manera adecuada de usarlas en la organización.
• La personalidad: es la suma de las formas en que una persona reacciona, interactúa con los demás y actúa
ante su entorno.
• Las actitudes: son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados; es la forma de representar como
se siente una persona.

FACTORES QUE INFLUTYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN

o Relaciones interpersonales.
o Tecnología e infraestructura.
o Recursos utilizados en el logro de los objetivos.
o Estructura formal de la organización.
o Procesos y diseños de trabajo.

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MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
VARIABLES
INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES

Nivel de Sistema Organizacional Productividad

Ausentismo
Nivel de Grupo

Rotación

Nivel Individual Satisfacción

VARIABLES DEPENDIENTES
- PRODUCTIVIDAD: medida del rendimiento que incluye eficacia y eficiencia.
- AUSENTISMO: faltas al lugar de trabajo.
- ROTACIÓN: sustitución de personal que abandona voluntaria o involuntariamente una organización.
- SATISFACCIÓN LABORAL: actitud general ante el trabajo propio.

VARIABLES INDEPENDIENTES
En el plano individual:
o Características biográficas.
o Personalidad y emociones.
o Valores y actitudes.
o Habilidad.
o Percepción.
o Motivación.
o Aprendizaje individual.
o Toma de decisiones individual.
En el plano grupal:
o Estructura de los grupos.
o Comunicación.
o Liderazgo y confianza.
o Toma de decisiones en grupo.
o Trabajo en grupo.
o Conflictos y su resolución.
o Poder y política.
En el plano del sistema organizacional:
o Estructura y diseño de la organización.
o Políticas y prácticas de RRHH.
o Diseño y tecnología del trabajo.
o Cultura organizacional.

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SATISFACCION EN EL TRABAJO
Las actitudes relacionadas con el trabajo son:
 Satisfacción o insatisfacción laboral: actitud que refleja el grado en que un individuo se siente gratificado o
satisfecho en su trabajo.
 Compromiso organizacional: actitud que refleja la identificación y el apego del individuo con la organización
misma.
 Afectividad positiva: tendencia a ser relativamente alegre y optimista, tener un sentido general de bienestar,
ver las cosas bajo una luz positiva.
 Afectividad negativa: tendencia a estar generalmente triste y pesimista, ver las cosas en forma negativa y
parecer estar de mal humor.
Las diferencias individuales se relacionan con diversos factores, entre ellos, las aptitudes y la personalidad.

DIFERENCIA ENTRE APTITUD Y HABIIDAD

Aptitud: predisposición natural para determinada tarea. Son todas aquellas características innatas, intrínsecas al
individuo. Se dice que son habilidades en potencia.
Habilidad: capacidad adquirida para realizar determinada tarea.
APTITUD HABILIDAD
Predisposición natural para determinada tarea Capacidad adquirida para realizar determinada tarea
Existe sin capacitación ni práctica Surge después de capacitación
Se evalúa mediante comparaciones Se evalúa con base al rendimiento
Permite pronosticar el futuro del candidato al puesto Permite diagnosticar el presente, al mostrar la
capacidad actual
Se convierte en habilidad a través de la práctica o Es resultado de la aptitud después de ejercitada
capacitación
Predisposición general o específica para el Disposición general o específica para el trabajo actual
perfeccionamiento laboral
Permite encaminarse hacia determinado puesto Permite la colocación inmediata en determinado
puesto
Es un estado latente del comportamiento Es un estado actual y real del comportamiento

PERSONALIDAD
Combinación única de los rasgos psicológicos que se emplea para describir una persona.
Se refiere a lo que es la persona.
 Constructo, tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes situaciones.
Ninguna persona presenta una consistencia absoluta, mantener esta cualidad en distintos ámbitos es una
condición esencial de la personalidad.
 Peculiaridad: cada persona actúa de determinada manera en situaciones semejantes
Toda persona tiene su propio conjunto diferenciado de rasgos de personalidad.
Así, el concepto de PERSONALIDAD explica la estabilidad del comportamiento de una persona a lo largo del tiempo y
en diferentes situaciones: CONGRUENCIA. Pero también, las diferentes reacciones de las personas ante una misma
situación: PECULIARIDAD.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERSONALIDAD

- Herencia: Lo genético – es “importante”, fija limites externos.
- Ambiente: Cultura, Infancia, Familia y Grupos de pertenencia - es “decisivo”, materializa el potencial del
individuo.
- Situación: Despierta aspectos diversos, difícil de sistematizar y predecir, acontece - es “muy importante”.

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RASGOS DE LA PERSONALIDAD
Un rasgo de personalidad es una tendencia duradera a comportarse de manera determinada en una diversidad de
situaciones.

INDICADOR TIPOLOGICO DE MYERS-BRINGS

Conocido como MBTI, está integrado por más de cien preguntas respecto a cómo actuaría o sentiría la persona en
diferentes situaciones.
La forma de responder coloca a la persona en un extremo u otro de cuatro dimensiones:
• INTERACCION SOCIAL: Introvertido o extrovertido.
• PREFERENCIA POR RECOPILAR DATOS: sistemático o intuitivo.
• PREFERENCIA POR LA TOMA DE DECISIONES: pensador o sentimental.
• ESTILO DE LA TOMA DE DECISIONES: juicioso o perceptivo.
Combinando las preferencias se obtiene las descripciones de dieciséis tipos de personalidad.
Conocer los tipos de personalidad es importante para quien administra por cuanto éstas influyen en la manera en
que los empleados interactúan y resuelven problemas.
Este Indicador de Myers – Briggs carece de evidencias para documentar su validez.

5 DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
1. Extraversión: sociable, gregario, decidido, comunicativo, expresivo.
2. Afabilidad (simpatía): buen carácter, colaborador y cooperativo, cordial, tolerante y confía en los demás.
3. Sentido de Responsabilidad: responsable, confiable, organizado, perseverante, disciplinado, emprendedor.
4. Ajuste Emocional: emocionalmente estable y equilibrado, feliz, entusiasta y seguro, satisfecho, tranquilo.
5. Apertura e Interés: imaginativo, curioso, sensible, flexible, abierto, creativo e intelectual.

PERCEPCION
Proceso por el cual se organizan e interpretan las impresiones sensoriales a fin de dar significado al ambiente.
Cada persona tiene su propia interpretación o visión del mundo.
Cognición es la manera en que una persona percibe e interpreta para sí misma su medio.
La cognición es el filtro personal a través del cual una persona se ve y percibe el mundo.

TEORIA DE LA ATRIBUCION
Trata explicare las diferentes formas de jugar a las personas según el significado que atribuimos a un
comportamiento determinado punto.
Cuando los individuos observan cierto comportamiento, tratan de determinar si tienen causas internas o externas.
▪ Causas internas: Cuando se cree que el comportamiento está bajo el control del individuo.
▪ Causas externas: Cuando se percibe que el individuo está obligado a seguir ese comportamiento según la
situación.
En la interpretación del comportamiento de las personas influyen la Distinción, el Consenso y la Congruencia del
comportamiento.
o Distintividad: se refiere a si la persona muestra un comportamiento similar frecuentemente (causa interna) o
si se compadece con una situación en particular (causa externa).
o Consistencia: se trata si la persona tiene el mismo comportamiento a lo largo del tiempo ante determinada
situación. Cuanto más consistente más habrá de atribuirse a causas internas.
o Consenso: se considera cuando todas las personas cuando enfrentan situaciones similares responden de
igual manera. Si el consenso es alto puede tener atribución externa, pero si es bajo la atribución será
interna.
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Existen errores o sesgos que distorsionan las atribuciones:
- Error fundamental de atribución: cuando se tiende a subestimar la influencia de los factores externos y
sobreestimar la de los factores internos, atribuyendo un comportamiento deficiente al empleado.
- Tendencia auto justificante: cuando se atribuyen sus propios logros a factores internos culpando de sus
fracasos a factores externos como la mala suerte.

ENCUESTA DE ACTITUDES
La medición de las actitudes suele depender de aquello que la gente dice acerca de sus sentimientos, creencias y/o
comportamientos hacia el objeto específico en cuestión.
Planteo que se hace a los empleados mediante una serie de enunciados o preguntas con el objeto de obtener sus
opiniones acerca de sus puestos, sus grupos de trabajo, sus supervisores o la organización.
La calificación de las actitudes se obtiene sumando las respuestas del empleado a los distintos elementos
individuales del cuestionario.
Las calificaciones así obtenidas pueden ser promediadas posteriormente para grupos de trabajo.

APRENDIZAJE
El aprendizaje es una adaptación evolutiva a la insuficiencia del sistema de respuestas innatas.
El comportamiento adquirido o aprendido es impulsado por estímulos posteriores, no por lo que ha ocurrido antes.
Una nueva conducta surge cuando es:
• Provocada, se trata del comportamiento innato.
• Aprendida, se trata del comportamiento aprendido o producto del proceso permanente de adaptación del
sujeto a su medio, el cual está en constante cambio.
Los administradores están interesados en enseñar a sus subordinados a comportarse de tal modo que alcancen los
objetivos de la organización.
Cuando se guía el aprendizaje de las personas a través de una serie de pasos se modela el comportamiento humano.
Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento, que tiene lugar como resultado de la
experiencia.
Adquisición de capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y competencias, a lo largo de la vida del ser
humano.

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2. EL GRUPO
Se forma un GRUPO cuando individuos perciben que sus objetivos personales pueden ser más fácilmente alcanzados
en el caso que se asocien para obtener metas convertidas en colectivas.

GRUPO: conjunto de personas limitado en cuanto a número, que tienen cierto grado de interacción y objetivos
compartidos.

EQUIPO: tipo de grupo que tiene características adicionales; mayor grado de interacción coordinada e
interdependiente, y un sentido más alto de responsabilidad individual de los miembros para alcanzar los objetivos y
metas grupales.

FACTIORES DE FORMACION DE GRUPOS

 Factores ambientales:
- Naturaleza de la tarea y tecnología.
- Premios.
- Política y estructura organizacional.
 Factores provenientes de los individuos:
- Personalidad
- Habilidades Técnicas
- Habilidades Sociales
 Factores provenientes del grupo
- Tamaño: grupos de 5 a 11 integrantes toman decisiones más rápidas y certeras.
- Estructura: grupos más grandes generan más ideas. La cantidad de ideas decrece cuanto más son los
integrantes y se forman subgrupos. Grupos pequeños logran fácilmente consenso.

ETAPAS DE DESARROLLO DE GRUPO

1. FORMATIVA: el grupo explora sobre lo que funciona y sobre lo que no y establece reglas provisorias. Es de
aclimatación.
2. TORMENTOSA: cada miembro comienza a sentirse más cómodo con algunos de los integrantes y se opone a
una estructura de grupo reflotando las personalidades individuales.
3. NORMATIVA: se resuelven los conflictos de la etapa anterior. Se establecen metas, normas y reglas en
común.
4. ACTIVA: el grupo actúa como unidad. La estructura del grupo torna más dinámica la actuación.
5. DISOLUTIVA: en el caso de grupos temporales es cuando el grupo termina sus tareas, en los demás, cuando
se atomiza.

TIPOS DE COMPETENCIA DE EQUIPO

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▪ Competencias Transferibles: se emplean en cualquier situación.
▪ Competencias Contingentes para el equipo: aquellas que son específicas para un equipo en particular, pero
aplicables a tareas que varían.
▪ Competencias Orientadas al Contexto: las particulares circunstancias, tanto relacionadas con la tarea como
con el equipo, definen las competencias necesarias.
▪ Competencias Contingentes para la Tarea: son las necesarias en los equipos para ejecutar un conjunto de
tareas específicas y recurrentes, pero que tienen un conjunto de miembros que varían.
El tipo de competencia más importante para el administrador es la TRANSFERIBLE.

CARACTERISTICAS DE GRUPOS Y EQUIPOS

Los grupos tienen rasgos que influyen en el grado y tipos de influencia que tienen sobre sus miembros y sobre su
nivel de desempeño colectivo.
▪ Rasgos Estructurales: tienen que ver con la conformación “formal” de los grupos. TAMAÑO, COMPOSICIÓN,
ROLES DIFERENCIADOS y STATUS DISTINTO.
▪ Rasgos Conductuales: tienen que ver con los rasgos básicos de los grupos. NORMAS Y COHESIÓN.
Se refiere al tipo de comportamiento.
- Normas: Son estándares que comparte un grupo y que regulan las conductas de sus miembros. Las
normas ayudan a reducir la ambigüedad dando a los integrantes claves y lineamientos para su
comportamiento a fin de que la conducta sea homogénea.
Efectos de las normas del grupo: Dar forma o influir en la conducta de los miembros individuales de un
grupo.
- Cohesión: La cantidad de cohesión puede concebirse como el grado en que los miembros están
motivados a permanecer en el grupo.
Desarrollo de la cohesión
Se pueden mencionar tres factores relevantes en el desarrollo de una mayor cohesión.
Fortalecer la atracción interpersonal entre los miembros.
Generar un historial de los altos rendimientos y éxitos del grupo en el pasado.
Impulsar la competencia con otros grupos.

TIPOS DE EQUIPOS
- Equipos de trabajo autoadministrados: No cuentan con supervisor formalmente designado. Los miembros
coordinan su trabajo, el grupo se dirige a sí mismo y generalmente designan a su propio líder informal.
- Equipos interfuncionales o de productos nuevos: Se conforma con miembros de distintas unidades de una
organización, y su principal objetivo es brindar a la tarea creatividad y conocimiento diversificado.
- Equipos globales: Se trata de un grupo muy diverso, puede representar a una o a varias áreas funcionales, dado
que sus miembros suelen tener antecedentes culturales diferentes.
- Equipos virtuales: Compuestos por individuos que trabajan juntos, pero sin proximidad física. Los integrantes
pueden pertenecer a organizaciones y/o naciones diferentes.

TIPOS BASICOS DE GRUPOS

Grupos Formales
Aquellos establecidos por la organización.
Pueden ser, a su vez:
• Grupo de Comando (Supervisión): conformado por un supervisor o gerente y todos aquellos miembros que
le reportan a esa persona.
Estos grupos por lo general tienen una duración relativamente prolongada; la membresía a estos grupos
cambia con lentitud.
• Grupo Proyecto (Fuerza de Tarea): grupos que una organización reúne para lograr un objetivo específico.

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Estos grupos se reconoce son temporales; los miembros son conscientes que el grupo dejará de existir una
vez concluido el proyecto o tarea.
• Comités: son grupos temporales (ad hoc) o permanentes en los que sus miembros se reúnen en forma
ocasional y reportan a distintos supervisores.
La interacción es esporádica y para la mayoría de sus miembros este no es el grupo formal con el que tienen
el mayor grado de compromiso.

Grupos informales
Son aquellos en los cuales sus miembros eligen interactuar en forma voluntaria.
Suelen tener fronteras muy evidentes entre quienes son y quienes no son miembros. Lo más frecuente es que duren
períodos considerables de tiempo. Afectan en forma significativa las actitudes y el desempeño de sus miembros en
relación con las tareas y con los objetivos organizacionales.
Pueden ser, a su vez:
• Grupos Primarios: grupos pequeños caracterizados por la camaradería y lealtad, y sus miembros tienen
valores en común (familia, amigos).
• Grupos de Interés: grupos que se unen para enfrentar problemas similares o alcanzar un objetivo en común
(demanda de mejoras laborales).
• Grupos de Amistad: grupos de personas que exceden el entorno laboral y que tienen relaciones sociales.
Habitualmente comparten cultura y aficiones.
• Coaliciones: alianzas estratégicas que persiguen un propósito específico prescindiendo de una estructura
interna.

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3. MOTIVACION
Impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado.
Se establece que, el grado de motivación que tiene una persona depende en buena medida de cuáles sean sus
características individuales o sus necesidades.
La motivación se refiere a los factores que nos empujan o nos tiran para comportarnos de cierta manera.
La conforman tres componentes:
– Dirección: lo que la persona está tratando de hacer. A veces se denomina elección.
– Esfuerzo: qué tan arduamente lo intenta el individuo. En ocasiones se le llama intensidad.
– Persistencia: cuánto tiempo la persona sigue tratando. A veces se le denomina duración.

TIPOS DE MOTIVACION
Motivación intrínseca: satisfacción que siente el sujeto producida por la
misma conducta o tarea al ser realizada.
La organización puede incrementar la motivación intrínseca mejorando las
condiciones laborales inmediatas a la tarea, es decir los factores de calidad de
vida laboral.
Motivación extrínseca: el beneficio obtenido como resultado de su
desempeño es lo que moviliza a la persona. El resultado puede ser
satisfactorio o evitar consecuencias desagradables.
Aquí importa el sistema de incentivos (premios y castigos) propuesto por la
organización.
Motivación trascendente: Como seres sociales, muchos de nuestros
comportamientos no se explican solo por el beneficio extrínseco obtenido, o
por la satisfacción intrínseca lograda, sino por el beneficio o satisfacción que
obtiene un tercero, o bien porque le es evitado algo negativo para él.
Realizar actividades voluntarias ad honorem. Nuestra naturaleza humana nos
lleva a actuar solidariamente.

TEORIA DE LA MOTIVACION
Los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los demás y reaccionan para eliminar
las desigualdades.
Efectúan 4 tipos de comparaciones:
Yo interior: las expectativas del empleado en otro puesto dentro de la organización actual;
Yo exterior: las expectativas del empleado en otro puesto fuera de la organización actual;
Otro interior: otro u otros individuos dentro de la organización del empleado y
Otro exterior: otro u otros individuos fuera de la organización del
empleado.
o Cuando los empleados perciben una desigualdad podemos
predecir seis opciones:
o Cambian sus aportaciones (no se esfuerzan tanto);
o Cambian sus resultados (producen más unidades de menor
calidad);
o Distorsionan las percepciones del yo (“creía que mi ritmo
era moderado, pero veo que trabajo más que los demás”)
o Distorsionan las percepciones de los otros (“el trabajo del
otro no es tan atractivo como me lo presenta”);
o Escogen otro referente (no gano tanto como el otro, pero me va mucho mejor que al vecino)
o Abandonan el terreno (renuncian).

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TEORIA DEL REFORZAMIENTO
Estudia el comportamiento provocado por el entorno, sin abordar procesos cognitivos. El comportamiento depende
de las consecuencias que se derivaron de sus acciones pasadas.
Lo que condiciona la conducta es la consecuencia que, después de la respuesta, aumenta la probabilidad de que se
repita.
El comportamiento que produce un resultado agradable tiende a repetirse, mientras que un comportamiento que
genera un resultado desagradable suele no repetirse.
Existen 4 tipos de estrategias para modificar el comportamiento organizacional:

Refuerzo positivo: aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable, al relacionarlo con efectos
agradables.
Refuerzo negativo: aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable porque se procura evitar
una consecuencia desagradable relacionada con un comportamiento indeseable.
Castigo: disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento indeseable por medio de la aplicación de una
consecuencia desagradable que depende de que el comportamiento ocurra.
Extinción: disminuir o eliminar un comportamiento indeseable, al anular sus posibles efectos agradables.
Estas estrategias son opciones para influir en las personas a fin de lograr mejoras laborales continuas.

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

Ofrece una explicación de la manera en que las personas escogen un comportamiento entre un Conj. de opciones
punto se basa en que los individuos eligen aquellas conductas que consideran que le darán resultados y resultan
positivos porque satisfacen sus necesidades específicas.
Las personas se sienten motivadas cuando consideran que pueden cumplir las tareas y que la recompensa derivadas
de ello serán mayores que el esfuerzo realizado.
Se basa en 3 conceptos:
• Valencia: el valor que se concede a una recompensa específica. Valencia positiva indica el deseo de alcanzar
determinado resultado final.
• Expectativa: es la creencia de que el esfuerzo llevará al desempeño deseado existen objetivos intermedios y
graduales (medios) que conducen a un resultado final (fines).
• Instrumentalidad: creencia de que el desempeño está relacionado a la recompensas deseadas.

La organización debe aumentar conjuntamente las expectativas, la instrumentalidad y la valencia para que las
personas estén altamente motivadas con las recompensas que se ofrecen por su trabajo.
LIDERAZGO
Uso de influencia para moldear las metas del grupo o de la organización y motivar el comportamiento hacia el logro
de estas metas.
o Liderazgo Transaccional: líderes extremadamente eficientes en dar a las personas algo a cambio de su apoyo
haciendo que se valore y recompense a sus seguidores.
o Liderazgo Transformador: líderes preocupados en crear una visión y que logran llevar a las personas en
dirección a esa visión.

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ESTILOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO CARISMATICO
Liderazgo que ejerce quien tiene influencia sobre los demás con base en las cualidades que como individuo tiene
para inspirar, en vez de ejercer el poder formal.
Hay tres elementos del liderazgo carismático que son reconocidos:

▪ El líder tiene que tener la capacidad de visualizar el futuro, establecer expectativas altas y modelar conductas
consistentes con esas expectativas.
▪ Debe tener la capacidad de energizar a los demás mediante una demostración de emoción personal,
autoconfianza y patrones de éxito.
▪ El líder carismático habilita a los demás al apoyarlos, empatizar y expresar confianza en ellos.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Liderazgo que motiva a los seguidores para que ignoren sus intereses personales y trabajen por el bienestar general
de la organización para alcanzar logros significativos.
Pone énfasis en articular una visión que convenza a los subalternos de realizar cambios importantes.
LIDERAZGO ESTRATEGICO
Tiene la capacidad de entender las complejidades de la organización y su entorno y liderar el cambio con el fin de
alcanzar y mantener una alineación superior entre la organización y su entorno.
Para ser efectivo en este rol debe comprender profundamente la organización, su historia, cultura, fortalezas y
debilidades, como así también al entorno de la misma.
LIDERAZGO TRANSCULTURAL
Lo ejerce el ejecutivo que se desempeña en más de un país y que, por lo tanto, debe aclimatarse a las diferencias
culturales y modificar su estilo de liderazgo.
LIDERAZGO ETICO
Dados los escándalos corporativos que abonaron el pasado reciente como el presente, los altos estándares de
comportamiento ético se consideran un requisito previo para un liderazgo efectivo.
A los altos directivos se les requiere mantener altos estándares de comportamiento ético, mostrar conductas éticas
intachables y hacer que los demás en su organización mantengan los mismos estándares.
LIDERAZGO EN LA ERA DE LA ELECTRONICA
Entraña una notable dependencia del uso de la tecnología de la información para complementar los métodos más
tradicionales de liderazgo.
Los líderes que saben cómo aplicar la tecnología de manera eficaz son capaces, entre otras cosas, de estimularla
para estimular la innovación, abrir canales de comunicación, ganar participaciones y evaluar operaciones sobre una
base de tiempo real.

TEORIA DE LIDERAZGO DE CAMINO-META (Martín Evans & Robert House)

Según esta teoría, el líder eficaz y motivador debe establecer y comunicar las metas, ofertar recompensas valiosas
para sus subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas, suministrando ayuda constante.
Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas, así como en la forma que los
empleados perciben la ruta.
Un gerente concentrado en los empleados ofrecerá sueldos y ascensos, pero además apoyo, aliento, seguridad y
respeto. Adaptará las recompensas a la persona.
El gerente orientado a las tareas ofrecerá una serie de recompensas más estrechas, menos personalizadas, pero será
mucho mejor para vincular el desempeño con las recompensas.
House identifica dos variables que pueden determinar el estilo de liderazgo más efectivo:

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Las características personales de los empleados: * las personas que piensan que con su conducta afectan el
ambiente precisan un liderazgo participativo; * las que piensan que los hechos ocurren por la suerte o destino
precisan un liderazgo autoritario.
Las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo: * Para tareas muy estructuradas no es preciso un
estilo exigente. * Para tareas desagradables la consideración del gerente puede mejorar la satisfacción. * Grupos
desunidos un estilo comprensivo.
Una síntesis para el uso de esta teoría puede graficarse:

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

Este modelo se basa en el análisis de una situación determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez
de los componentes del equipo, para luego adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación y nivel
de madurez.

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4. EVALUACION Y ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO (Prof. Rodríguez)
OBJETIVOS
Permite dar oportunidad a los empleados de analizar regularmente su desempeño.
Permite a los supervisores identificar fortalezas y debilidades de sus empleados.
PROPOSITOS
ADMINISTRATIVOS DE DESARROLLO
Determinar transferencias y asignaciones. Identificar el Identificar las fortalezas y debilidades individuales.
desempeño deficiente. Ayudar en la identificación de metas.
Decidir los despidos. Evaluar el logro de las metas.
Cumplir con los requerimientos legales. Planeación de Determinar las necesidades de capacitación de la
personal. organización.
Mejorar la comunicación.

DESARROLLO DE UN PROGRAMA EFECTIVO

Está a cargo del Dpto. de recursos humanos quien supervisa y coordina el programa de evaluación. También
involucra a los gerentes, quienes ayudan a establecer los objetivos para el programa.
Es importante que los empleados tengan participación, ya que así hay una mayor aceptación y satisfacción con el
programa.
ESTANDARES DE DESEMPEÑO
Antes de realizar cualquier evaluación se deben definir con claridad los estándares con los que se evaluará el
desempeño y comunicarlo a los empleados. Los estándares deben pasarse en los requisitos relacionados con el
puesto los cuales derivan del análisis de puestos y se reflejan en la descripción y en las especificaciones del puesto
del empleado. Los estándares ayudan a traducir las metas y objetivos de la organización en requerimientos del
puesto que transmiten a los empleados nivel de desempeño aceptable si no aceptables.
Al establece estándares de desempeño se deben tomar en cuenta 4 consideraciones básicas: la importancia
estratégica la deficiencia de criterios la contaminación de criterios y la confiabilidad.

1) ESTABLECER NORMAS DE DESEMPEÑO

Estas normas deben basarse en las descripciones y especificaciones
Cuando las normas de desempeño están bien fijadas permiten traducir las metas y objetivos de la organización en
requerimientos del puesto, que, a su vez, se transmiten en desempeños aceptables e inaceptables a los empleados.

Consideraciones
I. Pertenencia estratégica: las normas deben estar vinculadas con las estrategias de la organización.
II. Criterios deficientes: grado en que las normas captan una amplia variedad de responsabilidades del
empleado. Cuando estas normas se enfocan en un solo criterio, excluyendo otras dimensiones importantes
del desempeño, se dice que los criterios son deficientes.
III. Contaminación de criterios: se da por factores que están por fuera del control del empleado y que pueden
influir en su desempeño. Por ej.: no debe confundirse el desempeño de un agente de ventas cuando lo
comparamos con otro agente de ventas en relación a un territorio con potencialidades distintas.
IV. Confiabilidad: refiere a la estabilidad y consistencia de la norma en el tiempo o bien el grado en que las
personas tienden a mantener un determinado desempeño en el tiempo.

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2) ¿QUIEN EVALUA A QUIEN?
 Evaluación de gerentes o supervisores a los empleados (descendente): Evaluación realizada por los gerentes a
sus empleados, que son frecuentemente revisados por sus supervisores.
Esta orientado a objetivos de desarrollo y administración.
 Evaluación de los subordinados (ascendentes): Evaluación realizada por un empleado a su superior.
Se aplica para cuestiones de desarrollo.
 Evaluación de compañeros (lateral): Busca información distinta a los supervisores.
Esta orientada a objetivos de desarrollo.
 Autoevaluación: Evaluación realizada por el mismo empleado, se hace generalmente sobre un formulario que se
debe llenar previo a la entrevista de evaluación para aumentar el compromiso del empleado y rever las
fortalezas y debilidades.
 Evaluación de equipos de trabajo: Basada en conceptos de calidad total que reconocen logros dele quipo.
 Evaluación de clientes: Basada en conceptos de administración de calidad total. Pueden ser clientes externos o
internos.
 Evaluación 360°: Reúne la mayor cantidad de distintos tipos de evaluaciones de desempeño.

ERRORES DE DESEMPEÑO
Son las aptitudes mediante las cuales los trabajadores erran.
1. Halo: característica de la personalidad del entrevistado que hace que el entrevistador generalice su percepción.
2. Tendencia central: son las inexactitudes en el desempeño por la cual todos los trabajadores son evaluados
dentro de la media.
3. Suavidad o firmeza: son un índice de error en la evaluación de desempeño cuando los evaluadores tienden a
calificar inusualmente altos o inusualmente bajos a sus empleados.
4. Errores de novedad: es otro tipo de error de evaluación de desempeño basado en el comportamiento reciente
de los empleados. Los evaluadores no se deben dejar llevar por el comportamiento reciente que el empleado
tuvo solo el ultimo tiempo.
5. De contraste: es otra inexactitud en las evaluaciones de desempeño de un empleado, la cual puede fluctuar en
comparación con la del otro empleado.
6. De similitud: también es una tasación inexacta del desempeño en la cual un evaluador levanta o baja una
calificación en relación con relaciones personales con el evaluador.

METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

METODO DE CARACTERISTICAS
Están diseñados para evaluar hasta donde un empleado cumple con las distintas cualidades o características como
capacidad, liderazgo, cantidad, calidad, etc. (factores de especificación). Estos métodos son los más fáciles de
implementar, los más rápidos, pero aplica un gran índice de errores de evaluación por lo tanto deben basarse en el
analisis de puestos.
Escalas graficas de evaluación del desempeño: es un enfoque de evaluación del desempeño mediante el cual un
trabajador es calificado de acuerdo con una escala de características y estas pueden ser continuas, semicontinuas, o
discontinuas.
Lo primero que hacemos en una escala de calificación es decir los factores de especificación que nosotros creamos.
A los efectos de que todos interpreten, una vez elegidos los factores de especificación que vamos a evaluar, los
definimos a cada uno para que todos interpretemos igual. Por ejemplo:
a. Conocimiento del puesto: comprende todo el trabajo y sus relaciones.
b. Iniciativa: capacidad para originar ideas.
c. Dedicación: atención y dedicación a su trabajo.
d. Calidad: minuciosidad, limpieza y precisión del trabajo.
e. Cantidad: cantidad de trabajo aceptable por jornada.

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Una vez definido cada uno de estos factores, vamos a buscar hasta donde cada empleado cumple esa cualidad o
característica por medio de la escala grafica (ver cuadro).
El sistema de escalas grafica se perfecciona cuando se dan lugar a observaciones por parte del evaluador.
- Ventaja: fácil diseño y rapidez.
- Desventaja: es muy permeable de errores de evaluación.

Forzadas o forzosas: es un enfoque de evaluación de desempeño que exige que un evaluador basado en escritos
previamente determinados marque desempeños exitosos y no exitosos.
Estos escritos son grupos de triadas positivas o negativas y el evaluador forzada o forzosamente debe marcar aquella
que mas se asemeje a la característica que se está evaluando.

Escalas mixtas de desempeño: es otra variante de las escalas graficas con la diferencia que se realiza en comparación
con un estándar: mayor que, menor que, igual que.

Modelo narrativo: las formas narrativas son escritos realizados por el evaluador en relación al desempeño del
empleado.

METODOS DE COMPORTAMIENTO
Describen que acciones laborales deberían o no deberían exhibirse en el puesto.
La mayoría describe comportamientos esperados.
Ya no medimos factores, sino comportamientos laborales.

Incidente critico: son aquellas actividades laborales que haciéndolas o dejándolas de hacer generan grandes
beneficios o grandes perjuicios a la organización.
Toma en rojo las actividades laborales negativas y en azul las actividades laborales positivas.
El sistema de incidentes críticos esta abierto todo el año, no lleva un periodo de aplicación.

Escala fundamental para la medición del desempeño: es un enfoque de medicion del comportamiento que consiste en
una serie de escalas verticales por cada dimensión importante del desempeño (incidentes críticos) y que funcionan
como anclas de comportamiento.
Cada dimensión se basa en conductas que se identifican a través del análisis del puesto.
Cada dimensión debe representar un incidente crítico, en el cual se describe la escala y se le asignan valores.
Admite menos errores, es muy especifica a la hora de describir los comportamientos de la escala.

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Escala de observación de comportamiento: es un enfoque de valuación que mide la frecuencia que se observa en cada
una de las conductas (cantidad de veces que se realiza).

METODO DE RESULTADOS
Es mas un sistema de administración que de evaluación.
Dan a los empleados responsabilidad de sus resultados y discreción de los métodos que utilizan para lograrlos.
La evaluación de desempeño basada en resultados implica seleccionar indicadores cuantificables que se asocian a su
desempeño.

MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
Hay varias medidas de productividad resultados disponibles para evaluar el desempeño. A los vendedores se evalúa
con base en el volumen de ventas coma a los trabajadores de producción según el N.º de unidades que producen
Hola a los ejecutivos con base en las utilidades que obtiene la empresa uno de esta manera las evaluaciones de
resultado pueden aliñar los empleados YA las metas de la organización.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Filosofía de la administración que evalúa el desempeño con base en el logro del empleado de los objetivos
establecidos por mutuo acuerdo entre éste y el gerente. La APO es un sistema que incluye un siclo que comienza y
termina con el establecimiento de metas y objetivos comunes de la organización.

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Como evaluar usando balance scorecard
Se puede utilizar para evaluar a los empleados los equipos, las utilidades de negocio y a la propia corporación. La
evaluación considera 4 categorías relacionadas: financiera, del cliente, de los procesos y del aprendizaje. Estos
procesos internos son esenciales para generar la satisfacción y lealtad. Y a su vez, la creación del valor del cliente
impulsa el desempeño financiero y a la rentabilidad.
El valor de esto radica en que cada persona puede ver con más claridad cómo se vincula o empata su desempeño
con el desempeño general de la empresa.

FINANCIERO
- Ingresos (crecimiento porcentual)
- Rentabilidad (crecimiento porcentual)
- Captación del mercado (en moneda cuánto se ganó)
- Apreciación de las acciones (crecimiento porcentual)

CLIENTE PROCESO
*Participación de mercado (%) *Desarrollo de productos
*Tiendas (cantidad en el mundo) *Administración de la cadena de
*Apertura de tiendas (cantidad en ALINEAMIENTO suministro (en dinero)
determinado tiempo)
ESTRATÉGICO *Apoyo a la tienda (cantidad de tiendas
*Retención (mismas ventas)
por tiempo)
*Satisfacción (qué lugar en ranking)
*Operaciones de la tienda (electricidad,
*Lealtad (repetición de compra por el
mismo cliente) agua)

PERSONAL
*Adquisición de talento (cuántos por día)
*Desarrollo (inversión en capacitación)
*Compromiso (% satisfacción y sugerencias)
*Retención (% gerentes, % socios)
*Comunidad (inversión en servicios de salud)

ENTREVISTAS DE EVALUACION
Da al gerente la oportunidad de analizar el informe de desempeño de un subordinado y de explorar áreas de mejora
y crecimiento posibles, Proporciona una oportunidad de identificar las actitudes y sentimientos del subordinado con
más detalle y de mejorar la comunicación.
Las entrevistas de desempeño intentan dar retroalimentación los empleados acerca de lo bien que se están
desenvolviendo en sus puestos y acerca de la planeación de su desarrollo futuro.
TRES TIPOS DE ENTREVISTAS DE EVALUACION
 Entrevista de hablar y vender: la habilidad que se requieren incluye la capacidad para persuadir al empleado a
que cambie de manera prescrita. Puede requerir el desarrollo de nuevos comportamientos por parte del
empleado y el hábil uso de incentivo de motivación por parte de supervisor.
 Entrevista de hablar y escuchar: las habilidades que se requieren incluyen la capacidad para comunicar los
puntos fuertes y débiles del desempeño del empleado durante la primera parte de la entrevista. durante la
segunda parte se exploran con detalle los sentimientos del empleado acerca de la evaluación el supervisor si
estando en el rol de valor, pero el método requiere escuchar el desacuerdo y manejar la conducta defensiva sin

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intentar refutar ninguna declaración. Con este método se pueden expresar los sentimientos de frustración y
ayudar a reducirlos o eliminarlos.
 Entrevista de solución de problemas: escuchar aceptar y responder a los sentimientos son elementos esenciales
de la entrevista de solución de problemas. Este método busca estimular el crecimiento y el desarrollo del
empleado analizando los problemas, necesidades, innovaciones, satisfacciones y molestias que éste ha
encontrado en el puesto desde la última entrevista de evaluación. El objetivo de la evaluación es estimular el
crecimiento y el desarrollo del empleado.

REALIZACION DE LA ENTREVISTA DE EVALUACION

Brinda algunos lineamientos qué pueden contribuir a que el empleado esté más receptivo a la retroalimentación, se
siente más satisfecho con la entrevista y este más dispuesto a mejorar en el futuro.

1. Petición de una autoevaluación: es útil hacer que los empleados evalúen su propio desempeño antes de la
entrevista de evaluación punto la autoevaluación hace que el empleado comience a reflexionar sobre sus logros
y garantiza que conozca con qué criterios se le evalúa, y por esto elimina posibles sorpresas.
Cuando el empleado ha evaluado su desempeño se puede utilizar la entrevista para analizar las áreas en las que
gerente y el empleado han llegado a distintas conclusiones; no para descubrir la verdad, sino para trabajar en la
solución de los problemas.
2. Invitación a la participación: El propósito central es iniciar el dialogo que ayude al empleado a mejorar su
desempeño. Cuanto más participe el empleado en ese analisis, habrá mas probabilidades de que se descubran
las causas y los obstáculos principales para el buen desempeño y que surjan ideas constructivas que permitan
mejorarlo. La medida en la que el empleado participa en el analisis se relaciona de manera estrecha con su
receptibilidad a la retroalimentación de la evaluación.
3. Muestra de aprecio: los elogios son un poderoso motivador, los empleados buscan una retroalimentación
positiva, de esta manera el empleado esta menos a la defensiva y tal vez hable acerca de aspectos del trabajo
que no van tan bien.
4. Minimización de la crítica: los empleados que tienen una buena relación con su gerente podrán manejar la critica
de mejor manera que los demás. Las sugerencias para utilizar la critica de manera constructiva son: considerar si
en realidad es necesaria, no exagerar, fijarse en la oportunidad de la critica y hacer de la mejora su objetivo.
5. Cambio del comportamiento, no de la persona: cuando se trata con un área problemática en particular, recuerde
que no es la persona la que esta mal sino las acciones exhibidas en el puesto, sugiera manera mas aceptables de
desempeñarse.
6. Enfoque en la solución de problemas: la entrevista de evaluación debe dirigirse a idear una solución para el
problema.
7. Dar apoyo: el gerente debe preguntar en que puede ayudar. Con frecuencia los empleados atribuyen los
problemas de desempeño a obstáculos reales o percibidos. El gerente debe comunicarle al empleado que tratara
de eliminar los obstáculos para ayudarlo a lograr estándares mas altos.
8. Establecimiento de metas: el objetivo principal es hacer planes para mejorar. Al establecer metas, debe observar
los siguientes puntos: poner énfasis en las fortalezas del empleado, concentrarse en la oportunidad de
crecimiento, imitar los planes de crecimiento y establecer planes de acción específicos.
9. Seguimiento cotidiano: la retroalimentación es más útil cuando es inmediata y específica para una situación
determinada (es mejor tener charlas informales periódicas)

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COMO MEJORAR EL DESEMPEÑO
La entrevista de evaluación proporcionará la bases para detectar las deficiencias en el desempeño de los empleados
y planear la forma de mejorarlo. algunas veces los empleados de bajo desempeño no comprenden con exactitud lo
que se espera de ellos. Sin embargo, una vez que se aclaran sus responsabilidades, están en posición de aplicar las
medidas correctivas necesarias para mejorar su desempeño.
El desempeño es una función de varios factores: capacidad, motivación y ambiente. La causa de que un empleado no
cumpla con los estándares desempeño puede ser un problema de habilidades, un problema de esfuerzo y algunos
problemas en las condiciones de trabajo externas.

DIAGNOSTICO DE DESEMPEÑO
Los sistemas de evaluación del desempeño pueden decir quién no se está desempeñando bien, por lo general no
pueden revelar por qué. los gerentes a menudo atribuyen el desempeño deficiente a razones equivocadas. Al
comparar diferentes medidas de desempeño los gerentes pueden empezar a obtener una idea de las causas
subyacentes de los problemas de desempeño. Sólo con el diagnóstico correcto de las causas de los problemas de
desempeño los gerentes y empleados pueden esperar mejorarlo.

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