Panorama Estratégico

MBA. Jovany Espinoza

02
2
El Proceso Estratégico
 Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES

Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores
Competidores clave de
Entorno País C éxito
Cercano Sector

Competitivida
Intereses d
Organizacionales
Establecimiento ● Estructura organizacional
de la ● Políticas SITUACIÓN
Visión Objetivos Proceso
Estrategias Objetivos
SITUACIÓN Externas ● Recursos
Misión de de corto FUTURA
Estratégico Estrategias plazo ● Motivación
ACTUAL Valores largo plazo
Internas ESPERADA
& ● Responsabilidad social
Código Ética ● Medio ambiente/ecología
Principios
Cardinales

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Análisis
Operaciones/Producción
Organización Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES

EVALUACIÓN/CONTROL
 Michael Porter
Estrategias Competitivas
5 Fuerzas de Porter
Sector Industrial
NUEVOS
PARTICIPANTES

Amenaza de los Nuevos Entrantes

COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA

PROVEEDORES COMPRADORES
Poder Poder
Negociador Negociador
de los de los
Intensidad de Rivalidad
proveedores compradores

Amenaza de los Sustitutos

SUSTITUTOS
 CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
SIG I+D

PRODUCTO CALIDAD
MATERIALES CANTIDAD
PROCESO
MANO DE OBRA 4Ps C³T
OPERACIONES PLANTA COSTOS
MÁQUINAS
PERSONAL TIEMPO
7Ms MEDIO
AMBIENTE
MÉTODOS
MENTALIDAD
MONEDA

Planificación RR.HH. Ejecución

FINANZAS MARKETING

PRODUCTO
PLAZA
VENTAS 4P’s
PRECIO
4ROs ACTIVOS
GERENCIA PROMOCIÓN
INVERSIONES
ACCIONES
Estrategias en Acción
Estrategias en Acción
Introducción al Mundo Blue
Ocean Strategy Simulation
MBA. Lic. Adm. Nivardo Santillán Zapata

03
03
 Introducción al mundo del
Blue Ocean Strategy Simulation
TU ROL EN LOS 9 NUEVE AÑOS
SIGUIENTES
 Los retos en los próximos 9 años
• Usted va a dirigir la empresa por 9 años, organizados en 4 Rondas.

Round Round Round Round

Red Blue 1 Blue 2 Blue 3
3 runs of one year each 1 run 2 runs 3 runs

Year 41 Year 42 Year 43 Year 44 Year 45 Year 46 Year 47 Year 48 Year 49

• Cada ronda le traerá Nuevo retos

• Ronda “Roja”: Gestionará el producto existente “Red Box” por 3 años.
• Ronda “Azul 1”: Creará un producto de Océano Azul que involucra factores que van mas allá de lo que compite
normalmente la industria
• Ronda “Azul 2”: Desbloqueará aun más la demanda a través de un precio correcto y estratégico
• Ronda “Azul 3”: Ampliará su Mercado de Océano Azul utilizando plataformas de servicio y entrega

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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 11
INTRODUCCIÓN A LAS APLICACIONES
DEL BOSS
 El BOSS es una plataforma fácil de usar que no necesita
conocimientos informáticos previos o experiencia

Acceso en línea a la
documentación

información sobre la
compañía y sus
productos

Información sobre
marcas comercializadas,
competidores,
preferencias de los
clientes, tamaño del
mercado, la tasa de
crecimiento, etc..

Decisiones y
herramientas de apoyo a
las decisiones

MBA- Nivardo Santillán Zapata. 13

Un típico tablero: VENTAS Y PARTICIPACIÓN DE
MERCADO
El cuadro actual se puede imprimir en cualquier momento

Despliegue la caja para

Menu y Sub-Menu
ampliar un año
especifico, una marca,
un grupo de clientes,
un canal, etc.

Los datos
seleccionados, en
formatos tabulados
y gráficas

Superávit presupuestario o déficit MBA- Nivardo Santillán Zapata. 14

INTRODUCCIÓN A LA RONDA
ROJA
En la Era de las Consolas de Video Juegos, la
simulación del BOSS comienza en el año 40
• Magnavox Odyssey y Atari Pong fueron las primeras
consolas de juegos de vídeo doméstico que se
comercializan en los años setenta.

• En ese momento, las consolas tenían gráficos

simples, mala capacidad de respuesta del
controlador y no tenían sonido!

• 40 años después, se ha hecho un progreso

tremendo y un puñado de competidores están
involucrados en una feroz batalla para dominar este
mercado.
Ahora eres parte de ellos!
MBA- Nivardo Santillán Zapata. 16
Hay dos grandes Mercado Mercado geográficos: ROUNDLAND y
STARLAND, similares a un continente
ROUNDLAND STARLAND

 Población de 125 millones.

 Se asemeja a Norteamérica.  Población de 130 millones.
 País de origen de todos los  Se asemeja a Europa con
competidores. múltiples idiomas y países.
 Medios de comunicación y canales  Medios de comunicación y
de alcance regional. canales locales.

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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 17
El mercado vale $ 4.2 mil millones en el año 40
• El mercado incluye la venta de las consolas de videojuegos y de los
videojuegos propiamente dicho.

• Las ventas anuales de las unidades de la consola de vídeo alcanzaron

un máximo de $ 4.5 mil millones hace cinco años y han estado en
declive desde entonces

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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 18
 Para los clientes y competidores de los océano rojos, son 6
factores de competencia los más importantes
1. Precio
2. Sofisticación de la experiencia de
juego
3. Sofisticación de gráficos
4. Sofisticación de controles
5. Complementos multimedia
6. Juegos Online

• Las consolas se pueden actualizar a

través de proyectos de desarrollo.
• Cuanto mayor características tenga la
consola, mayor será el costo unitario
de producción.
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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 19
 El mercado se divide en 3 grupos de clientes que tienen necesidades y
comportamiento de compra similares

• 36+ Años
• No son sensibles a los precios.
• Esperan que haya sofisticación gráfica y de audio.
• 22-35 Años
• Bastante sensibles a los precios.
• Buscan alta experiencia de juego y muchos complementos multimedia.
• 6-21 Años
• Muy sensibles a los precios.
• Aman la sofisticación de controles y disfrutan de los juegos en línea.

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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 20
Las ventas generadas por los clientes actuales se dan a través de tres
canales principales
 Canales orientados a Precios Bajos: Hipermercados, catálogos, tiendas online, ...
 Venden una muy amplia variedad de bienes y servicios. No hay servicio,
asesoramiento y orientación en la compra.
 Tiendas de electrónicas especializadas.
 Venden productos electrónicos y de computación, tales como televisores,
computadoras, reproductores MP3, ...
 Cadenas de Video Juegos: Distribuidores dedicados a la venta de consolas y juegos.
 Ofertan una gama amplia de "paquetes“ de juegos además de ofrecer
consolas de gama baja y consolas de gama alta o de lujo.
 Tienen una fuerte relación con los clientes.

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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 21
Preferencias de compra de cada segmento a través de los canales

• Porcentaje de las compras realizadas en cada canal por

cada uno de los tres segmentos de clientes.

Cómo leer esta tabla: el 20% de 22 a 35

años prefiere comprar por lo general
Canales Orientadas a bajo precio.

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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 22
 Los competidores y sus productos
• Cuatro firmas conocidas compiten ferozmente por una cuota del mercado
de video juego.
Shiny Apples (Shiny Station)
Purple Plums (Purple Player)
Yellow Bananas (Yellow Console)
Blue Buddies (Red Box) : Su equipo

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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 23
Expectativas de crecimiento y actualización en los próximos 3
años
• Es probable que Blue Buddies y sus tres competidores continúen una
carrera tecnológica incesante en los próximos años.
• Se espera que todos los competidores actualicen su oferta existente
mientras que vayan disminuyendo su precio de forma simultánea.
Competidor Shiny Apples Purple Plums Yellow Bananas
Marca principal Shiny Station Purple Player Yellow Console
Fecha esperada de Año 42 Año 41 Año 44
actualización
Nuevas características Grandes Mejoras en la Grandes mejoras en la Grandes mejoras en
anunciadas sofisticación de sofisticación de juego, sofisticación de audio.
gráficos y sofisticación experiencia de juego y
de audio sofisticación de
controles
Tendencia de precios $660 → $600 $535 → $500 $300 → $250

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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 24
Grupos de Trabajo
Los tres primeros de cada grupo se inscriben con la licencias
LA TOMA DE DECISIONES EN
RONDA ROJA
 Tomando decisiones

• La Ronda Roja se
centra en el mercado
existente.

• Usted tendrá que

tomar estas
decisiones cada año
en la Ronda Roja.

• Cada decisión se
explica en detalle en
las páginas siguientes.

27
MBA- Nivardo Santillán Zapata. 27
Pueden modificar los atributos físicos de “RED BOX” cada
año
• Las modificaciones del producto deben basarse en el análisis minucioso
de los reportes.
• Cambio de las necesidades del cliente y/o avances tecnológicos de los
competidores.
• Compruebe la características de la marca y las preferencias de marca en “los
estudios de mercado”
• Las actualizaciones del producto están inmediatamente disponibles en
el mercado.
Compruebe el impacto de la
modificación de los productos
en el costo unitario.

Revise el presupuesto requerido

para completar el desarrollo 28
28
 La decisión del plan de producción recibe informes del
departamento de pronostico de ventas
• Su decisión del plan de producción dependerá de:
• El tamaño del mercado previsto.
• Expectativas de participación de mercado en base al plan de marketing, la
modificación del producto (véase la decisión anterior) y los movimientos
esperados de sus competidores.

• El departamento de producción es altamente flexible y siempre fabrica

las cantidades requeridas en las mejores condiciones posibles.
• No existe un inventario y no hay pérdida de ventas.
• Pero si hay sanciones económicas si el pronóstico de producción no es exacto.

29
MBA- Nivardo Santillán Zapata. 29
Seguimiento de los resultados económicos de las decisiones del plan de
producción
Unidades decididas a producir al inicio del periodo

Número de unidades realmente producidas. Esto es

igual al número de unidades vendidas.

= Unidades producidas – unidades vendidas

Cuanto mayor sea este número (en valor absoluto),
es más alto su error en el pronóstico de ventas.

Costo unitario. Este costo depende de las

características desarrolladas en el producto.

Reducción total a negociar por el departamento de

producción, basado en el plan de producción.

Costo cobrado por el departamento de producción

= (Unidades producidas x Costo unitario) − Volumen
basado en la reducción de COGS + Penalidad por el
ajuste de producción
en caso de que se tenga que producir más o menos
unidades de lo que se especifica en el plan de
producción. La pena es proporcional a la producción
excedente o deficitaria.

= Costo de ventas ÷ Unidades producidas

MBA- Nivardo Santillán Zapata. 30
 Es posible ajustar el precio de la caja roja cada año

• Este es el precio al que se venden los productos a los distribuidores.

• Todos los canales de distribución aplican el mismo margen a todos los productos
de la competencia, por lo que no deben preocuparse por esto.

• Las prácticas Dumping están estrictamente prohibidas en el mundo del

BOSS: el precio de un producto debe ser igual o superior al costo de
producción de unidad.

• Las variaciones de precios superiores a ± 30% en un periodo no son

recomendadas ya que a menudo dan lugar a reacciones negativas del
mercado.
31
MBA- Nivardo Santillán Zapata. 31
El presupuesto de marketing y la estrategia de segmentación

• El presupuesto de Marketing financiará actividades de marketing, tales

como la compra de espacios publicitarios: televisión, Internet, carteles
publicitarios, prensa, etc.

• Destinadas a crear y mantener la conciencia de su producto.

• Cuanto mayor sea su “publicidad de boca a boca" es más alta la
conciencia que se toma por su producto.
• Se puede indicar qué grupo de cliente(s) se desea centrarse: "de 6-21
años ", “de 22-35 años" y/o "36 a más años“
• La estrategia total de segmentación debe sumar 100%
• Esta decisión debe estar alineada con las decisiones de modificación de producto.
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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 32
La expansión geográfica: Puede decidir que proporción del total del
territorio ha de coberturar

• La expansión geográfica de presenta de la siguiente manera: “R%/S%”

donde:
• R% es la expansión en Roundland
• S% es la expansión en Starland

• Su producto será distribuido sólo en Roundland si introduce un valor

inferior o igual a “100%/0%”
• La expansión geográfica en Starland comienza con un valor de “100%/10%
o mayor.

33
MBA- Nivardo Santillán Zapata. 33
 Cobertura de distribución : Decidir donde estarán disponibles sus
productos

• Usted decide sobre la cobertura de distribución en cada uno de los 3

canales disponibles:
• Este es el porcentaje de tiendas en el canal donde estará disponible su producto.

• El costo de la fuerza de ventas se calculará automáticamente.

• Los salarios y beneficios del personal de ventas, materiales en el punto de venta,
promociones, ferias comerciales, etc.
• Pueda que tenga que tomar decisiones y concentrar sus esfuerzos en los
canales donde sus clientes objetivo busquen una tienda.
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MBA- Nivardo Santillán Zapata.
 Se puede invertir en un máximo de dos proyectos corporativos internos en
cada período

• Los proyectos corporativos están destinados a aumentar

su productividad, reducir sus costos y/o mejorar sus
capacidades de organización.
• Esto va a mejorar la ejecución de su estrategia en caso de que
algunas de sus capacidades de organización estén débiles.
Clic en "+" para elegir entre una lista de
posibles proyecto empresarial, y en '-' si cambia
de opinión

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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 35
Todos los proyectos son descritos en la documentación on-line

Corporate Projects Cost in K$

A. Relocation Manufacturing to a Low Labor Cost Country 10 000
B. Process Re-engineering (6 Sigma) 5 000
C. Restructuring for Cost Reduction (Making Employees Redundant) 5 000
D. Acquisition to Access R&D Technology 10 000
E. New Appraisal and Reward System for Employees 6 000
F. Comprehensive New IT System 15 000
G. Leadership Development 500
H. Training Selected Employees in Project Management 500
I. Restructuring for effectiveness (No Redundancies, Just Changes in Responsibility) 2 000
J. Campaign for Internal Cost Consciousness 500
K. Time Management Training for all Managers 1 000
L. Recruiting Highly Qualified People to Stimulate Strategic Thinking 2 000
M. Suggestion Scheme for 'Bottom Up' Improvement 2 000
N. Radically upgrading Leadership and Service in the Customer Contact Centre 3 000
O. Culture Change Project 2 000
P. Hiring Expert Trainers to Train Distributors' Salespeople 3 500
Q. Hiring the Top Team from a Regional Specialist Luxury Goods Retailer 2 000
R. Hiring a Team Experienced in Developing and Managing a Fast Food Franchise 2 000

• Los proyectos corporativos beneficiarán a todas las marcas en su portafolio.

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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 36
Se asigna un presupuesto para cubrir sus gastos
• Este presupuesto asignado cubrirá los gastos en desarrollo,
comercialización, distribución y proyectos empresariales
• El importe está vinculado al éxito/fracaso en el año anterior.
• Es equivalente al 30% de los ingresos, con un máximo ($ 300millones) y un mínimo
($ 70 millones)
• No debe exceder: si el gasto total excede el presupuesto asignado en un
período, recibirá un mensaje de error.

• No está obligado a gastar todo el presupuesto cada año: si se le concede un

gran presupuesto, el gasto completo podría ser un desperdicio de recursos.
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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 37
 Revise las decisiones

• Antes de presentar sus decisiones, es muy recomendable

comprobar que no se ha cometido ningún error
significativo en las decisiones
• Revise la tabla "Errores, Advertencias y detalles"
• Los errores indican las inconsistencias en las decisiones →
Estos deben ser corregidos.
• Las advertencias se muestran para llamar la atención sobre
problemas potenciales.
• Los “Highlights “ o marcas destacados le recuerdan de las
decisiones clave que ha hecho.

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MBA- Nivardo Santillán Zapata. 38