0 - Gerencia de Proyectos

UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI
GERENCIA DE PROYECTOS
Julian Andres Ramirez Guespu
Facultad de Ingeniería
Tomado de la clase de Gerencia de Proyectos:
2017 1
Gerardo Motoa G. Ph.D.
El mundo de los proyectos
• Project Management Institute (PMI, 1969, +
de 447000 socios en el mundo)
• International Project Management
Association (IPMA, 1965, +120000
socios integrados en asociaciones
nacionales, APM, AEIPRO,…)
• ISO 21500:2012 Guidance on Project
Management
• ISO 10006 Gestión de calidad en
proyectos
Conceptualización Básica
Definición de proyectos
• “Esfuerzo temporal encaminado a crear un producto, servicio,
resultado único” (PMBok - Project Management Institute PMI)
• “Proyecto es una combinación de recursos humanos y no humanos
reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito
determinado” (Cleland y King)
• “Un proyecto es un conjunto único de procesos que consta de
actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin, que
se lleva a cabo para lograr los objetivos del proyecto. (ISO
21500:2012)
• “Se entiende por proyecto una tarea innovadora, que tiene un objetivo
definido, esta debe ser efectuada en un cierto período de tiempo, en
una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios;
solucionando de esta manera problemas específicos o mejorando una
situación existente” (ZOPP-GTZ)
Lecturas: pensando por proyectos
Definición de proyectos
Un proyecto alcanza su final porque:

• Se han cumplido los objetivos fijados
(alcance)
• O porque los objetivos no se cumplirán o no
pueden ser cumplidos
• O cuando ya no existe la necesidad u
oportunidad que dio origen al proyecto
4
Cartera (portafolio- banco) de Proyectos
• Usualmente una organización dispone de un conjunto de

proyectos posibles de generar, desarrollar y administrar
(invertir)
• Dado que los recursos son limitados:
– Qué proyectos seleccionar para “arriesgar” en ellos? (prioridad)
– Cómo conseguir sinergia entre los proyectos de la organización?
• Cómo negociar, financiar,... los proyectos
Lo que nos lleva a:….

5
Cartera (portafolio- banco) de Proyectos
• PORTAFOLIO: se refiere a un conjunto de proyectos, programas,

subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como un
grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos.
• PROGRAMA: se agrupan en un portafolio y comprenden

subprogramas, proyectos o cualesquiera otros trabajos que se
gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio.
• Implica:
1. Metodologías, técnicas, de presentación, selección y gestión de proyectos
(negociación, financiación, relación entre proyectos)
2. Control de entrada, permanencia y salida de proyectos de la cartera
 Project Management Office (PMO) (Lectura 5 PMI)
El énfasis estratégico
• El plan estratégico de cualquier organización, debe ser un
generador de proyectos que alimentan el mejoramiento
(continuo) de las organizaciones y la sociedad
– “Los proyectos deben ser parte del pensamiento estratégico
y la
valoración de su éxito debe estar alineado con dicho pensamiento”
• Un vínculo evidente con la estrategia ayuda a establecer una
cooperación entre proyectos. (Sinergia).
• Esta vinculación con el plan estratégico debe generar una
priorización, que lógicamente irá ligada a los recursos
asignados y al objetivo deseado.
• EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS
(Lectura 6: close the Gap)
8
Tipología de proyectos
Clasificación según el
riesgo
Producción de cualquier sistema
- operación -
Bajo Proyectos de construcción
( de cualquier sistema )
Proyectos de I + D + i
Función del Riesgo del Proyecto
Proyectos de Investigación Aplicada
Investigación Básica
Alto
Grados de libertad 9
Clasificación según.....
...la incertidumbre tecnológica:
• Proyectos de baja tecnología, relacionados con
tecnologías existentes y bien establecidas.
• Proyectos de tecnología media relacionados con
proyectos de tecnología ya existente a los que se les
incorpora alguna nueva tecnología o característica
(innovación incremental)
• Proyectos de High-Tech, o sea, aquellos en los
cuales se
usa una tecnología ya existente o previa al proyecto, a la
que se le agrega mucha innovación o que se modifica
en gran parte con nueva tecnología
• Proyectos Super High-Tech, basados fundamentalmente
en tecnologías no existentes, las cuales se desarrollan
...el carácter
• Sociales: La decisión de realizarlo no depende de que
los
usuarios del producto puedan o no pagar el precio
Actuan sobre el bienestar del ser humano
Generan, mantienen o restauran algún bien meritorio
(intangible no transado en mercado)
 Culturales (podrían incluirse aquí?)
• Económicos: Factibilidad depende de una
demanda real
en el mercado.
• Desarrollo: Objetivos económicos (macro) y
sociales
• Privados
... el ejecutor del proyecto 11
• Mixtos (APP)
...tipo de inversión
• Organizaciones de manufactura, servicios, comercio:
− Inversiones de reemplazo
− Inversiones de expansión
− Inversiones de modernización
− Innovación y desarrollo
− Desarrollo de personal
−
•Proyectos Internos (ejecutados por la
organización) Vs Proyectos Externos (ejecutados
por contratación de un tercero)
Proyectos Externos/Internos
• Proyectos Externos
– Ventajas para el propietario del proyecto:
• Contrata especialistas
• Transferencia de tecnología
• El contratista tiene personal y herramientas apropiadas
• No incrementa su nomina (personal temporal)
– Desventajas:
• Negociación – Contratación:
– Manejo de IVA, Retenciones, Seguridad Social, Utilidades
– Multas, litigios
• Balance entre el componente técnico y el comercial
• Desconfianza del contratante
• Nunca termina de resolver el problema para el cual fue contratado 
Comunicación
Proyectos Externos/Internos
• Proyectos Internos (consideraciones):

– Identificación del cliente
– Grado de necesidad
– Opciones técnicas
– Disponibilidad de recursos humanos y financieros
– Formulación por escrito de la propuesta
– Acuerdo de compromisos
– Negociaciones (contrato?)
– Se requiere una etapa comercial?
Complejidad de los proyectos
• QUÉ DETERMINA LA COMPLEJIDAD DE UN
PROYECTO?
−Alcance  Objetivo (productos) / Impacto (finalidad)
−Restricciones  Potenciales / Acumulativas
−Tecnología: Conocida – desconocida
−Proceso: Nro actividades - Nro recursos
• Utilizar metodologías, técnicas y herramientas de
acuerdo con la envergadura y características de cada
caso en concreto
• En proyectos grandes y complejos, es difícil y
costoso
aplicar los principiosdel
• Descomposición deproyecto
la gestión de proyectos.
en subproyectos 15
Gerencia de Proyectos
• Management : Administración/Gestión/Dirección
• “Management”  palabra poliédrica
– Función y grupo de personas que la realizan
– “Sentido de la optimización de los recursos de que
dispone (o puede disponer) una organización, de manera
que cumpla su finalidad (obtención de beneficios en
cualquier sentido), auxiliándose de herramientas,
técnicas y de métodos y manejando los mismos con los
adecuados conocimientos prácticos”
“El arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y materiales, a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, mediante el uso de las actuales
técnicas de “management”, para conseguir los objetivos prefijados
de alcance, costo, plazo, calidad y satisfacción de los participantes o
partes interesadas en el proyecto”
“Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo”
Project Management Institute (PMI)
“Project management as a holistic discipline for achieving

organizational efficiency, effectiveness and innovation”
Jugdev, K., Thomas, J., Delisle, C.L., 2001. Rethinking project management:
old truths and new insights. Proj. Manag. Journal, 7, 36–43.
• Administración de proyectos
– Gasto y obtención de recursos  Eficiencia (Indicadores de
proceso)
– Aplicación de técnicas y herramientas
• Gestión de proyectos
– Mirada sistémica del proyecto  Eficiencia y Eficacia
(Indicadores de proceso y de resultado)
– Aplicación de modelos, técnicas y herramientas
• Dirección Integral de proyectos
– Mirada sistémica del proyecto en la organización  Eficiencia,
Eficacia y Efectividad: Indicadores de proceso, resultado y de
impacto)
– Estrategias de la organización
Dirigir un proyecto por lo general implica:
1. Identificar los involucrados (interesados) y abordar sus
diversas necesidades, inquietudes, expectativas según se
planifica y ejecuta el proyecto
2. Identificar requerimientos (requisitos-historias de uso)
de
alcance, costo, plazos, calidad
3. Resolver los conflictos o restricciones contrapuestas del
proyecto que se relacionan entre otros aspectos con el
alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los
recursos y el riesgo
4. Y muy especialmente gestionar el
El éxito en los proyectos: proyectos exitosos
• Muchos proyectos son un fracaso en términos de:

– No entrega los productos esperados
– O, No alineamiento con los requerimientos del cliente
– Incumplimiento de Plazos, Presupuesto, Resultados,
Calidad
– Ajustes permanentes a lo largo del ciclo de vida
– Confusión entre los participantes (involucrados):
Insatisfacción
• Objetivos
• Resultados
• Factores críticos de éxito en los proyectos
 Objetivos/metas claras
 Énfasis estratégico del proyecto
 Compromiso (apoyo) de la alta dirección y del equipo
 Atención concentrada
 Director de proyecto: competencias genéricas y específicas
 Método, técnicas y herramientas de gestión de proyectos
En especial lo relacionado con el talento humano (desarrollo del equipo
de trabajo)
 La gestión del conocimiento: gestión documental, trazabilidad,
contabilidad y presupuesto, actas e informes, lecciones
aprendidas
 La Gestión del cambio
• Errores frecuentes
– Desconocimiento del problema y de la solución
– Intentar ejecutar con los documentos de
aprobación (sin una línea base)
– Pobre seguimiento y control (ausencia de un
sistema de gestión de cambios)
– Dificultad para la toma de decisiones
(decisiones huérfanas, sin responsables)
– Carga burocrática
– Ausencia de cierre del proyecto
• Problemas frecuentes
– Ambigüedad en los objetivos
– Planificación insuficiente
– Estimaciones demasiado optimistas
– Falta de disponibilidad de recursos en las fechas previstas
– Variaciones de los precios de los insumos
– Falta de compromiso: el equipo y la dirección
– Problemas de comunicación
– Conflictos entre los departamentos: Funcional Vs Proyectos
– Sistema de información ineficaz
– Cambios no controlados
– Problemas técnicos no previstos
– Secuencia de actividades inadecuada y variación en la ruta crítica
(Lectura 7: Error gestión de proyectos)
• DIMENSIONAMIENTO CORRECTO DEL PROYECTO:

 Gestión de lo humano: selección, capacitación, formación,
empoderamiento, negociación, motivación participación,
coordinación, integración
 Dimensión técnica “know how”: conocimiento y manejo de las
metodologías necesarias para la obtención del producto/servicio
del proyecto
 Gestión del proyecto: organización, planificación, control, toma
de decisiones,…
 Gestión del cambio: Desarrollo de una visión de futuro
compartida
del cambio generado por el proyecto
Fuentes de proyectos
Fuentes:
• Estudios sectoriales, entorno, prospectivos, planes de
desarrollo, demandas de comunidades, desarrollo
tecnológico, clientes
• Planes estratégicos, tácticos, operativos
Problemas (necesidades) u oportunidades
No pueden (deben) ser fuentes de proyectos:
• Caprichos de un jefe
• Modas
• Oportunidades maliciosas
• …..
• …..
Ciclo de vida, generalidades
• Un ciclo de vida es un camino a seguir conformado por fases

• Cada fase se completa con la obtención de uno o más entregables
• Los entregables y por lo tanto las fases son parte de una secuencia
lógica diseñada para asegurar la definición apropiada de los
productos/servicios y facilitar la dirección organizando el trabajo en
subconjuntos asociados a dichos entregables
• El fin de una fase generalmente está marcada por una revisión de los
entregables claves asociados a esa fase y desde ahí valorar la
continuidad del proyecto, su modificación o terminación
• Las fases pueden ser estrictamente secuenciales, traslapadas o
iterativas (investigación, software,..)
Aunque están muy relacionados, es muy importante

diferenciar el ciclo de vida del producto/servicio del ciclo de
vida del proyecto y de la gestión del cambio….
Operación y
mantenimiento de
Componente técnico: elaboración productos y
y construcción de productos y servicios servicios
Situación Nueva
actual Gestión del proyecto Situación
Gestión del cambio

Ciclo de vida de productos/servicios
• El ciclo de vida de los productos/servicios varía notablemente de un

tipo de producto/servicio a otro, de una organización a otra,…
• Algunos ejemplos:
– Productos comerciales: investigación y desarrollo, introducción,
crecimiento, madurez, decline
– Software: Especificación y análisis de requerimientos, diseño,
codificación, pruebas, instalación y paso a producción, mantenimiento,
retiro (ciclo de vida en cascada)
– Construcción de un edificio: Planeación (planos), cálculo de costos y
presupuesto, cierres perimetrales e instalación de casetas, preparación de
terreno, cimentación, estructura general,….. Uso de productos
– Social: Investigación-observación del grupo o comunidad de interés,
interpretación diagnóstica, planificación de la intervención, intervención,
evaluación, cambios culturales, sociales en operación…
Ciclo de vida genérico de un proyecto
Nivel de costo
y personal Fase intermedias
(una o más)
Fase Inicial Fase
(Preinversión) Final
Inversión
Inicio Final
Tiempo 
Ciclo de vida de un proyecto
• Conjunto de fases por las que pasa el proyecto

desde
el punto de vista de su dirección
• Desde la perspectiva del proyecto, el fin de una fase
generalmente está marcada por una revisión de los
entregables claves y del rendimiento (alcance,
presupuesto, programa) del proyecto hasta esa
fecha
• Un producto/servicio puede implicar la ejecución de
más de un proyecto
• Así tenemos:
– Fase I: Viabilidad
(PREINVERSIÓN) Salidas:
Memoria de identificación del
Problema (MIP)
Memoria de Aprobación del Proyecto (MAP) [PMI: Acta de
Constitución del Proyecto]
− Fase II: Planificación y organización (INVERSIÓN)
Salidas:
Plan para la gestión del proyecto
Atención: existe mucha tentación en saltarse la fase II y pasar

derecho
• Continuación….
– Fase III: Ejecución y control (Inversión)
Salidas:
Mediciones de seguimiento y control del trabajo
Informes de avance (ejecución del alcance, programa y
presupuesto)
Aseguramiento y control de calidad
Actas de avance y seguimiento al cambio
− Fase IV: Cierre (Inversión)
Salidas:
Informes finales (cliente,
técnicos, de
cumplimiento)
4 Fases típicas del ciclo de vida de un proyecto
PREINVERSION INVERSION OPERACION
Fase I Fase II Fase III Fase IV

% Desarrollo
ó
% Horas de
Trabajo
tiempo
34
Otras consideraciones sobre el ciclo
de vida
• El ciclo de vida mostrado se apoya en el supuesto fundamental de que
cada fase es predecible o que se sabe con bastante precisión lo que se
quiere obtener (resultados-entregables) y cómo obtenerlos:
– Cada fase intenta predecir lo que pasará en la siguiente
– Cada fase se realiza una única vez
– Cada fase concluye con un entregable documental que sirve de entrada a la
siguiente fase
• En muchos proyectos no es así (I+D+i, Software).
– Los requerimientos o requisitos pueden cambiar a lo largo de la ejecución del
proyecto
– O resultados encontrados pueden modificar la lista de resultados esperados
– En el mundo de los proyectos de software han ganado mucho espacio las
35
metodologías ágiles: SCRUM, Lean Project,..
Ciclo de vida
SCRUM (iterativo-
incremental)
36
Avanzando en el ciclo de vida de
un proyecto:
Fase I: Viabilidad (concepto)
Viabilidad: identificando el problema de
interés
• NO TODOS LOS PROBLEMAS, NECESIDADES,
OPORTUNIDADES GENERAN UN PROYECTO, PERO
TODOS LOS PROYECTOS DEBEN NACER EN UNA
OPORTUNIDAD, NECESIDAD, PROBLEMA.
• Los proyectos no nacen de ideas, siempre tiene que

un problema, oportunidad que los genere
haber
• Los problemas-oportunidades se configuran a partir de:
– Planes estratégicos de las organizaciones
– Planes de desarrollo en el sector público
– Demandas del mercado
– Estudios prospectivos 38
– Saber hacer (estado del arte)
• Qué es un problema: interés
– Situación insatisfactoria que se requiere solucionar…. y para
los cuales existen cursos de acción con diferentes relaciones de
costo/beneficio
– Un problema no es la ausencia de su solución sino un estado
existente negativo.
• Por ejemplo: SI: Equipo no funciona NO: Falta de repuestos
SI: La cosecha es destruida por las plagas. NO: Falta de pesticidas
SI: El servicio al cliente no es confiable NO: Escaso personal para
el servicio al cliente
– Muchos problemas se resuelven con implementar una norma o
una política; no requieren un proyecto (recursos dispuestos en
espacio tiempo para lograr unos resultados)
– Incluso hay problemas desgracia (calamidad) o problemas
39
fantasmas: NO SOLUTION
interés
• Qué es una oportunidad: confluencia de contexto,

momento y lugar en los cuales es posible
obtener un provecho o resultado benéfico.
40
interés
a. Entonces empecemos por la descripción del
problema-oportunidad
• Reconociendo el tema de interés
• Para describir el problema identifique las variables independientes
(causas) y dependientes (efectos), o sea, las características más
importantes y críticas asociadas al problema-oportunidad y haga
una descripción del mismo mediante datos y hechos asociados a
dichas variables.
• En lo posible no use juicios de valor (opiniones sin sustento)
• No olvide la localización (relación espacial) y el comportamiento
histórico de las variables identificadas
Lectura 8: Caso Bioflavonoides

interés
b.Identificación y análisis de los involucrados (actores claves,
interesados, stakeholders): Proceso en el que se identifican todas las personas y
organizaciones relevantes afectadas por el problema y su solución, analizando y
documentando información relevante relativa a sus intereses, implicación,
interdependencias e impacto potencial sobre el proyecto. Con la información siguiente
se elabora la matriz de involucrados (o matriz de actores claves)
– Identificar los interesados: organizaciones, grupos y personas
– Visión (Intereses) que tienen del problema: aspiraciones (esperanzas),
motivaciones, temores
– Problemas percibidos (Problemas causas y problemas efectos)
– Actitud frente a una posible solución del problema (interdependencia e
impacto potencial sobre el proyecto o solución del problema): cliente,
beneficiarios, cooperantes, oponentes, perjudicados
– Actitudes positivas, neutrales o negativas frente al cambio (opiniones,
prejuicios, tabúes).
– Mandatos y recursos: tipo de contribución de cada organización,
interés
b. Identificación y análisis de los involucrados (actores
claves, interesados, stakeholders):
Para cada uno de los grupos o actores claves identificados es bueno

definir en términos de comunicación lo siguiente:
1. Los requisitos de comunicación de los interesados para la fase actual del
proyecto
2. La información a distribuir entre los interesados, incluidos el lenguaje,
formato,
contenido y nivel de detalle
3. El motivo para la distribución de dicha información y el impacto esperado en
la participación de los interesados
4. El plazo y la frecuencia para la distribución de la información necesaria a los
interesados
Matriz de actores claves
(Una versión)
Caracterizar al actor o
involucrado (stakeholder)
Matriz de actores claves
(Otra versión)
Otro ejemplo de matriz de involucrados
46
interés
c. Definición del problema y construcción del árbol del
problema:
Metodología BID:
1.Tomando como base la descripción del problema, se define el
problema en una frase que caracteriza un sujeto (objeto) mediante
un adjetivo que lo califica.
Cuidados:
− No
soluciones
implícitas
− Los
síntomas
no son el
problema
interés
c. Definición del problema y construcción del árbol del problema:
Metodología ZOPP:
1.Desde la descripción del problema se define el tema específico de análisis.
2.En reuniones donde participan todos los involucrados, se plantean ideas
negativas relacionadas con el tema objeto de análisis (lluvia de ideas). Se deben
usar frases cortas.
3. A partir de la lluvia de ideas se identifican:
 Las causas del problema central (variables independientes)
 Los efectos provocados por el problema central (variables dependientes)
4. Se elabora un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma
de árbol, sus raíces son las causas que ocasionan el problema principal; y los
efectos provocados por el problema se visualizan en las ramas del árbol.
5. Una vez identificadas las causas e identificados los efectos se formula
brevemente el problema central.
6. Se revisa el esquema completo y se comprueba su lógica e integridad.
7. Se construye el árbol del problema
ANÁLISIS
interés
d. Análisis del problema
– JUSTIFICACIÓN (Por qué
resolverlo):
• Reconoce en el presente las consecuencias de no resolver el problema
• Cómo se vería en el presente la situación sin el problema
– FINALIDAD: Análisis estratégico (Para qué debe ser resuelto)
• Medida estratégica de la solución
• Valora la solución al problema y su impacto en el futuro: crecimiento en
las ventas, incremento en los ingresos o las utilidades,…
• Valida la posibilidad de asignar recursos a la solución del problema
• En lo Público: relación con políticas públicas (planes de desarrollo)
• En lo Privado: Relación de la solución con estrategias del plan
estratégico de la organización
– Restricciones de tiempo y dinero disponible, tecnología,
políticas, sociales, culturales (definidas por el cliente)
interés
–
Requerimientos:
• Funcionales, asociados al proceso (a seguir para proponer soluciones al
problema y desarrollarlas) y a los productos entregables (como solución
al problema definido y sus causas)
• Técnicos (especificaciones), en la mayoría de las ocasiones definidas
posteriormente por los expertos.
• Ambos tipos de requerimientos suelen afinarse aun más en la
construcción posterior de la Memoria de Aprobación del Proyecto.
– Análisis de supuestos y riesgos asociados a la finalidad
– Identificación de variables externas no controlables que limitan
la solución al problema (ambientales, culturales, políticas,
sociales) y que pueden ser fuente de riesgos
interés
Valoración inicial de ideas de solución:
• Preguntas básicas fundamentales:
– Es posible disolver el problema con una acción directa o
indirecta?
– Merece la pena solucionarlo: Existe una solución
potencial? (Cursos de acción diferentes e interesantes) /
La solución es políticamente, culturalmente viable?
– Puede ser resuelto por una regla, una norma, política,
compromiso, o tal vez requiera un proyecto?
interés
• Si parece que la solución al problema requiere un proyecto, entonces afine una
solución tipo (genérica) definiéndole un alcance (objetivo general), plazos y
presupuesto tipo I (ordenes de magnitud -30% y +40%).
– Preguntas claves:
• Existen posibles ideas de solución al problema con validez estratégica (valor
agregado de la solución) y que respondan a los requerimientos del cliente.?
VISIÓN INICIAL DEL ALCANCE DE POSIBLES SOLUCIONES
• Esas posibles ideas de solución podrían desarrollarse en plazos y costos
dentro de las restricciones establecidas por el cliente? (ordenes de magnitud
-30% a +40%)
• Consideré asuntos tales como:
– Disponibilidad tecnológica o metodológica
– Disponibilidad de recursos humanos y económicos, tiempo,
– Visiones o intereses de los involucrados
– Restricciones culturales, políticas, sociales, ambientales
interés
• ENTONCES:
– Solución se ve posible (relación costo/beneficios):
RECOMENDAR SEGUIR AVANZANDO
– Solución por fuera de las posibilidades de la
organización: RECOMENDAR DETENERCE.
• MEMORIA DE IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
(MEMORIA DE IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD)
− Descripción del problema
− Definición del problema
− Análisis de causa/efecto: árbol del problema
− Interesados (matriz de análisis de los involucrados)
− Análisis del problema:
• Justificación
• Finalidad
• Restricciones (dinero, tiempo, calidad)
• Requerimientos (de proceso y de productos): visión de futuro de
la solución
• Supuestos y análisis de riesgos
• Variables (sociales, culturales, políticas, económicas ) del entorno
que
restringen posibles soluciones
• Valoración inicial de ideas de solución y recomendaciones
Notas sobre requerimientos:
• Es un proceso de definición y documentación de las necesidades de los
interesados reconocidos como parte de los objetivos del proyecto (particularmente
objetivos específicos y sus productos entregables).
• El éxito del proyecto es directamente influenciado por el reconocimiento y la gestión
en el proyecto de los requerimientos asociados a la solución del problema,
propuestos por los involucrados y negociados como parte del proyecto (con el
cliente): VISIÓN DE FUTURO COMPARTIDA.
• Los requerimientos incluyen las necesidades y las expectativas del patrocinador,
clientes y otros interesados, analizadas, cuantificadas, documentadas como parte del
proyecto.
• Muchas organizaciones establecen una distinción entre requerimientos del proyecto
y requerimientos de los productos entregables. Los requerimientos del proyecto
pueden incluir por ejemplo metodología de dirección de proyectos, de entrega, etc.
Los requerimientos de los productos pueden incluir aspectos como preferencias
por una tecnología, o cobertura (inclusión o exclusión de un grupo), ect.
• El formato de un documento de requerimientos puede ser un documento sencillo en
el que se enumeran todos los requerimientos, clasificados por interesado y por
prioridad, hasta formatos más elaborados.
Notas sobre requerimientos:
• Deben ser expresados con frases cortas: descripciones cortas de lo que
el cliente requiere aparezca en la solución (requerimientos de
productos) o la manera como se plantee la solución al problema
• Deben estar acompañados de criterios de aceptación (indicando
contexto, evento, comportamiento esperado)
• Debe identificarse quiénes están involucrados con este requerimiento
(usuarios finales)
• En lo posible deben priorizarse:
– Muy Alta prioridad: Se debe completar este requerimiento para finalizar el
proyecto
– Alta prioridad: Se debe completar este requerimiento, pero el éxito del
proyecto
no depende de él
– Media prioridad: Se debería completar este requerimiento si su logro no afecta el
cumplimiento de plazos y presupuesto
–
Notas sobre supuestos y riesgos
asociados a la finalidad:
– Los riesgos son inherentes a la actividad humana y se
originan directamente de la incertidumbre
– Entonces estamos hablando de lograr reconocer eventos
que pudiesen impedir que la posible solución que se
proponga se alcance en cuanto su finalidad
– Metodología básica:
• Identificar supuestos asociados a la finalidad: condiciones
necesarias para que la finalidad pueda cumplirse en una
eventual solución del problema
• Análisis de Riesgos:
– Qué pasa si un supuesto no se cumple.
» Riesgos derivados del incumplimiento del supuesto
» Reconocimiento de disparadores de riesgos (motivación, estados
emocionales, políticas,..)
» Calificación del riesgo
» Establecimiento de una respuesta al riesgo
Notas sobre supuestos y riesgos
asociados a la finalidad:
• Los riesgos identificados se califican a través de un estimado de su impacto por la
probabilidad de ocurrencia
• La probabilidad de ocurrencia de un riesgo se puede definir como: muy probable,
probable, poco probable, remoto
• El impacto se puede definir como: alto, medio y bajo impacto (sobre la finalidad)
• Entonces la calificación puede ser:
– Alta: alta probabilidad (muy probable) x alto impacto
– Moderada: Alta probabilidad x Impacto medio ; probable x impacto medio
– Baja: poca o remota probabilidad x bajo impacto
– Aquí se crean relaciones que el proyectista decide como calificar: poca probabilidad por
alto impacto, remota probabilidad x alto impacto
• La calificación del riesgo señala la necesidad de dedicar o no recursos (estrategia)
para atender ese riesgo de manera:
– Explicita: estrategias de evitar, transferir, mitigar
– Implícita: aceptar el riesgo (reservas contingentes)
Pare, piense y actué
• CONTINUAMOS O NO:
– Hemos planteado el problema cuidadosamente
– Y hemos evaluado una posibilidad (idea de solución) tipo
• Daría respuesta a los requerimientos? (solución al alcance del
cliente)
• Cumple con las restricciones aceptablemente?
• No hay variables externas que impidan una solución
• ENTONCES:
– CONTINUAMOS preparando una alternativa de solución con los
datos suficientes para decidir si se invierte o no en ella
• EN OTRO CASO, es bueno dejar ahí y ocuparse de otro
asunto
• SI SE DECIDE CONTINUAR, ENTONCES LO QUE
SIGUE ES PREPARAR UN DOCUMENTO QUE SEA
ADECUADO Y SUFICIENTE PARA QUE EL CLIENTE
TOME LA DECISIÓN DE SI INVIERTE O NO EN UNA
SOLUCIÓN AL PROBLEMA
Viabilidad: Identificación, formulación
y evaluación de alternativas de solución
(ingeniosas).
Viabilidad: Identificación, formulación y
evaluación de alternativas de solución (ingeniosas).
Construyendo el árbol de objetivos (Metodología ZOPP):

• Se construye un árbol de objetivos antes de proponer soluciones a los
problemas identificados.
• Pasando del árbol de problemas al árbol de objetivos: El árbol de objetivos debe ser
la versión en positivo del árbol de problemas.
• Lo que en el árbol de problemas se denominó como causa, en el árbol de
objetivos se llama medios y luego toma el nombre de objetivos
específicos.
• Lo que en el árbol de problemas eran efectos, en el árbol de objetivos se
convierten en fines o resultados esperables (no confundir con la finalidad ya
acordada en la MIP).
• Lo que en el árbol de problemas era el problema principal, se vuelve el
objetivo general.
En la metodología ZOPP, para construir el árbol de objetivos hay
que desarrollar los siguientes pasos:
1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas
redactadas en forma de condiciones positivas que son deseables y
realizables en la práctica. La formulación debe hacerse usando como
palabra inicial, verbos fuertes en infinitivo por ejemplo: aumentar,
mejorar, disminuir, entre otros.
2. Verificar las relaciones medios – fines establecidas para garantizar la
lógica e integridad del esquema: LÓGICA
UNIDAD
CONCEPTUAL entre objetivos.
3. Si es necesario:
• Se Modifican las frases existentes.
• Se añaden frases nuevas en el contexto de las relaciones medios - fines.
4.Como puede disponerse de un número grande de posibles objetivos

específicos (más de 5), entonces hay que cribarlos para que quede un
número manejable (no más de 5).
Para ello se someten al embudo de las soluciones o sea, eliminar
objetivos que no cumplan con aspectos tales como:
• Las restricciones y los requerimientos propuestos por el cliente (los
objetivos específicos deben atender claramente los requerimientos
del cliente
• El conocimiento y la experiencia disponibles
• En el sector público, prioridades propuestas por las
políticas
públicas o planes de desarrollo
evaluación de alternativas de solución
(ingeniosas).
• Cuando ya se tiene definido el árbol de objetivos entonces se
plantean diversas alternativas para llevarlo a cabo (máximo 3)
– Se consideran diferentes opciones tecnológicas/metodológicas y
desde cada una de ellas se definen:
• Las actividades (paquetes de trabajo) requeridas para llevar a cabo los
objetivos específicos (representadas en la EDT conceptual)
• Los productos entregables asociados a cada objetivo específico y/o a
cada actividad
• Se estiman los recursos necesarios para llevar a cabo cada actividad y
de acuerdo con ellos las duraciones de las mismas (Con esta
información se construye el programa de hitos).
• Se costean los recursos tomando como referencia fuentes secundarias
para la elaboración del presupuesto de inversión (tipo II)
• Se amplia el análisis de riesgos valorando los supuestos asociados a los
objetivos, plazos, costos y calidad propuestos
NOTA GENERAL SOBRE OBJETIVOS:
 En muchos ambientes donde se hacen proyectos se acepta más de una finalidad.
Metodológicamente hablando esto es incorrecto y lo único que señala es la necesidad de
hacer varios proyectos para resolver el problema con el cual se relacionan dichas finalidades
 Siempre hay que estar atentos a la alineación entre los objetivos:
– La finalidad debe apuntar en la dirección de una estrategia (al menos una)
– El objetivo general debe apuntar en la dirección de la finalidad
– Los objetivos específicos deben apuntar en la dirección del objetivo general
– Las actividades, los productos deben estar claramente relacionados con una metodología y
alineados con los objetivos específicos
 Los objetivos deben ser propuestos como metas alcanzables, medibles y delimitadas en el
tiempo.
 El objetivo general debe señalar con claridad el producto principal del proyecto con el cual se
pretende resolver el problema y debe tener asociados indicadores con metas claras y si se
requiere formulas y formas de medirlos.
 Los objetivos específicos deben atender los requerimientos del cliente (involucrados) y las
causas del problema (metodología ZOPP)
 Debe definirse con claridad los criterios con los cuales se medirá el cumplimiento de los
objetivos específicos y la aceptación de los productos (en la línea de los requerimientos).
 Los productos entregables deben incluir metas precisas a lograr.
72
73
Notas sobre la Estructura de Desglose
del Trabajo (EDT conceptual)
• Herramienta muy usada para representar gráficamente el
trabajo necesario para lograr los objetivos específicos
• Como ya se comentó, para cada objetivo específico y de
acuerdo con una metodología en particular, se definen las
actividades o paquete de trabajo (Work Packages)
necesarios para lograr dicho objetivo
• Cada nivel descendente representa una definición cada
vez
mas detallada del trabajo
• Esta desagregación facilita la estimación de plazos y
costos.
• Implica una conceptualización o definición metodológica
del Trabajo (EDT conceptual)
Metodología para la elaboración de la EDT:
1. Ubique en el nivel 1 el objetivo general
2. Ubique en el nivel 2 los objetivos específicos
3. Desagregue los objetivos específicos en actividades/PT de
manera tal que se mejore la posibilidad de estimar la
cantidad de trabajo que implican y con ello mejorar la
calidad de los estimados de costo y tiempo (tome como
base una adecuada conceptualización metodológica de cada
objetivo)
4. Verifique la desagregación (PT verificables a través de
indicadores (entregables) medibles y autónomos)
del Trabajo (conceptual)
Bases para la elaboración de la EDT:
– Desagregar jerárquicamente de mayor a menor
Objetivo general
Objetivos específicos
Actividades (Paquetes de trabajo)
– Atención permanente a la unidad lógica conceptual
– Hasta 10 grupos
– Hasta 5 niveles
– No relaciones uno a uno
– No relaciones cerradas
– No contiene funciones (no organigrama)
WBS ChartPro Criticaltools

Ejemplo EDT Conceptual para una alternativa de solución:
Acción de mejoramiento de la calidad
78
Ejemplo estructura Objetivo específico-
actividad – productos entregables
3. Implementar políticas y procedimientos de Calidad en el

taller de Mecanizado
Actividades:
3.1 Implementar Políticas de Calidad
– Revisar las políticas de calidad existentes y
ajustarlas de acuerdo a las necesidades.
– Incluir el Taller en el SGC
• Entregable: Política de Calidad ajustada o creada.
 Indicador: Un Documento con política de calidad
 Indicador: Un informe de evaluación por auditores externos de la
implementación de la política
Ejemplo estructura Objetivo específico-
actividad – productos entregables
3. Implementar políticas y procedimientos de Calidad en el
taller de Mecanizado
Actividades:
3.2 Revisar y ajustar procedimientos
– Establecer políticas de compra de materia prima e insumos
– Revisar y mejorar los procedimientos existentes
• Entregables:
– Procedimientos ajustados e incluidos en el SGC
– Indicador: 100% de procedimientos ajustados e incluidos en el SGC
– Política de compra de materia prima e insumos
– Indicador: Un documento con la política de compra de materia prima e
insumos
– Indicador: Reducción del 10% en sobrecostos por problemas de calidad en
materiales e insumos.
Notas sobre el programa de hitos
– Orientado al cliente
– Carácter general y contractual: Negociación cliente-
proyectista
– Útil para controlar el proyecto por parte del cliente
– Pone en el tiempo cada una de los objetivos
(actividades) del alcance
– Requiere estimar una duración para cada actividad de
acuerdo con la tecnología/metodología a valorar y por
lo tanto con recursos necesarios y disponibles para su
ejecución
– Los estimados de duración se aceptan con una
variabilidad de -15% a +30% (costo relativo de hacer
un estimado Vs la utilidad (decisión a tomar))
– Para cada objetivo se define un hito de finalización
de
Objetivos
Ejemplo programa de Hitos (en semanas)

Objetivos
Ejemplo programa de Hitos (en semanas)

Notas sobre el presupuesto
de inversión (tipo II)
• Elemento clave para tomar la decisión de avanzar o terminar
• Básicamente se estima el costo del trabajo necesario para
llevar a cabo una actividad (PT)
• Considera:
– Los costos directos (CD) en mano de obra, materiales, suministros,
maquinaria y equipos necesarios para llevar a cabo el trabajo
requerido en un PT
– Los costos indirectos (CI) propios a la gestión (planificación,
ejecución, seguimiento y control) del proyecto
– Los costos imprevistos o contingentes (CIM) relacionados como
estrategia de respuesta a los riesgos asociados al alcance y/o
variables externas
Notas sobre el presupuesto
de inversión (tipo II)
• Costos directos (CD):
– Se estiman sobre la base de fuentes secundarias (publicaciones,
expertos, otros proyectos similares,..)
• Costos indirectos:
– Incluyen: gestión, pólizas, interventoría, publicación en diario
oficial, alquileres,…
– Se calcula como un porcentaje del CD total
• Costos contingentes: se calculan como un porcentaje de los
CD totales
Costo Total = CD + CI + CIM= CD + %CD
PRESUPUESO DE INVERSION
Costos de Personal
Responsabilidad Cantidad Salario/hora Dedicación (H) Subtotal sin FM FM Total con FM
Ingeniero 1 $16.000 1124 $17.984.000 1,6 $28.774.400
Maestro 1 $7.250 2200 $15.950.000 1,6 $25.520.000
Obrero Oficios varios 4 $4.800 9124 $43.795.200 1,6 $70.072.320
Total costos de personal $124.366.720
Costo Materiales
Descripción Valor C/u Valor Total
Materiales Habitaciones 44 $13.279.549 $584.300.142
Materiales Cocina 1 $54.078.870 $54.078.870
Materiales zonas comunes 1 $8.200.000 $8.200.000
Inversión en tecnología 44 $1.380.100 $60.724.400
Total materiales $707.303.412
Subtotal Mano de obra + Materiales $831.670.132
Indirectos e Imprevistos (10%) $83.167.013
Total costos del proyecto $914.837.145
Ejemplo presupuesto tipo II (este presupuesto

no incluye aspectos como el IVA o las utilidades
esperadas, necesarios de considerar en los
proyectos contratados)
• “si el objeto del contrato es la ejecución de alguna obra que
tenga la connotación de contrato de construcción el IVA se
aplica a la tarifa del 16 por ciento pero únicamente sobre el
honorario pactado del constructor. En este sentido, el
denominado AUI que corresponde a la administración, utilidad
e imprevistos, al ser considerado como el honorario pactado a
favor del contratista constructor sería la base para el impuesto
sobre las ventas en los contratos de construcción”.
Atención: He visto casos de proyectos de obra civil donde el

IVA solo lo aplican a las utilidades.
EGRESOS POR PRESUPUESTO DEL
RUBROS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 PROYECTO S.G.R
300 Talento humano $ 1.105.619.015 $ 1.229.824.362 $ 919.368.938 $ 3.254.812.315

301 Equipos y software $0 $0 $0 $0
Capacitación y
participación en
302 eventos $0 $ 35.416.666 $0 $ 35.416.666
Servicios
tecnologicos y
303 pruebas $ 31.823.520 $ 31.823.520 $ 31.823.520 $ 95.470.560
Materiales, insumos y
304 documentación $ 392.026.784 $ 472.460.631 $ 411.569.438 $ 1.276.056.853
Protección de
conocimiento y
305 divulgación $ 31.150.000 $ 45.150.000 $ 231.556.751 $ 307.856.751
306 Gastos de viaje $ 236.245.848 $ 247.786.696 $ 231.513.773 $ 715.546.316
307 Infraestructura $0 $0 $0 $0
308 Administrativos $ 166.000.000 $ 234.000.000 $ 200.000.000 $ 600.000.000
309 Interventoria $ 48.237.304 $ 67.958.121 $ 64.581.215 $ 180.776.640
310 Otros $ 13.511.966 $ 13.511.966 $ 13.511.966 $ 40.535.898
TOTAL $ 2.024.614.436 $ 2.377.931.962 $ 2.103.925.602 $ 6.506.472.000
Ejemplo presupuesto tipo II (Fondo de CTeI del SGR)

Notas sobre los riesgos
• En la MIP ya se hizo un primer ejercicio de análisis de riesgos, en la

idea de determinar qué tipos de riesgos es más probable que
afecten al logro de la finalidad para proponer respuestas de gestión
• En esta fase se pretende identificar los riesgos que pueden afectar el
alcance, los plazos, los costos y la calidad de una alternativa de
solución
• El procedimiento es el mismo de la MIP:
– Identifique los supuestos que espera se cumplan (o también que no se den) para
poder lograr los resultados propuestos en alcance, tiempo, costo y calidad.
– Identifique los riesgos derivados del incumplimiento de los supuestos
– Califique el riego
– Proponga estrategias de respuestas a los riesgos identificados
– Planifique estas respuestas a riesgos en tiempo y presupuesto necesario para su
atención
EJEMPLO DE ANÁLISIS DE RIESGOS
Objetivo Actividad Duración Costo Supuestos Riesgos Probabilidad Impacto Calificación Respuesta
Implementar Evitar el riesgo manteniendo un vínculo

Políticas de La gerencia general está dispuesta a Políticas de calidad escritas y permanente entre el director del proyecto y
5 sem $ 13.400.000 liderar la implementación no implementadas Media Muy alto Alta
Calidad el gerente general
Implementar políticas y Sobrecostos por

procedimientos de Calidad en el requerimientos de personal Poco probable Medio Moderada Aceptar como costo contingente
taller de Mecanizado calificados
Revisar y ajustar El Dpto de Gestión de Calidad del
Procedimientos 3 sem $ Grupo orientará el proceso
5.325.600
Perdida de conexión con el Mitigar el riesgo avanzando hacia una
resto del SGC del Grupo Poco probable Alto Moderada certificación en ISO 9001
Aumentar la producción y la
productividad de las máquinas del Compra de El precio del dólar se mantendrá Incremento del presupuesto Evitar el riesgo elaborando un presupuesto
maquinaria CNC 2 sem $ 254.356.000 estable alredor de $2500 de inversión Probable Alto Alta con tasa de cambio por encima de $2550
taller
Evaluación de una alternativa de solución.

- Es muy posible que en este momento se disponga de más de una
alternativa, cada una de ellas asociada con una tecnología o
metodología diferente para llevar a cabo los objetivos específicos.
- Entonces desde la duración y los costos asociadas se prepara una
evaluación para decidir si hay alguna que llene las expectativas del
cliente y decidir su implementación
- En lo posible no evaluar más de 3 alternativas (resulta muy costoso y
poco útil)
- La evaluación puede ser tan básica como una evaluación
costo/beneficio o tan elaborada como una evaluación financiera
Evaluación de una alternativa de solución.
La evaluación básica es un análisis de costo/beneficio:
• Para cada alternativa se establecen sus beneficios (fines en el árbol de
objetivos) cuantificándolos en términos monetarios y se consideran
los costos del presupuesto tipo II más otros costos necesarios para
lograr dichos beneficios
• Se formula:
(Costos de preinversión + Costos de inversión + Costos de operación) /
Beneficios futuros después de la inversión (expresados en dinero)
• Es una análisis sencillo que puede sugerir el tiempo de recuperación
de una inversión sin considerar el valor del dinero en el tiempo
• En la inmensa mayoría de proyectos no se suelen considerar los costos
de preinversión, a pesar de que en algunos casos suponen disponer de
una suma importante de dinero
evaluación de alternativas de solución
(ingeniosas).
-Evaluación
Una forma de
de evaluación mucho más
una alternativa de elaborada
solución.en la Evaluación
Financiera, muy necesaria para proyectos de inversión donde se
requiere saber la rentabilidad considerando el valor del dinero en el
tiempo, de dicha inversión mediante herramientas tales como TIR,
ROI, VPN,..
- Esto implica:
- Hacer un estudio de mercado para saber el tamaño de las ventas y precios
posibles y con ellos determinar los ingresos futuros
- De acuerdo con el tamaño del mercado se establece la inversión necesaria
para atender ese mercado (estudio técnico) y los egresos e ingresos
operativos futuros
- Con esta información se hace el estudio financiero donde incluso se
determinan las fuentes de financiación requeridas. En este estudio
se calculan la TIR, ROI, VPN de la inversión
- En algunos casos se hacen también estudios económicos y estudios
sociales y ambientales
Nota: los estudios de factibilidad nos muestran si una alternativa es posible
hacerla, la
Una herramienta para la toma de decisiones de
inversión (ejemplo)
Valor Monetario Esperado (Magnitud del Riesgo)

• Concepto estadístico que permite calcular la salida
promedio cuando el futuro incluye escenarios
que pueden o no suceder (es decir, análisis bajo
incertidumbre)
• En general, EMV (Expected Monetary Value) para
una oportunidad puede ser expresado como
positivo y para una amenaza como negativo
• EMV = Suma de (Magnitud (en pesos) *
Probabilidad de ocurrencia) de los escenarios
posibles
Valor Monetario Esperado (Magnitud del Riesgo)
Ejemplo usando un árbol de decisión
Decisión hech Escenario Probabilidad Ingresos

a
escenario esperados
Decisión por Opciones
tomarse Costo Opción Ingresos - Costos
EVM escenario Esperados opción
$52M
Fuerte demanda 65%

$80M
False $200
Construir EMV del nodo: $41.5M
Planta -$120
Responder Demanda débil 35% -$30M

a -$10.5M $90
demanda $45.5M
creciente
Fuerte demanda
65% $70M
Modernizar True
EMV del nodo: $49M $120
Planta actual
-$50
Demanda débil
Decisión $3.5M
35%
$10M
Selección de una alternativa de solución

Se requiere el manejo de métodos y técnicas de selección de
alternativas de proyectos. Algunos métodos y técnicas:
– Métodos no numéricos
• Alternativas impuestas
• Necesidades operativas
• Necesidades competitivas
– Métodos numéricos
• Solo un estudio: por ejemplo la que de mejor
relación beneficio/costo o el VME
• Y cuando se manejan diversas variables (estudio
financiero, estudio
económico,
– Modeloestudio
0-1 nosocial, estudio ambiental)
ponderado
– Modelo no ponderado con escalas
97
– Modelo ponderado con escalas
De esta manera hemos avanzando en la construcción

del segundo documento importante de un proyecto:
MEMORIA DE APROBACIÓN (rechazo)

DEL PROYECTO (MAP)
Memoria de Aprobación del Proyecto
– Memoria de Identificación del Problema (oportunidad)
– Alcance
• Finalidad
• Objetivo general (indicador)
• Objetivos específicos (indicadores)
• Actividades (Paquetes de trabajo)
• Productos entregables (indicadores)
• Tecnología/Metodología a seguir
– EDT conceptual
– Programa de Hitos
– Presupuesto Tipo II
– Análisis de riesgos
– Evaluación (costo/beneficio, VME, financiera,..)
– Acta de constitución (aprobación) del proyecto
– [Planificación de la organización de dirección: director y equipo]
– Anexos (soportes)
• ENTONCES:
– Solución al alcance (viabilidad): CONTINUE. HAY PROYECTO
– No hay una solución viable: STOP, NO VA MAS.
Nota: Otra posibilidad de construir un árbol
del problema
Desde la construcción de una visión de futuro compartida:
• Construya escenarios diversos en los cuales se resuelva el problema definido y
sus causas, y se integren la finalidad, los intereses, requerimientos,
restricciones, riesgos y variables limitantes exógenas identificados en la MIP
(haga el esfuerzo de tener al menos dos escenarios)
• Cada escenario debe considerar elementos tales como:
• Implicaciones para comunidades, organizaciones, clientes externos, proveedores
• Efectos sobre instalaciones, Maquinaría y equipos
• Efectos sobre la cultura y filosofía, Políticas, normas
• Estructura, cargos, procedimientos, competencias, tareas y responsabilidades
• Sistemas de información
• Ambientes de trabajo, relaciones interpersonales, hábitos, costumbres
• Use herramientas tales como grupos focales, mesas de trabajo, metaplan…
• Para cada escenario construya un árbol de objetivos que lo represente
• Lo demás es igual a lo ya comentado para construir la MAP
Nota: Estudios de prefactibilidad
• Existen iniciativas de proyectos cuyos estudios de factibilidad
pueden resultar muy costosos con la incertidumbre de que
resulten no factibles
• En esos casos es bueno hacer estudios llamados de
prefactibilidad
y las posibles soluciones se llaman perfiles de solución
• Los estudios de prefactibilidad son los mismos de factibilidad
pero con un menor nivel de profundidad:
• Estudios de mercado
• Estudio técnico
• Estudio financiero
• Estudio económico
• Estudio Social-ambiental
• Si los estudios de prefactibilidad señalan buenas posibilidades
entonces se procede a los estudios de factibilidad y ya se cuenta
con una alternativa de solución (una alternativa de solución es un
perfil de solución que paso la prueba de factibilidad)

0 - Gerencia de Proyectos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

0 - Gerencia de Proyectos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI

Un proyecto alcanza su final porque:

• Usualmente una organización dispone de un conjunto de

Lo que nos lleva a:….

• PORTAFOLIO: se refiere a un conjunto de proyectos, programas,

• PROGRAMA: se agrupan en un portafolio y comprenden

Proyectos de Investigación Aplicada

• Proyectos Internos (consideraciones):

“Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

Project Management Institute (PMI)

“Project management as a holistic discipline for achieving

• Muchos proyectos son un fracaso en términos de:

• DIMENSIONAMIENTO CORRECTO DEL PROYECTO:

• Un ciclo de vida es un camino a seguir conformado por fases

Aunque están muy relacionados, es muy importante

Gestión del cambio

• El ciclo de vida de los productos/servicios varía notablemente de un

• Conjunto de fases por las que pasa el proyecto

Atención: existe mucha tentación en saltarse la fase II y pasar

Fase I Fase II Fase III Fase IV

• Los proyectos no nacen de ideas, siempre tiene que

• Qué es una oportunidad: confluencia de contexto,

Lectura 8: Caso Bioflavonoides

Para cada uno de los grupos o actores claves identificados es bueno

Construyendo el árbol de objetivos (Metodología ZOPP):

4.Como puede disponerse de un número grande de posibles objetivos

WBS ChartPro Criticaltools

3. Implementar políticas y procedimientos de Calidad en el

Ejemplo programa de Hitos (en semanas)

Ejemplo programa de Hitos (en semanas)

Ejemplo presupuesto tipo II (este presupuesto

Atención: He visto casos de proyectos de obra civil donde el

300 Talento humano $ 1.105.619.015 $ 1.229.824.362 $ 919.368.938 $ 3.254.812.315

Ejemplo presupuesto tipo II (Fondo de CTeI del SGR)

• En la MIP ya se hizo un primer ejercicio de análisis de riesgos, en la

Implementar Evitar el riesgo manteniendo un vínculo

Implementar políticas y Sobrecostos por

Evaluación de una alternativa de solución.

Valor Monetario Esperado (Magnitud del Riesgo)

Decisión hech Escenario Probabilidad Ingresos

Fuerte demanda 65%

Responder Demanda débil 35% -$30M

Selección de una alternativa de solución

De esta manera hemos avanzando en la construcción

MEMORIA DE APROBACIÓN (rechazo)

También podría gustarte