ELEVADO NÚMERO DE REPROCESOS EN EL ÁREA DE

CONFECCIÓN DE UNA EMPRESA DE CONFECCIONES

DE LA CIUDAD

Memoria de Identificación del Problema (MIP)

Preparado por: Gerardo Motoa PhD

PRESENTACIÓN.

Este es un caso preparado solo con fines académicos, mediante el cual se muestra un
posible contenido de una memoria de identificación de un problema. Solo es útil en el
sentido académico y no tiene como propósito ilustrar cómo se desarrolla un sistema de
calidad. Se basa en datos ficticios.

Por otra parte, la Memoria de Identificación del Problema (MIP), hace parte de una
metodología que se basa en el ciclo de vida del proyecto. En ese sentido, pretende ir
documentando el desarrollo de todas las actividades, tareas, esfuerzos que se van
adelantado para lograr llevar a cabo un proyecto de manera exitosa, es decir,
cumpliendo con el alcance, en los plazos previstos, en el presupuesto acordado, con la
calidad esperada y con la satisfacción de los involucrados.

La MIP es un esfuerzo por comprender a cabalidad cuál es el problema que se pretende

resolver total o parcialmente, o cuál es la oportunidad que se desea aprovechar. Es un
ejercicio para evitar el activismo, controlar el impulso emocional de querer hacer cosas
aun sin saber claramente para qué o por qué.

1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Descripción del problema

Confecciones SA funciona como una planta maquiladora especializada en la confección

de prendas de vestir, especialmente pantalones para dama y hombre. Los servicios de la
empresa son prestados a terceros que no cuentan con infraestructura, maquinaria y
personal para producir su propia marca. El cliente suministra la tela ya cortada para ser
procesada en la obtención del producto final.
La empresa cuenta con 90 empleados y con la maquinaria necesaria para la prestación
de sus servicios, excepto el servicio de lavandería. La capacidad instalada de producción
es de 30.000 unidades mensuales y la producción real de la empresa, según datos
suministrados por el Jefe de Producción, está alrededor de 25.000 unidades mensuales.
El proceso general para la obtención de una prenda es el siguiente:
 Contratación de los servicios de la empresa por parte de los clientes; se establece
precio, cantidad requerida, tiempo de entrega, tipo de producto.
 Recepción de la materia prima: tela ya cortada según los moldes que la empresa
cliente necesite.
 Se lleva a cabo el procedimiento de confección (producción) del producto hasta
el proceso de ensamble.
 Se realiza una inspección, con el fin de dar un informe a la Gerencia del estado
de los productos antes de su despacho a lavandería.
 Se manda a lavandería para obtener características deseadas, tales como:
desteñidos, tonalidades de color, etc..
  Se recibe de lavandería y se lleva otra vez al proceso para acabarlo y obtener el
producto final.
Aunque se realizan inspecciones durante el proceso de confección las prendas llegan al
área de despachos con problemas como costuras caídas, puntadas sueltas, remates mal
elaborados, saldo en la costura (zonas sin costura), marquillas mal pegadas, sin ojales
(para botones), sin presillas (agarraderas de las correas). Situaciones que se han
presentado frecuentemente, lo que ha generado la inconformidad de los clientes y en el
peor de los casos ha llevado a la devolución total de un lote de producción para luego
reponer en buenas condiciones. Los reprocesos de la empresa representan el 20% de la
producción de la Producción. La mayoría de los reprocesos se atribuyen a los
trabajadores, ya que son errores por descuido de los mismos. La empresa asume estos
costos (materiales, tiempo extra y organización).
Por otro lado existen otro tipo de reprocesos que no son asumidos por la empresa, ya
que son defectos del hilo, las agujas o la materia prima; los costos correspondientes los
asume el cliente, aunque la presencia de defectos como estos tienen muy baja
probabilidad de ocurrir, es decir, se presentan muy poco.
La sección de acabados da aviso continuamente en sus reportes de calidad sobre
problemas presentados tales como: daño de costura de las prendas en pretina, bolsillos y
prendas rotas, dado los fuertes procesos a los que son sometidas. Esta situación
desencadena en reprocesos generando gastos adicionales para la empresa. Los costos
específicos originados por estos reprocesos no están cuantificados adecuadamente, a
excepción del pago de las horas que está entre $6.000.000 y $7.500.000 mensuales de
acuerdo con información suministrada por la gerencia.
En la inspección de los procesos se presentan problemas en el control de la calidad. Ya
que no hay control estadístico, no existen rangos establecidos (estándares en unidades,
ni porcentajes) para la aceptación o rechazo de un lote de producción antes de ser
entregado al cliente. Además, se presenta una inadecuada recolección y un
desorganizado manejo de la información acerca del proceso.
Por otra parte, la empresa no da una inducción adecuada al nuevo personal al momento
de empezar sus labores. Lo anterior ha ocasionado que las operarias de máquina realicen
operaciones sin ninguna instrucción por parte de la auxiliar. Esta situación ha provocado
reprocesos que retrasan el flujo de producción normal. Según encuesta realizada, el
15% de las personas involucradas en el proceso de confección desconocen los
procedimientos implantados por la compañía para la elaboración y para el cumplimiento
de calidad de prendas.
Los auxiliares de línea tienen como principales funciones suministrar a cada puesto de
trabajo los materiales y accesorios necesarios para realizar la labor, instruir al personal
en cuanto a características de calidad, cantidad de producción y métodos adecuados de
la elaboración de las operaciones, además de velar por el estricto cumplimiento de los
programas de producción. Según la visita realizada las personas que desempeñan este
cargo, tienen poco tiempo para realizar las inspecciones de calidad adecuadas que
permitan detectar rápidamente errores de confección, para que estos no pasen a otro
modulo de planta.
En algunas ocasiones la gerencia simplemente envía una circular interna donde se
implantan o recuerdan procedimientos de calidad, pero en la mayoría de los casos son
enviadas luego de que sucede alguna situación que lo amerite
No se cuenta con una adecuada normalización de los procesos desarrollados en la
empresa, ni con una documentación apropiada (existen sólo 2 formatos para control de
calidad y manuales de funciones, pero no hay caracterizaciones de procesos, ni manual
que sirvan de apoyo a un Sistema de Gestión de Calidad). Se encontró, a través de la
encuesta, que el 40% del personal de planta no tiene claro, en primera instancia a quien
debe dirigirse para reportar las anomalías de calidad presentadas.
El personal de planta no cuenta con un formato para reportar las anomalías presentadas
en el proceso y para rechazar por calidad una operación; confunden la utilidad del
formato asignado para reportar el cumplimiento de las tareas asignadas por número de
unidades, pues piensan que en él pueden reportarlas. Igualmente, no existe una
adecuada planeación de la producción en la organización. Simplemente se dice la
cantidad a producir y las características visuales del producto, pero no se específica
como hacerlo, además nunca se hace referencia a la calidad de este, lo que no facilita el
mejoramiento continuo. Los operarios están muy poco comprometidos con el proceso y
ya se han acostumbrado a las fallas de calidad que se presentan.
La empresa para mantenerse en un mercado competitivo como el de las confecciones,
debe ser fuerte en factores como tecnología, precio, calidad del producto y del servicio,
por lo tanto, si se presentan falencias en algunos de estos factores está arriesgando su
futuro, debido a que la imagen y la confiabilidad se están poniendo en duda. En
particular, las repetitivas fallas en calidad, tanto en el proceso, como en el producto,
incrementan las necesidades de los recursos utilizados en la producción (ya sean en
tiempo, horas hombre / máquina, CIF, operaciones y transportes extra para cumplir con
los pedidos, etc.) lo que eleva los costos unitarios, disminuyendo así los márgenes de
contribución y la rentabilidad de la empresa como negocio.

1.2 Definición del problema

Elevado número de reprocesos en el área de confección

1.3 Análisis de involucrados

A continuación se presenta la matriz de análisis de involucrados, donde se relacionan

los distintos involucrados con el problema, para analizar su posición y su influencia
sobre el mismo.
 Tabla 1. Matriz de análisis de involucrados

Grupo Visión del problema (Intereses) Problemas percibidos Recursos

– Incrementos de los costos por mala R: Presupuesto operativo

Gerencia Tener un sistema de gestión de la calidad y un calidad en el producto terminado. para gestión de mejoras.
sistema productivo más eficiente. – Desorganización del proceso R: Actitud de gestión de
productivo mejoras.
– Alto riesgo de pérdida del mercado

Operarios de Tener menos reprocesos culposos, para disminuir – Mala capacitación R: Actitud de aceptación a
Producción tiempo extra de trabajo y buena imagen ante el – Falta formatos de reporte las propuestas de mejora.
jefe.
– Poco control por parte de los auxiliares
– Inadecuada normalización de procesos

Jefe de Calidad Auditoria a proveedores y control de Calidad a las  Mala planeación de la producción R: Compromiso con la
materias primas  Mal uso de los formatos de reporte solución al problema
 Ausencia de un sistema real de control
de calidad
 Ausencia de procesos operativos y de
calidad normalizados
1.4 Árbol del problema

Alto riesgo de
pérdida de
mercado

Incremento de los Incremento de

costos por mala calidad clientes perdidos

Elevado número de reprocesos en el

área de confección

Mala Poco control por

Deficiente parte de los Inadecuado
planeación de control de sistema de
la producción auxiliares de
calidad materia prima control de
costos

Inexistente
sistema de Falta de Mala
planificación formatos de capacitación
de la reporte de operarios
producción

Inadecuado
Mala Deficiente normalización de
organización del sistema de procesos
sistema de control de operativos y de
producción calidad calidad
Figura 1. Árbol del problema
2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

2.1 Finalidad

Conservación de la competitividad en el sector de las confecciones.

2.2 Justificación

A pesar de que no se tienen datos de costos generados por los reprocesos, excepto los
que se pudiesen referenciar desde los montos relacionados con las horas extras, todo
indica que dichos costos cada vez resultan mucho más significativos. Existe
información en el Departamento de Planeación, que los mismos han estado creciendo en
los últimos 3 años alrededor de un 3% anual, lo que podría llevar a concluir que
actualmente los mismos pueden ser aproximadamente un 12% del costo total de los
productos de Confecciones SA.
Sin embargo, la mayor preocupación se centra en los constantes reclamos de los clientes
por problemas de calidad de los productos. En los últimos meses se han tenido un
promedio mensual de 10 reclamos de los clientes por problemas de calidad, o lo que en
otra dirección muestra al 20% de los clientes con altos niveles de insatisfacción con los
productos de la compañía. El retiro de estos clientes, resultaría catastrófico en un
ambiente de mercado altamente competido como el de las confecciones por maquila. La
pérdida de clientes sumada a los costos que originan los reprocesos, pueden colocar a la
organización en una posición muy voluble frente a la competencia.

2.3 Requerimientos de los involucrados (Gerencia)

 Reducción en los tiempos de los procesos de confección y lavandería,

disminución de reprocesos y los costos que esto genera. (Prioridad media)
 Tener certeza de la definición de tiempos de entrega y confiabilidad en su
cumplimiento. (Prioridad media)
 Disponer de un sistema de gestión de las operaciones en tiempo real y de
máxima confianza. (Prioridad Alta)
 Implementación de un control de calidad eficaz en los procesos de producción,
lavandería, y acabado. (Prioridad alta)
 Disminución del porcentaje de reprocesos por defectos en el proceso de
confección del 20% al 5% y definir estándares (cantidad de unidades
 defectuosas) de aceptación o rechazo de lotes, por módulo (subproceso) de
producción. (Prioridad alta)

2.4 Restricciones

 La inversión en tecnología no es del interés de la empresa, dado que cuenta con

un adecuado nivel para el mercado nacional y con un exceso de capacidad de
planta. La empresa no está dispuesta a hacer Inversiones en maquinaria, y demás
recursos de capital, teniendo en cuenta que la capacidad de planta está
subutilizada, sin embargo no se especificó una cantidad límite de inversión en el
proyecto como tal.
 La empresa ha tenido un alto nivel de endeudamiento durante los últimos años
(80% en el 2013 y 60% en el 2014) lo que dificulta tomar la opción de invertir a
través de financiación.

2.5 Supuestos y Riesgos

Se cuenta con el compromiso de todo el personal de la organización, en especial de la

parte directiva y con el apoyo de los clientes para la implementación de mejoras que
permitan el desarrollo de un mejor ambiente de fabricación. Los individuos de la
organización cuentan con niveles suficientes de habilidad, experiencia y formación
sobre el funcionamiento de los procesos productivos y de calidad, mas no sobre el
manejo estadístico de información. La demanda no presentará grandes fluctuaciones a
corto plazo, tan severas que requieran de una cantidad de horas de producción y de
capital que impida el desarrollo de las actividades del proyecto.
A pesar de que se reconoce en la Gerencia una muy buena actitud hacía la solución de
problemas que implique un compromiso con el mejoramiento, es claro que suele exigir
resultados en plazos muy cortos. Es necesario asumir acciones para mantener el
compromiso en el mediano y largo plazo, que permitan avanzar en el desarrollo de la
solución sin presiones excesivas que menoscaben la calidad de los resultados esperados.
La poca formación en herramientas estadísticas complica la aplicación del control
estadístico de procesos. Este último requiere de un buen nivel en el manejo no solo de
cartas de control sino de probabilidad, estadística descriptiva, muestreo y diseño de
experimentos. Sin estos conocimientos es imposible el desarrollo de un buen sistema de
control estadístico de procesos. Esto puede implicar la consideración de formación
adicional en estos temas además de la inclusión de expertos en los mismos.
Ante la eventualidad de no tener recursos temporalmente para el desarrollo del
proyecto, es necesario hacer la gestión ante el Departamento de Presupuesto para
efectuar las correspondientes reservas que cubran el presupuesto del proyecto.
Igualmente, la solución requiere avanzar en la valoración del impacto que producen los
reprocesos y la mala calidad ante los ojos de los clientes. Es muy posible que esto
debilite la posición en el mercado y traiga consigo una perdida de clientes, con grandes
riesgos para la organización. De esta manera puede evidenciarse la importancia
estratégica de resolver el problema identificado.