– –

Objetivos de la materia:

• Habilidad para comprender el contexto laboral y de negocios de las empresas.

• Capacidad intelectual aplicada (utilización de los conocimientos de las materias técnicas para ser aplicadas a
proyectos de Consultoría).
• Habilidad organizativa (creación y desarrollo de la consultora, elaboración de propuestas técnicas, modelo
de proyecto a implementar).
• Agudeza en los negocios (contacto con clientes, contratos, negociación de honorarios).
¿Qué es un Proyecto?

Es una planificación, que consiste en un conjunto de actividades a realizar de manera articulada entre sí, con el fin de
producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los
límites de un presupuesto y de un periodo de tiempo dados. Para que un proyecto esté bien diseñado y formulado
se debe explicar cuál es su finalidad, sus objetivos, beneficiarios, productos, actividades, cronograma, presupuesto,
entre otros.

Esfuerzo Temporal

Los proyectos tienen un principio y un final definidos.

No significa que siempre sean de corta duración.

El final del proyecto se alcanza cuando se cumplen una o más de las siguientes situaciones:

❖ Los objetivos del proyecto se han logrado;

❖ Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse;

❖ El financiamiento del proyecto se ha agotado;

❖ La necesidad del proyecto ya no existe;

❖ Los recursos humanos o físicos ya no están disponibles;

❖ El proyecto se da por terminado por causa legal.

Objetivos de los Proyectos

• Los Proyectos se llevan a cabo para cumplir un Objetivo mediante la producción de Entregables.
• Objetivo: Es la meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo.
o Una posición estratégica que se quiere lograr,
o Un fin que se desea alcanzar,
o Un resultado a obtener,
o Un producto a producir o un servicio a prestar.
• Entregable: Es cualquier producto o resultado único y verificable para ejecutar un servicio que se
produce para completar un proceso, una fase o un proyecto.

Objetivos “Inteligentes”
Principales atributos de un proyecto

• Un proyecto debe tener un único propósito (ALCANCE).

• Un proyecto debe tener inicio y fin perfectamente determinados (TIEMPO).
• Un proyecto requiere de recursos, habitualmente de diferentes áreas (todos se traducen a COSTOS).
• Un proyecto debe tener un Cliente.
• Un proyecto necesariamente involucra Incertidumbre.

Historia de Proyectos

• La Industria Militar fue la gran impulsora de las técnicas de Gerenciamiento de Proyecto

• 1917 – Henry Gantt desarrollo las famosa graficas que llevan su nombre (Cronograma).
• 1958 – Se utilizaron por primera vez los gráficos de red para la construcción del submarino atómico
POLARIS.
• 1970s – La industria militar comienza a utilizar el primer software para asistir en el proceso de Project
Management.
• 1990s – Comienza la estandarización (PMI) y certificaciones de profesionales.

Causas para comenzar un Proyecto

Portafolio, Programa, Proyecto, Operaciones

• Portafolio: es una colección de programas, proyectos y operaciones, gestionados como un grupo para
alcanzar objetivos estratégicos.
• Programa: es un grupo de proyectos relacionados, cuya gestión se realiza de manera coordinada para
obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.
• Proyecto: es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Relación entre Proyectos y Operaciones

PROYECTOS OPERACIONES
Unidad Repetitividad
Cambio Importante Cambios Pequeños
Duración Definida Duración Indefinida
Recursos Transitorios Recursos Permanentes

Proyectos vs Trabajo Operacional

• Un proyecto es Temporal y Único.

• Las tareas operacionales son diarias y repetitivas.
• Tienen en común:
o Son desarrollados por gente
o Disponen de recursos limitados
• Se diferencian:
o Continuo vs. Único y temporal
o El propósito del proyecto es lograr su objetivo y terminar
o El objetivo de la operación es mantener el negocio
Ciclo de vida de un proyecto

• El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su
conclusión.
• Una fase del proyecto es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que
culmina con la finalización de uno o más entregables.

Stakeholders

• De acuerdo con su función se pueden clasificar en:

• Organización: ámbito donde se desarrolla el proyecto
• Cliente: persona o grupo de personas beneficiarios del proyecto.
• Sponsor o Padrino o Patrocinador: es quien da soporte político y/o económico al proyecto.
• Comité de dirección: grupo de individuos que tiene el máximo nivel de decisión sobre el proyecto.
• Equipo de proyecto: personas asignadas full-time o part-time al proyecto.
• Gerente de proyecto: la persona con más autoridad para administrar el proyecto.
• Gerente funcional: gerente de la organización que provee recursos para el proyecto.
• Proveedores: terceros que proveen productos o servicios necesarios para el proyecto.
• Los INTERESADOS de un proyecto son individuos u organizaciones involucradas en el mismo o que puedan
estar afectados por sus resultados.

En definitiva: ¿Que es un proyecto?

• Para ambas metodologías:

• Temporal: tiene comienzo y fin.
• Único: posee características únicas.
• Elaboración Progresiva
• Puede involucrar a una o cientos de personas.
• Puede afectar a una o varias áreas de la organización.

Ejemplos de proyectos

• • Desarrollar un nuevo producto o servicio

 • • Construir una casa
• • Implementar un nuevo proceso o sistema
• • Escribir un libro
• • Desarrollar una nueva droga o medicamento

Estos NO son proyectos:

• • Atender a pacientes en un hospital

• • Procesar facturas
• • Manufacturar productos
• • Manejar un bus por una ruta regular

Director o Gerente de Proyectos

• El Director del Proyecto juega un rol crítico en el liderazgo de un equipo de proyecto a fin de alcanzar los
objetivos del proyecto.
• Una sola persona con responsabilidad total (accountability).
• Trabaja para equilibrar las restricciones contrapuestas que afectan al proyecto, con los recursos disponibles
(tiempo, costo, calidad y tecnología).
• Aplicación apropiada e integral de Planificación y Control.
• Resolver, en la medida de sus posibilidades, todos los conflictos.
• Actuar como punto principal de comunicación.
• “Negociar” con todas las disciplinas funcionales para cumplir con las entregas.

Project Manager

• El Project Manager (PM) es el máximo responsable por un proyecto. Encargado de guiar el trabajo necesario
para que el proyecto sea exitoso. Entre las responsabilidades podemos destacar:
• • Participar en la preparación de la propuesta y en la negociación del contrato.
• • Crear el plan del proyecto.
• • Armar el equipo de proyecto.
• • Revisar el status del proyecto.
• • Mantener buena relación con el cliente

Competencias
Características indispensables

• •Buen comunicador.
• •Motivador.
• •Integrador.
• •Propicia buen clima de trabajo.
• •Tomador de decisiones.
• •Habilidades de líder.
• •No evita problemas, los resuelve.
• •Tiene la perspectiva del proyecto como un todo.
• •Informado acerca de las tendencias actuales de la industria.

Habilidades de un Project Manager

• Comunicación
• Liderazgo
• Conocimiento del negocio
• Team building
• Análisis y resolución de problemas
• Organizador
• Planificador
• Buen presentador
• Saber escuchar
• Capacidades de Coaching / mentoring /counseling
• Buen negociador
• Conocimiento técnico
• … y muchas otras

Habilidades de Management

• Las habilidades gerenciales incluyen el planificar, organizar, administrar el personal, ejecutar las tareas y
controlar las operaciones de la empresa. Incluye tener conocimientos sobre disciplinas como:
• – Contabilidad y finanzas.
• – Compras y manejo de contratos.
• – Ventas y marketing.
• – Conocimientos legales.
• – Logística y distribución.
• – Planeamiento estratégico y operacional.
• – Estructuras organizacionales y administración de personal.

Responsabilidades principales del PM

• Lograr el producto/servicio requerido, empleando los recursos disponibles, con las restricciones (tiempo,
costo, calidad y tecnología/desempeño) existentes.
• Alcanzar objetivos de utilidad contractuales.
• Tomar todas las decisiones requeridas, ya sea para alternativas o para completar el proyecto.
• Responsabilidad final total sobre el proyecto.
• Actuar como el punto principal de comunicación entre el cliente (externo) y la alta gerencia y las gerencias
funcionales (internas).
 • “Negociar” con todas las disciplinas funcionales para cumplir con las entregas a tiempo, dentro del costo,
calidad y desempeño/tecnología.
• Resolver, en la medida de sus posibilidades, todos los conflictos.

El Gerente de Proyecto

• Es el punto focal que tiene la responsabilidad integral sobre el proyecto:

– Una sola persona con responsabilidad total.

– Aplicación apropiada e integral de planificación y control.

• Debe balancear permanentemente demandas en competencia entre:

– alcance, plazo, costo y calidad

– interesados con distintas necesidades y expectativas

– requerimientos identificados (necesidades) y no expresados (expectativas).

El Gerente de Proyecto efectivo

• • Es Buen Comunicador.
• • Es Motivador.
• • Es Integrador.
• • Propicia buen clima de trabajo.
• • Es un Tomador de decisiones.
• • Tiene desarrolladas Habilidades de liderazgo.
• • No evita problemas, los resuelve.
• • Tiene la perspectiva del proyecto como un todo.

Estructura Matricial

• Se mantiene la estructura funcional y se crea una estructura orientada a proyectos que utiliza recursos del
resto de la organización.
• Suelen ser de tres tipos:

1. Matricial Fuerte: si el director de proyecto tiene más poder que el gerente funcional.

2. Matricial Débil: si el gerente funcional tiene más poder que el Director de Proyecto.

3. Matricial Equilibrada: cuando el director de proyecto y el gerente funcional comparten el poder y las
decisiones.

Ventajas

1. Al finalizar el proyecto se mantiene el puesto funcional.

Desventajas

1. jefes.
2. Las prioridades del gerente funcional pueden diferir de las del director del proyecto.
Estructura orientada a Proyectos

• Los miembros del equipo suelen estar trabajando en el mismo lugar físico.
• Directores de proyecto con gran independencia y autoridad.

Ventajas

1. Organización eficiente.
2. Lealtad al proyecto.
3. Buena comunicación.

Desventajas

1. No tener función al finalizar el proyecto.

2. Duplicación de funciones.
¿Qué es el PMI®?

• El Project Management Institute (PMI), es una asociación autónoma sin fines de lucro fundada en 1969. Su
principal objetivo es la profesionalización de la práctica de administración de proyectos mediante:
• • La difusión de estándares y mejores prácticas para el gerenciamiento de proyectos.
• • Congresos, convenciones y seminarios.
• • Publicaciones
• • Certificaciones

¿Qué es PMP ®?

• Un Project Management Professional (PMP) es una persona que ha pasado por una serie de etapas que
acreditan su experiencia y conocimiento de las mejores prácticas del gerenciamiento de proyectos
postuladas por el PMI® al igual que su constante actualización.
• • Educación Formal (Universitaria).
• • Educación en ProjectManagement (35 hs).
• • Experiencia en proyectos (4.500hs o 7.500hs).
• • Aceptación por parte del PMI® (elegibility letter).
• • Examen multiplechoice (200 preguntas).

¿Para qué Certificar?

• Administra un programa de certificación reconocido y aceptado mundialmente. El Programa de Certificación

del PMI está certificado ISO 9001.
• Project Manager Professional (PMP®): Es la credencial profesional más reconocida mundialmente, para
dirección de proyectos.
• La designación “PMP” comunica a sus colegas y clientes, que usted tiene un sólido conocimiento en
Dirección de Proyectos, que puede poner en práctica en la totalidad de sus asignaciones.

¿Qué es un proyecto?

• Según PMI: Un proyecto es un emprendimiento temporario para crear un único producto o servicio, posee
un comienzo y un fin determinado. Puede ser elaborado progresivamente.

¿Qué es el PMBOK ®?

• El Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) es una publicación que reúne los conocimientos y
mejores prácticas del gerenciamiento de proyectos.
• En esta publicación se incluyen las prácticas tradicionales mundialmente aplicadas, organizadas de una
forma que puedan ser usadas como base de cualquier metodología de gerenciamiento de proyectos.
• Estas prácticas son aplicables a todas las disciplinas e industrias.

¿Qué es el PMBOK Guide?

• PMBoK: Es un estándar reconocido internacionalmente para la Dirección de Proyectos.

• Desarrollado y publicado (desde 1987) por el Project Management Institute (PMI), está disponible en varios
idiomas.
• Se actualiza periódicamente.
 • 'PMBoK' reconoce 5 Grupos Básicos de Procesos y 10 Áreas de Conocimiento, comunes a casi todos los
proyectos.
• Este conjunto de Procesos Básicos y Áreas de Conocimiento, reúnen las mejores prácticas de la Dirección de
Proyectos.

¿Qué es PRINCE 2?

• PRINCE 2 (Projects IN Controled Environments) es un método basado en procesos para la gestión efectiva de
proyectos.
• PRINCE2 es un estándar de facto usado por el Gobierno de UK y difundido en el resto del mundo.
• El método PRINCE2 es de dominio público, y ofrece una guía de mejores prácticas no propietarias para la
gestión de proyectos.
• PRINCE2 es una marca registrada de OGC.

¿Qué es un proyecto?

Según PRINCE 2:

- Un proyecto es un ambiente de gestión que se crea con el propósito de entregar uno o más
productos de acuerdo con un caso de negocio específico.
- Una organización temporal que se necesita para producir un resultado único predefinido, en un
tiempo predefinido con una cantidad de recursos predefinidos.

¿Qué es el Gerenciamiento de Proyectos?

• Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, técnicas y templates en la administración de

las actividades del proyecto, para cumplir con sus requerimientos y con el objetivo de satisfacer o exceder
las expectativas de los interesados.

Evolución del Gerenciamiento de Proyectos

1950 a 1990 1990 a hoy

• Éxito = Cumplir objetivos técnicos • Éxito = Cumplir objetivos de Plazo /
• Gerente de proyecto con habilidades Costo / Calidad y lograr la aceptación del
técnicas cliente
• Fracaso = Problemas cuantitativos • Gerente de proyecto que conozca el
negocio, entienda como manejar riesgos,
con habilidades de integración
• Fracaso = Problemas Humanos

Procesos de Gerenciamiento de un Proyecto

Gerenciamiento de Proyectos.
 • ✓Es la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos de este.
• ✓Requiere la gestión eficaz de los procesos de dirección de proyectos. (PMBoK, es un resumen de “Best
Practices” por Benchmark).
• Proceso.
• ✓Es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí, que se realizan para crear un resultado
predefinido.
• ENTRADAS → HERRAMIENTAS TECNICAS → SALIDAS

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

• Es un agrupamiento lógico de procesos de la dirección de proyectos para alcanzar objetivos específicos del
proyecto.
• Los Grupos de Procesos son independientes de las fases del proyecto.
• Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en los siguientes cinco Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos:
1. Grupo de Procesos de Inicio: Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un
proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
2. Grupo de Procesos de Planificación: Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto,
refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del
proyecto.
3. Grupo de Procesos de Ejecución: Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan
para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto.
4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y
regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
5. Grupo de Procesos de Cierre: Procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente el
proyecto, fase o contrato.

Interacción de los Grupos

Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

• Un Área de Conocimiento es cada una de las disciplinas que se necesitan para la dirección de proyectos.
• En cada una se agrupan las mejores prácticas conocidas hasta el momento, para esa disciplina.
• Se define por sus conocimientos específicos y se describe en término de los procesos, prácticas, entradas,
herramientas/técnicas y salidas, que la componen.
• Las diez Áreas de Conocimiento identificadas en esta guía se utilizan en la mayoría de los proyectos, la
mayoría de las veces.

Las diez Áreas de Conocimiento descritas en esta guía son:

1. 1.Gestión de la Integración del Proyecto: Incluye los procesos y actividades para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro
de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
2. 2.Gestión del Alcance del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto
incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito.
3. 3.Gestión del Cronograma del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo.
4. 4.Gestión de los Costos del Proyecto: Incluye los procesos involucrados en planificar, estimar,
presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
5. 5.Gestión de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la
organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto
y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados.
6. 6.Gestión de los Recursos del Proyecto: Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los
recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.
7. 7.Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para garantizar que
la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control,
monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.
8. 8.Gestión de los Riesgos del Proyecto: Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la
gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y
monitoreo de los riesgos de un proyecto.
9. 9.Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para la compra o
adquisición de los productos, servicios o resultados requeridos por fuera del equipo del proyecto.
10. 10.Gestión de los Interesados del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar
las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de
gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la
ejecución del proyecto.
Los fracasos en los proyectos
 • • Sólo 16% de los proyectos son completados en tiempo y en presupuesto (Tipo 1).
• • 31% de los proyectos son cancelados antes de terminar (Tipo 3).
• • El restante 53% son completados con sobrecostos y/o sobre plazos y/o con menor funcionalidad (Tipo 2)

The Chaos Report

• Al comenzar un proyecto tenemos un 84% de probabilidades de no cumplir en tiempos y/o en costos, o que
directamente se suspenda.

Los fracasos en proyectos de IT

Factores del exito

Factores de fracaso

¿Por qué se precisa una metodología de Gestión de Proyectos?

• • El mercado requiere empresas de nivel world class.

• • Es necesario manejar las expectativas del cliente.
 • • Es muy grande la cantidad de proyectos que no se terminan o generan costos no previstos
• • Algunos problemas comunes en los proyectos:
o Alcance inadecuado
o Manejo pobre del cliente
o Poco control de los costos
o Fallas en los productos o servicios
o Deficiente administración del proyecto

Entorno actual de los proyectos

• Los proyectos se han caracterizado a través de la historia por su complejidad y las dificultades para
alcanzarlas metas programadas.
• > Cambios Acelerados – Incertidumbre.
• > Consumidor nunca satisfecho y más selectivo (sin lealtad).
• > Presiones económicas - al menor costo posible - optimización de presupuestos.
• > Rápidos cambios tecnológicos.
• > Ciclos de vida menores de productos.
• > Recursos limitados.
• > Alto nivel de innovación y creatividad.
• > Trabajo en equipos multidisciplinarios y complejos.
• > Multiplicidad de técnicas, herramientas y filosofías de administración de proyecto.
• EL PROYECTO FALLA SI NO SE UTILIZAN O SUB-UTILIZAN LOS ENTREGABLES.

Proyectos exitosos

• Un proyecto es considerado exitoso cuando cumple con el balanceo de las principales Restricciones.
Entregado en tiempo, con el presupuesto previsto, de acuerdo con las especificaciones (Alcance) y con la
calidad esperada por el cliente.

Ambiente del Proyecto

• Todo proyecto se planifica e implementa dentro de un contexto social, económico y ambiental específico. Se
deben tener en cuenta los aspectos:
• – Culturales y sociales
• – Internacionales y políticos
• – Medio ambientales
Factores ambientales

• Los Factores ambientales de una organización se reflejan en distintos aspectos como, por ejemplo:
• – Misión
• – Valores, normas, creencias y expectativas compartidas
• – Políticas y procedimientos
• – Estándares y Regulaciones
• – Cultura
• –Relaciones de autoridad
• –Ética y horario de trabajo
• – etc.

Para tener en cuenta al elegir el Proyecto

• Describir el Proyecto y su Producto.

• Descomponerlo en tareas (25 a 30 máximo).
• Ordenar cronológicamente estas tareas.
• Saber cuáles se pueden hacer en paralelo y cuales tienen que estar terminadas antes de empezar otras.
• Poder estimar:
• ✓ El tiempo que cada tarea puede demorar. (conviene que la duración sea en semanas)
• ✓ Cuantas personas se van a necesitar para poder llevar a cabo cada tarea.
• ✓ Cuál es el costo para poder llevar a cabo cada tarea (equipos, mano de obra, alquileres, compras, otros).
• Cada una de estas cosas, de una forma teórica. No es tan importante que el valor sea exacto o real.

¿Qué se evalúa del Trabajo Práctico?

• Vamos a evaluar la calidad de la aplicación del proceso de Gerenciamiento de Proyectos y sus herramientas y
técnicas.
• No vamos a evaluar la calidad ni la factibilidad del proyecto como idea.
• No vamos a estudiar cómo se desarrolla/implementa técnicamente el proceso que ustedes hayan elegido
como proyecto.
• Conviene que el proyecto sea un tema muy conocido, aunque sea por alguno de los integrantes del grupo,
para que sea más simple aplicar las herramientas.
¿Quiénes son los stakeholders o interesados?

• Se trata de individuos u organizaciones activamente involucrados en el proyecto y que pueden ser afectados
positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto.
• Deben ser identificados y gestionadas sus expectativas.

¿Quiénes son los stakeholders?

Los stakeholders principales de un proyecto suelen ser:

• Project / Program / Portfolio Manager

• Cliente / usuario
• Organización ejecutante
• Miembros del equipo del proyecto y del equipo de dirección
• Sponsor (Patrocinante)
• Influenciadores
• PMO
• Eventualmente, La Sociedad en su Conjunto

Lo macro seria lo que está dentro del equipo del proyecto, las herramientas que tenga son:

• Director de proyecto
• Equipo técnico
• Equipo de dirección de proyecto

Lo micro seria lo que está dentro de sponsor, estos son:

• Jefe
• Ejecutivos
• PMO
• Clientes internos
• Gerentes de los recursos internos
• Otros DP

Por afuera de lo micro tenemos:

• Gobierno
• Sub-contratistas
• Sociedad
• Proveedores
• Clientes externos
Marco de referencia de los proyectos

• Cuando uno desarrolla un proyecto, el esquema inicial es lineal. Las 3 partes que tiene son: cliente
(patrocinador), proyecto, resultado.
• Hay que determinar y medir cada etapa del proyecto.
• ¿Se puede medir un proyecto? Si, mediante una programación que luego se va a planificar.
• Esta programación de tantas actividades se mide con los entregables (muy utilizado en dirección de
proyectos) y con los indicadores de rendimiento.

• Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un control
adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor. Las fases del proyecto suelen
completarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse.
• Por su naturaleza de alto nivel, las fases del proyecto constituyen un elemento del ciclo de vida de proyecto.
• Las fases del proyecto generalmente son secuenciales. Puede ser que existan superposiciones, pero
generalmente son secuenciales.
• Hay mucho trabajo previo al proyecto.
• Describe que se necesita hacer para completar el trabajo.

• Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto.

• Hay proyectos que nacen de la necesidad de un cliente.
• El inicio del proyecto es variable.
• No siempre los resultados son buenos. Mucho tiene que ver con poner a alguien en la mitad del proyecto.
Procesos de la Dirección de Proyectos

Interacción entre los grupos el proceso de proyecto

• El nivel de actividad se mide en inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. Esto se mide
en función del tiempo teniendo en cuenta un inicio y un fin.

Estructura - Enfoque a los procesos

Inicio:

• Desarrollar el acto de constitución del proyecto.

• Identificar las partes interesadas.
Planeación:
 Planificar la gestión
Planear el Planear el
Planear diferenciar Estimar los recursos de riesgos.
gerenciamiento del gerenciamiento de
el alcance. de las actividades. Identificar los
cronograma. los costos.
riesgos.

Realizar análisis
Definir las Estimar la duración
Recopilar requisitos. Estimar los costos. cuantitativo de
actividades. de las actividades.
riesgo.

Realizar análisis de
Secuenciar las Desarrollar el Determinar el
Definir el alcance. cualitativo de
actividades. cronograma. presupuesto.
riesgo.

Planificar el Desarrollar el plan

Planeamiento de las Planificar respuesta
Crear EDT. gerenciamiento de de gerenciamiento
comunicaciones. de los riesgos.
la calidad. del proyecto.

Desarrollar el plan
Planear las Planear las partes
de recursos
adquisiciones. interesadas.
humanos.

Ejecución:

Adquirir el Realizar el
Conducir las
equipo del aseguramiento
adquisiciones.
proyecto. de calidad.

Desarrollar el Dirigir y gestionar

Gerenciar las
equipo del la dirección del
comunicaciones.
proyecto. proyecto.

Gerenciar el
Gerenciar el equipo
compromiso de las
del proyecto.
partes involucradas.

Monitoreo y control:
 Verificar el Controlar los Controlar los
alcance. costos. riesgos.
Dar seguimiento y
Realizar control de
Controlar el alcance. controlar el trabajo
calidad.
del proyecto.

Realizar control
Controlar el Controlar las
integrado de
cronograma. comunicaciones.
cambios.

Controlar el
Controlar las
compromiso de las
adquisiciones.
partes involucradas.

Cierre:

• Cerrar las adquisiciones.

• Cerrar proyecto o fase.

Áreas del conocimiento:

• Integración.
• Alcance.
• Tiempo.
• Costos.
• Calidad.
• Recursos humanos.
• Comunicación.
• Riesgos.
• Adquisiciones.
• Partes interesadas.

¿Qué es un riesgo?

• Son los contratiempos que pueden aparecer o que ya se sabe que van a aparecer. Hay que prevenirlos,
tenerlos bajo control y minimizarlos al máximo posible.

Teoría de las restricciones

• Habla de las limitaciones que afectan al desempeño de un proyecto en particular.

• Tiene que ver con un balance de 3 conceptos en particular: alcance, tiempo y costo.
• Para hacer un proyecto hay que hacer un balance entre estas 3 variables. Esto se denomina gestión del
proyecto.
 • Las restricciones son limitaciones que afectan el desempeño del proyecto. En la actualidad se han
identificado tres factores que restringen la gestión de proyectos, sobre los cuales el profesional en gerencia
de proyectos debe enfocar sus esfuerzos para garantizar un resultado exitoso: alcance, tiempo y costo.
• El PMI ha definido dos condiciones que se deben cumplir para asegurar que un proyecto sea de calidad:

1. El proyecto debe terminar en el tiempo planeado, con los recursos asignados y con los costos
presupuestados.
2. El resultado final del proyecto debe ser acorde con las especificaciones definidas por los
Stakeholders, de tal manera que se garantice su satisfacción total.

• El PMI debe terminar en el tiempo especificado. Ejemplo: digo que a mi proyecto lo voy a entregar en 6
meses. Si lo entrego antes, da una perspectiva que mejora la calidad de lo que hicimos, pero no siempre es
así. Lo ideal es entregarlo en el tiempo estimado, con los gastos que ya tenía presupuestados.

Teoría de las restricciones

• Eliyahu Goldratt, creador de la Teoría de las restricciones “Theory of Constraints (TOC)”, quiso ajustar el
modelo de la teoría de las restricciones para que fuera aplicado en el ámbito de la gestión de proyectos.
• Es así como se pueden nombrar algunas restricciones de tipo genérico que están presentes en todos los
proyectos:
o Fecha esperada de finalización del proyecto.
o Presupuesto mínimo asignado al proyecto.
o Cantidad de recursos humanos y únicos disponibles.
o Entregables esperados y alcance.

Marco de referencia de los proyectos

• La teoría dice que existe una triple restricción. Es un balance entre costo, tiempo y alcance.
• ¿Esto pasa siempre? No, pero hay que intentar de lograrlo. No todos los desbalances generan problemas,
pero la mayoría sí.

• Luego, se agregan a la triple restricción: la calidad y el cliente. Como se puede ver a continuación:
El proyecto:

• Costo
• Tiempo
• Riesgo
• Alcance
• Calidad
• Satisfacción del cliente

El contexto:

• Los aspectos socio-culturales-económicos

• El medio ambiente
• El sistema productivo
• El sistema comercial
• Influencias internacionales y políticas

Hepta Restricciones

Es un doble triangulo que va impactando en todos lados.

• Primer triángulo: Schedule (tiempo/ calendario), scope (alcance), Budget (presupuesto/costo).

• Segundo triángulo: risks (riesgos), quality (calidad), resources (recursos).

Contexto de la dirección de proyectos

 Plan
Estratégico

Portafolios

Programas

Proyectos

Sub-proyectos

• Primero debo armar un plan estratégico.

• Un plan estratégico es una misión global de todo lo que hace y va a hacer mi empresa o los objetivos que
tiene. Son todas las herramientas que yo voy a utilizar para desarrollar una empresa, un proyecto y lograr el
objetivo. Es a largo plazo.

Gestión de Proyectos

• Portfolios: Conjunto de programas y proyectos gestionados en común, con objetivos de negocio “de
grupo”.
• Programas: Conjunto de proyectos con un único fin.
• Proyecto: Un esfuerzo TEMPORAL, que se lleva a cabo para crear un producto o servicio ÚNICO de
ELABORACIÓN PROGRESIVA.

• PMO: Project Management Office, estructura organizacional que brinda soporte a los proyectos, puede ser
desde una mera asistencia al Gerente de Proyectos hasta una entidad con mucha importancia que
“controla” los proyectos. Brinda un marco común de metodologías y estándares para la administración de
proyectos dentro de la organización.7
Gestión de Portfolios (PMI®)

Incluye misión, visión y la estrategia organizacional.

• Visión: descripción de cómo se vería mi organización si se alcanzaran mis objetivos a largo plazo.
• Misión: tiene que ver con lo que tengo que hacer para lograr la visión.
Visión

• Es la descripción de cómo se vería la organización si se llevaran a cabo con éxito sus estrategias de desarrollo
y se alcanzara su mayor potencial, o sea, es la mirada de dónde queremos estar en el futuro.
• La visión es proyectar a la institución en el futuro.
• Una declaración efectiva de visión debe:
o Ser clara y alejada de la complejidad o ambigüedad.
o Describir el futuro a que se aspira.
o Ser fácil de recordar.
o Estar alineada con los valores y cultura de la organización.

Misión

• Para poder aplicar una visión estratégica es necesario contar con una misión, ya que sin tener claro lo que
una organización quiere lograr no tendría una dirección en el corto y mediano plazo.
o Una "declaración de misión" es inmediata
o Detalla qué tipo de programas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. Por
ejemplo: "Nuestra misión es ofrecer un servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en
el área geográfica de XXX"
Creatividad e innovación

• Creatividad: actividad de crear algo nuevo.

• Innovación: tener ideas nuevas. Generar ideas.
• La creatividad es la habilidad para generar ideas, alternativas y soluciones a un determinado problema.
• La innovación es la capacidad de convertir estas ideas en algo aplicable (un nuevo servicio, producto o
proceso).

Pensamiento lateral

Control de la mano derecha: pensamiento lineal

• Matemáticas
• Escritura
• Lenguaje
• Lógica
• Ciencias
Control de la mano izquierda: pensamiento holístico
 • Emociones
• Fantasía
• Música
• Creatividad
• Genio
• Arte
• Percepción

Barreras de la creatividad

Clasificación de las barreras de la creatividad:

• Barreras ambientales: barreras externas al creador que proviene del entorno en que debe desenvolverse.
• Barreras perceptivas: Son debidas a errores, desviaciones o limitaciones en la percepción de la situación o
problema. Si no percibimos el problema o lo hacemos de manera incorrecta, difícilmente vamos a
solucionarlo de manera útil o novedosa.
• Barreras emocionales: nos las autoimponemos (casi siempre de manera inconsciente o el modo de defensa).
• Barreras cognitivas: son las barreras intrínsecas debidas al propio funcionamiento del cerebro racional y
planificador.
• Bloqueos mentales: son una serie de bloqueos estadísticamente muy comunes que nos dificultan el acceso
al concepto clave, atribuibles a la escasa educación recibida en resolución de problemas.
 • Bloqueos expresivos: son dificultades para hallar las herramientas de representación adecuadas para
visualizar el problema y poder conceptualizar posibles soluciones.
• Bloqueos socioculturales: son las barreras del entorno social y cultural que el creador ha interiorizado y
hecho suyo.

Barreras ambientales

• El ambiente adecuado para crear consta de cuatro dimensiones:

1. El entorno físico del trabajo.
2. El ambiente laboral.
3. El entorno cultural que alimenta el espíritu del creador.
4. La sociedad que debe amparar a la creación y recibir el producto creado para evaluarlo.

Malas condiciones en el entorno de trabajo

• El pensamiento es inmaterial, pero requiere de un entorno material propicio para desarrollarse. Las barreras
suelen ser:
o Falta o exceso de espacio físico.
o Falta de ventilación o de luz.
o Falta o exceso de silencio.
o Falta o exceso de tranquilidad.
o Falta o exceso de comodidad.
o Falta o exceso de materiales.
o Falta o exceso de herramientas.
o Falta o exceso de dinero.

La superación

• Debemos prestar importancia al entorno físico donde se supone que vamos a crear. Éste debe estar
apropiado los requerimientos que nuestro proceso de creación necesita.
• Tratemos de buscar espacio físico necesario, muebles y herramientas auxiliares, materiales necesarios, luz
natural o artificial, temperatura ambiental, horarios propicios, silencio o ruidos, documentación accesible.
Buscar fuentes de financiación.

Entorno pobre o retrógrado

• Un entorno pobre y muy tradicional, carente de innovaciones, es una barrera importante a la creatividad.
• La falta de estímulo de otros creadores ocasiona una soledad difícil de vencer.

La superación

• Está comprobado que los espacios colectivos de expresión creativa redundan siempre en beneficio de la
creatividad individual.
• Convivir con personas creativas, estimula nuestra creatividad porque nos contagia.

Bloqueo total para encontrar la solución

 • Llevamos mucho tiempo luchando contra un problema y ninguna de las ideas ha funcionado.
Estamos en un callejón sin salida y ya no se nos ocurren más maneras de buscar la solución.

La superación

• Acopiar info e incubar. La incubación no garantiza que se produzca el insight, pero es condición necesaria
para que se produzca.

Potenciar la comunicación entre los dos hemisferios te permite ser mucho más efectivo en todas tus acciones de
vida

❖ Hemisferio izquierdo:
o Razonamiento
o Lenguaje hablado
o Lenguaje escrito
o Habilidad científica
o Habilidad numérica
o Control de la mano derecha

❖ Hemisferio derecho:
o Intuición
o Imaginación
o Sentido artístico
o Sentido musical
o Percepción tridimensional
o Control de la mano izquierda

Cuerpo calloso: comunicación entre los dos hemisferios.

Conocimiento convergente y divergente

• El conocimiento convergente, se mueve buscando una respuesta determinada o convencional; y encuentra

una única solución a los problemas que, por lo general suelen ser conocidos. Se conoce también como
lógico, convencional, racional o vertical.
• El conocimiento divergente, en cambio se mueren varias direcciones en busca de la mejor solución para
resolver problemas a los que siempre enfrenta como nuevos y general múltiples resoluciones apropiadas
más que una única correcta.
• Tiende al concepto de creatividad y se le conoce también como pensamiento lateral.

Conocimiento convergente y divergente

Convergente:

➢ Es cerrado.
➢ Trabaja en forma lógica, convencional, racional o vertical.
➢ Sigue la secuencia de las ideas.
➢ Es analítico, explica e interpreta.
 ➢ Se desecha toda idea que no tengo una base sólida en qué apoyarse.
➢ Cada paso ha de ser correcto.
➢ Es un proceso lento, se piensa para llegar a la solución.
➢ Importa la calidad de las ideas.
➢ Busco una solución que pueda comprobarse.
➢ Es necesaria para enjuiciar ideas y para aplicarlas.

Divergente:

➢ Es abierto.
➢ Procesa ocurrencias, fantasías e intuiciones.
➢ Se mueve en varias direcciones en busca de la mejor solución.
➢ Permite a las ideas fluir y hacer saltos.
➢ Es provocativo.
➢ Valen todas las ideas, siempre busca varias alternativas.
➢ No es preciso que los pasos sean correctos.
➢ Sigue los caminos menos evidentes.
➢ Importa la cantidad de ideas.

Cabe destacar, que ambos procesos deben ser complementarios y no deben ser vistos como antagónicos,
ya que el conocimiento divergente nos permite generar ideas y nuevos modos de ver las cosas y el
convergente se encarga de enjuiciar estas ideas y ponerlas en práctica.

CREATIVIDAD + ACCIÓN = INNOVACIÓN

Tipos de innovación

Innovación incremental:

❖ Se refiere a la creación de valor agregado sobre un producto ya existente, agregándole cierta

mejora.
❖ Por ejemplo, a un automóvil se le puede poner airbag y el producto en sí, el auto, ha mejorado un
poco. También podría ser poner luces especiales.

Innovación radical:

❖ Esta se refiere a un cambio o introducción de un nuevo producto, servicio o proceso que no se

conocía antes.
❖ Por ejemplo, sería el cambio radical de usar caballos a usar motores en los coches. Cambió
completamente.

Trabajo en equipo

• Es un método de trabajo colectivo “coordinado” en el que los participantes intercambian sus experiencias,
respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta.
¿Cualquier grupo es un equipo?

Grupos:

• Líder centrado en la tarea.

• Responsabilidades individuales.
• Producto es individual.
• Desempeñan determinados roles.
• Tienen un fin u objetivo común.
• Se discute, se decide y se delega.

Equipo:

• Liderazgo compartido.
• Responsabilidades compartidas e individuales.
• Producto colectivo.
• Destrezas complementarias.
• Compromiso con una misma meta.
• Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.

Trabajar en equipo

• Implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que las instituciones llevan a cabo para
alcanzar metas comunes.
• Se necesita liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre
cada uno de los miembros.
Gestion de integración

Gestión de la Integración del proyecto

• Incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos.
• Incluye tomar decisiones sobre Asignación de Recursos, Equilibrar Objetivos y Alternativas contrapuestas.
• Procesos:
1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)
2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.
3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
4. Gestionar el Conocimiento del Proyecto.
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.
6. Realizar el Control Integrado de Cambios.
7. Cerrar el Proyecto o Fase.
• ▪ Asegurar que las fechas límite de los entregables del producto, servicio o resultado, el ciclo de vida del
proyecto y el plan de gestión de beneficios estén alineadas;
• ▪ Proporcionar un plan para la dirección del proyecto a fin de alcanzar los objetivos del proyecto;
• ▪ Asegurar la creación y el uso del conocimiento adecuado hacia y desde el proyecto, según sea necesario;
• ▪ Gestionar el desempeño y los cambios de las actividades en el plan para la dirección del proyecto;
• ▪ Tomar decisiones integradas relativas a los cambios clave que impactan al proyecto;
• ▪ Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para cumplir con los objetivos
del mismo;
• ▪ Recopilar datos sobre los resultados alcanzados, analizar los datos para obtener información y comunicar
esta información a los interesados relevantes;
• ▪ Completar todo el trabajo del proyecto y cerrar formalmente cada fase, contrato y el proyecto en su
conjunto; y Gestionar las transiciones de fases, cuando sea necesario.
• Cuanto más complejo sea el proyecto y más variadas las expectativas de los interesados, más se necesita
un enfoque sofisticado de la Integración.
• ➢Proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un Proyecto.
• ➢Confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades
del Proyecto.
• ➢Establece una relación de colaboración entre la organización ejecutora y la organización solicitante, dentro
de una empresa.
• ➢En el caso de proyectos externos, generalmente se opta por establecer este acuerdo a través de un
contrato formal.

Project Charter

1. Entradas

Caso de Negocios

• El Caso de Negocio (Business Case) aprobado es el documento de negocio más comúnmente utilizado para
crear el Acta de Constitución del Proyecto.
 • Proporciona la información necesaria desde una perspectiva de negocio para determinar si los resultados
esperados del proyecto justifican la inversión requerida. Normalmente se utiliza para la toma de decisiones
por parte de la dirección o ejecutivos de un nivel superior al del proyecto.
• La Necesidad de Negocio y el Análisis Costo-Beneficio se incluyen en el Caso de Negocio para justificar y
establecer los límites del proyecto.

Acuerdos

• Los Acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Los acuerdos pueden tomar
la forma de:
• Contratos,
• Memorandums de Entendimiento,
• Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA–Service Level Agreement),
• Cartas de acuerdo,
• Declaraciones de intención,
• Acuerdos verbales,
• Correos electrónicos.
• Normalmente se utiliza un contrato cuando el proyecto se lleva a cabo para un cliente externo.

Factores Ambientales de la Empresa

• Los Factores Ambientales de la Empresa que pueden influir en el proceso de Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto son:
• • Estándares gubernamentales o de la industria (p.ej., estándares del producto, estándares de calidad,
estándares de seguridad y estándares de fabricación),
• • Requisitos y/o restricciones legales,
• • Condiciones del mercado.
• • Cultura y el clima político de la organización,
• • Marco de gobernanza organizacional (políticas y procesos de la organización),
• • Expectativas de los interesados y los umbrales de riesgo.

Archivos de los Procesos de la Organización

• Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso de Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto son:
• ▪ Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización;
• ▪ Marco de gobernanza para portafolios, programas y proyectos (funciones y procesos de gobernanza para
proporcionar guía y toma de decisiones);
• ▪ Métodos de monitoreo e información;
• ▪ Formatos Estandarizados (p.ej., planilla del acta de constitución del proyecto); y
• ▪ Información histórica y el archivo de Lecciones Aprendidas (p.ej., registros y documentos de proyectos
anteriores).

2. Herramientas y Técnicas

Juicio de Expertos

• El Juicio de Expertos es utilizar el máximo de la Experiencia o Conocimiento del personal de la empresa o

externos contratados, en una cada área de un proyecto.
• Para este proceso, se debería considerar la pericia de individuos o grupos con capacitación o conocimientos
especializados en los siguientes temas:
• • Estrategia organizacional,
• • Gestión de beneficios,
• • Conocimientos técnicos de la industria y el área de especialización del proyecto,
• • Estimación de la duración y el presupuesto,
 • • Identificación de riesgos

Recopilación de Datos

• Tormenta de ideas o Brainstorming: Esta técnica se utiliza para identificar una lista de ideas en un corto
período de tiempo. Se lleva a cabo en un entorno de grupo y es liderada por un facilitador. Comprende dos
partes: generación de ideas y análisis. La tormenta de ideas puede utilizarse para recopilar datos y
soluciones o ideas a partir de los interesados, expertos en la materia y miembros del equipo, al desarrollar el
Acta de Constitución del Proyecto.
• Grupos focales o Focus Groups: Reúnen a interesados y expertos en la materia para conocer sobre el riesgo
percibido del proyecto, los criterios de éxito, etc.
• Entrevistas: Se utilizan para obtener información sobre requisitos de alto nivel, supuestos o restricciones,
criterios de aprobación y demás información a partir de los interesados mediante el diálogo directo con
ellos.

Habilidades Interpersonales y de equipo

• Gestión de conflictos: Puede utilizarse para ayudar a alinear a los interesados con respecto a los objetivos,
criterios de éxito, requisitos de alto nivel, descripción del proyecto, resumen de hitos y otros elementos del
acta de constitución.
• Facilitación: Es la capacidad de guiar eficazmente un evento grupal hacia una decisión, solución o conclusión
exitosa. El facilitador garantiza que haya una participación eficaz, que los participantes logren un
entendimiento mutuo, que se consideren todas las contribuciones, que las conclusiones o los resultados
tengan plena aceptación según el proceso de decisión establecido.
• Gestión de reuniones: Incluye preparar la agenda, asegurarse de invitar a un representante de cada grupo
clave de interesados y preparar y enviar el acta y las acciones de seguimiento.

Reuniones

• Reunirse, física o virtualmente, con los interesados clave del proyecto para identificar: Los objetivos,
• Criterios de éxito,
• Entregables claves,
• Requisitos de alto nivel,
• Resumen de hitos.
• Es una de las herramientas más utilizada a lo largo de todo el proyecto.

3. Salidas

Acta Constitutiva del Proyecto

• Documento emitido por alguien externo al Proyecto, que debe estar a un nivel que le permita comprometer
recursos para el Proyecto.
• El iniciador del Proyecto puede ser el Sponsor o el Gerente de Gerenciamiento de Proyectos de la empresa.
• Autoriza formalmente la existencia de un proyecto.
• Confiere al Director del Proyecto, la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades
del Proyecto.
• Conviene que el Director del Proyecto participe del desarrollo de este documento.
• A grandes rasgos, asegura una comprensión común por parte de los interesados sobre: los entregables clave,
los hitos y los roles y responsabilidades de todos los involucrados en el proyecto.
• Documenta la información de alto nivel (direccional) acerca del proyecto y del producto, servicio o resultado
que el proyecto pretende satisfacer, tal como:
1. Nombre del Proyecto: frase corta que permita identificar y saber de qué se trata el proyecto.
2. Sigla del Proyecto: código identificador del proyecto. Pocas letras y/o números.
 3. Fecha de Elaboración del Project Charter: es importante que todos los documentos sean
rastreables. Cuando se originaron y cuando se modificaron.
4. Propósito del Proyecto: breve descripción de la razón de ser del proyecto. Responde a la
pregunta ¿Por qué lo hacemos? PE: Necesidad de la Organización, Pedido de un cliente,
Demanda del Mercado, Nuevo Requisito Legal o Medioambiental, Avance Tecnológico.
5. Descripción del Proyecto y los límites: breve explicación que conteste las preguntas ¿Qué?
¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? y ¿Dónde?
6. Descripción del Producto o Servicio del Proyecto: son los entregables del proyecto. Que es lo
que se espera obtener con la implementación del proyecto.
7. Objetivos del Proyecto: son las metas “medibles” hacia las cuales se debe dirigir el trabajo
del proyecto, en términos de la triple restricción. También hay que definir los Criterios de
Éxito asociados. O sea, que cosas nos permiten saber si se alcanzaron o no los objetivos.
8. Riesgo general del Proyecto: pueden ser Amenazas u Oportunidades.
9. Resumen del Cronograma de Hitos: son los eventos más importantes a lo largo del proyecto,
desde el inicio al cierre.
10. Presupuesto preliminar: son los recursos financieros preliminares pre aprobados
11. Lista de Interesados clave (Stakeholders): son todas las personas u organizaciones que
participan en el desarrollo del proyecto o se van a ver afectados por él.
12. Requisitos de aprobación del Proyecto: es decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién
decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobación del proyecto.
13. Director del Proyecto: nombre, su responsabilidad y su nivel de autoridad.
14. Sponsor: el nombre y el nivel de autoridad de quien ha sido designado como
15. “Padrino” del proyecto: para dar soporte político o económico por excepción.

Registro de Supuestos

• Las restricciones y los supuestos estratégicos y operativos de alto nivel (valores direccionales) normalmente
se identifican en el Caso de Negocio antes de que el proyecto se inicie y se reflejan luego en el Acta de
Constitución del Proyecto.
• También llamados Assumptions, son los valores que se asumen como ciertos a los efectos de la planificación
del proyecto, hasta que se disponga de un dato mejor, que reemplaza al anterior.
• Cada supuesto está asociado a un cierto riesgo de que no se cumpla, por eso es necesario registrarlos y
monitorearlos.
• El registro de supuestos se utiliza para registrar todos los supuestos y restricciones a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

• Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan
integral para la dirección del proyecto.
 • El beneficio clave de este proceso es la producción de un documento que define la base para todo el trabajo
del proyecto y el modo en que se realizará el trabajo. El plan para la dirección del proyecto es el documento
que define el modo en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.
• Integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las Líneas Base y demás información necesaria
para dirigir el proyecto.

Razones para planificar:

• Eliminar o reducir incertidumbre.

• Mejorar la eficiencia de la operación.
• Obtener mejor entendimiento de los objetivos.
• Proveer base para monitoreo y control de los trabajos

Gestion de alcance

Gestión de Alcance del Proyecto

• Incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y
únicamente el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito.
• Para esto es necesario:
o Establecer las necesidades reales.
o Entender requerimientos de Stakeholders.
o Utilizar las Lecciones Aprendidas de Proyectos anteriores.
• -Planificar la Gestión del Alcance: crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir,
validar y controlar el alcance del proyecto y del producto.
• Proceso de crear un Plan para la Gestión del Alcance que documente cómo serán definidos, validados y
controlados el Alcance del Proyecto y del Producto. Proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el
Alcance a lo largo del Proyecto.
• -Recopilar Requisitos: determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Los Requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del Patrocinador, del
Cliente y de otros Interesados.
• Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente que permita
incluirlos en la Línea Base del Alcance y medirlos una vez que se inicie el proyecto.
• Los requisitos constituyen la base de la EDT/WBS. (Estructura Detallada del Trabajo / Work Breakdown
Structure).
• La planificación del costo, del cronograma, de la calidad y de las adquisiciones se basa en estos requisitos.
• Proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para
cumplir con los objetivos del proyecto.
 • Proporciona la base para definir el Alcance del Producto y el Alcance del Proyecto.

Recopilar Requisitos – Toma de Decisiones

• Votación: es una técnica para la toma de decisiones colectiva y un proceso de evaluación que maneja
múltiples alternativas, con un resultado esperado en forma de acciones futuras. Ejemplos de técnicas de
votación incluyen:
• ▪ Unanimidad: Es una decisión a la que se llega cuando todos están de acuerdo en seguir una única línea de
acción.
• ▪ Mayoría: Es una decisión a la que se llega con el apoyo de más del 50% de los miembros de un grupo. Se
puede asegurar que efectivamente se toma una decisión si se elige un tamaño de grupo con un número
impar de participantes, de modo que se evita un empate.
• ▪ Pluralidad: Es una decisión a la que se llega cuando el conjunto de personas más numeroso del grupo toma
la decisión, aun cuando no se alcance la mayoría. Este método se utiliza, por lo general, cuando el número
de opciones propuestas es superior a dos.
• Análisis de decisiones con múltiples criterios: Técnica que utiliza una matriz de decisiones para
proporcionar un enfoque analítico sistemático para establecer criterios, tales como niveles de riesgo,
incertidumbre y valoración, a fin de evaluar y clasificar muchas ideas.
• Toma de decisiones autocrática: Según este método, una persona asume la responsabilidad de tomar la
decisión en nombre del grupo.

Recopilar Requisitos – Prototipos

• Es un método para obtener una realimentación rápida en relación con los Requisitos, mientras proporciona
un modelo del producto esperado antes de construirlo en realidad.
• Ejemplos de prototipos son los productos a pequeña escala, los modelos generados por computador en 2D y
3D, maquetas o simulaciones, ensayos de obras.
• Los prototipos permiten a los interesados el experimentar con un modelo del producto final en lugar de
limitarse a debatir en forma abstracta sobre sus requisitos.
• -Definir el Alcance: desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
• Es posible que no todos los requisitos identificados en el proceso Recopilar Requisitos se puedan incluir en el
Proyecto.
• Definir el Alcance, selecciona los requisitos definitivos del proyecto a partir de la documentación de
requisitos desarrollada durante el proceso Recopilar Requisitos.
• Desarrolla una descripción detallada del proyecto y del producto, servicio o resultado.
• El Enunciado del Alcance del Proyecto se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las
restricciones documentados durante la iniciación del proyecto.
• Durante la planificación del proyecto, el Alcance del Proyecto se define y se describe de manera más
específica conforme se va recopilando más información acerca del proyecto.
• Es un proceso altamente iterativo.

Enunciado del Alcance del Proyecto

Scope statement

• Es la descripción del Alcance, de los entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del
proyecto.
• El Enunciado del Alcance del Proyecto documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el alcance del
proyecto y del producto.
• Puede contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a gestionar las expectativas de los
interesados.
• Sirve como guía durante la ejecución del proyecto para saber si las solicitudes de cambio se encuentran
dentro o fuera de los límites del proyecto.
• Directamente o por referencia a otros documentos, incluye lo siguiente:
o Nombre del Proyecto.
 o Sigla del Proyecto.
o Fecha de Elaboración del Documento.
o Descripción del alcance del producto: Esta descripción elabora gradualmente las características del
producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la documentación
de requisitos.
o Entregables: Cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para ejecutar un servicio
que se debe producir para completar un proceso, una fase o un proyecto.
o Criterios de aceptación: Conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que se acepten los
entregables.
o Exclusiones del proyecto: establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto ayuda
a gestionar las expectativas de los interesados y puede reducir la corrupción o deslizamiento del
alcance.

• -Crear la EDT/WBS: subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y
fáciles de manejar.
• Crear La Estructura Detallada Del Trabajo (EDT / WBS)
• Proporciona un marco de referencia de lo que se debe entregar.

Descomposición

• Es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en
partes más pequeñas y manejables.
• El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel más bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar
y gestionar el costo y la duración.
• El nivel de descomposición es a menudo guiado por el grado de control necesario para dirigir el proyecto de
manera efectiva.
• El nivel de detalle para los paquetes de trabajo varía en función del tamaño y la complejidad del proyecto.
• Implica las siguientes actividades:
o ✓Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado.
o ✓Estructurar y organizar la EDT/WBS.
 o ✓Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes detallados de nivel inferior.
o ✓Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT/WBS.
o ✓Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el adecuado.

EDT (Estructura Detallada Del Trabajo) WBS (Work Breakdown Structure)

• Es una descomposición jerárquica del Alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para
cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
• El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS, denominados
paquetes de trabajo.
• Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es programado y
estimado, seguido y controlado.
• En el contexto de la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere a los productos o entregables del trabajo que son
el resultado de la actividad realizada, y no a la actividad en sí misma.
• La EDT/WBS representa todo el trabajo necesario para realizar el producto y el proyecto, e incluye el trabajo
de dirección del proyecto.

Línea Base Del Alcance

• Es la versión aprobada de un Enunciado del Alcance, la EDT/WBS y su diccionario de la EDT/WBS asociado.

• Sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios.
• Se utiliza como base de comparación durante el desarrollo del proyecto.
• Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto.
• La Línea Base del Alcance incluye:
o • Enunciado del Alcance del Proyecto (SS).
o • EDT/WBS.
o • Paquete de trabajo.
o • Paquete de planificación.
o • Diccionario de la EDT/WBS: documento que proporciona información detallada sobre los entregables,
actividades y programación de cada uno de los componentes de la EDT/WBS
• -Validar el Alcance: formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.
• -Controlar el Alcance: monitorear el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar cambios
a la línea base del alcance.
La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del
proyecto a tiempo.

Principales Procesos:

Planificar la gestión del cronograma:

• Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Definir las actividades:

• Es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para elaborar los
entregables del proyecto.
• Descompone los paquetes de trabajo en actividades del cronograma que proporcionan una base para la
estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto.

Planificación Gradual

• Es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle,
mientras que el trabajo futuro se planifica de manera direccional.
• Es una forma de elaboración progresiva.
• En función de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferentes
niveles de detalle.

Lista de Actividades, Atributos e Hitos.

• Es una lista detallada que incluye todas las actividades del cronograma necesarias para llevar a cabo el
proyecto. Incluye para cada actividad:

• Un Hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto.

• ▪ Obligatorios, como los exigidos por contrato.
• ▪ Opcionales, identificados por el equipo de trabajo. Son actividades normales del cronograma,
pero tienen una duración nula, ya que representan un momento en el tiempo.
 • Secuenciar las Actividades: Es el proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del
proyecto.
• Es la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas
las restricciones del proyecto.
• Diagrama de Red del Cronograma:

Método de diagramación por flechas:

o Las flechas representan actividades.

o Los nodos muestran las dependencias entre actividades.
o Método también llamado:
o AOA (Activity On Arrow)
o ADM (Arrow Diagramming Method)
o Sólo usa dependencias del tipo “Fin - Inicio”
o Necesita utilizar actividades ficticias de duración “cero” (dummy activity) para respetar la regla de que cada
actividad está asociada a dos nodos.
Método de diagramación por precedencia:

• PDM es una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se
representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar
la secuencia en que deben ser ejecutadas.
• Los Nodos representan Actividades.
• Las Flechas conectan actividades y muestran Dependencias.
• Método también llamado:
• AON (Activity On Node)
• PDM (Precedence Diagram Method)
• Usa cuatro tipos de dependencias:

Dependencias entre Actividades

Determinación e Integración de las Dependencias. Atributos de las Dependencias.

• ➢Obligatorias: Las dependencias obligatorias son las requeridas legalmente o por contrato o las inherentes
a la naturaleza del trabajo. En general implican limitaciones físicas, como en un proyecto de construcción, en
que es imposible hacer las paredes hasta que no se hayan construido los cimientos.
• ➢Discrecionales: fijadas por el equipo de proyecto, basados en las mejores prácticas, se establece una
secuencia específica, aunque haya otras secuencias aceptables. Por ejemplo, durante la construcción, el
trabajo eléctrico debería comenzar luego de terminar el trabajo de plomería, aunque ambas actividades
pueden ocurrir al mismo tiempo.
• ➢Externas: Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del proyecto y las que no
pertenecen al ámbito del mismo. Por regla general estas dependencias están fuera del control del equipo del
proyecto. En un proyecto de construcción, pueden ser necesarias evaluaciones gubernamentales de impacto
ambiental antes de iniciar la preparación del emplazamiento.
• ➢Internas: Las dependencias internas implican una relación de precedencia entre actividades del proyecto y
por regla general están bajo el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar
una máquina mientras no la haya ensamblado, existe una dependencia interna obligatoria.

Adelantos y Retrasos

• Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una
actividad predecesora. En un proyecto para la construcción de un nuevo edificio de oficinas, puede
programarse el comienzo de la preparación del jardín 2 semanas antes de la fecha programada para
completar la lista de tareas pendientes.
• Un retraso es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad
predecesora. Un equipo de redacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un documento
extenso 15 días después de haber comenzado a escribirlo.

Estimar la duración de las actividades:

 • Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las
actividades individuales con los recursos estimados.
• Establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades. Este proceso se lleva a
cabo a lo largo de todo el proyecto.

Técnicas y Herramientas

Desarrollar el cronograma:

• Es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del

cronograma para crear el modelo del cronograma del proyecto para la ejecución, el monitoreo y el control
del proyecto.
• Genera un modelo de programación con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.
• Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

Análisis de la Red del Cronograma

• Es la técnica global que se utiliza para generar el modelo de programación del proyecto. Emplea varias otras
técnicas como:
o Técnica de Revisión y Evaluación del Programa (PERT).
o Método del Camino Crítico (CPM).
o Técnicas de Optimización de Recursos.
o Técnicas de Modelado.
• El análisis de la red del cronograma es un proceso iterativo que se emplea hasta que se desarrolle un modelo
viable de programación.
• PERT (Program Evaluation and Review Technique): Técnica de Revisión y Evaluación del Programa.
• Algoritmo basado en la teoría de redes, diseñado para facilitar la planificación de proyectos.
• El resultado final de la aplicación de este algoritmo será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá
conocer la duración total del mismo, y la clasificación de las actividades según su criticidad.
• Fue desarrollado para el proyecto misilístico "POLARIS" por la Secretaría de Proyectos de la Armada de USA
durante los años 1958 y 1959.
• En el método PERT la duración de las actividades es una “variable aleatoria” de distribución de probabilidad
Beta Unimodal. Considera tiempos optimistas, probables y pesimistas.
• CPM. Método del Camino Crítico. (Critical Path Method)
• Fue desarrollado en 1957 entre la empresa DuPont y la consultora de la industria de la construcción, Booz
Allen & Hamilton).
• El método del Camino Crítico se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto.
 • Se calculan las fechas de inicio y finalización, tempranas y lejanas, para todas las actividades. En el método
CPM la duración de las actividades es un “número determinístico”.
• El Camino Crítico es la secuencia de Actividades que representa el camino más largo a través de un
proyecto y determina la menor duración posible del mismo.
• Determina el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos, a través de las “holguras” de cada
actividad.

Holguras

• Los tiempos de “holgura” dan una medida del nivel de flexibilidad que tiene el cronograma.
• Existen dos tipos de holguras:
• Holgura Total: tiempo que puede demorarse una actividad sin retrasar la terminación del proyecto.
• Holgura Libre: tiempo que puede demorarse una actividad sin retrasar el inicio de ninguna actividad
sucesora.

Método de Camino Crítico

Información en los Nodos

• Tiempo Temprano: Momento más cercano al origen en que puede ocurrir un acontecimiento (iniciar o
finalizar).
• Tiempo Lejano: Momento más alejado del origen en que puede ocurrir un acontecimiento, sin causar atraso
en la finalización del proyecto.

Determinación del Camino Crítico

Comprensión del Cronograma

Intensificación (Crashing)

• Son técnicas que se utilizan para acortar la duración del cronograma sin reducir el alcance del proyecto.
• ✓Técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor incremento de costo mediante el
agregado de recursos.
• ✓La intensificación sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino crítico. ✓La
intensificación no siempre resulta una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del
costo.
• ✓Por ejemplo: aprobar horas extras, aportar recursos adicionales o un pago adicional para acelerar la
entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica.
• Ejecución rápida (Fast Tracking)
• Técnica en la que algunas actividades que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en
paralelo, al menos durante una parte de su duración. La ejecución rápida sólo funciona cuando las
actividades pueden solaparse para acortar la duración de actividades en el camino crítico. La ejecución
rápida requiere mayor coordinación, aumenta el riesgo de calidad y también puede aumentar los costos del
proyecto.
• Por ejemplo: construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos arquitectónicos.

Línea Base del Cronograma

• Es la versión aprobada de un modelo de programación.

• Sólo puede cambiarse mediante procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base de
comparación con los resultados reales.
• Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados.
• Durante el monitoreo y control, las fechas aprobadas de la línea base se comparan con las fechas reales de
inicio y finalización para determinar si se han producido desviaciones.

La Línea Base del Cronograma es un Plan Principal para la Dirección del Proyecto.

Cronograma del Proyecto

• Es una salida de un modelo de programación que presenta actividades vinculadas con fechas planificadas,
duraciones, hitos y recursos.
 • Debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de finalización planificadas para cada
actividad.
• El cronograma del proyecto se puede representar de manera Resumida (Hitos) o Detallada.
• Se puede representar en forma gráfica, mediante la utilización de uno o más de los siguientes formatos:

Diagrama de Hitos:

• igual al anterior, pero sólo de hechos principales.

Diagrama de Barras:

• También conocidos como Diagramas de Gantt.

Diagrama de Red:

• normalmente se usa Actividad en el Nodo

Controlar el cronograma:

• Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma del proyecto y gestionar
cambios a la línea base del cronograma.
• El beneficio clave de este proceso es que la línea base del cronograma es mantenida a lo largo del proyecto.
¿Qué es la Calidad?

Gestión de Calidad de Proyectos

• Incluye los procesos y actividades que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las
responsabilidades para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue iniciado.
• Utiliza políticas y procedimientos para implementar el sistema de gestión de la calidad de la organización en
el contexto del proyecto y apoya las actividades de mejora continua del proceso.
• Trabaja para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto.

Procesos de Gestión de Calidad

o Planificar la Gestión de la Calidad: Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el
proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los
mismos.
o Gestionar la Calidad: Es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en actividades ejecutables de
calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la organización.
o Controlar la Calidad: Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades
de gestión de calidad, para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas del proyecto sean completas,
correctas y satisfagan las expectativas del cliente.
o Los enfoques modernos de gestión de la calidad tratan de minimizar las variaciones y de obtener resultados
que cumplan con determinados requisitos de los interesados.
• Las tendencias en Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen, entre otras:
o La satisfacción del cliente: Comprender, evaluar, definir y gestionar los requisitos de tal modo que se
cumplan las expectativas del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con los requisitos (para
asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuación para su uso (el
producto o servicio debe satisfacer necesidades reales).
o Responsabilidad de la dirección: El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo del
proyecto. Sigue siendo responsabilidad de la dirección, en lo que respecta a la calidad, el proporcionar los
recursos adecuados con las capacidades apropiadas.
o Mejora continua: El ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) es la base para la mejora de la calidad,
según la definición E.Deming. Además, las iniciativas de mejora de la calidad, tales como la gestión de la
calidad total (TQM), Six Sigma y Lean Six Sigma, pueden mejorar tanto la calidad de la dirección del proyecto
como la del producto, servicio o resultado final.
o Asociación mutuamente beneficiosa con los proveedores: Una organización y sus proveedores son
interdependientes. Las relaciones basadas en la asociación y la coopeón con el proveedor son más
beneficiosas para la organización y para los proveedores que la gestión tradicional de los proveedores. La
organización debería preferir las relaciones a largo plazo a las ganancias a corto plazo.

Emprendiendo Kaizen

Filosofía Kaizen

• Kaizen es una palabra japonesa que significa mejoramiento constante. Es llevar adelante pequeños cambios
que mejorarán nuestro trabajo cotidiano.
 • ▪ Para implementar Kaizen, es necesario que todos los miembros de la empresa estén comprometidos en
llevarlo adelante.
• ▪ Es fundamental estimular, evaluar y dar reconocimiento a este trabajo porque dará sustento a la mejora
lograda por la empresa.
• ▪ Kaizen como actividad sostenida en el tiempo se traduce en mejoras en la productividad y competitividad
de las empresas.
• Las acciones de Kaizen están relacionadas a tres conceptos simples: eliminar, reducir, cambiar.
• Las acciones de KAIZEN son sencillas y tienen como objetivo eliminar todo aquello que NO sea necesario y
que complejiza el trabajo (figura 1); hacer uso racional de los recursos buscando siempre optimizarlos (figura
2, ¿para qué utilizar dos topes si con uno es suficiente?); cuestionar la forma en que se hacen las cosas para
encontrar otras más sencillas y eficientes. (figura 3).

• “Proyectos KAIZEN” buscan grandes mejoras en la eficiencia de los procesos e involucran a la dirección de la
empresa en su coordinación y a los mandos medios como ejecutores.
• “KAIZEN diarios” los ejecutores y propulsores de estas mejoras son los trabajadores de línea. Los
supervisores y mandos medios actúan como coordinadores y evaluadores de las mejoras. El objetivo es
acumular muchas pequeñas mejoras. Hay que incentivar su realización, evaluar los resultados y dar
reconocimiento a estas acciones.
• El efecto de una sola actividad de KAIZEN puede parecer insignificante pero la acumulación de muchas de
ellas produce grandes resultados.
• Al momento de abordar un “Proyecto KAIZEN”, se recomienda hacerlo basándose en el PDCA o Ciclo de
Deming, el cual es una metodología de 4 pasos para la resolución de problemas.

P – Planificar

1. Definir la situación actual del problema, cuantificar

2. Definir el objetivo de mejora
3. Recolectar datos relevantes y Analizarlos
4. Definir un plan de Acción

D – Hacer

5. Desarrollar el plan de acción

C – Verificar

6. Controlar los resultados, ¿se logró el objetivo?

A – Actuar

7. Estandarizar la solución.
 • Hay tres conceptos que se relacionan íntimamente con la filosofía Kaizen y con la implementación de los
ciclos de mejora:
I. ➔ Detección y caracterización de oportunidades de mejora.
II. ➔ Estandarización
III. ➔ Productividad

Oportunidad de Mejora

• Todo problema es una oportunidad de mejora: desde la mirada la filosofía KAIZEN, cada inconveniente que
se presente en la empresa es visto como una oportunidad para mejorar y llegar a un estadio superior.
• Una vez que se identificó la oportunidad de mejora, es importante describirla correctamente. Para ello se
pueden utilizar las 5W1H. Es un método de análisis basado en una regla nemotécnica que implica las
siguientes preguntas:
• Quién (Who) ▪ Qué (What) ▪ Cuándo (When) ▪ Dónde (Where) ▪ Por qué (Why) ▪ Cómo (How).
• Al responder estas preguntas se tendrá una descripción detallada de la situación ya que comprende todas las
variables involucradas. Para profundizar en la comprensión de la situación es necesario conocer los 3 GEN:
GENBA (lugar real del hecho) GENBUTSU (producto real) y GENSHO (realidad del fenómeno o hecho).

Estandarización

• La estandarización de tareas y procesos es uno de los fundamentos de la mejora continua. Su objetivo es

reducir la variabilidad en un proceso, documentando y capacitando a los trabajadores sobre la mejor forma
de llevar a cabo el mismo para cumplir las exigencias requeridas por el mercado: calidad, seguridad, entrega
y costos.
• Los estándares deben:
• • Ser suficientemente específicos para ser guías útiles, pero con un cierto grado de flexibilidad. •
• Ser desarrollados y mejorados con la participación de quienes realizan el trabajo.

Ventajas:

• •Estructura el trabajo haciéndolo más sencillo de llevar a cabo y quitando la presión sobre las personas.
• •Simplifica los instructivos de trabajo.
• •Elimina la variabilidad de los procesos y reduce los desperdicios.
• •El trabajo se vuelve predecible: acordar la mejor manera de realizar una acción hace posible prever su
resultado.

Productividad

• Es la relación entre la cantidad de producto obtenido y los recursos empleados para realizarlos.

• Los recursos empleados contienen tareas que agregan y que no agregan valor, para aumentar la
productividad es necesario reducir y eliminar estas últimas.
• Para llevar adelante MUDATORI (eliminación de pérdidas) la primera acción es identificar y clasificar las
actividades que se llevan a cabo en el proceso de producción.

Actividades en un proceso productivo

Si se considera el tiempo total de producción, generalmente se identifica la siguiente distribución:

3 M DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓNTOYOTA (TPS)

• Las 3M significan Muda, Mura y Muri, son elementos claves del TPS.
1. MURA (Desigualdad) Cualquier irregularidad, inconsistencia, incumplimiento o variación no prevista.
Sistema desequilibrado
2. MURI (Exceso) Sobrecargas de trabajo. Sobre exigencias en trabajadores y máquinas.
3. MUDA (Desperdicio) Actividades que no agregan valor.
 • Se deben analizar en conjunto, ya que ellos son barreras para el “valor”. El Muda es el más visible y fácil de
detectar. Pero el “Mura” y el “Muri” muchas veces son las causas raíz del Muda. El objetivo debe ser
identificar y eliminar las 3M en las diferentes etapas del proceso a mejorar. A largo plazo esto producirá
cambios organizacionales permitiendo alcanzar una producción sin errores ni defectos, capaz de responder a
los requerimientos y expectativas del cliente.

Muda=(desperdicios)

• Todos los recursos que una organización utiliza que NO añaden valor al producto o que NO son
absolutamente necesarios para fabricarlo pero que sí suman costos. Los clientes no están dispuestos a pagar
por dichos costos, originados por ineficiencias, ya que no forman parte del producto/servicio.
• Teniendo en cuenta que el tiempo total disponible para producir se compone de la siguiente manera:
• TIEMPO DISPONIBLE DE PRODUCCION = TIEMPO EN TRABAJO QUE AGREGA VALOR + TIEMPO EN TRABAJO
QUE GENERA DESPERDICIO.
• Una de las formas de mejorar la productividad es eliminando desperdicios abordando las 7 perdidas.

Las 7 pérdidas del sistema de producción Toyota (TPS)

• A las 7 PÉRDIDAS tradicionales del Sistema de Producción Toyota se le sumó una, la relacionada al talento
humano.
1. Sobreproducción
2. Exceso de inventarios
3. Transporte
4. Productos defectuosos
5. Sobre procesos
6. Movimientos
7. Tiempos de espera
8. + 1 talento humano

Sobreproduccion

• Producir más de lo necesario o producir antes de lo necesario. La demanda del cliente es la que determina el
nivel de producción.
• Efectos no deseados:
• • Comprar anticipadamente partes y materiales.
• • Genera costos variables de algo que aún no se ha vendido.
• • Utilización de recursos que podrían emplearse para otros productos.
• • Bloquear el flujo de piezas / partes.
• • Aumenta el inventario (capital inmovilizado).
 • • Falta de flexibilidad en la programación de actividades.
• • Deterioro de productos.
• • Obsolescencia o discontinuidad de productos.
• En muchas ocasiones la sobreproducción crea una barrera que oculta otros problemas como, por ejemplo:
defectos, lay out inadecuado, tiempos largos de preparación de máquina, ausentismo, tiempos lentos de
producción, etc.

Posibles causas:

• •Una mala planificación de la producción: lotes de producción demasiado grandes, producción anticipada
“por las dudas”, producción no equilibrada en el tiempo.
• • Largos tiempos de preparación de máquinas y/o equipos.
• •Problemas de calidad: exceso de producción para reemplazar la cantidad de productos defectuosos.
• •Excesiva capacidad de planta, máquinas y/o equipos. Hacer un mal uso de esa capacidad y trabajar al
máximo posible sin tener en cuenta la demanda.

¿Cómo eliminar la sobreproducción?

• • Nivelar la producción (Heijunka)

• • Pull Production utilizando (KANBAN)
• • Lotes más pequeños (SMED)
• • Calidad en la fuente (Jidoka)

Exceso de inventarios

• Tener inventario que no se condice con los necesarios para llevar adelante la producción. El stock necesario
es el stock exacto.

Tipos de inventario:

• •Materia Prima (MP): constituyen los materiales básicos que ingresan al proceso.
• •Producto en Proceso (PP): son materiales en proceso de producción. También conocidos como Productos
Semielaborados (SE).
• •Producto Terminado (PT): representan materiales que han completado el proceso productivo
correspondiente y que serán destinados a su comercialización o entrega.
• •Insumos: elementos/materiales que son necesarios para llevar adelante el proceso productivo pero que no
forman parte del producto.
• • Repuestos: elementos que conforman al proceso productivo.
• Uno de los pilares del sistema de producción Toyota es el JIT (Just in time, justo a tiempo) Hacer solo "lo que
se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria". Aplicado a los inventarios, se debe buscar el
equilibrio entre mantener el stock necesario para garantizar la producción sin incurrir en un ahogo financiero
o en la pérdida de insumos por no ser aptos para producir.

Efectos no deseados:

• • Costos de almacenamiento y seguros.

• • Costos de gestión, tiempo invertido en recuento y control
• •Esconder errores de calidad
• •Posible rotura u obsolescencia, material que no llega a utilizarse
• • Capital inmovilizado.
• El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en
la economía de la empresa y emplea espacio valioso.
• Posibles causas:
• •Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.
• • Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
• • Mala planificación de la producción.
 • •Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
• •Compra en grandes cantidades por conveniencia (ej. descuento por cantidad, oportunidad comercial, etc.)
o una lógica de tener stock “por si acaso”.
• •Preparación de máquinas de larga duración
• • Cuellos de botella (flujo de materiales obstruido)
• ¿Cómo reducir los altos niveles de inventarios?
• • Nivelar la producción (Heijunka)
• • Pull Production utilizando (KANBAN)
• • Lotes más pequeños (SMED)
• • Programación y Control de la Producción: Flujo de producción continuo (semielaborados)
• • Formalización y gestión de inventarios

Transporte

• Cualquier traslado de materiales, partes, grupos de partes o productos terminados desde un lugar a otro.
Optimizar el proceso de transporte para luego mejorarlo.

Efectos no deseados:

• • Mayor probabilidad de accidentes al trasladarse materiales y persona.

• •Si el operario debe trasladarse a buscar herramientas o insumos se observa una disminución del tiempo
efectivo de producción.
• •Si el material es ubicado en un espacio inadecuado de forma temporal, se deberá volver a mover en un
corto periodo de tiempo, lo que ocasionará nuevamente mano de obra y costos innecesarios.
• Debe tenerse presente que el transporte cuesta dinero por la utilización de equipos, combustible y mano de
obra. Además, tener transportes no racionalizados, es uno de los factores que incide en el aumento de los
plazos de entrega.

Posibles causas:

• •Altos niveles de stocks acumulados

• •Insuficiente espacio o uso ineficiente del espacio
• •Lay out inadecuado
• •Falta de métodos que faciliten el transporte

¿Cómo reducir o eliminarlos transportes?

• Para poder reducir los traslados primero hay que analizarlos y cuantificarlos.
• • Estudio del LayOut
• • Evaluar las distancias de los traslados y la frecuencia (se puede medir en metros recorridos o en tiempo
empleado). Esto a su vez se traduce en costos.
• • También es necesario analizar el método de traslado verificando que sea acorde al peso y volumen a
trasladar.

Productos defectuosos

• Tanto defectos en sí mismos, como costos de inspección por defectos, respuesta a clientes por quejas,
reparaciones, entre otros.
• Los productos defectuosos provocan importantes pérdidas en horas hombre y materiales.

Efectos no deseados:

• •Al no detectar el defecto cuando se produce, se ven incrementados los costos por agregarle valor a un
producto que finalmente se tendrá que desechar o reprocesar.
• •En caso de ser un producto que debe reprocesarse, se utiliza tiempo de producción para arreglar un
producto y no para producir uno nuevo.
• Los defectos siempre es mejor prevenirlos que eliminarlos o corregirlos.
Posibles causas:

• •Falta de estándares de calidad

• •Falta de mecanismos de detección en el proceso
• •Falta de capacitación del personal para detectar fallas
• • Materia prima fuera de especificación
• •Equipamiento obsoleto o con falta de mantenimiento

¿Cómo reducir o eliminar los productos defectuosos?

• • Registros: datos para analizar y realizar estadísticas de cuáles son las fallas más comunes y tomar acciones
consecuentes.
• •Análisis de causa raíz y 5 por qué?: ante la aparición de un defecto, lo importante es detectar la causa raíz y
tomar las medidas necesarias y evitar que vuelva a suceder.
• •Poka Yoke: mecanismos a prueba de errores. Tiene dos funciones evitar que el error ocurra y, si ya ocurrió,
hacerlo evidente, fácil de detectar.

Algunos conceptos importantes:

Detección temprana:

• Es importante detectar los defectos lo antes posible para evitar continuar agregándole valor a un producto
que finalmente se tendrá que desechar o reprocesar. Es necesario diseñar el proceso para detectar el
defecto en el momento que ocurre y de forma evidente.

Costos de la calidad y de la no calidad:

• Producir con una calidad determinada tiene un costo. Los costos de la calidad se refieren a las tareas
relacionadas con la prevención y evaluación. Los costos de la NO calidad están asociados a costos de fallas
internas (reprocesos, scrap) y costos de fallas externas (reclamos de clientes, ejecución de garantías,
recupero de productos, etc.). Los primeros son controlables, la empresa decide cuánto invertir en ellos, los
segundo no lo son, ya que son consecuencia de un proceso y un sistema deficientes. Son pérdidas que la
empresa debe afrontar.

Sobreprocesos

• Operaciones y procesos que podrían no ser necesarios, según la especificación del producto y generalmente
no agregan valor.

Efectos no deseados:

• • Complejización del proceso por mantener operaciones innecesarias

• • Utilización de recursos: mano de obra, insumos y equipos en lograr alguna característica a la que el cliente
no le otorga valor.
• Hay que preguntarse por qué un proceso y/o una tarea concreta son necesarios y eliminar los que no lo
sean. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar y es uno de los más
difíciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del sobre proceso no sabe que lo está haciendo.

Posibles causas:

• • Diseño ineficiente ya sea del proceso o del producto.

• •Falta de conocimiento del mercado, los requerimientos del cliente no son claros.
• •Falta de estudios de métodos y de estándares.
• • Lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.
• • Cambios en el diseño del producto sin que este se refleje en el proceso.
• •Aprobaciones o supervisiones innecesarias.

¿Cómo eliminar los sobre procesos?

 • • Conocer los requerimientos de los clientes.
• •Optimización y revisión constante de los procesos para reducir fases que pueden ser innecesarias.
• • Procedimientos estándar de operación.
• • Utilizar herramental adecuado.
• • Capacitación del personal.

Movimientos innecesarios

• Movimientos que realicen los operarios o el equipamiento que no contribuya a agregar valor al producto.

Efectos no deseados:

• • Generan menor producción por unidad de tiempo.

• •Repercute negativamente en el bienestar de los trabajadores porque una deficiente planificación
ergonómica, puede provocar cansancio o fatigas musculares.
• Los puestos de trabajo y áreas de almacenamiento que no son diseñadas de forma ergonómica (para que las
piezas estén al alcance de la mano cuando se las requiera) generan pasos y movimientos que insumen
tiempo extra, se tienen más distracciones y es mayor la probabilidad de que se cometan errores

Posibles causas:

• • Métodos de trabajo inadecuados: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo inconsistentes o mal
documentados.
• • Mala distribución en la planta (Layout incorrecto)
• • Diseño del puesto de trabajo ineficiente, no acorde a la tarea
• •Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las herramientas es necesario un
movimiento de los operadores para buscarlas).

¿Cómo reducir o eliminarlos movimientos?

• • Estudio del trabajo: Me permite establecer Métodos

• • Estandarización del método de trabajo estudiado.
• •Adecuar el puesto de trabajo a la tarea desde el punto de vista ergonómico y de orden y limpieza (5S).

Karakuri kaizen:

• Es el proceso de eliminación de actividades que no agregan valor en el manejo de materiales a través de

mecanismos sencillos. Utiliza principios y propiedades de la mecánica, hidromecánica, magnetismo entre
otras para desarrollar sistemas simples que aumenten la productividad. Para su aplicación es fundamental la
eliminación de las 3M; sin Kaizen, Karakuri es sólo una moda.

Espera

• Cuando un operario, una máquina o un producto debe esperar para continuar con el proceso.

Efectos no deseados:

• • Flujo productivo no constante.

• • Tiempo ocioso en los puestos de trabajo o equipos.
• Una buena pregunta al observar un proceso es: ¿Cuánto tiempo espera una pieza para ser procesada en
cada una de las operaciones? La respuesta a esta pregunta da una noción de cuán coordinado está un
proceso.

Posibles causas:

• •Desincronización de la producción, por ejemplo, tener que esperar a recibir más materia prima para seguir
fabricando o tener que buscar alguna herramienta o repuesto. Esto puede deberse a una mala gestión de
compras o que todos los insumos y herramientas no se encuentran en el lugar que se los necesita cuando se
los necesita.
 • • Largos tiempos de preparación de máquina.
• • Flujos con lotes grandes.
• • Flujo productivo obstruido.
• • Procesos no estandarizados.

¿Cómo reducir o eliminar la espera?

• •Flujo continuo - One Piece Flow

• •Estudio del trabajo - Establecer métodos estandarizados.
• •Diseño del puesto de trabajo
• •Flexibilidad de la producción – Polivalencia

Perdida – desaprovechamiento del talento humano

• No aprovechar las capacidades ni las competencias de las personas.

Efectos no deseados:

• •Aburrimiento, desmotivación del personal, lo que llevan a poco compromiso con la tarea a desarrollar.
• •Al no explorar el potencial de las personas se pueden desaprovechar ideas valiosas o sus capacidades para
ser agentes de cambio que lleven adelante implementación de mejoras
• La creatividad desaprovechada impacta negativamente en la empresa, ¿de qué forma aprovechan las
iniciativas en tu empresa?

Posibles causas:

• •Falta de mecanismos que permitan dar a conocer las capacidades e intereses del personal y por lo
tanto se los desconoce.
• •Falta de un plan de capacitación que acompañe y favorezca el desarrollo de las personas.
• •Falta de confianza en el personal para delegarle tareas más desafiantes o de mayor responsabilidad.

Se recomienda:

• •Desarrollar mecanismos que permitan relevar las capacidades e intereses de las personas.
• •Dar participación al personal en actividades de mejora continua, un espacio donde se planteen y discutan
ideas (círculos de calidad, implementación de herramientas como 5S, SMED, etc.).
• •Promover el trabajo en equipo.
• •Identificar a los líderes naturales

Relacion entre las mudas:

Filosofía Kaizen:

• Como filosofía de vida, implica tener presente que cada día, al menos algo mínimo puede modificarse para
mejorar, tanto las condiciones de trabajo como las de producción. En la práctica Kaizen serán las propuestas
de todos los integrantes de la organización - desde operarios hasta la alta dirección- que se transformen en
acciones concretas que tengan por objetivo mejorar la forma de trabajo y el uso de los recursos
implementados para llevarlo a cabo.
• “La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como una transformación
cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor
añadido y en las personas”. The Toyota Way - Jeffrey K. Liker

Herramientas para el mejoramiento continuo

Diagrama de Ishikawa

• Diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema
(causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

Características:

• Impacto visual: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara,
precisa y de un solo golpe de vista.
• Capacidad de comunicación: Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor
comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.

Diagrama de Flujo
Paso 1

• Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser identificadas.
• Específico: Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y para
que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar.
• No sesgado: Para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto objeto del análisis. Es conveniente
definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que excluye.

Paso 2

• Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha.

Paso 3

• Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno y estudio.

• Atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y a las del problema
analizado, se decidirá cuál de los dos enfoques existentes para desarrollar este paso es el más
adecuado:
o • Tormenta de Ideas
o • Proceso lógico paso a paso
• En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas la lista resultado de la sesión será la fuente primaria que
utilizar en los siguientes pasos de construcción del diagrama.
• En el caso de utilizar un proceso lógico paso a paso, la fuente primaria serán los propios
componentes del grupo, aportando sus ideas según se va construyendo el diagrama.
Paso 4

• Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

1. En primer lugar, se identificarán las causas o clases de causas más generales en la contribución
al efecto.
• Esta clasificación será tal que cualquier idea de los miembros del grupo podrá ser asociada a alguna
de dichas causas.
2. En segundo lugar, se escriben en un recuadro y se conectan con la línea central según la figura
siguiente.
Paso 5

• Añadir causas para cada rama principal.

• En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado, es decir con
causas de las causas principales. Para incluir estas en el diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas
a la de la flecha central, conectadas con la línea principal correspondiente.

Paso 6

• Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.

• Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar con la línea asociada al
elemento al que afecta y paralela a la línea principal o flecha central.
• Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz.
• Causa raíz es aquella que:
o - Es causa del efecto que estamos analizando.
o - Es controlable directamente.
Paso 7

• Comprobar la validez lógica de cada cadena causal

• Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose de que cada cadena
causal tiene sentido lógico y operativo.

Paso 8

• Comprobar la integración del diagrama

• Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del Diagrama la existencia de ramas principales
que:
o - Tienen menos de 3 causas.
o - Tienen, apreciablemente, más o menos causas que las demás.
o - Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las demás.
• La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el diagrama, pero sugiere una
comprobación a fondo del proceso.

Paso 9

• Conclusión y resultado
• El resultado de la utilización de esta herramienta es un diagrama ordenado de posibles causas (teorías) que
contribuyen a un efecto.
Interpretación

• Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con todos sus
elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle.
• Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno, pero no las identifica y
no proporciona respuestas a preguntas.

Posibles problemas y deficiencias de interpretación

a) La más grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa-Efecto, es confundir esta
disposición ordenada de teorías con los datos reales. Este diagrama es útil para desarrollar teorías,
representar y contrastar su consistencia lógica, pero no sustituye su comprobación empírica.
b) Construcción del Diagrama sin un análisis previo de los síntomas del fenómeno objeto de estudio. En
tales casos el efecto descrito puede ser muy general y estar mal definido por lo que el diagrama
resultante sería innecesariamente grande, complejo y difícil de utilizar.
c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teorías que se exponen y consideran, pudiendo
pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto.
d) Deficiencias en la identificación y clasificación de las causas principales. Esta clasificación está
íntimamente ligada con la capacidad de la herramienta para la organización eficaz de la búsqueda de
causas reales.

Utilización

• Diagrama de Causa-Efecto es muy útil cuando:

• - Se quiere compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa y efecto.
• Por ser una ordenación de relaciones lógicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una herramienta
frecuentemente utilizada para:
• - Obtener teorías sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lógico paso a paso.
• - Obtener una estructuración lógica de muchas ideas "dispersas", como una lista de ideas resultado de una
Tormenta de Ideas.

Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas

 • Durante un proceso de solución de problemas hay tres puntos en los que la construcción de un Diagrama
Causa-Efecto puede ser muy útil:
• - En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema.
• - En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas.
• - Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la organización a la solución propuesta

SMED

• Con la esperanza de que el setup pudiese ser realizado en menos de 10 minutos, Shingo llamó a este
concepto “Single minute Exchange of Die” SMED, que en castellano podría ser traducido como “Un solo
minuto para cambio de utillajes”.

¿Qué es SMED?

• • Herramienta de la mejora continua que de forma metodológica busca reducir el tiempo de cambio de
referencia en máquinas de entornos productivos.
• • SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die, que en español significa “cambio
de matriz en menos de 10 minutos”.

¿Cuánto tiempo se puede ahorrar implementando SMED?

• • Con esta metodología se puede ahorrar todo el tiempo que se quiera, al realizar nuevas inversiones.
• • Es difícil un porcentaje exacto del ahorro ya que depende de varios factores:
• • Generalmente es más sencillo conseguir ahorros más importantes de tiempo cuando la duración del
cambio es superior a varias horas.
• • La capacitación de los operarios. Toda medición análisis o mejora que quiera implementarse se debe
realizar con grupos homogéneos, entrenados y comprometidos.
• • Aun así con relativa facilidad es posible estimar que se puede reducir entre un 30 o un 40% del tiempo
total.

Atributos de la filosofía

• El SMED tiene dos atributos muy importantes; y cada uno de ellos es esencial para asegurar el éxito en su
implementación.
• ✓ La metodología sigue el principio de mejora continua.
• ✓ Se sustenta en el trabajo en equipo.

Fases:

(Fase 0) Observar y medir

 • En un inicio no existe distinción entre las operaciones internas y externas, no se conocen exactamente los
actores del proceso de cambio, cuáles son las actividades desempeñadas por los operadores y mucho menos
el tiempo real que les insume esta actividad.
• La información que se pretende obtener de esta etapa:
• ✓ Personas involucradas.
• ✓ Maquinaría y herramental que se utiliza.
• ✓ Registro de los tiempos del cambio.
• ✓ Registro de las actividades y los movimientos de los operarios.
• ✓ Registros de la trayectoria de los operadores.
• Para conseguir esta información es necesario:
• ✓ Realizar la grabación del cambio completo y sacar fotografías.
• ✓ Realizar mediciones de tiempo con un cronómetro
• ✓ Entrevistar a las personas involucradas
• ✓ Registrar cualquier detalle que parezca fuera de lo común
• Herramientas que facilitan el trabajo de análisis en la etapa 0:

(Fase 1) Separar operaciones internas y externas

• • En esta fase es la más sencilla de todas, el primer paso consiste en realizar un listado de las actividades
realizadas durante el cambio de serie, para poder identificar cuáles son internas y cuales son externas.
• • Es muy útil realizar una lista de chequeo con todas las partes y pasos necesarios para una operación,
incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parámetros de la máquina, de esta forma se adquiere
un conocimiento más profundo acerca de cómo se desarrollan las diferentes actividades en el cambio de
serie lo que facilitará la actividad de la fase siguiente.

(Fase 2) Convertir operaciones internas a externas

• Una vez que se han desglosado todas las operaciones y han clasificadas en operaciones internas y
externas de acuerdo con la forma en que se realizó el cambio, es necesario estudiar una por una, partiendo
siempre con la misma pregunta:
• ¿Esta operación se podría hacer con la máquina en funcionamiento?
• Es importante entender que todas aquellas operaciones que se puedan realizar con la máquina en marcha
acortaran el tiempo de cambio con la máquina detenida.
• Para convertir las operaciones internas en externa se debe pensar en modificaciones técnicas,
modificaciones del método de trabajo, redistribuciones de operaciones, sincronización de tareas etc.

(Fase 3) Optimización de operaciones internas y externas

• En esta fase se busca la optimización de todas las operaciones, tanto internas como externas, con el
objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados.
 • Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización, identificación y organización
de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios para el cambio. Para la reducción de los tiempos de
las operaciones internas se llevan a cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y
se realizan eliminaciones de ajustes.

Condiciones para implementar SMED

• Para asegurar el éxito de un proyecto SMED se recomienda seguir las siguientes pautas:
• Constitución de un equipo de trabajo y desarrollo de técnicas de grupo
• Seleccionar una prueba piloto
• Establecer un objetivo de reducción en los tiempos de cambio
• Llevar a cabo las cuatro etapas del SMED

Diagramas de Flujo

• Es una representación gráfica que muestra todas las actividades de un proceso; permite ver la relación y la
secuencia lógica entre los pasos (actividades) del proceso.

Aspectos Fundamentales del Procedimiento

• ▪ Trazar el diagrama de flujo del proceso e indicar los pasos que se siguen actualmente.
• ▪ Trazar el diagrama de flujo del proceso e indicar los pasos que éste debería seguir si funcionara todo de
manera correcta.
• ▪ Realizar una comparación para encontrarlas diferencias entre los diagramas, ya que es ahí donde radican
los problemas.

Aspectos a tener en cuenta

• ▪ Eliminar las actividades que no incorporen valor

agregado.
• ▪ Desarrollar y aplicar normas. Esto es propio de
todo proceso de estandarización.
• ▪ Eliminar la necesidad de puntos de inspección
y/o actividades duplicadas.
• ▪ Decidir cuáles procesos conviene automatizar.
Fusionar actividades si es posible.

Diagramas de Paretto
• Es una forma especial de una gráfica de barras verticales que permite observar la importancia relativa de
determinados fenómenos o causas, a partir de los cuales pueden establecerse prioridades.
• Este diagrama se usa para:
• ▪ Identificar un producto, bien o servicio, para el análisis de su mejoramiento de calidad.
• ▪ Llamarla atención acerca de los problemas o causas de una forma sistemática.
• ▪ Identificar las oportunidades de mejoramiento.
• ▪ Analizarlas diferentes agrupaciones de datos.
• ▪ Buscar las principales causas de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
• ▪ Evaluarlos resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
Gráficos de Tendencias

Aplicaciones

• ▪ Establecer una línea base para mejorar. Comparar el desempeño histórico con el obtenido.
• ▪ Ver qué está pasando en el proceso: definir, medir, analizar, mejorar, controlar, crear, reunir datos, analizar
datos, tomar decisiones, planear y trabajar en equipo.
• ▪ Enfocarlos cambios importantes en un proceso.
• ▪ Analizarlos efectos de un cambio que se haya efectuado a un proceso.

Histogramas
Diagramas de Dispersión

Aplicaciones

• ▪ Para seleccionar factores muy correlacionados con las características de calidad entre varios factores.
• ▪ Para determinar el rango óptimo de una variable donde se fijan las condiciones de las características de
control.
• ▪ Para compararlos resultados de medidas precisas y medidas simples, pruebas destructivas y no
destructivas, y para seleccionar características sustitutivas y métodos de realización de mediciones y
experimentos.
Gráficas de Control

• • Miden la tendencia central y la dispersión con los límites estadísticamente determinados y la compara con
la especificación estándar.
• • Sirven para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en función del tiempo.

Beneficios de las Gráficas de Control:

1. Son herramientas simples y efectivas para lograr un control estadístico del proceso.
2. Cuando un proceso está bajo control estadístico puede predecirse su desempeño respecto de las
especificaciones.
 3. Una vez que un proceso se encuentra en control estadístico, su comportamiento puede mejorarse
posteriormente y reducir la variación.
4. Proporcionan un lenguaje común de comunicación con relación al comportamiento de un proceso.
5. Dan una buena indicación de cuándo algún problema debe corregirse localmente, y cuándo se requiere
una acción en la que deban participar varios niveles de la organización.

Tipos de Gráficas de Control

• Las gráficas de control se dividen en dos grandes ramas: de variables para valores continuos y de atributos
para valores discretos; dependiendo del tipo de proceso, la forma como se inspecciona y las distribuciones
de probabilidad.
Racha o Carrera en la Gráfica de Control

Tendencias Observadas en la Gráfica de Control

Desviaciones Observadas en la Gráfica de Control

Acercamiento a la Línea Central en la Gráfica de Control

Periodicidad en la Gráfica de Control

PDCA

• Los Ciclos de Mejoras El método tradicional y universalmente aceptado para la resolución de problemas es el
denominado “de los 7 pasos”, que reconoce en la práctica diversas variantes en su aplicación y en la
denominación exacta de cada uno de los pasos. Además, las organizaciones suelen establecer matices en
este aspecto, estableciendo secuencias que tienen nombres y cantidad de pasos diferentes.
• Todo esto no es, en principio, un problema ya que la columna vertebral del sistema y su concepción básica
es respetada por todas las variantes mencionadas. Podemos definir los pasos clásicos de la siguiente
manera:
• En la fase de (Do) de implementación se lleva a la práctica el plan desarrollado.
• En la fase (Check) de control se determina si los resultados alcanzados satisfacen o no el objetivo planteado
en (Plan).
• En la fase (Act) de estandarización se procede a tomar todas aquellas acciones necesarias para mantener las
mejoras logradas a lo largo del tiempo.
• Ya hemos explicado el ciclo PDCA que se aplica a mejoras incrementales e innovarías.
• Veremos ahora el ciclo SDCA que se relaciona con el control de procesos. El ciclo de control de proceso
(SDCA), comienza con el estándar, especificación o resultado esperado del proceso (Standard), luego
continua con el proceso funcionando (Do), posteriormente sigue el control (Check) que permite validar el
cumplimiento o no del estándar establecido y finalmente se cierra con el ajuste (Act) que será la acción
necesaria en caso de desvío respecto de lo especificado.
• De la descripción anterior puede visualizarse que este ciclo es el que se desarrolla cotidianamente frente la
ejecución de un proceso cualquiera. Independientemente de que lo conozcamos o no, cuando desarrollamos
tareas estamos pendientes del resultado esperado y si este no es satisfactorio realizamos correcciones para
alcanzarlo.
• Los problemas crónicos que disparan una mejora PDCA, pueden ser de una gama absolutamente variada.
• El PDCA es solamente una forma sistemática de organizar la información para obtener las mejores
conclusiones y diagnósticos posibles. En esencia es un método neutro y puede aplicarse a cualquier ámbito
de actividad.
• Los proyectos de mejora surgen como consecuencia de observar distintas fuentes de información que
manifiestan el comportamiento de los procesos (operativos, estratégicos y de soporte), y su influencia sobre
los resultados.
Gestión de recursos

El recurso más importante

• Claramente ser un excelente profesional de la gestión de proyectos, por sí solo, no es suficiente, TODO lo
que realiza el gerente está basado en su equipo, y es a éste a quien debe parte de sus éxitos o fracasos.
• Es sabido que es CLAVE contar con los mejores profesionales. En ocasiones el gerente de proyectos podrá
“elegir” a su equipo y, en otros casos, simplemente deberá gestionar los recursos asignados o disponibles. Es
esencial la gestión humana y el compromiso con el equipo, dado que más allá de lo profesional, se trata de
seres humanos que, además de su trabajo, poseen una vida social y personal, de la cual el gerente de
proyectos debe ser consciente, desde cumpleaños hasta vacaciones y otros temas personales.

Gestión de los Recursos del Proyecto

• Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa
del proyecto.
• Estos procesos ayudan a garantizar que los recursos adecuados estarán disponibles para el director del
proyecto y el equipo del proyecto en el momento y lugar adecuados.

Tipos de recursos

• Los Recursos Físicos incluyen el equipamiento, los materiales, las instalaciones y la infraestructura.
• Los Recursos del Equipo o de personal se refieren a los recursos humanos.
• El personal puede tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a
tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo del proyecto conforme avanza el mismo.
• Significa identificar las personas y recursos físicos. Fundamentalmente, trata del equipo y personal que se va
a contratar y claramente también influye mucho lo material que se necesita para el proyecto.

Grupo vs. Equipo

• En un grupo los integrantes hacen un menor esfuerzo. Unos trabajan y otros no. Ejemplos: grupos de TP en
la facultad.
• El equipo se une por un objetivo en común. Lo ideal es que tengan ideas alineadas y una visión distinta a
diferentes temas. Ejemplo: equipo de trabajo.
 • Verticalismo: el jefe le dice que hacer a otras personas. Tienen rangos superiores. Así se desarrollan las
empresas. Aunque hoy se necesitan más líderes que jefes. Hay falta de liderazgo.

¿Qué es un Equipo?

• Un equipo es una pequeña cantidad de gente con habilidades complementarias, que tienen Roles y
Responsabilidades asignados y que se comprometen a:
• Un propósito común.
• Un conjunto de metas compartidas.
• Un enfoque de trabajo del cual se hacen mutuamente responsables.
• Para esto se necesita un líder de equipo: no dan ordenes, etc.

Planificar la Gestión de Recursos

• Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y del equipo.
• Establece el enfoque y el nivel del trabajo de gestión necesarios para gestionar los recursos del proyecto en
base al tipo y complejidad del proyecto.

Plan de Gestión de RRHH

• Roles y responsabilidades
• Organigrama
• Plan de incorporaciones
• Calendario de recursos
• Plan de despidos
• Necesidades de entrenamiento
• Sistema de reconocimiento y recompensas
• Estrategias con sindicatos
• Políticas de seguridad
Diagrama de Jerarquías

• La estructura se visualiza a través del Organigrama, el cual muestra:

• Las relaciones formales de autoridad.
• Los canales de comunicación.
• Los departamentos o divisiones.
• Las líneas formales de responsabilidad.

Director
del
Proyecto

Director Director Director Director

Gerente Gerente Gerente

Supervisor Supervisor Supervisor

Empleados Empleados Empleados

• Organigrama funcional: sistema de puertas abiertas, no hay boxes, los jefes no tienen oficinas. Eso
evita el verticalismo.
Matriz de Asignación de Responsabilidades RACI

• En esta matriz se asigna el rol que cada recurso debe desempeñar para cada actividad.
• No es necesario que en cada actividad se asignen los 4 roles, pero sí el de Encargado y el de Responsable
(sólo uno por actividad) .
• Un mismo recurso puede tener más de un rol para una tarea, por ejemplo puede ser el (I) y el (C) del mismo.
Pero No el (R) y el (A).
 Rol Descripción

R Responsible Este rol corresponde a quien efectivamente realiza la tarea.

Encargado Lo más habitual es que exista sólo un encargado por cada tarea.

Si hay más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando
para ello las matrices RACI.

A Accountable Este rol se responsabiliza de que la tarea se realice y es el que debe rendir cuentas sobre su
ejecución. Sólo puede existir una persona que deba rendir cuentas de que la tarea sea
Responsable
ejecutada por su Encargado.

C Consulted Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para realizar la tarea.

Consultado

I Informed Este rol debe ser informado sobre el avance y los resultados de la ejecución de la tarea. A
diferencia del consultado, la comunicación es unidireccional.
Informado

Matriz RASIC

Es igual que la Matriz RACI a la que se agrega el Rol de Soporte.

Matriz VARSIC

Es igual que la Matriz RACI a la que se agrega el Rol de Verificación y Aprobación.

Estimar los recursos de las actividades

• Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y las
cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto.
• El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos
necesarios para completar el proyecto.

Métodos de Estimación:

• Juicio de Expertos
• Estimación Ascendente
• Estimación Análoga
• Estimación Paramétrica

Adquirir recursos
 • Es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento, materiales, suministros y otros
recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto.
• El beneficio clave de este proceso es que describe y guía la selección de recursos y los asigna a sus
respectivas actividades.

• Entradas: están referidas al plan de recursos humanos.

• Los recursos necesarios para el proyecto pueden ser internos o externos a la organización ejecutante del
proyecto.
• Los recursos internos son adquiridos (asignados) de gerentes funcionales.
• Los recursos externos son adquiridos a través de los procesos de contratación.
• Es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisición de los recursos
del proyecto:
• El director del proyecto o el equipo del proyecto deberían negociar con eficacia e influir sobre las personas
que se encuentran en posición de suministrar los recursos del equipo y físicos requeridos para el proyecto.
• Si no se logra la adquisición de los recursos necesarios para el proyecto podrían verse afectados los
cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos del proyecto.
• Si los recursos del equipo no estuvieran disponibles debido a restricciones, tales como factores económicos
o asignación a otros proyectos, podría ser necesario que el director del proyecto o el equipo del proyecto
asignasen recursos alternativos, quizás con competencias o costos diferentes.
• Hay recursos internos y externos. Hoy en día se usa más el equipo virtual. Tiene pros y contras. Es una
herramienta muy utilizada.
• El director de proyectos tiene como objetivo negociar con eficacia para conseguir el equipo que necesita.
(eficacia: hacerlo lo más rápido posible para arrancar con el proyecto)
• Después hay que seguir con los objetivos con eficiencia para continuar con el proyecto de la mejor manera
posible. (eficiencia: capacidad de disponer de alguien o algo para conseguir un efecto determinado)

Equipos Virtuales

• Hoy en día, muchos equipos son parcial o completamente virtuales.

• Los miembros casi nunca se reúnen cara a cara porque están geográficamente diseminados o realizan
teletrabajo.

Beneficios.

• Como trabajan en todo el mundo, una empresa puede permanecer abierta las 24 horas del día.
• Facilita reunir a un grupo diverso de gente con distintas habilidades,
• experiencias y conocimientos sobre los clientes y el negocio.
Desafíos.

• Se dificulta la gestión de equipos para coordinar el trabajo virtual.

• Que herramientas utilizar para mantener mejor conectados a los miembros del equipo, comunicando y
colaborando.

Calendario de Recursos

• Calendarios que identifican los días y turnos de trabajo en los cuales está disponible cada recurso específico
del equipo.
• Una de las herramientas que sirven para representar los recursos humanos es el Histograma de Recursos,
utilizado por el equipo de dirección del proyecto, como medio para representar de manera visual la
asignación de los recursos a las diferentes partes interesadas.
• Este diagrama ilustra el número de horas que una persona, departamento o equipo de proyecto completo,
va a necesitar semanal o mensualmente durante el transcurso del proyecto.
• El diagrama puede incluir una línea horizontal que representa la cantidad máxima de horas disponibles por
parte de un recurso particular.
• Las barras que se extienden más allá de la cantidad máxima de las horas disponibles, identifican la necesidad
de contar con una estrategia de optimización de recursos, tal como añadir recursos adicionales o modificar
el cronograma.

Desarrollo de Equipos

• Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general
del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
• El beneficio clave de este proceso es que produce como resultado una mejora del trabajo en equipo,
mejoras de las habilidades interpersonales y competencias, empleados motivados, reducción de la deserción
y mejora el desempeño del proyecto en general.

La Motivación

• Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionada
por la posibilidad de que esos esfuerzos satisfagan alguna necesidad del individuo.

Escala jerárquica de necesidad de Abraham Maslow (1950)

 • La más utilizada es de reconocimiento y afiliación.
• Pero hay que tener como objetivo lo más alto de la pirámide (autorrealización).

Teoría de la Motivaciones e Higiene

• Frederick Herzberg (1959).

• F. Motivacionales: Cuando son óptimos provocan satisfacción. Cuando son precarios sólo evitan la
insatisfacción.
• F. Higiénicos: Evitan la insatisfacción, si están presentes, pero no logran motivar o mejorar el desempeño.

Factores de Motivación

• Logros
• Reconocimiento
• Responsabilidad
• Promoción
• Crecimiento
Factores de Higiene

• Salario y beneficios
• Política corporativa
• Clima laboral
• Ambiente de trabajo
• Supervisión
• Condiciones Físicas

Evaluación de Desempeño

• La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de
las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y
su potencial de desarrollo.
• Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero,
sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización.
 La Evaluación de 360°
Los Comité de Evaluación del Desempeño
Evaluación Individual y Grupal

Dirigir al Equipo

• Dirigir al Equipo es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación (feedback), resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a
fin de optimizar el desempeño del proyecto.
• El beneficio clave de este proceso es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos y
resuelve los problemas.
• Dirigir el equipo del proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión y de liderazgo para fomentar
el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto
desempeño.
• La dirección del equipo implica una combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación, la
gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo.
• Feedback: arma muy potente, que puede ser perjudicial. La idea es evitar conflictos.

Controlar los Recursos

• Es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal
como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real y tomar
acciones correctivas según sea necesario.
• El beneficio clave de este proceso es asegurar que los recursos asignados están disponibles para el proyecto
en el momento adecuado y en el lugar adecuado y son liberados cuando ya no se necesitan.
• Los recursos necesarios para el proyecto deberían ser asignados y liberados en el momento correcto, en el
lugar correcto y en la cantidad justa para que el proyecto continúe sin retrasos.
• El proceso Controlar los Recursos se ocupa de los recursos físicos tales como equipos, materiales,
instalaciones e infraestructura.
• El proceso Dirigir al Equipo trata de los miembros del equipo.

Gestión de los Recursos Humanos

 • Según el PMI®, incluye los procesos requeridos para lograr la participación más efectiva de las personas
involucradas en el proyecto.
• Incluye los procesos que organizan y administran el equipo del proyecto (personas a quienes se asignó roles
y responsabilidades para concluir el proyecto). El tipo y la cantidad de miembros del equipo de proyecto, a
menudo pueden cambiar a medida que avanza el proyecto.

Procesos:

• Planificación de los Recursos Humanos.

• Conformar el equipo del proyecto.
• Desarrollar el equipo del proyecto.
• Administrar el equipo del proyecto.
• PMI: determinan que hay procesos: desarrollar el plan de RR.HH. (como lo voy a llevar a adelante como lo
utilizo), como lo administro al equipo de trabajo como lo estimulo, lo motivo, como lo llevo a adelante
• Lo que no tiene el PMI es el control.

Plan de RRHH

• En este proceso se definen y documentan las acciones y políticas que se realizarán sobre los RRHH.
• El plan debe contener la descripción de los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de
trabajo, así también como el detalle del momento en el cual se requerirán los mismos.
• Esta información se suele ver documentada en la OBS (Organizacional Breakdown Structure), la matriz de
responsabilidades y un histograma de recursos.

Adquirir un Equipo de Trabajo

• En este proceso debe asegurarse contar con los recursos planificados a la hora de la ejecución, de acuerdo a
lo estipulado en el plan de gestión de los recursos humanos y al Calendario de recursos.
• Técnicas: NEGOCIACION Y EQUIPOS VIRTUALES.
Administrar el Equipo de Trabajo

• En este proceso el gerente de proyectos, siguiendo el plan de proyecto y resolviendo los conflictos que se
presentan, actúa como un director que distribuye, controla y corrige las acciones de su equipo.

Desarrollar el Equipo de Trabajo

• En este proceso el gerente de proyecto desarrolla al equipo, entendiendo por desarrollar aquellas
actividades de formación de los recursos.

Plan de Recursos Humanos

• Es el proceso mediante el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la
gestión del personal asignado al proyecto.
• El plan de recursos humanos documenta, además, los organigramas del proyecto y el cronograma para la
adquisición y posterior liberación del personal (concepto de Calendario de Recursos).
• También puede incluir la identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para fomentar el
espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los programas de recompensas, las consideraciones en
torno al cumplimiento, los asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan a nivel de la
organización.
• Requisitos de recursos para las actividades, para adquirir el plan de recursos humanos tengo que
tener en cuenta estas preguntas:
o ¿Quiénes?
o ¿Cuántos?
o ¿Cuándo?
 o ¿Internos o externos?
o ¿Contratados o efectivos?
o ¿Con qué conocimientos?
o ¿Con qué experiencia?
o ¿Por cuánto dinero?
• Estas preguntas son entradas al Plan de RRHH.
• Están íntimamente ligadas al proceso “Estimación de los recursos de las actividades” del Área de
Conocimiento “Tiempos”.
• Se debe considerar la Política de RRHH de la organización.

Planificación de Recursos Humanos: Roles y responsabilidades

Rol

✓ Título que describe la parte del proyecto por el cual una persona es responsable.
✓ Ejemplo: analista funcional, programador, arquitecto
Autoridad

✓ Es el derecho de aplicar recursos, tomar decisiones y firmar aprobaciones.

✓ Ejemplo: asignar un analista, definir lenguaje de programación, autorizar inicio de una fase, aceptar
un entregable.
Responsabilidad (Responsibility)

✓ El trabajo es esperado de un miembro del equipo.

Accountability

✓ La ostenta quien rinde cuentas por el trabajo esperado.

Competencia

✓ Las habilidades y capacidades para completar el trabajo.

Plan de Recursos Humanos: Organigrama y posiciones

• Los recursos necesarios para el proyecto:

– ¿En qué área trabajarán?
– ¿A quién reportarán directamente?

– ¿A quiénes reportarán indirectamente?

– ¿Con qué otras áreas interactuarán?
– ¿Cuáles serán sus funciones?
• Estructuras jerárquicas:
– OBS (Organizational Breakdown Structure)
– RBS (Resources Breakdown Structure)
• Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM)
 – Herramienta que relaciona la organización del proyecto con la WBS del mismo, de modo
que cada elemento de alcance (paquete de trabajo) tenga un responsable individual. Una
RAM muy utilizada es la RACI.
Calendario de recursos

• Elementos fundamentales a tener en cuenta:

• Feriados nacionales.
• Feriados religiosos.
• Vacaciones.
• Fecha de ingreso del recurso al proyecto.
• Fecha de egreso del recurso.
• Recesos.
• Días por estudio.

Planificación de Recursos Humanos: Plan de Reclutamiento (Staffing Management Plan)

• Ni la RAM ni la RACI indican temporalidad (cuándo entra y sale cada recurso).

• Esto se describe en el Plan de Reclutamiento (Staffing Management Plan).
• Describe cuándo y cómo los requerimientos de recursos serán cumplimentados.
• Contiene (entre otras cosas):
o Tipo de reclutamiento: interno, externo, temporario, etc.
o Cronograma: cuando los recursos se necesitan.
o Criterio de liberación: cómo los recursos serán desvinculados del proyecto.
o Necesidades de capacitación.
o Reconocimientos y premios.
o Requisitos legales.
o Políticas de seguridad.

Plan de Recursos Humanos: Técnicas y Herramientas

• Red de contactos
– Son las interacciones y relaciones formales e informales que existen entre los recursos
internos y/o externos.
– Pueden ser utilizadas con el fin de conseguir recursos para el proyecto.
• Teorías organizacionales
– Las teorías organizacionales explican y fundamentan el comportamiento de las empresas y
las personas que las componen.
Administrar el equipo del proyecto

• Involucra seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proveer feedback, y coordinar los
cambios requeridos para mejorar la performance del proyecto.
• ¿Cómo lograr que un individuo o grupo trabaje de modo de conseguir los objetivos de la organización, así
como sus objetivos personales?
• ¡LIDERAZGO…!!!
o Observación y conversación.
o Evaluaciones del rendimiento del proyecto.
o Gestión de conflictos.
o Registro de asuntos cuestionados (Issue Log).
o Habilidades interpersonales.
o Motivación.
Administrar el equipo del proyecto: Formas de poder / Bases de poder

Formal (o Legitimado)

❖ El poder y la autoridad de la persona está dado por la posición jerárquica que ocupa en la
organización.
Recompensa

❖ Ejerce el poder mediante el poder de «premiar» a otros.

Penalización (o Coercitivo)

❖ Ejerce el poder mediante la penalización hacia otros o mediante el temor de las personas hacia ello.
Experto

❖ El poder está dado por el conocimiento teórico-práctico y la experiencia.

Referencia

❖ El poder de referencia se refiere a la capacidad de ciertos individuos para persuadir o influir a otros.
Está basado en el carisma y las habilidades interpersonales.
Administrar el equipo del proyecto: Características de un líder

• Establece la dirección, la visión y estrategias y busca resultados.

• Alinea a las personas, involucrando a todos los necesarios.
• Motiva e inspira, ayudando a vencer barreras y desarrollando a las personas.
• Innova, haciendo frente a los cambios con creatividad y coraje.

Administrar el equipo del proyecto: Características de un gerente

• Planifica y organiza.
• Implementa y administra buscando resultados a corto plazo y utilizando los recursos disponibles al máximo.
• Controla, considerando siempre cómo y cuándo se realizará el trabajo.
• Se mueve siempre sobre lo planeado.

Administrar el equipo del proyecto: Formas de poder

• Las MEJORES formas de poder son EXPERTO y RECOMPENSA.

• La PEOR forma de poder es PENALIZACIÓN.
• FORMAL, RECOMPENSA y PENALIZACIÓN son formas de poder derivadas de la posición del Project Manager
en la organización.
• EXPERTO es un poder que se gana por cuenta propia al aprender.
• El PM debe lograr que el equipo se involucre, para formar nuevos líderes…
• “Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo.” - Benjamín Franklin (1706-1790)

Estilos de gestión

Coercitivo.

• Objetivo: proveer dirección y visión a largo plazo.

• Solicita la opinión de los empleados
• Persuade explicando los “por qué”.
• Desarrolla reglas para el seguimiento del equipo en relación con la visión propuesta.
• Balancea el feeback positivo y negativo.

Autoritario.
 • Objetivo: Obediencia inmediata
• Proporciona órdenes si esperar feedback.
• Control minucioso y constante.
• Enfatiza qué es lo que se está haciendo mal.
• Motiva haciendo hincapié en las consecuencias negativas de no cumplir con las órdenes.

Afiliativo.

• Objetivo: crear armonía

• Promociona la interrelación amistosa entre los empleados.
• Se focaliza en las necesidades emocionales más que en las tareas a realizar.
• Se preocupa por la persona como un todo y en los hechos que hacen sentir bien a las personas.
• Provee feedback positivo y evita la confrontación relacionada con la performance.

Democrático.

• Objetivo: construir compromiso, generar nuevas ideas.

• Invita a los empleados a tomar decisiones que afectan su trabajo.
• Toma decisiones basado en el consenso.
• Hace reuniones frecuentes para escuchar a los empleados.

Instructor (coaching).

Afiliativo y democrático son los más utilizados. Se utiliza también mucho el coaching.

Video: Gestión de los recursos del proyecto

Los procesos de gestión de recursos de proyectos:

• Planificar los recursos del proyecto

• Estimar los recursos del proyecto
• Adquirir los recursos
• Desarrollar el equipo
• Dirigir al equipo
• Controlar los recursos
Matriz de Kruljic

• La clasificación de los materiales permitirá definir una Estrategia de Compra en función de la posición que
ocupe cada material en la Matriz.
• Tiene su origen en el artículo “Purchasing must become Supply Management” escrito por Peter Kraljic
(Director en McKinsey) en1983 y publicado en Harvard Business Review.

Tipos de contratos
Contratos de Precio Fijo:

• Son los más usados y establecen un precio fijo TOTAL para los ByS. Los requerimientos de ByS debe ser
claros. Los cambios suelen ser aceptados sólo con cambios de los precios.
• Precio Fijo (FFP, Firm Fixed Price): El precio final se mantiene con independencia de la rendimiento del
vendedor y de cambios en los costos.
• Precio Fijo con Incentivo (FPI, Fixed Price plus Incentive): En este caso si bien el costo esta fijado se preveen
premios por alcanzar determinadas métricas.
• Precio Fijo con Ajuste Precios (FP- EPA, Fixed Price with Economic Price Adjusment): Se aplican a contratos
de largo plazo. Las condiciones económicas y los indicadores de ajuste deben ser preestablecidas.

Contratos con Reembolso de Costos:

• Esta categoría contempla el reconocimiento de los costos incurridos por el vendedor más su ganancia.
Incluyen premios y castigos según el rendimiento de este.
• Reembolso de Costos con Cuota de Incentivo (CPIF, Cost Plus Incentive Fee): El proveedor recibe adicionales
por rendimiento y/o alcanzar determinados objetivos
• Reembolso de Costos con Cuota Fija (CPFF, Cost Plus Fixed Fee): El proveedor recibe un margen fijo de
ganancia y no cambia según la performance de este en cuanto costos.
• Reembolso de Costos con Cuota Porcentual (CPPC, Cost Plus Percentage of Costs): El proveedor recibe un
porcentual de ganancia sobre los costos.

Contratos de Tiempo y Material (T&M):

• Es un híbrido de los anteriores. Se utilizan para la contratación de equipos de trabajos, consultoría o cuando
no es posible determinar la cantidad de trabajo necesario. Se realizan sobre la base de valores unitarios de
ByS y se establecen cantidades estimadas y/o máximas.

Planificación de las Adquisiciones

• Es el proceso de identificar que necesidades del proyecto se pueden cumplir mejor adquiriendo Bienes y
Servicios fuera de la organización ejecutora.
• Esto involucra considerar la decisión de qué?, cómo?, cuánto? y cuándo? adquirir.
• Cuando el Proyecto obtiene ByS de afuera de la organización, deben panificarse los procesos desde la
licitación hasta el cierre del contrato para cada producto o ítem de servicio.
• El equipo administrativo del proyecto deberá buscar soporte de especialistas en las disciplinas de
contratación y adquisición cuando sea necesario.

Debe responder preguntas como:

• ¿Qué tipos de contratos se utilizarán?

• ¿Son necesarias estimaciones independientes como criterios de evaluación, quien los preparará y cuando?
• ¿Qué acciones puede tomar el equipo administrativo de proyecto por si solo con independencia del
departamento de compras ?
• ¿Si se necesitan documentos estándares de licitación, donde se pueden encontrar?
• ¿Cómo se gestionaran múltiples proveedores?
• ¿Cómo se coordinarán las adquisiciones con otros aspectos del proyecto?
• El plan puede ser formal o informal, detallado o amplio, basado en las necesidades del proyecto.

La declaración de trabajo (SOW)

• Se elabora a partir del WBS e incluye sólo la parte de este que debe ser incluida en le contrato.
• Describe cada ítem con el nivel de detalle suficiente para permitir al vendedor potencial determinar si ellos
son capaces de proveerlo o no.
 • El “detalle suficiente” puede variar de acuerdo con la naturaleza del ítem, las necesidades del comprador, o
la forma esperada de contrato.
• La declaración de trabajo puede ser revisada y refinada a medida que se avanza a través del proceso de
licitación.

Planificación de las licitaciones

• Implica elaborar la documentación necesaria para llevar adelante los procesos de licitación, concursos o
invitaciones a cotiza y/o negociar.
• Estos documentos facilitan al comprador recibir las propuestas u ofertas ajustadas a satisfacer su necesidad
desde varios proveedores potenciales.
• La homogenización de las respuesta facilitará al comprador las comparación de las distintas propuestas
tanto en alcance, precios como condiciones contractuales.

Proceso de Compras por Licitaciones

1. Preselección de proveedores.

• Visita a oficinas.
• Reunión con personal de la empresa
• Evaluación de la situación financiera
• Evaluación de clientes actuales.

2. Preparación de los pliegos de condiciones.

• Descripción muy detallada de las necesidades del servicio o producto a comprar

 • Normalmente se dividirán en condiciones (o cláusulas) técnicas, administrativas y económicas.
• Requieren un conocimiento exhaustivo de la materia por parte de quienes los redactan y un tiempo
prolongado de elaboración.

3. Enviar Pliego a proveedores preseleccionados.

• Puede hacerse en una reunión con todos los proveedores, donde se den explicaciones generales del
proceso. (contenido del pliego, fechas, tipos de documentos a presentar, etc.)
• Puede enviarse por correo electrónico o que cada proveedor pase a retirarlo por nuestra empresa.

4. Análisis del pliego por parte de los proveedores.

• El tiempo de análisis depende de la complejidad del pliego.

• Los proveedores pueden enviar por mail preguntas aclaratorias o dudas que se contestan con copia a todos
los proveedores.
• Se hace una reunión con todos los proveedores para aclarar dudas sobre el pliego, producto o servicio.
• Cuanta más información se brinde en esta etapa, más precisa será la cotización y mejor el posterior servicio.

5. Presentación de ofertas.

• Los proveedores tienen que presentar un sobre cerrado con una oferta técnica y otro sobre cerrado con la
oferta económica.
• La oferta técnica es una descripción detallada de cómo el proveedor piensa atender los requerimientos del
pliego. Incluye equipos necesarios, personal, tecnologías, etc.
• La oferta económica es el valor monetario para el producto o servicio comprado y las condiciones de cobro.

6. Evaluación de ofertas.

• Se analizan primero todas las ofertas técnicas, de acuerdo a una matriz de valoración previamente definida
en la empresa.
• Se descartan las ofertas que no cumplan con los requisitos técnicos fijados.
• Se devuelven sin abrir los sobres de las propuestas económicas del las empresas que no pasaron la
evaluación técnica.
• Se abren los sobres de las ofertas económicas de las empresas que pasaron la evaluación técnica y el que
tenga el menor valor es el proveedor seleccionado.

7. Adjudicación.

• Se informa oficialmente al proveedor que será el adjudicatario de la compra.

• También se informa el resultado a los no ganadores.

8. Formalización del contrato.

• La organización convocante de la licitación y el adjudicatario acuerdan un contrato que firman, basado en

los pliegos de condiciones y en la oferta ganadora.

9. Cierre del contrato.

• Se verifica que se haya recibido el producto o servicio comprado.

• Se verifica que se hayan cumplido las condiciones de pago acordadas.
• Se da por formalmente cerrado el proceso de compra con los documentos correspondientes.

Algunos detalles de las licitaciones

Documentos de Licitación. Se utilizan muchos términos de manera intercambiable y se debe tener cuidado de no
hacer suposiciones. Alguno nombres más comunes:

• Invitación para Licitar (IFB)

 • Solicitud de Propuestas (RFP)
• Solicitación de Cotizaciones (RFQ)

Siempre deben contener la declaración de trabajo relevante, una descripción de la forma deseada de contestación,
y cualquier provisión contractual requerida. Pueden estar definidos por una regulación. Los documentos de
licitación deben de ser los suficientemente rigurosos para asegurar respuestas consistentes y comparables, pero lo
suficientemente flexibles para permitir la consideración de otras propuestas que mejoren los requerimientos.

Criterios de evaluación. Se diseñan y utilizan para calificar o comparar las propuestas recibidas. Esto criterios
pueden ser objetivos o subjetivos.

El precio como criterio excluyente se aplica solo en el caso que es posible asegurarse un número importante de
proveedores potenciales en idénticas condiciones.

Existe un amplia variedad, además del precio, que pueden tomarse en cuenta:

• Entendimiento de la necesidad: ¿Está demostrada en la propuesta?

• Costo total de adquisición (Costo de compra mas costo de operación).
• Garantías y riesgos asumidos por el proveedor.
• Capacidad técnica del proveedor.
• Capacidad administrativa del proveedor.
• Capacidad financiera del proveedor.
• Derechos de propiedad y de propiedad intelectual.
• Antecedentes en adquisiciones anteriores.
• Características y tamaño de la empresa.

Cotización, Concursos y Licitaciones

• Las cotizaciones, concursos y/o licitaciones involucran obtener las ofertas y/o propuestas de los potenciales
proveedores acerca de como se cumplirán las necesidades del proyecto.
• La mayor parte del esfuerzo real en este proceso es llevado a cabo por los vendedores potenciales,
normalmente sin costo para el proyecto.
• Tanto los plazos como los costos involucrados en el proceso de recepción de propuestas deber ser
contemplado en la planificación del proyecto.

Administración de Contratos

• Es el proceso de asegurar que el proveedor cumplirá con los requerimientos contractuales.

• En grandes proyectos con múltiples proveedores, es clave el manejo de las interfaces entre los diversos
proveedores.
• La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace que sea imperativo que el equipo del proyecto esté
atento a las implicancias legales de las acciones que se toman cuando se administre el contrato.

Cierre de Contratos

• El cierre del contrato es similar al cierre administrativo en que involucra tanto la verificación del producto
(¿Se concluyó el trabajo en tiempo y forma?) y el cierre administrativo (la actualización de archivos de toda
la información para uso futuro).
 • Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del
contrato. La terminación temprana (cancelación) de un contrato es un caso especial del cierre de un
contrato.

Design Thinking

Reglas del design thinking

Empatizar

• Identificar hipótesis y preguntas.

• Buscar casos y datos existentes.
• Entrevistar a actores clave.
• Identificar muestra.
• Elegir metodologías.
• Elaborar guías y materiales.
• ¡Salir a campo!
Interpretar

Idear

Prototipar
Evaluar

Kkkk

Pensamiento
Valor del dinero

• El Área de Costos es de suma importancia, pues claro está que en la mayoría de los proyectos nos
encontramos con limitaciones de presupuesto.
• En general, los estándares tienen poca variación en el método de cálculo y control de los costos, por lo
tanto, nos centraremos básicamente en los procesos propuestos por el Director del Proyecto, sumando
también algunas herramientas adicionales.

Costos

• El costo es el recurso conocido de antemano para lograr un objetivo o un cambio específico.

• El costo es la suma de recursos (mano de obra, material, equipos, etc.)
usados para producir bienes o servicios.
• El costo es una medida de lo que debe ser cedido para obtener algo (mediante la compra, alquiler,
intercambio o producción).

Ciclo de Vida de los Costos

Tipos de Costos

• Costo hundido. Es el costo que no se puede recuperar luego de ser asignado.

• Costo de oportunidad. Es el costo de lo que se deja de hacer por dedicar el recurso a otra actividad.
• Costo Directo. Costos que son directamente atribuibles con las actividades del proyecto.
o Ejemplos: Viajes, salarios, gratificaciones, materiales usados.
• Costo Indirecto. Costos que no pueden atribuirse completamente a un proyecto especifico, porque debe ser
distribuido entre varios.
o Ejemplos: Servicios de apoyo secretarial, impuestos, energía eléctrica.
• Costos fijos. Son costos que no varían según el rendimiento o volumen producido. Su valor unitario se torna
menor a medida que la producción aumenta.
o Ejemplos: Salarios de personal administrativo, seguros, alquileres.
• Costos variables. Son uniformes para cada unidad producida. Varian en razón directa al volumen producido.
o Ejemplos: Mano de obra asignada, comisiones sobre ventas, materia prima.
• Costo unitario. Es el costo por unidad producida (costo total divido por el número total de unidades
producidas).

Gestión de los Costos

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar,
financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
Principales Procesos:

• Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar,
gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto.
• Estimar los Costos: Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios
para completar el trabajo del proyecto.
• Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada.
• Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del
proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos.

Planificar la Gestión de Costos

• Planificar la Gestión de los Costos es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar, gestionar,
monitorear y controlar los costos del proyecto.
• Proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo.

Plan de Gestión de los Costos

Es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe la forma en que se planificarán, estructurarán y
controlarán los costos del proyecto.

El plan de gestión de los costos podría, por ejemplo, establecer lo siguiente:

• Unidades de medida: Se definen, para cada uno de los recursos, las unidades que se utilizarán en las
mediciones (tales como horas, días o semanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros,
litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades, o pago único en dinero).
• Nivel de precisión: Consiste en el grado de redondeo, hacia arriba o hacia abajo, que se aplicará a las
estimaciones del costo (p.ej., US$ 995.59 a US$ 1,000), en función del alcance de las actividades y de la
magnitud del proyecto.
• Nivel de exactitud: Se especifica el rango aceptable (p.ej., ±10%) que se utilizará para hacer estimaciones
realistas sobre el costo y que puede contemplar un determinado monto para contingencia
• Umbrales de control: Para monitorear el desempeño del costo, pueden definirse umbrales de variación, que
establecen un valor acordado para la variación permitida antes de que sea necesario tomar medidas. Los
umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a la línea base del
plan.
• Reglas para la medición del desempeño: Se establecen reglas para la medición del desempeño mediante la
gestión del valor ganado (EVM). El plan de gestión de los costos podría, por ejemplo:
o Definir los puntos en los que se realizará la medición de las cuentas de control en el ámbito de la
EDT/WBS.
o Establecer las técnicas de EVM que se emplearán (p.ej., hitos ponderados, fórmula fija, porcentaje
completado, etc.).
o Especificar las metodologías de seguimiento y las fórmulas de cómputo del EVM para determinar la
estimación a la conclusión (EAC) proyectada de modo que proporcione una prueba de validación de
la EAC ascendente.
 • Formatos de los informes: Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes
informes de costos.
• Detalles adicionales: Estos detalles adicionales sobre la gestión de costos incluyen, entre otros:
o Descripción de la selección estratégica del financiamiento.
o Procedimiento empleado para tener en cuenta las fluctuaciones en los tipos de cambio.
o Procedimiento para el registro de los costos del proyecto.

Estimar los Costos

• Proceso de desarrollar una aproximación del costo de los recursos necesarios para completar el trabajo del
proyecto.
• Determina los recursos monetarios requeridos para el proyecto.
• Consiste en una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la
actividad. Es una predicción basada sobre la información disponible en un momento determinado.

Herramientas de Estimación:

• Información histórica de proyectos.

• Bases de Datos Comerciales.
• Conocimiento del equipo de proyecto.

Métodos de Estimación:

• Análoga (extrapolar de proyectos anteriores).

• Paramétrica (extrapolar a partir de datos unitarios).
• Por tres valores (Cm, Co, Cp, Distribución Triangular o Beta)
• Opinión de expertos - Método Delphi

Rangos de Estimaciones:

• Orden de Magnitud de -25% a +75%

• Presupuesto de -10% a +25%
• Definitivo de -5% a + 10%

Estimación Análoga

• Necesita variables del proyecto (parámetros) que describan los costos del proyecto en un modelo
matemático.
• Su complejidad es muy variable, dependiendo del proyecto.
• Son fiables cuando:
• La información histórica utilizada para desarrollar el modelo matemático es precisa
• Los parámetros utilizados en el modelo se pueden cuantificar fácilmente y
• El modelo es escalable (válido tanto para proyectos grandes como para pequeños, del mismo tipo).
Estimación Paramétrica

• Necesita variables del proyecto (parámetros) que describan los costes del proyecto en un modelo
matemático.
• Su complejidad es muy variable, dependiendo del proyecto.
• Son fiables cuando:
• La información histórica utilizada para desarrollar el modelo matemático es precisa
• Los parámetros utilizados en el modelo se pueden cuantificar fácilmente y
• El modelo es escalable (válido tanto para proyectos grandes como para pequeños, del mismo tipo).

Estimación Ascendente

• Necesita estimar el costo de cada uno de los elementos de recursos utilizados por separado, para ir
sumando y agrupando costos hasta conseguir el del proyecto total.
• El costo y la precisión de este tipo de estimación viene determinado por el tamaño de los distintos
elementos de recursos en el proyecto.
• Un tamaño pequeño de elementos distintos incrementa el costo de su estimación pero también se aumenta
la precisión de la estimación global.
• El equipo de gestión debe decidir si compensa el gasto en determinar el costo de elementos cada vez más
pequeños y su influencia en el aumento de la precisión.

Estimación por Tres Variantes

• Se puede mejorar la exactitud de las estimaciones de costos por un único valor si se tienen en cuenta la
incertidumbre y el riesgo y se utilizan estimaciones por tres valores para definir un rango aproximado del
costo de la actividad:
• Más probable (Cm): El costo de la actividad se estima sobre la base de una evaluación realista del esfuerzo
necesario para el trabajo requerido y de cualquier gasto previsto.
• Optimista (Co): El costo se estima sobre la base del análisis del mejor escenario para esa actividad.
• Pesimista (Cp): El costo se estima sobre la base del análisis del peor escenario para esa actividad.

Estimación por Tres Valores

• Se puede calcular el costo esperado, Ce, mediante el uso de una fórmula, en función de la distribución
asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones.
• Dos de las fórmulas más utilizadas son las distribuciones triangular y beta. Las fórmulas son las siguientes:
• Distribución triangular: Ce = (Co + Cm + Cp) / 3
• Distribución beta: Ce = (Co + 4Cm + Cp) / 6
• Las estimaciones de costos basadas en tres valores con una distribución determinada proporcionan un costo
esperado y despejan el grado de incertidumbre sobre el costo esperado.

Estimar los Costos – Problemas y Riesgos

• Errores en la interpretación del alcance de los trabajos.

• Omisiones y ambigüedades en la definición del alcance.
• Pobre definición del cronograma.
• Plazos demasiado optimistas.
• Inapropiada WBS.
• Inadecuada estimación/valoración de riesgos.
• Uso de técnicas de estimación inapropiadas.
• Errores en la asignación y cálculo de costos indirectos.
Determinar el Presupuesto

• Proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo de
cara a establecer una línea base de costos autorizada.
• Determina la Línea Base de Costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del
proyecto.

Línea Base de Costos

• Es la versión aprobada del presupuesto.

• Incluye las reservas para contingencias, pero no incluye las reservas
de gestión.
• Sólo se puede cambiar a través de procedimientos formales de
control de cambios.
• Se utiliza como base de comparación con los resultados reales.
• Se desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las
diferentes actividades del cronograma.

Tres pasos para armar la Línea Base de Costos

Reservas para Contingencias

• Las estimaciones de costos pueden incluir Reservas para Contingencias para tener en cuenta la
incertidumbre sobre el costo.
• Las Reservas para Contingencias son el presupuesto, dentro de la Línea Base de Costos, que se destina a los
Riesgos Identificados.
 • La reserva para contingencias puede definirse como un porcentaje del costo estimado o como un monto
fijo.
• A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede
utilizarse, reducirse o eliminarse.
• La contingencia debería identificarse claramente en la documentación de costos.
• Las reservas para contingencias forman parte de la línea base de costos y de los requisitos generales de
financiamiento del proyecto.

Reserva de Gestión del Proyecto

• La Reserva de Gestión se planifica para afrontar los

Riesgos Desconocidos del Proyecto, o sea los que nos
vayamos encontrando a lo largo de la ejecución del
Proyecto.
• Son cantidades específicas del presupuesto que se
reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del
Alcance del Proyecto.
• El director del proyecto puede hacer uso cuando lo
considere.
• La Reserva de Gestión del Proyecto No se incluye en la
Línea Base de Costos del Proyecto pero forma parte del
Presupuesto total.
• Cuando se utiliza una cantidad determinada de las
reservas de gestión del Proyecto para financiar un
trabajo no previsto, la cantidad de la reserva de gestión utilizada se suma a la línea base de costos, dando
lugar a la necesidad de aprobar un cambio de la Línea Base de Costos del Proyecto.

Componentes del Presupuesto

Controlar los Costos

• Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar sus costos y gestionar cambios de la Línea
Base de Costo.
• Proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones
correctivas y minimizar el riesgo.

Valor Planeado – Earned Value – Costo Real

Valor Planificado (PV)

• ¿Cuánto trabajo debería estar hecho?

• Es la suma de los presupuestos, de todos los trabajos programados, a ser completados hasta la fecha de
control.

Valor Ganado (EV - Earned Value)

• ¿Cuánto trabajo está hecho?

• Es la suma de los presupuestos originales, de los trabajos realmente realizados, a la fecha de control.

Gestión de Valor de Ganado EV

• Es el método más comúnmente utilizado para evaluar el Desempeño y el Avance del Proyecto a la Fecha de
Control.
• “Evaluar el Desempeño del Proyecto a la Fecha de Control”
• Desempeño del Proyecto:
• Controlar los Costos reales contra los Presupuestados en la Línea Base de Costos.
• Controlar la cantidad de Actividades realizadas contra las Planificadas en el Cronograma.
• Fecha de Control:
• Semana del Proyecto en la que estamos realizando el análisis.
• Integra la Línea Base del Alcance, la de Costo y la del Cronograma para generar la Línea Base para la
medición del desempeño.

Costo Real (AC)

• ¿Cuánto costó el trabajo realmente hecho?

• Es la cantidad de dinero que el proyecto realmente consumió, en las tareas realmente ejecutadas, hasta la
fecha de control.
Índice de Desempeño del Costo

Índice de Desempeño de Cronograma

Índice de Desempeño del Costo

Determinación del Costo Final

Estimación a la Conclusión del Proyecto (EAC)

• Es una previsión de los costos totales que se van a tener al finalizar el proyecto teniendo en cuenta su
estado y progreso actual.
• Como es una Estimación, se puede calcular de muchas maneras diferentes, según la situación.
• Las formas más usuales de realizarla son las siguientes:
o EAC= Costos Reales (AC) hasta la fecha de control, más presupuesto original de las actividades que
falta realizar. Todo va bien, y se estima que de ahí en adelante se cumplirá el presupuesto.
o EAC= Costos Reales (AC) hasta la fecha de control, más el presupuesto original de las actividades
que falta realizar, modificado por un factor de progreso del proyecto (estimado por el equipo del
proyecto, de acuerdo a lo que ocurrió y se espera que ocurra de ahí en adelante).
Ejemplo

• Al finalizar el quinto mes del proyecto, el Gerente del Proyecto me dice que, el trabajo realmente realizado
valorizado a costo de presupuesto es de 64.800 € y el gasto acumulado real para hacer esas tareas es de
58.000 €.
• Nos preguntan ¿Cómo va el Proyecto?
• Para poder saber la situación del proyecto necesitamos calcular el CPI y el SPI. Entonces, primero tenemos
que conocer el EV, AC, PV a esa fecha:
• EV = 64.800 € Trabajo realmente realizado a valor presupuestado.
• AC = 58.000 € Gasto acumulado real.
 • PV = 90.000 € Presupuesto acumulado al 5to. Mes (tabla).
• Ahora calculamos las Variaciones de Costo y Cronograma.
• CV = EV – AC = 64.800 – 58.000 = 6.800
• SV = EV – PV = 64.800 – 90.000 = -25.200
• Calculamos los índices de desempeño de Costo y Cronograma.
• CPI = EV / AC = 64.800 / 58.000 = 1,117
• SPI = EV / PV = 64.800 / 90.000 = 0,72

Costos en nuevos proyectos

Como Financiar Nuevos Proyectos

• La nueva inversión será mucho más viable si se pueden encontrar

procesos deficientes en el contexto actual

¿Qué es el TCO?

• TCO (total cost of ownership, costo total de propiedad) es la visión

de los costos a través en el tiempo, en el ciclo de vida completo,
por ejemplo si un proyecto construye un puente, el TCO es el
valor no sólo de construcción, sino también de mantenimiento de
dicho puente, hasta que sea reemplazado o hasta un período muy lejano en el tiempo, es decir, que se
contemplan también los costos UNA VEZ FINALIZADO el proyecto.
 • Un conjunto de metodologías, modelos y herramientas comprensibles para ayudar a las organizaciones a:
• Medir Costos, Gestionarlos y Reducirlos a lo largo del tiempo.
• Mejorar el valor total de las inversiones.

La Perspectiva Completa de los Costos

TCO, un ejemplo práctico

TCO contribuye

El TCO contribuye a:

• Cuantificar la Inversión.
• Medir el valor del proyecto en el tiempo.
• Justificar Costos y necesidades de nuevos proyectos.
• Analizar factores de Costo ocultos durante la implementación del proyecto.
• Fomentar la calidad en el largo plazo.
• Colaborar en tener proyectos más duraderos en el tiempo y con una visión de futuro.

PRINCE2 : Un enfoque de Business Case

 • Aunque no es exclusivo de esa metodología, PRINCE2 se basa, fuertemente, para el control de costos, en la
utilización de un “Business Case”, el cual se elabora previamente antes de comenzar el proyecto y luego se
utiliza para comparar el avance.
• Es decir, que se hace mucho foco en contrastar el status actual de dinero invertido versus el total
disponible.
• Incluso es común que en cada “stage” o etapa se evalue o no la continuación del proyecto, teniendo en
cuenta su performance de costos.

El Caso de Negocio (Business Case)

• Un caso de negocio, es un análisis del valor para la organización de la implementación o no del Proyecto,
que tiene en cuenta factibilidad, costos, riesgos, beneficios, alternativas, y debe considerar, siempre que se
pueda, el TCO.
• Idealmente debería contener:
o Detalle de las Restricciones (alcance, tiempo, costo, riesgos).
o Comparación de Alternativas.
o Justificación de la implementación del Proyecto.
o Descripción de lo que ocurriría de NO implementarse el proyecto.
Gestión de Proyectos : Enfoque PMI
Definición

• Riesgo de un Proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o
negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el Alcance, el Cronograma, el Costo y la
Calidad.
• La Gestión del Riesgo incluye los procesos que procuran: Identificar, Analizar y Responder al Riesgo del
Proyecto

Objetivo

• Maximizar los resultados de eventos positivos.

• Minimizar las consecuencias de eventos adversos.

Gestión de Riesgos

• Planificar la Gestión de los Riesgos: El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos
de un proyecto.
• Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar
sus características.
• Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
• Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
• Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
• Implementar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de implementar planes acordados de respuesta a los
riesgos.
• Monitorear los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a
los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad
del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.

Acción de Mitigación

“ Son todas aquellas actividades planificadas que se ejecutan para minimizar o aumentar la probabilidad de
ocurrencia o impacto de un riesgo ”

Acción de Contingencia

“Son todas aquellas acciones que se realizan, una vez que un riesgo ya se materializó”

Origen de los Riesgos

• Los riesgos del proyecto tienen su origen algo que esta presente en todos los proyectos → INCERTIDUMBRE
 • Los Riesgos Conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar
respuestas para tales riesgos.
• A los riesgos conocidos, que no se pueden gestionar de manera proactiva, se les debe asignar una Reserva
para Contingencias.
• Los Riesgos Desconocidos no se pueden gestionar de manera proactiva y por lo tanto se les puede asignar
una Reserva de Gestión.
• Un Riesgo Negativo del proyecto que se ha materializado se considera un problema y le aplicamos lo
aprendido en Gestión de la Calidad.

Planificación de la Gestión del Riesgo

• Es el proceso de determinación las acciones y planes para gestionar el riesgo durante el proyecto.
• Implica revisar toda la documentación previa del proceso de planificación. Habitualmente requiere de
múltiples reuniones del equipo de proyecto de los principales interesados.
• El tamaño del Plan de Riesgos, depende de la importancia que se le asigne al manejo del Riesgo y al tamaño
del Proyecto

Preguntas que debe contestar el plan

• ¿Por qué es importante asumir (o No) este Riesgo en función de los objetivos del Proyecto?
• ¿Cuál es el Riesgo específico y cuál es el efecto que producirá?
• ¿Cómo se mitigará el Riesgo?
• ¿Quién será el responsable de implementar el plan de mitigación del Riesgo?
• ¿Cuántos recursos se requieren para mitigar el Riesgo?

Matriz de Riesgo
Identificación del Riesgo

• Consiste en determinar que Riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las
características de cada uno.
• La Identificación del Riesgo no es un evento que ocurra una sola vez, este deberá ser ejecutado
regularmente a lo largo del proyecto. Es un proceso iterativo por cambios en el tiempo.
• Deberá contemplar tanto Riesgos internos como externos.
o Internos: Aquellos que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar.
o Externos: Aquellos más allá del control o influencia del equipo del proyecto.

Fuentes de Riesgo

• Son categorías de posibles eventos de Riesgo que pueden afectar al proyecto para mejor o peor.
• El listado de fuentes debe ser amplio e incluir de manera general todos los puntos identificados sin importar
su frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o magnitud de ganancia o pérdida.
• La descripción de una Fuente de Riesgo deberá incluir como mínimo:
o La Probabilidad de que un evento de riesgo va a ocurrir.
o El Rango de posibles resultados.
• Las Probabilidades y los Resultados pueden ser especificados como una:
o Función continua: P.E. “Un costo estimado de entre $100.000 y $150.000”
o Función discreta: P.E. “Una patente o licencia se otorga o no se otorga”

Fuentes comunes de Riesgo

• Cambios en los requerimientos.

• Errores de diseño, omisiones, y mal entendidos.
• Roles y responsabilidades mal definidas o entendidas.
• Estimaciones de Costo o Plazos deficientes.
• Exigencias de Plazo y Costos incompatibles.
• Equipo poco o inadecuadamente capacitado.
• Falta de experiencia en el área especifica del proyecto.
• Sponsor o clientes poco involucrados.
• Excesiva presión sobre los plazos de entrega.
• Falta de apoyo de la gerencia superior.

Otras Salidas de Identificación de Riesgo

Eventos potenciales de Riesgo:

• Ocurrencias tales como desastres naturales o el retiro de un miembro especifico del equipo que puedan
afectar al proyecto.
• Deberán ser identificados en adición a la fuente de Riesgo cuando la probabilidad de ocurrencia o la
magnitud de pérdida es grande.

Síntomas de Riesgo:

• Son manifestaciones indirectas de eventos reales de Riesgo.

• Por ejemplo:
o Una pobre moral del equipo de proyecto puede ser una señal de advertencia temprana de un
retraso de programación inminente.
 o Stress desmedido del equipo.
o Los sobrecostos en actividades tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimación o una
mala planificación.

Análisis Cualitativo de Riesgo

• El objetivo de este proceso es analizar el impacto de los riesgos identificados y determinar su magnitud y
prioridad aun cuando no se puedan determinar la probabilidad de manera objetiva.

Escala de Impacto de los Riesgos

Matriz de Probabilidad e Impacto

• Los Riesgos se priorizan de

acuerdo con su capacidad
potencial de tener un
efecto sobre los objetivos
del proyecto.
• El enfoque típico para
priorizar los Riesgos
consiste en utilizar una
tabla de búsqueda o una Matriz de Probabilidad e Impacto.
• Una Matriz de Probabilidad e Impacto es una cuadrícula para vincular la Probabilidad de Ocurrencia de cada
Riesgo, con su Impacto sobre los objetivos del Proyecto, en caso de que dicho Riesgo ocurra .
• Cada organización es la que fija las combinaciones específicas de Probabilidad e Impacto que llevan a
calificar un Riesgo de importancia “Alta”, “Moderada” o “Baja”.
• La Calificación de los Riesgos ayuda a definir las Respuestas a los mismos
 • Los riesgos que tienen un impacto negativo sobre los objetivos, conocidos como Amenazas cuando se
materializan, y que se encuentran en la zona de Riesgo Alto de la matriz (zona roja), pueden requerir
prioridad en la acción y estrategias de respuesta agresivas.
• Las Amenazas que se encuentran en la zona de Riesgo Bajo (zona amarilla), pueden no requerir una acción
de gestión proactiva, más allá de ser incluidas en el registro de Riesgos como parte de la lista de
observación o de ser agregadas a una reserva para contingencias.

Actitudes frente al Riesgo

Las organizaciones y los interesados están dispuestos a aceptar diferentes niveles de Riesgo para encarar un
proyecto, en función de su actitud frente al Riesgo.

✓ Apetito de Riesgo: es el grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a aceptar, con miras a una
recompensa.

✓ Tolerancia al Riesgo: es el grado o cantidad de Riesgo que podrá resistir una organización o individuo.

✓ Umbral de Riesgo: medida del nivel de incertidumbre o el nivel de impacto en el que un interesado pueda
tener particular interés.

• Por debajo de ese umbral, la organización acepta el Riesgo.

• Por encima de ese umbral, la organización no lo acepta.

Evaluación de Otros Parámetros de Riesgo

• El equipo de proyecto puede

tomar en cuenta otras
características de riesgo
(además de probabilidad e
impacto) al priorizar los
riesgos individuales del
proyecto para su posterior
análisis y acciones.
• Estas características pueden
incluir, entre otras:
o Urgencia: período dentro del
cual debe ser implementada
una respuesta al riesgo.
o Proximidad: período antes de
que el riesgo pudiera tener un
impacto en el proyecto.
o Inactividad: período que
puede transcurrir, antes de
que se descubra el impacto de
un riesgo.
o Manejabilidad: facilidad con
la que el riesgo puede ser gestionado.
o Controlabilidad: grado en el que el dueño del riesgo es capaz de controlar el resultado del riesgo.
o Detectabilidad: facilidad con que pueden ser detectado que el riesgo ocurra.
o Conectividad: medida en que el riesgo está relacionado con otros riesgos individuales del proyecto.
o Impacto estratégico: posibilidad de que el riesgo tenga un efecto positivo o negativo sobre los objetivos
estratégicos de la organización.
Análisis Cuantitativo de Riesgo

Involucra evaluar cuantitativamente el riesgo y las interacciones para evaluar el rango de posibles resultados del
proyecto. Tiene por finalidad determinar que eventos de riesgo merecen respuesta.

Método de Montecarlo

Distribución de probabilidad acumulada (curva S) de un análisis de Monte Carlo sobre Riesgos de costos
Respuesta a Amenazas

• Significa tener definida una Estrategia de Respuesta frente a:

1. Amenazas

Se pueden considerar cinco estrategias alternativas para hacer frente a las Amenazas, de la siguiente manera:

• Escalar: es apropiado cuando el equipo de proyecto está de acuerdo en que una amenaza se encuentra
fuera del alcance del proyecto o que la respuesta propuesta excedería la autoridad del director del
proyecto.
• Evitar: es cuando el equipo del proyecto actúa para eliminar la amenaza. Puede implicar el cambio de algún
aspecto del plan para la dirección del proyecto, lo que reduce su probabilidad de ocurrencia a cero. Por
ejemplo: extensión del cronograma, o la reducción del alcance.
• Transferir: implica el cambio de titularidad de una amenaza a un tercero para que maneje el riesgo y para
que soporte el impacto si se produce la amenaza. Por ejemplo: pago de una prima de riesgo a la parte que
asume la amenaza (seguros, garantías).
• Mitigar: se toman medidas para reducir la probabilidad de ocurrencia de una amenaza. Por ejemplo:
adoptar procesos menos complejos, realizar más pruebas, desarrollar prototipos, incluir equipos
redundantes.
• Aceptar: reconoce la existencia de una amenaza, pero no se toman medidas proactivas. Esta estrategia
puede ser apropiada para las amenazas de baja prioridad, y también puede ser adoptada cuando no es
posible o rentable hacer frente a una amenaza de ninguna otra manera.

2. Oportunidades

Se pueden considerar cinco estrategias alternativas para aprovechar las Oportunidades, de la siguiente manera:

• Escalar: "La oportunidad se encuentra fuera del alcance del proyecto o excede la autoridad del director del
proyecto. Se informa a quien corresponda dentro de la Organización para tomar ventaja de la Oportunidad".
• Explotar: "Realizar acciones para asegurarse de que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca
eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo positivo, asegurando que la oportunidad definitivamente
se concrete". Por ejemplo, asignar una persona muy experimentada en el proyecto para reducir su duración.
• Compartir: "Aprovechar las sinergias de otra persona o compañía mejor capacitada para capturar las
oportunidades en beneficio del proyecto". Por ejemplo, una unión transitoria de empresas.
• Mejorar: "Realizar acciones para aumentar la probabilidad de ocurrencia y/o los impactos positivos de una
oportunidad". Por ejemplo, cambiar la fecha de inicio de siembra para aprovechar los precios elevados de
contraestación.
• Aceptar: "Tener voluntad de tomar ventaja de la oportunidad, pero sin buscarla de manera activa".

Monitoreo y Control de riesgo

• Comprende ejecutar el plan de control de Riesgo de manera que se dé respuesta a los eventos de Riesgo
durante la vida del proyecto.
• Cuando ocurren los cambios, el ciclo básico de identificar, cuantificar, y responder es repetido.
• Es importante entender que hasta el análisis más completo y exhaustivo no puede identificar todos los
Riesgos y probabilidades, para esto se requiere control e iteración.
Definicion de innovación social

La innovación social es un término utilizado para referirse a un conjunto de soluciones innovadoras a problemas
sociales y ambientales. Existe una creciente discusión acerca de su definición y alcances, lo que ha dado lugar a
diferentes interpretaciones y enfoques metodológicos.1 A menudo se le confunde con el concepto
de emprendimiento social, pero, aunque vinculados, la innovación social no siempre se desarrolla por medio del
emprendimiento (puede ser, por ejemplo, una política pública).

Objetivos de desarrollo sostenible

¿Que es una empresa de triple impacto?

Definición

• Visión tradicional versus visión de impacto

• Diferencia con ong y rse
• Ecosistema y marco legal

• Las empresas de impacto nacen con el propósito de resolver una problemática social y/o ambiental y a su
vez crear valor económico.

• Nuevo paradigma de la economía donde se utiliza la fuerza del mercado para generar soluciones a
problemáticas...

Visión tradicional

• Medir el éxito en función del desempeño económico.

• Decisiones económicas
• Impacto como marketing

Visión de impacto

• Medir el éxito por el impacto social, ambiental y económico

• Decisiones de sustentabilidad
• Impacto como motivación
Soluciones de triple impacto

¿Por qué el Estado Nacional busca potenciar estos emprendimientos?

• Sectores
• Procesos de impacto
• Ejemplos
• A nivel global los actuales problemas demandan la necesidad de una nueva manera de realizar negocios.
• Ante ambos desafíos, resulta muy relevante el rol de las empresas de impacto ya que generan
oportunidades reales de desarrollo económico, particularmente, en distintos sectores excluidos y con
problemáticas sin resolver desde hace décadas por el sistema económico tradicional.

Mecanismos de impacto

• Oferta de productos / servicios a personas en situación de vulnerabilidad

• Incorporación a la cadena de valor
• Oferta de productos / servicios o proceso de producción que generen impacto ambiental positivo
• Contratación de personal proveniente de una comunidad vulnerable
• Capacitación / educación para que otros actores generen impacto
Definición de Gestión Ágil

• La gestión ágil tiene como meta entregar el producto con el mayor valor posible para el cliente en un
tiempo dado. Se usa para eso un ciclo de construcción iterativo e incremental.
• El enfoque ágil se centra en los conceptos
o Flexibilidad
o Adaptabilidad
o Valor rápido al cliente
o Iteractividad

Principios Generales de la gestión ágil

• Alentar comunicaciones abiertas.

• Trabajar hacia una visión compartida.
• Otorgar poder a los miembros del equipo.
• Establecer responsabilidades claras y compartidas.
• Concentrarse en la entrega de valor al cliente.
• Permanecer ágil, esperar el cambio.
• Invertir en calidad.
• Aprender de todas las experiencias.

Desarrollo en equipo

• Las metodologías ágiles exigen un alto grado de cohesión en el equipo, incluyendo a los clientes y usuarios.
• Para su aplicación se recomienda un equipo pequeño multidisciplinario.
• Todo el equipo debe tener un pensamiento «Agile».
• Debe ser transparente, es decir, todos deben conocer el estado del proyecto en cualquier momento.
• Debe predominar la Cultura de la Calidad por sobre los plazos u otras restricciones.
• Debe haber retroalimentación continua de todo el equipo y del cliente.

¿Cuándo es ágil la gestión?

La gestión del proyecto es ágil cuando es:

Adaptativa

• es posible realizar cambios entre iteraciones, y estos son esperables.

Incremental

• iteraciones pequeñas y ciclos rápidos.

Cooperativa

• clientes y proveedores trabajando juntos.

Simple

• el método es fácil de aprender y modificar.

Consideraciones Agiles de Inicio del Proyecto

• Tomar conocimiento del negocio del cliente y de sus particularidades.

• Entrevistar al Cliente, empezar a delinear los primeros acuerdos de trabajo, el cliente tiene que estar
dispuesto y preparado para el trabajo bajo metodologías agiles.
• Definir con el cliente los ¨Entregables¨ de las primeras Iteraciones y el método de aprobación y aceptación
de la mismas.
• Identificar los hitos que el cliente y el equipo necesitan respetar.
• Identificar riesgos.

Consideraciones para implementar una Metodología de Gestión Ágil

Impactos Organizacionales Típicos

Comenzar paso a paso y con pequeñas contribuciones:

• Gestionar la Novedad: nuevos roles, actividades, relaciones, etc.

• Necesidad Incrementada de Comunicación: comunicar riesgos, planes, estado de proyectos, etc.
• Necesidad Fuerte de Tiempo para Planificación y Seguimiento: valorizar estas actividades que quizás no se
hacían, mostrar indicadores de gestión.
• Contar con apoyo de la Gerencia y Dirección.
• Proveer una buena Capacitación y Coaching a los Involucrados. }
• Trabajar la Motivación y la Comunicación.

Criterios de Elección de Metodologías

Criterio Tradicionales Ágil

Priorización Drivers del Cumplir el Plan Conseguir Producto con

Proyecto Mayor Valor para el
negocio

Volatilidad Requerimientos Estables Volátiles

Facilidad Prototipación y Difícil Fácil

Modificaciones

Involucramiento Usuarios Difícil Necesaria

Tamaño del Proyecto Grande y difícilmente Chico o fácilmente

divisible divisible

Principales Ventajas de las Metodologías Agiles

• Rápida respuesta a cambios Los cambios son bienvenidos

• Los cambios tienen normalmente menor impacto Los cambios tienen normalmente menores costos Entrega
continua y en plazos mas cortos
 • Trabajo conjunto entre el cliente y el equipo de proyecto Eliminan el trabajo innecesario
• Mejora continua de los procesos Mayor foco en las pruebas

Principales Desventajas de las Metodologías Agiles

• Falta de documentación
• Problemas derivados de la comunicación no escrita Fuerte dependencia de las personas
• Falta de personas formadas en metodologías agiles Sobre costos y retrasos derivados de cambios
constantes Restricciones en cuanto a tamaño de los proyectos Rigidez, algunos métodos ágiles son muy
rígidos.
• Cambios difíciles, algunos proyecto y no pueden cambiarse simplemente.

Lean Startup
Los 5 principios de Lean Startup

• Los emprendedores están en todas partes

• El espíritu emprendedor es management
• Aprendizaje validado
• Crear – Medir – Aprender
• Contabilidad de la innovación

SCRUM

Primeras Investigaciones

• Entre 1985 y 1986, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka observaron los procesos de producción de empresas
en Japón y Estados Unidos.
• Observaron que sus fases de construcción se solapaban, construían grupos interdisciplinarios, trabajando en
el mismo lugar físico.
• A esto se le denominó SCRUM (por su similitud con el rugby.)
• Ken Schwaber y Jeff Sutherland comenzaron a trabajar con métodos parecidos, y en la conferencia OOPSLA
de 1995 presentan SCRUM.

Manifiesto Ágil

• En el año 2001 en Estados Unidos tuvo lugar la reunión en donde 17 de los mejores críticos de los modelos
de mejora del desarrollo de software los cuales fueron convocados a su vez por Kent
Beck ingeniero estadounidense, quien años atrás se había constituido en uno de los progenitores de
las metodologías de desarrollo de software.

Surgimiento de SCRUM

• La metodología tomó impulso en el año 2001 cuando Schwaber y Mike Beedle presentaron el libro
“Desarrollo Agil de Software con Scrum”.
• En la actualidad, existen miles de profesionales formados bajo estas prácticas y se agrupan bajo una
organización sin fines de lucro que se denomina Scrum Alliance.

¿Qué es SCRUM?

• Scrum es un marco de trabajo de procesos que ha sido utilizado para gestionar el desarrollo de productos
complejos desde principios del siglo.
• Scrum no es un proceso o una técnica para construir productos; en lugar de eso, es un marco de trabajo
dentro del cual se pueden emplear varios procesos y técnicas.
 • Scrum hace patente la eficacia relativa de tus prácticas de gestión de producto y de desarrollo, de modo que
puedas mejorarlas.
• SCRUM es una metodología ágil de gestión de proyectos cuyo objetivo primordial es elevar al máximo la
productividad de un equipo. Scrum está pensado en un proceso iterativo e incremental es decir nos va a dar
las pautas para gestionar a las personas que realizaran el trabajo.
• Reduce al máximo la burocracia y actividades no orientadas a producir que funcione y produce resultados en
periodos muy breves de tiempo (cada 30 días), por medio de iteraciones o Sprints.
• Ideal para proyectos con un rápido cambio de requerimientos.
• “SCRUM es una estrategia de gestión donde se aplican de manera regular un conjunto de prácticas para
mejorar el trabajo colaborativo y obtener el mejor resultado posible en la gestión de un proyecto software”

Introducción

• Simple. No se basa en el seguimiento de un plan sino en la adaptación continua a la evolución del proyecto
• Principios:
o Adaptabilidad
o Orientado a las personas y no a los procesos
o Iterativo e incremental (desarrollo ágil)

Características

• Metodología de trabajo ágil

• Diseñada para acortar el ciclo de desarrollo
• Conseguir una mejor aproximación entre las funcionalidades del software/producto y los requerimientos del
cliente
• Evitar la burocracia innecesaria
• Mayor versatilidad frente a los cambios
• Comenzar el trabajo lo más rápidamente posible
• Manejo más eficiente de los requerimientos cambiantes en un proyecto
• Mejorar la comunicación entre el cliente y el equipo desarrollador

Criterios de referencia

• Aumento de la productividad y de la comunicación directa entre el cliente y el equipo desarrollador.

Recomendado para equipos de trabajo pequeños (máx. 8 personas)
• Desarrollo incremental e iterativo producción frecuente de prototipos para evaluación del cliente
• Manejo más eficiente de los requerimientos cambiantes en un proyecto mejorando la versatilidad frente a
los cambios.
• SCRUM no dice Qué hacer sino Cómo hay que hacer las cosas

Fortalezas de SCRUM

Gestión regular de las expectativas del cliente • Priorización de requisitos

Resultados anticipados (“time to market”) • Demostración del proyecto en cada Sprint

• Priorización de requisitos por valor/coste
Flexibilidad y adaptación • Replanificación en el inicio de cada iteración

Retorno de inversión (ROI) • Priorización de requisitos

Mitigación de riesgos • Desarrollo iterativo e incremental

Productividad de calidad • Mejora continua

• Comunicación diaria del equipo
• TimeBoxing
• Equipo multidisciplinar
• Estimación de esfuerzo conjunta
 • Compromiso del equipo
• Demostración de resultados
Alineamiento entre cliente y equipo • Reuniones en cada itinerario (Sprint)

Equipo motivado • Equipo autosugestionado

• Reuniones diarias y en cada Sprint

Ventajas

• Resultados anticipados.
• Gestión del ROI (retorno de la inversion).
• Simpleza.
• Normas Claras.

Marco de Trabajo de SCRUM

• El marco de trabajo Scrum consiste en los Equipos Scrum y en sus roles, eventos, artefactos y reglas
asociadas.
• Cada componente dentro del marco de trabajo sirve a un propósito específico y es esencial para el éxito de
Scrum y para su uso.

Metodología de Trabajo

• Equipos de entre 6 y 10 personas revisan los requisitos, la tecnología disponible y evalúan los
conocimientos para colectivamente determinar como incrementar la funcionalidad.
• Reuniones diarias, antes de empezar a trabajar, con una duración máxima de 15 min.
• Se llevan a cabo hasta que el proyecto este listo para ser puesto en producción o ser lanzado al mercado.
• En la primera reunión se explica al equipo la forma de trabajo, especificando que son reuniones cortas para
coordinar trabajo y no para solucionar problemas.
• Se establecen los criterios para arreglar los errores por prioridades (base del éxito del sistema).
• En cada reunión las preguntas claves a contestar son:
o ¿Qué es lo que se hizo desde la última reunión?
o ¿Qué es lo que se va a hacer hasta la siguiente reunión?
o ¿Cómo se va a llevar a cabo?

Componentes de SCRUM
Equipo Scrum

Roles

• Los roles en SCRUM son los siguiente:

Product Owner (dueño del producto).

• El Dueño de Producto es el responsable de maximizar el valor del producto y del trabajo del Equipo de
Desarrollo.
• El cómo se lleva esto a cabo puede variar ampliamente entre distintas organizaciones, Equipos Scrum, e
individuos.
• El Dueño de Producto es la única persona responsable de gestionar la Pila de Producto (Product Backlog).

Development Team (el equipo de desarrollo).

• El Equipo de Desarrollo consiste en los profesionales que desempeñan el trabajo de entregar un Incremento
de producto “Hecho”, potencialmente utilizable, al final de cada Sprint.
• Sólo los miembros del Equipo de Desarrollo participan en la creación del Incremento.
• Los Equipos de Desarrollo se estructuran y reciben poderes por parte de la organización para organizar y
gestionar su propio trabajo. La sinergia resultante optimiza la eficiencia y efectividad general del Equipo de
Desarrollo.

Scrum Master.

• El Scrum Master es el responsable de asegurar que Scrum es entendido y llevado a cabo.

• Los Scrum Masters hacen esto asegurándose de que el Equipo Scrum trabaja ajustándose a la teoría,
prácticas y reglas de Scrum. El Scrum Master es un líder servil, al servicio del Equipo Scrum.
• El Scrum Master ayuda a las personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones con el Equipo
Scrum pueden ser de ayuda y cuáles no. El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas interacciones, para
maximizar el valor creado por el Equipo Scrum.

Tamaño de equipos en Scrum (3 a 9)

• El tamaño óptimo del Equipo de Desarrollo (sin contar al Product Owner ni al Scrum Master) debe se lo
suficientemente pequeño como para permanecer ágil, y lo suficientemente grande como para completar
una cantidad de trabajo significativa.
• Tener menos de tres miembros en el Equipo de Desarrollo reduce la interacción y resulta en ganancias de
productividad más pequeñas.
• Tener más de nueve miembros en el equipo requiere demasiada coordinación.
Eventos de Scrum

• En Scrum existen eventos prescritos, con el fin de crear regularidad y minimizar la necesidad de reuniones no
definidas en Scrum.
• Se utilizan eventos en la forma de bloques de tiempo (time- boxes), de modo que todos tienen una duración
máxima.
• Esto asegura que se emplee una cantidad apropiada de tiempo en la planificación, de forma que no se
admita desperdicio en este proceso de planificación.
Sprint

• El corazón de Scrum es el Sprint, un bloque de tiempo (time-box) de un mes o menos durante el cual se crea
un incremento de producto “Hecho”, utilizable y potencialmente entregable.
• La duración de los Sprints es consistente a lo largo del esfuerzo de desarrollo.
• Cada nuevo Sprint comienza inmediatamente después de la finalización del Sprint previo.

Contenido de un Sprint

Los Sprints contienen:

• Planificación del Sprint (Sprint Planning Meeting).

• Scrums Diarios (Daily Scrums).
• Trabajo de desarrollo.
• Revisión del Sprint (Sprint Review).
• Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective).

Scrum Planning Meeting

• El trabajo a realizar durante el Sprint es planificado en la Reunión de Planificación de Sprint.

• Este plan es creado mediante el trabajo colaborativo del Equipo Scrum al completo.
• La Reunión de Planificación de Sprint está restringida a una duración de ocho horas para un Sprint de un
mes. Para Sprints más cortos, el evento es proporcionalmente más corto. Por ejemplo, los Sprints de dos
semanas tienen una Reunión de Planificación de Sprint de cuatro horas.

Etapas del Sprint Planning Meeting

• Esta reunión se puede dividr básicamente en 2:

1. Primera parte: ¿Qué se completará en este Sprint?
2. Segunda parte: ¿Cómo se conseguirá completar el trabajo seleccionado?
Daily Scrum

• El Scrum Diario es una reunión restringida a un

bloque de tiempo de 15 minutos, para que el Equipo
de Desarrollo sincronice sus actividades y cree un
plan para las siguientes 24 horas.
• Esto se lleva a cabo inspeccionando el trabajo
avanzado desde el último Scrum Diario y haciendo
una predicción acerca del trabajo que podría ser
completado antes del siguiente.

¿Qué se hace en el Daily Scrum?

• El Scrum Diario es mantenido a la misma hora y en el

mismo lugar todos los días, para reducir la
complejidad.
• Durante la reunión, cada miembro del Equipo de
Desarrollo explica:
o ¿Qué se ha conseguido desde la última reunión?
o ¿Qué se hará antes de la próxima reunión?
o ¿Qué obstáculos se encuentran en el camino?

Sprint Review

• Al final del Sprint se lleva a cabo una Revisión de Sprint, para inspeccionar el Incremento y adaptar la Pila de
Producto si fuese necesario.
• Durante la Revisión de Sprint, el Equipo Scrum y los interesados colaboran acerca de lo que se ha hecho
durante el Sprint. Basándose en eso, y en cualquier cambio a la Pila de Producto hecho durante el Sprint, los
asistentes colaboran para determinar las siguientes cosas que podrían hacerse.
• Se trata de una reunión informal, y la presentación del Incremento tiene como objetivo facilitar la
retroalimentación de información y fomentar la colaboración.
Sprint Retrospective

• La Retrospectiva de Sprint es una oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí mismo, y crear un
plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente Sprint.
• La Retrospectiva de Sprint tiene lugar después de la Revisión de Sprint y antes de la siguiente Reunión de
Planificación de Sprint.
• Se trata de una reunión restringida a un bloque de tiempo de tres horas para Sprints de un mes. Para Sprints
más cortos se reserva un tiempo proporcionalmente menor.
Artefactos en Scrum

Los artefactos de SCRUM son los siguientes:

• Product Backlog.
• Sprint Backlog.
• Burn Down.
• Incremento.
Product Backlog

• La Pila de Producto es una lista ordenada de todo lo que podría ser necesario en el producto, y es la única
fuente de requerimientos para cualquier cambio a realizarse en el producto.
• El Dueño de Producto (Product Owner) es el responsable de la Pila de Producto, incluyendo su contenido,
disponibilidad y ordenación.

Sprint Planning

• Es la actividad que permite definir y organizar las tareas propias del sprint que se ejecuta.

Sprint Backlog

• En esta parte se asignan las tareas a los recursos humanos específicos, destinando una cierta cantidad de
tiempo y una estimación lo suficientemente real sobre lo que se requiere.

Burn Down

• Nos permite conocer los requisitos pendientes al comienzo de cada sprint y la velocidad a la que se está
completando el proyecto.
• Con su ayuda podemos ver si el equipo completará el proyecto en el tiempo determinado.

Incremento

• El incremento es la parte resultante del sprint, que debe ser totalmente funcional y entregable al cliente.
• Es necesario evitar generar sprints para obtener funcionalidad no entregable.
• El incremento es una parte del producto realizada en un sprint y potencialmente entregable, es decir, que se
encuentra terminada y probada.
Resumen de las etapas

1. Se reúne el equipo

Se recomienda: Equipos de 3 a 6 a Developers + 1 Scrum Master + 1 Product Owner

2. Se define el tiempo del Sprint

Se recomienda: Sprints no mayores de 30 días.

3. Día Cero, se realiza la planeación

Se recomienda: Dedicar el día completo (día cero) a la planeación

4. Sprint Planning Meeting: Parte 1 ¿Qué se va a hacer?

Se recomienda: Dedicar 4 horas a la primera etapa

5. Se generan todas las historias del usuario (Product Backlog) para el primer Sprint de 30 días

6. Se ordenan por prioridad las historias

7. Sprint Planning Meeting: Parte 2 ¿Cómo se va a hacer?

Se recomienda: Dedicar 3 horas a la segunda etapa

 8. Sprint Planning Meeting: Parte 2 La planeación del Sprint (Sprint Planning)

Se recomienda: Utilizar métodos de estimación como Poker Planning

9. Sprint Planning Meeting: Parte 2 Se asignan las tareas (Sprint Backlog)

Se recomienda: Cada tarea de no más de 6 horas (un día de trabajo)

10. Sprint Planning Meeting: Parte 2 Se crea la gráfica de tiempos (Burn Down Chart)

11. Día 1: Arranca el día con el Daily Scrum (primera reunión)

Se recomienda: Dedicar 15 minutos para cada “Daily Scrum”.

12. Día 1: Después del Daily Scrum a trabajar en sus tareas

Se recomienda: Considerar dias de trabajo de 6 horas y reuniones de 15 días

13. Día 1: Actualización del Burn Down Chart

Se recomienda: Actualizar en tiempo real el Burn Down Chart utilizando herramientas de software.

14. Día 2: Arranca el día con el Daily Scrum (segunda reunión)

• Me tienen que contestar 3 preguntas:

• ¿Terminaste?
• ¿Tuviste problemas?
• ¿Qué harás el día de hoy?

15. Día 30+1: Revisión del Sprint (Sprint Review)

Se recomienda: Dedicar 4 horas a esta etapa

16. Día 30+1: Revisión de lo aprendido (Sprint Retrospective)

Se recomienda: Dedicar 3 horas a esta etapa

Conclusiones

• Valor para la organización ante todo, representado en software funcional

• Es preferible tener el 70% de funcionalidad a tiempo que tratar de lograr el 100% y fallar .
• Metodología sencilla pero efectiva.
• Visibilidad durante todo el proyecto.
• No existe sorpresas.
• Scrum no dice como desarrollar, el equipo de desarrollo escoge la metodología