Cultura organizacional

• Manufactura Esbelta
• DR. Joaquín Arturo Reyes Caraveo
• Equipo 1
• Israel Arzate Martínez
• María Fernanda Castro Frías
• Cosme Gonzales Vázquez
• Pedro Antonio Rodríguez
 Antecedentes y precursor

Se le atribuye a Elton
Mayo, las teorías de
relaciones humanas
implementadas para
aumentar la
productividad en la
industria.
 Elton Mayo

• Nace el de diciembre de 1880 en

Adelaida, Reino unido.
• Estudia filosofía en la
universidad de la misma ciudad.
 Aportes de Elton Mayo

• El experimento de
Hawthorne Studities y la
lógica del sentimiento de
los trabajadores
Marroquíes
• La lógica del coste y la
eficiencia de los directivos
• El experimento de Hawthorne
Studities y la lógica del
sentimiento de los trabajadores
Marroquíes
• La lógica del coste y la
eficiencia de los directivos
 Primera fase de experimento

• Inició estudios para verificar la

correlación entre
productividad e iluminación en
el área de trabajo.
 Segunda fase de experimento

• Registro experimental del

mantenimiento de las
condiciones de trabajo y horarios
normales, y se midió su ritmo de
producción.
 Conclusiones del
experimento

• Al finalizar el experimento, Elton

Mayo concluye los siguientes
puntos:
• El nivel de producción se
determina por la capacidad
física o fisiológica del
trabajador.
• El comportamiento del
individuo se apoya por
completo en el grupo. Los
trabajadores no actúan ni
reaccionan aisladamente como
individuos.
• El comportamiento de los
trabajadores como
condición impuesta.
• Definen sus reglas de
comportamiento, sus recompensas
y sanciones sociales, sus objetivos,
su escala de valores sociales, sus
creencias y expectativas, y cada
participante los asimila e integra
en sus actitudes y su
comportamiento.
• En la organización es muy
importante tener en cuenta
los aspectos y las
decisiones que tienen los
empleados para enfocar y
establecer las relaciones
humanas.
• Elton Mayo llegó a la
conclusión de que, a
mayor interacción,
mayor capacidad
productiva.
• Cualquier cambio produce
una reacción en el
personal.
• Se pudo comprobar que
cuando el trabajador se
siente bien, es más
productivo a la hora de
trabajar.
 Descripción de la herramienta

Es un conjunto de
suposiciones, creencias,
valores o normas que
comparten los miembros de
una organización.
 ¿Qué es la cultura
organizacional?
• Es un grupo complejo de valores,
tradiciones, políticas, supuestos,
comportamientos y creencias
esenciales que se manifiesta en los
símbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos.
 Elementos de la cultura
organizacional
• Los elementos de la cultura organizacional
están dados por los caracteres del entorno
compartidos; tecnología, hábitos y modos de
conducta; cargos y funciones; roles; ritos,
ceremonias y rutinas; redes de comunicación;
sistema de valores, mitos y creencias.
 Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.
Creencia en una calidad superior.
El cliente es primero
Creencia en la innovación
Creencia en la comunicación honesta.
Excelencia a través del mejoramiento continuo.
Sentido de pertenencia a la organización.
Cada uno se siente dueño de la organización.
VALORES Respeto mutuo.
Integridad.
Trabajo en equipo
Igual oportunidad para todos
Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
Conducta ética responsable.
Protección ambiental.
Desarrollo de habilidades de liderazgo.
Liderazgo participativo.
 Identidad

• Los rasgos de identidad, en tanto

elementos conocidos y compartidos
por los miembros de una
organización, están comprendidos
dentro del concepto de cultura.
 Desarrollo de la herramienta

Amabilidad

• Para formar el equipo de Trabajo Unidad Por que estamos aquí

se deben tener 5 aspectos para Equipo

conseguir un mejor resultado.

multidisciplinario

Constructivo Puja por el poder

 Definición de
objetivos
• Dentro de los elementos clave en
todo programa, proyecto o
actividad aparece la definición de
los indicadores y objetivos.
 Los objetivos deben ser

Alcanzable
Específicos Medibles
s

Relevantes A tiempo
 Fase diagnóstica o
análisis
• Fundamentalmente se trata de
observar y analizar esta
manifestación de lo simbólico a
través de los comportamientos como
así también en las prácticas
cotidianas.
 Aspectos formales

• En cuanto refiere a la
dimensión formal, es preciso
que el analista indague acerca
de los procedimientos.
 Aspectos informales

• Para analizar los aspectos

informales, se deben observar
aspectos, que puede pensarse que
son muy personales, pero afectan
la organización.
Aspectos informales

Ritos

Lenguaj Mitos e
e historias

Tabúes
Definir la cultura
deseada
En este punto debemos
identificar el “gap” entre la
cultura actual y la cultura
deseada; para así, diseñar el
plan de acción para reducir el
“gap”.
Coca cola: un caso de
éxito
Beneficios de aplicación.
Valores,
visión y
misión.
Uniformidad
Satisfacción en los
procesos

Cultura
Identidad organizacional.
y
Cohesión
pertenenci
a

Motivación,
Integración dedicación.
Dificultades de aplicación.
Jerarquías

Objetivos
confusos Paradigmas

Cultura
organizacional.

Creencias y
rituales. Lealtades
 Antecedentes y precursores

• Masaaki Imai nace Tokio, Japón

1930.
• en 1950 Masaki Imai observa los
procesos estadounidenses.
• Masaki se une a ohno para realizar el
sistema de producción Toyota (TPM)
1980.

• Se publica el libro kaizen y nace el kaizen

institute en 1986.

• En 1990 se añade el termino Lean.

• En el 2000 el Kaizen Institute
publica el Kaizen
management system (KMS).

• En el 2020 creo el Kaizen

Business System (KBS).
 Descripción de la herramienta

La expresión Kaizen viene de las palabras “Kai” y “zen” que en conjunto

significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y
ordenado.
Kaizen es una metodología que se emplea de forma diaria para el
mejoramiento continuo de los individuos, la estructura social y empresarial.
 Concepto

•Kaizen es la palabra japonesa que

designa al concepto
de mejora comprendida como una
acción en curso.
•Se traduce habitualmente
como mejora continua, aplicado a los
métodos de gestión de procesos.
DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA

• Se ha desarrollado gradualmente durante muchas décadas. Fue presentado

pública y oficialmente al mundo en la década de 1980 como una
metodología sistemática a través del libro más vendido "KAIZEN™" de
Masaaki Imai, el fundador de Kaizen Institute.
• Para desarrollar la filosofía kaizen, la principal herramienta de trabajo es
lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una
sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema.
 Las etapas del ciclo PDCA

• Etapa P ("Plan")

En esta primera etapa es necesario

determinar cuál es el proceso a estudiar y
cuáles son las metas a alcanzar. Los
objetivos deben ser realistas y cuantificables
a través de una serie de incertidumbre.
• Etapa D ("Do")

En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se

pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora.
Finalmente, se ejecuta la acción elegida.
• Etapa C ("Check")

Es la etapa de verificación, se examinan únicamente los efectos de

las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados
consiste en contrastar los indicadores: ¿Cuál era el rendimiento
antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos
cumplido con nuestro objetivo?
• Etapa A ("Act")

En esta última etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen

ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras dieron resultados,
serán incorporadas al proceso productivo y el ciclo comenzarán
nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados,
se actuará en consecuencia.
Ejemplo de aplicación
 Beneficios de la herramienta
Si se decide utilizar el Método Kaizen en la vida laboral, puede
que poco a poco se comience a notar los siguientes beneficios:
• Fomenta valores personales y laborales.
• Reducción del trabajo innecesario.
• Capacidad de crear hábitos constructivos.
• Aumento en la competitividad, compromiso y eficiencia.
• Mejora y alinea la colaboración entre un grupo de empleados.
• Disminución de riesgos, fallas y errores.
• Reducción de costes empresariales.
• Acumulación de conocimientos y experiencias
aplicables a los procesos organizacionales.
• Mejoramiento de la motivación.
• Mejoramiento en los flujos de trabajo.
 Dificultades de aplicación

1. Falta de liderazgo
Más bien, su falta. La dirección de la empresa
tiene que convertirse en el principal espónsor
del proyecto, sobre quien se va a apoyar el
equipo de trabajo cuando surjan los problemas y
haya que tomar decisiones. Su implicación
como fuerza motora en el despliegue de las
mejoras es un factor de éxito ineludible.
2. Participación de las personas que trabajan en el
proceso
Con frecuencia nos encontramos con el rechazo de
los operarios a cualquier cambio en sus rutinas. La
forma de solventarlo es involucrarlos en las
actividades de mejora desde el principio, ya que no
se puede iniciar ningún cambio en la forma de
trabajar sin contar con las personas que después van
a trabajar con dichos cambios.
3. Resistencia al cambio
Otras veces los operarios son los primeros que
quieren cambiar porque ven los beneficios en la
nueva forma de trabajar, y los encargados frenan el
avance de la mejora. La pérdida del control o el
miedo a salir de su zona de confort podrían ser la
causa de esta actitud. Aquí es fundamental realizar
actuaciones específicas para este colectivo –
coaching, formación, reuniones individuales– que
les ayude a creer en la mejora y comprender la
necesidad de estandarizar al máximo los procesos.
4. Los departamentos soporte deben dar soporte
Cuando se implanta la gestión operativa diaria GIC (seguimiento KPI), ésta se
convierte en el motor de la producción. La reunión del GIC sirve para que el
personal de producción y los departamentos soporte (mantenimiento, calidad,
compras, logística, etc.) analicen el cumplimiento de los indicadores de la jornada
anterior (o turno), las causas de los desvíos y planifique las acciones correctoras.
Para una empresa de fabricación es vital
que su plantilla sea consciente de que
producción es el epicentro del negocio –
el lugar donde se genera y se pierde el
dinero – y que los empleados, sea cual
sea su área, tienen que ejecutar en plazo
las acciones de mejoras asignadas. De
lo contrario, el trabajo planificado en la
línea se resiente, los operarios se
desmotivan, los problemas no se
resuelven y, al final, la producción se ve
afectada.
5. Compromiso a largo plazo

Superados estos baches iniciales, una vez que el personal de producción ya

implicado, los responsables de los diferentes departamentos colaboran activamente
en las reuniones del GIC y aportan soluciones a los problemas diarios, podemos
toparnos con la indiferencia o desinterés del equipo directivo.

La realidad es que, si no hay una implicación genuina de dirección, se corre el

riesgo de que a la larga el sistema de mejora se caiga y, peor aún, toda la plantilla se
desmotive buscando culpables sin sentido.
 Conclusión
• La definición de mejora continua llamado así por Deming fue adoptado
por las organizaciones japonesas, por lo que condujo a un enfoque
conocido como Kaizen ya que por otra parte Masaki Imai es considerado
como el creador de la filosofía. El Kaizen tiene como enfoque a las
mejoras pequeñas entre otras con una inversión mínima y con la
participación de todos los equipos de trabajo que componen en una
empresa.