PROBLEMÁTICA

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

ÍNDICE
Introducción
Objetivo general
Objetivos específicos
1. Definición de problema
2. Identificación de un problema
3. Importancia del problema
4. Oportunidad de mejora
5. Metodologías para la resolución de problemas:
– Método para la Resolución de Problemas QC Story
– Teoría de Restricciones (TOC)
Mapa Conceptual
Glosario
Referencias Bibliográficas
INTRODUCCIÓN
La parte más importante cuando se resuelve un problema o se ejecuta un
proyecto de mejora es definir correctamente el problema a solucionar, ya que
un problema bien definido es un problema casi resuelto.
En esta unidad aprenderemos: qué se considera un problema y qué una
oportunidad de mejora en la industria. Además, aprenderemos a diferenciar
una actividad urgente de una actividad importante para direccionar
correctamente nuestros esfuerzos. Por último, conoceremos sobre las dos
principales metodologías para la resolución de problemas: El método de QC
Story o Ruta de la Calidad y la Teoría de Restricciones.
OBJETIVOS
Objetivo General
Reconoce el impacto de un problema en las empresas, como primer paso para
la mejora continua e identifica las metodologías para solucionarlos.

Objetivos Específicos
• Identificar problemas, necesidades y oportunidades de mejora.
• Identificar los pasos de la metodología QC Story para solucionar
problemas en las empresas
• Identificar los pasos a seguir para resolver problemas de calidad.
• Cuestionar las soluciones tradicionales y aprenderá a tomar acciones que
sean buenas para la organización como un todo.
• Comprender cómo focalizar, conocer la resolución de los problemas
estratégicos y operativos a fin de implementar con éxito el cambio
necesario, cualquiera sea el área de una empresa
1. Definición de problema
Un problema es algo que necesita ser solucionado o resuelto, ya
que constituye un obstáculo al logro de los objetivos de un
proceso productivo o de la empresa

Es una afirmación simple y concisa que identifica el objeto y el

defecto de un problema, para el cual se desconoce la causa raíz.
• ¿ Qué está mal (defecto) con qué (objeto) ?
• ¿ Por qué está pasando ese defecto a ese objeto ?
1. Definición de problema
Para una solución efectiva de los problemas es muy importante
hacer una correcta identificación del problema.

“…….. se debe definir y delimitar con claridad un problema

importante, de tal forma que se entienda en qué consiste el
problema, cómo y dónde se manifiesta, cómo afecta al cliente y
cómo influye en la calidad y la productividad……” Humberto
Gutiérrez Pulido – Calidad total y productividad
2. Identificación de problemas
• El problema se reconoce como un obstáculo que se interpone
en el camino hacia el logro de sus objetivos.
• Es un resultado que no se ajusta satisfactoriamente al
estándar o meta establecida, y como consecuencia en el largo
plazo afectará al logro de los objetivos estratégicos y de
visión del negocio.
• Los responsables de los procesos deben comparar los
resultados de su proceso con los valores o metas establecidos
en los objetivos. La matriz de caracterización puede servir
como herramienta apropiada para este fin.
3. Importancia del problema
• La importancia del problema representa el interés que éste
pueda tener para el grupo que afecta (llámese en el ámbito
que éste).
• Esta se destaca en términos de la pertinencia, actualidad,
generalidad, tipicidad, influencia o gravedad del problema,
aplicabilidad de la solución en la teoría o en la práctica, por la
oportunidad que ofrece para probar la eficacia de métodos y
técnicas para la resolución de problemas.
4. Oportunidad de mejora
• Es una posibilidad, una vía que se abre y a través del cual
podrá lograrse algo valioso o favorable para la consecución
de objetivos.
• Las oportunidades de negocio son situaciones en las que
existen personas, empresas u organizaciones con
determinadas necesidades y deseos, poder adquisitivo y
disposición para comprar y en las cuales existen altas
probabilidades de que otras personas, empresas u
organizaciones puedan satisfacer esa necesidad o deseo a
cambio de obtener un beneficio o utilidad.
4. Oportunidad de mejora
• Lo inesperado ocurre . Esta oportunidad está ligada a los cambios
que se dan repentinamente dentro de las sociedades: las modas,
nuevas necesidades como cambios de alimentación, de situación
económica, etc. también la redefinición de productos se encuentra
dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que
lo han perdido.
• Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en
incongruencias, sólo es cuestión de observar. A veces los productos
que han sido diseñados para un fin no tienen el éxito esperado, una
redefinición del producto o vacíos en el mercado pueden hacer la
diferencia.
5. Metodología de Resolución de
problemas: QC Story
• El QC Story, Historia de Calidad o Ruta de la Calidad, es muy
familiar dentro de las empresas industriales debido a sus
reconocidas siete herramientas: diagrama de Pareto, diagrama de
Causa y Efecto, histogramas, estratificación de información, hojas
de chequeo o verificación, diagrama de dispersión y gráficos de
control.
• Estos tipos de técnicas han sido ampliamente utilizados en las
empresas, especialmente en aquellas situaciones donde se presentan
problemas de defectos, pérdidas de producto final por
incumplimiento de especificaciones o situaciones anormales en
procesos productivos.
5. Metodología de Resolución de
problemas: QC Story
• El método que los japoneses denominan QC Story y que
también se conoce como “molino de viento”, constituye un
desglose del modelo PDCA.
• El propósito es el análisis de los procesos utilizando una
secuencia de procedimientos lógicos que se basan en hechos
y datos y que tienen como objetivo localizar la causa
fundamental de los problemas.
• Es utilizado en la gestión de empresas para encontrar
soluciones definitivas y alcanzar las metas de la organización
(su área de aplicación se extiende más allá del ámbito de la
gestión de la calidad).
5. Metodología de Resolución de
problemas: QC Story
Paso 1.- Identificación del problema. - En este primer paso se analiza
la información disponible de las averías pasadas y la forma como se
presentó la nueva falla. Mediante el empleo de la estratificación de
información se puede llegar a identificar correctamente el problema.
• Analizar la situación e identificar los distintos problemas o
situaciones a mejorar.
• Analizar los datos Existentes.
• Seleccionar analíticamente el problema principal o específico.
• Definir a los responsables de la mejora.
5. Metodología de Resolución de
problemas: QC Story
Paso 2. Observación - En este segundo paso se comprende la forma como se
presentó la avería y las condiciones del medio presentes en el momento de la
avería. Un buen juicio ayudará a descartar factores causales. Para este fin se
puede tomar información cualitativa empleando un diagrama de afinidad y
posteriormente priorizar sus títulos haciendo uso de un diagrama de
relaciones.
• Cuantificar el mismo y señalar las razones de su selección.
• Indicar la relación existente entre el tema seleccionado y los objetivos y
políticas de la empresa y/o la satisfacción de los clientes (externos o
internos).
• Definir una meta numérica (qué quiero, cuánto quiero y en cuánto
tiempo).
• Proponer un programa de trabajo.
5. Metodología de Resolución de
problemas: QC Story
Paso 3. Análisis y diagnóstico de causas
Existen dos alternativas de diagnóstico:
Construir un diagrama de Causa y Efecto para recoger los posibles factores
que han desencadenado la avería.
Construir diagramas de afinidad y relaciones para priorizar las posibles causas
• Identificar causas potenciales y estratificar hasta las causas particulares.
• Relacionar claramente el problema con sus causas.
• Evaluar cuantitativamente cada causa potencial comparándola con la
descripción del problema o efecto.
• Experimentar con las distintas hipótesis o posibles causas.
• Seleccionar analíticamente las causas reales.
5. Metodología de Resolución de
problemas: QC Story
Paso 4. Definir plan de acción - Se establecen las medidas correctivas para
eliminar los factores causales que se han considerado que son los más críticos.
Estos son seleccionados por el grupo de estudio con criterios de experiencia y
un cierto análisis lógico. Se planifican las acciones correctivas y se prepara el
programa de implantación.
• Investigar las posibles soluciones.
• Seleccionar analíticamente las alternativas de solución.
• Presentar un plan y programa de implantación.
• Establecer responsables (personas o áreas) de llevar a cabo cada acción
correctiva y preventiva.
• Lograr el compromiso de acción de todos los miembros del equipo,
facilitador y en algunos casos de la compañía.
5. Metodología de Resolución de
problemas: QC Story
Paso 5 Implantar las acciones correctivas - Definido el
programa se preparan los tableros de control visual de planta y se
inicia el proceso de implantación de acuerdo al plan.
• Experimentar y probar las distintas alternativas de solución.
• Seleccionar las mejores soluciones.
• Implantar las mejores acciones.
• Eliminar causas reales.
5. Metodología de Resolución de
problemas: QC Story
Paso 6. Verificación - Se observa el comportamiento de los
equipos intervenidos con el objeto de evaluar la efectividad de la
acción. Se emplea un tablero de control visual para realizar el
seguimiento de las acciones correctivas introducidas.
• Confirmar cuantitativamente la efectividad de las acciones
tomadas.
• Evaluar el grado de reducción o eliminación del problema.
• Verificar los efectos secundarios de las acciones.
5. Metodología de Resolución de
problemas: QC Story
Paso 7. Estandarización - Las acciones correctivas se deben estandarizar
para asegurar que la avería no se repetirá permanentemente. Si no se
establecen los estándares y se aplican, pronto se retornará a las prácticas
antiguas y esto hará que se repita el problema. Estos estándares se deben
emplear para asegurar que las acciones correctivas se van a mantener
correctamente implantadas y no se retorna a la situación inicial.
• Implantar las mejores acciones correctivas permanentes.
• Establecer o mejorar los estándares y procedimientos que eliminan la
reincidencia de los problemas.
• Dar seguimiento de los resultados una vez aplicados los nuevos
estándares (o mejores).
• Aplicación de la mejora en otros procesos (alcance de la mejora).
 5. Metodología de Resolución de
problemas: QC Story
Paso 8. Conclusión - Se realiza una revisión de la forma como se ha actuado y el
conocimiento adquirido con esta experiencia. Las conclusiones obtenidas servirán
para replanificar nuevos trabajos o mejorar las acciones tomadas hasta el
momento. Preparación del informe "Informe de acción para evitar repetición".
Este documento permite consignar el trabajo realizado en una página y garantizar
que el conocimiento queda correctamente consignado por escrito y se podrá
emplear en otras situaciones similares.
• Reflexionar sobre lo realizado.
• Resumir y evaluar cuantitativamente los resultados obtenidos.
• Comparar los resultados vs. la meta establecida.
• Evaluar los resultados intangibles.
• Evaluar económicamente los resultados tangibles.
• Realizar el plan para la siguiente actividad de solución de problemas.
5. Metodología de Resolución de
problemas: TOC
TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una
meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero,
debemos estar conscientes que los logros obtenidos, han estado
determinados por las restricciones que actúan sobre la
organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de
obtener más de la meta de la organización.
5. Metodología de Resolución de
problemas: TOC
Los tipos de restricciones más comunes son:
• Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda estar relacionada
con un factor tangible del proceso productivo (secuencia de
actividades para elaborar productos).
• Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto
por la demanda de los productos (aumento o disminución de la
demanda).
• Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado
prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son
contrarios a su productividad o que conducen (a veces
inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados:
– Tiempos de ciclo de producción
– Cuellos de botella
 5. Metodología de Resolución de
problemas: TOC
T.O.C. define tres medidas, relacionadas con el flujo de dinero, aportando
unos parámetros que permiten evaluar las operaciones que se realizan en
planta
Throughput (T): tasa de generación de dinero a través de las ventas.
Inventario (I): dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que
luego pretende vender.
Gastos Operativos (OE): dinero que gasta el sistema en convertir el
inventario en Throughput.
Se establece una relación con el flujo de dinero utilizando una medida para
el dinero metido en el sistema (OE) una para el retenido por el sistema (I) y
otra para el generado por el sistema(T).
5. Metodología de Resolución de
problemas: TOC
Se establece también una relación directa con las medidas financieras:
•El Beneficio Neto será Throughput menos Gastos Operativos.
•El ROI será el cociente entre Througput menos Gastos Operativos e
Inventario.
5. Metodología de Resolución de
problemas: TOC
Los 5 pasos para enfocar los esfuerzos de mejora:
• Paso 1: Identificar las restricciones
• Paso 2: Aprovechar todos los recursos
• Paso 3: Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2
• Paso 4: Elevar las restricciones
• Paso 5: Volver al paso 1 ,
5. Metodología de Resolución de
problemas: TOC
1.Identificar las restricciones:
● Detectar visualmente (ritmo de trabajo, stocks intermedios).
● Analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los
recursos.
● Medir la capacidad individual de cada etapa del proceso y
comparar con la demandada.
● Registro de tiempos por proceso.
● Registro de tiempos por lote .
● Medición directa en el puesto de trabajo.
● Calcular teóricamente.
5. Metodología de Resolución de
problemas: TOC
2. Aprovechar todos los recursos
• Evitar que el cuello de botella deje de producir.
• Implementar controles de calidad previos.
• Disminuir los tiempos de set up.
• Estudiar métodos y tiempos.
• Minimizar traslados y transportes.
• Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel que da un
mayor beneficio por minuto usado de CDB.
• Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es la
más importante de la fábrica.
• Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en
el sistema.
5. Metodología de Resolución de
problemas: TOC
3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2
• No producir más de lo que la restricción puede absorber.
• Evitar que el cuello de botella deje de producir.
• El cuello de botella debe marcar el ritmo de producción.
• Disminuir los tiempos de set up.
5. Metodología de Resolución de
problemas: TOC
4. Elevar restricciones
• Buscar otra máquina similar dentro de la fábrica o comprar
una nueva.
• Reajustar los tamaños de lote.
• Subcontratar parte de los pedidos (sólo la operación crítica).
• Comprar, en lugar de producir, algún artículo para aliviar el
cuello de botella.
• Reasignar tareas.
• Estandarizar.
 5. Metodología de Resolución de
problemas: TOC
5. Si en alguno de los anteriores pasos se ha roto la limitación,
volver al paso 1º y no permitir que la inercia se convierta en la
limitación del sistema.
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada
“Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una
manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:
¿Qué cambiar?
¿A qué cambiar?
¿Cómo provocar el cambio?
Mapa Conceptual
Problemática

Definición de Metodología
problema

Identificación del QC Story Teoría de

problema Restricicones

Importancia del 8 pasos

5 pasos
problema
Identificación Implantar soluciones
del problema correctivas Identificar Elevar
Oportunidad de restricción restricciones
Mejora Observación Verificación Aprovechar Volver a paso
recursos 1
Análisis Estandarización
Subordinar
Definir el Conclusión
plan de
acción
 Glosario
• Teoría de Restricciones: (TOC – THEORY OF CONSTRAINT) es un
enfoque del sentido común que las personas e instituciones usan para
lograr mejora continua.
• Cuello de botella: todo recurso que tiene una capacidad inferior a la
demanda que se le impone.
• Capacidad: tasa de producción máxima de un sistema.
• Método QC Story: Es el análisis de los procesos utilizando una
secuencia de procedimientos lógicos que se basan en hechos y datos y que
tienen como objetivo localizar la causa fundamental de los problemas.
• Acción Correctiva: De acuerdo a la norma UNE-EN ISO 9000:2005, una
acción correctiva es una acción tomada para eliminar las causas de una no
conformidad detectada u otra situación indeseable.
 Glosario
• Estandarización o normalización: Es un proceso de búsqueda de
patrones de equilibrio y unificación de las características de un producto o
servicio, con el fin de establecer normas de asimilación a un modelo a
seguir para la fabricación en serie.
• Tablero de Control: Se le define como el conjunto de indicadores cuyo
seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en
nuevas tecnologías informáticas.
 Referencias Bibliográficas
•Gutierrez Pulido, Humberto (2005). Calidad total y productividad. México
D.F.: McGraw-Hill
•Administración y control de la calidad, 7a. Edición Evans, James R., William
M. Lindsay, 2008
•La Meta. E. Goldratt, Díaz de Santos, Madrid, 1993
•Crosby, Philip B (2001) La calidad no cuesta: El arte de cerciorarse de la
calidad. México D.F
•“The QC Problem Solving Approach”, de Katsuya Hosotani
•Introducción a la gestión de la calidad, de Francisco Javier Miranda
•The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1994
•Socconini, Luis (2008). Lean Manufacturing – Paso a Paso. Tlalnepantla.
Estado de Mexico.: Norma ediciones S.A
 Ejercicio
En el departamento de mantenimiento de una empresa fabricante de llantas se forma un equipo
para trabajar en el área de prensas de vulcanizado, con el propósito de implementar mejoras en
los sistemas de lubricación mediante la metodología de los ocho pasos.
El equipo lo integran siete personas: tres lubricadores, dos mecánicos de vulcanización, un
instrumentista y un electricista.

El consumo de grasa por línea en prensa de vulcanizado se describe en la siguiente tabla:

 Ejercicio
2. Buscar todas las posibles causas
La identificación de las posibles causas se hace mediante una sesión de lluvia o
tormenta de ideas, en la que se obtienen las siguientes probables causas:
 Ejercicio
3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante
Para analizar cuáles de las 15 posibles causas son las más importantes, primero se
representan en el diagrama de Ishikawa, a partir del cual, mediante la discusión en
grupo y en consenso, se decide que las causas más importantes son:

•el procedimiento de lubricación ineficiente

•la variedad de inyectores del sistema de lubricación
•la variedad de bombas de lubricación
•la falta de refacciones adecuadas
•la falta de programas de verificación
•la falta de capacitación

Cada una de estas causas se confirman. Por ejemplo, en relación con los inyectores se
encuentra que, en la actualidad, éstos no cumplen los requerimientos de las prensas.
 Ejercicio
4. Considerar las medidas remedio
Al analizar la naturaleza de cada una de las causas, se decide una serie de acciones
para corregirlas y así eliminar los problemas que ocasionan en la lubricación de
prensas.
 Ejercicio
5. Implantar las medidas remedio
Se aplican las medidas acordadas y se encuentra que lo que se hace para lubricar las prensas está
lleno de inercias e improvisaciones. Se cree que es un trabajo demasiado sencillo que puede
hacer fácilmente cualquier persona, aun sin entrenamiento. Sin embargo, al estudiar las
soluciones: leer manuales de las prensas, las características
que deberían tener las bombas y los inyectores, la capacitación requerida, etc., se descubre que
hay una mejor forma de hacer las cosas.

6. Revisar los resultados obtenidos

Para confirmar la efectividad de las medidas tomadas, se analizan las ventajas del nuevo
procedimiento de lubricación al compararlo con lo que se hacía antes y se realiza una evaluación
cuantitativa del consumo de grasa, la cual arroja una reducción cercana al 50%.
Al hacer un análisis monetario de la inversión necesaria para ejecutar el plan de mejoras en todas
las prensas, los beneficios económicos del proyecto se justifican ampliamente sólo por la
reducción en el consumo de grasa.
 Ejercicio
7. Prevenir la recurrencia del mismo problema
Los beneficios del proyecto de mejora, incluidos los económicos, son:
•productos más limpios por la reducción de la contaminación en las áreas de trabajo
•reducción de los accidentes dentro de las áreas de trabajo
•mejoramiento del aspecto del área de vulcanización
•ahorro por la reducción de casi 50% en consumo de grasa y la compra de bombas de
lubricación
De acuerdo con lo anterior es importante mantener el efecto de las mejoras y, para ello,
el equipo de calidad elabora un procedimiento estándar a seguir para la lubricación.
 Ejercicio
8. Conclusión
El equipo documenta todo lo realizado, y entre sus conclusiones destacan las
siguientes:
•La reducción del consumo de grasa fue de casi 50%, que supera ampliamente el
objetivo inicial de 20%.
•El hecho de ejecutar proyectos de mejora en la empresa da la pauta para ir más allá
de las expectativas personales, ya que este equipo mejoró la relación y el ambiente de
trabajo que se refleja en el proyecto que se ejecutó.
•El equipo presenta el proyecto a directivos, lo que ayuda a fortalecer el trabajo por la
calidad y la productividad
 Ejemplo 1
Tenemos un caso en particular, el incidente estético:
"Rayas que aparecen en los pilares, centrales y/o
delanteros en los modelos Sentra, Tsubame y Tsuru, a
la altura del ensamble del Check Link", fue detectado
como el más alto en la producción; teniendo
repercusiones graves, ya que no solo se generaba el
incidente al ensamblar el perno, sino que el daño era
recibido por etapas de producción posteriores, y más
adelante la unidad era desviada o reparada en
movimiento por la sección de Línea Final, esto según la
gravedad del daño; restando así, la calidad de origen.
Dentro de las consecuencias de este incidente, se
encuentra el incumplimiento con el volumen de
producción, la mala aplicación del método establecido
para la operación; la variabilidad en cuanto a la
correcta ejecución del procedimiento para el ensamble
del perno y la tensión que genera para los reparadores
de Línea Final, debido a la frecuencia con que este
problema se presenta en la Línea de Producción.
 Ejemplo 2
Una empresa que no hace uso adecuado de su equipo y
maquinaria se le considera ineficiente, sin embargo, si los
trabajadores sólo siguen instrucciones y no toman iniciativas
para mejorar su área de trabajo, la situación no se percibe como
alarmante, realmente se considera normal.
Cuando a los trabajadores se les proporcionan las herramientas
y el entrenamiento para aprovechar su potencial pleno, los
resultados han sido sorprendentes especialmente durante las
crisis económicas. Una forma como las empresas han motivado
a sus trabajadores es a través de los CCC, donde identifican un
problema y lo analizan, después encuentran la solución, la
implementan y dan seguimiento. Al final se estandariza el
nuevo procedimiento para prevenir repetición del problema, es
el proceso de la ruta de la calidad.
Por lo general los participantes de los CCC no reciben
recompensas en efectivo, a pesar de que las prefieren
dado que aun no tienen satisfechas sus necesidades
básicas, aún cuando generan ahorros significativos que
se traducen en mayor productividad, mayores
beneficios para todos y menores costos para los
clientes. Las empresas usan CCC como una forma de
entrenar y optimizar los talentos de sus trabajadores,
actualmente hay en México alrededor de 8,000 CCC, y
siguen creciendo en número, algunas empresas de
manufactura han sido exitosas en la aplicación de esta
herramienta.
FIN DE LA UNIDAD