Administracion General

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 1
Material de Profundización 1
“Aportes al desarrollo de la administración”

Índice de Contenidos
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 4
CONTENIDOS…………………………………………………………………………….4
Tema 1. Escuelas Científica, Moderna y Contemporánea.............................. 5
Tema 2. Teoría de Sistemas (TS) ........................................................................... 9
2.1 Características de los sistemas ................................................................... 10
2.2 Tipos de sistemas ........................................................................................... 11
Tema 3. Administración Por Objetivos ............................................................. 15
3.1 Elementos de la APO.................................................................................... 16
3.2 Características de la APO ........................................................................... 17
3.3 Ciclo de la APO............................................................................................. 18
Tema.4 Clasificación Cronológica................................................................... 23
4.1 Escuela clásica .............................................................................................. 23
4.2 Escuela de Administración Científica ........................................................ 23
4.3 Escuela de Administración Industrial y General ....................................... 29
4.4 Escuela de las Relaciones Humanas ......................................................... 38
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………46

INTRODUCCIÓN
La presente unidad tiene como propósito reconocer los aportes de los distintos
enfoques administrativos en el logro de la productividad, nos basaremos en las
diferentes escuelas de administración, cuyos aportes y principios se basan en:
 Escuela científica y moderna

 Escuelas contemporáneas
Las cuales te ayudaran a reconocer los aportes de cada una de ellas, podrás de
igual forma identificar el aporte del modelo de administración estratégica en el
desarrollo de las empresas a partir de los conceptos que esta implica, como:
 Misión
 Visión
 Competencia
 Análisis interno
 Análisis externo
 Etc.
A partir de estas herramientas lograras identificar las variables internas y externas

a través de un análisis FODA y como realizar la formulación de estrategias
corporativas, de negocio y funcionales.
La formulación de estrategias lleva a los administradores a estar atentos a cómo

se comporta el entorno de la empresa, así como también, que está sucediendo
en su interior, el tomar decisiones es una labor que día a día la debe desarrollar
con información real para que la empresa se mantenga en el tiempo, pueda ser
competitiva, logre con eficiencia los objetivos propuestos y pueda producir su
producto o servicio de la manera más eficiente.

Tema 1. Escuelas Científica, Moderna y Contemporánea
En el siglo XX, la administración fue evolucionando en la

medida en que las organizaciones fueron haciéndose
más complejas y las ciencias como la ingeniería, la
sociología, la psicología, la teoría de sistemas y las
relaciones industriales fueron desarrollándose.
Las primeras teorías de la administración aparecieron alrededor de 1916. Con

los primeros estudios nace la escuela clásica de la administración, donde se
sistematiza el comportamiento gerencial, lo cual ha ido evolucionando con el
tiempo y hoy nos encontramos con una administración por objetivos, que busca
la eficiencia de toda la organización a través del trabajo en equipo y la
participación activa de todos los integrantes de la empresa en busca de una
mejora continua.
1.1 Escuela científica
 Enfoque Clásico:
Los primeros trabajos sobre administración fueron

realizados por Frederick Taylor, quien desarrolló la
llamada escuela de la “Administración Científica”, la
cual se preocupa por aumentar la eficiencia de la
empresa a través de la racionalización del trabajo del
obrero. Por otra parte, Henry Fayol desarrolló la “Teoría
Clásica”, la cual se preocupa del aumento de la
eficiencia de la empresa mediante la organización de
su estructura.

 Descomposición del enfoque clásico:
En ambas se busca la eficiencia de la producción una en la especialización de

los operarios y la otra en la división de las funciones que se deben llevar a cabo
dentro de la organización.
 Enfoque Humanístico:
Este enfoque promueve una revolución conceptual en la teoría administrativa. El

énfasis ya no está en las tareas ni en la estructura, ahora se vuelca hacia las
personas que participan en las organizaciones y su grupo social.
De los aspectos técnicos y formales, se pasa a los aspectos psicológicos y

sociológicos.

 Enfoque Neoclásico:
Es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada.
La administración es un proceso operacional compuesto de funciones:
 Enfoque Estructuralista:
Este enfoque nace debido a la necesidad de orden y precisión sentida por las
organizaciones y por las exigencias de los trabajadores a un trato justo e
imparcial.
La burocracia fue una invención social

con la finalidad de organizar en detalle
las actividades de las empresas y
dirigirlas con la mayor eficacia posible.

Este enfoque, a su vez, se basa en dos teorías fundamentales:
1. Enfoque del comportamiento: es la manera como una organización

responde al medio ambiente.
2. Enfoque sistémico: se basa en la comprensión de la dependencia

recíproca de todas las disciplinas y de la necesidad de integrarlas.
 Enfoque Situacional:
Este enfoque destaca que la eficacia
organizacional no se alcanza siguiendo un
modelo único y exclusivo, es decir, no existe una
forma única que sea mejor para organizar con el
propósito de alcanzar los objetivos.

Tema 2. Teoría de Sistemas (TS)
● ● ●
Sistema es un todo organizado y complejo, es un

conjunto o combinación de cosas o partes, que
forman un todo complejo o unitario.
● ● ●
Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o

interdependencia.
Podemos decir que un sistema es:

2.1 Características de los sistemas
Hay quienes indican que un sistema es un conjunto de unidades recíprocamente

relacionadas. De aquí surgen dos conceptos:
Características de los
sistemas
Propósito u objetivo: todos los Globalismo o totalidad: el cambio

sistemas tienen uno o más en una de las unidades del
sistema, con probabilidad
propósitos que alcanzar.
producirá cambios en otras.
 De los cambios y ajustes de derivan dos fenómenos:
 Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse (es el

desorden).
La entropía aumenta con el correr del

tiempo, si aumenta la información,
disminuye la entropía, pues la información
es la base de la configuración y del orden.

 Homeostasia: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema.
Los sistemas tienen la tendencia a

adaptarse, con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.
2.2 Tipos de sistemas
 De acuerdo a su constitución:
- Sistemas físicos o concretos: están compuestos por equipos, maquinaria,

objetos y cosas reales.
Ejemplo: el hardware.
- Sistemas abstractos: compuesto por conceptos, planes e hipótesis. Muchas

veces sólo existen en el pensamiento de las personas.
Ejemplo: el software.

 De acuerdo a su naturaleza:
 Sistemas cerrados: no presentan intercambios con el medio ambiente que

los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental.
No reciben ningún recurso

externo y nada producen que
sea enviado hacia afuera. En
rigor no existen sistemas
cerrados.
 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el medio ambiente,

intercambian energía y materia con el ambiente, son adaptativos para
sobrevivir.
La adaptabilidad es un continuo proceso

de aprendizaje y de auto organización.
 Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, necesitan interactuar con el

medio ambiente.
 Evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un

estado de creciente orden y organización.
 Restauran sus propias energías y reparan pérdidas en su propia organización.

Elementos de un sistema:
 Corriente de entrada
 Proceso de conversión
 Corriente de salida
 Retroalimentación
 Medio ambiente
 Control
 Sinergia:
Suele expresarse como “el todo es diferente que la suma de las partes” o más sutil
y escuetamente como “2 más 2 es igual a 5”.
¿Qué tiene que ver esto con la empresa?
Las empresas cuentan con áreas funcionales que dependen cada una de la otra,
estas no funcionan por sí solas y aisladas, sino que lo hacen en forma
interrelacionada o interactiva.
 Recursividad:
Todo sistema está inserto dentro de un sistema mayor o todo sistema tiene la
capacidad de replicarse a sí mismo (copiarse).
La empresa forma parte de otros sistemas mayores o supra-sistemas, como sería su

entorno, la comunidad, el país, etc., y a su vez está integrada por sistemas
mayores o subsistemas, como sería cada una de sus funciones, sus
departamentos, secciones, individuos que trabajan en ella, todos ellos en si son
sistemas porque sus partes interactúan y no son entes aislados o cerrados.

Viabilidad de los Sistemas:
 Sistema viable: aquel cuyas corrientes de salida generan una

retroalimentación óptima, que puede hacer perdurable en el tiempo.
 Sistema no viable: aquel cuyas corrientes de salida generan una

retroalimentación deficiente.
Fronteras del sistema:
 Identifican claramente lo que pertenece o no a un sistema.
 Las fronteras nos indican las variables controlables y las no controlables de

una empresa.
¿Qué es una empresa?
Utilizaremos una definición operativa de empresa,

señalando que:
“Empresa es la unidad económica básica,

destinada a transformar los recursos en bienes y/o
servicios para la satisfacción de una necesidad”
El ser humano ha llegado al convencimiento de que la mejor modalidad que

puede permitirle la satisfacción de sus carencias, es hacerlo junto con otros, por lo
cual, crea las organizaciones sociales.

Es así como genera entre ellas a la sociedad básica que es la familia, hasta llegar
a la sociedad mayor que es el Estado, y entre ellas una serie de sociedades
denominadas intermedias.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos

a través de la planeación y el control
administrativo, basada en el principio de que,
¿Qué es la APO?
para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está
actuando y a dónde pretende llegar.
Es un proceso por el cual los gerentes y subordinados de una organización,

identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno
en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa.
Tema 3. Administración Por Objetivos
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a

través de la planeación y el control administrativo,
basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en
qué negocio está actuando y a dónde pretende
llegar.
Es un proceso por el cual los gerentes y subordinados de una organización,

identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno
en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en
términos de desempeño, se espera de él en función de
las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo
de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la

empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
la administración de empresas.
3.1 Elementos de la APO
Los elementos que conforman la Administración por Objetivos son:

3.2 Características de la APO

La APO tiene un
comportamiento
cíclico, de tal manera
que el resultado
permite efectuar
correcciones y ajustes
en el ciclo siguiente, a
través de la
retroalimentación
proporcionada por la
evaluación de los
resultados.
3.3 Ciclo de la APO

Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa, para
facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan
modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
Ciclo APO modelo Humble
John W. Humble define la APO como;
"Un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir
y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante".
Provee los siguientes aspectos:
1. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo

estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

 Ciclo APO modelo
George Odiorne propone un modelo de ciclo de siete etapas:
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y

delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos

propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y

medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de

los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo

del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos
en la 4ª etapa.

6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
 Ventajas de la APO
 Desventajas de la APO

La administración por objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para
establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las
metas comunes: rentabilidad, posición competitiva productiva, liderazgo en el
mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones, se organizan,
planifican y ejecutan efectivamente.
Sin embargo, es necesario recordar que dentro de la APO, existe el riesgo que
estas metas puedan no ser concordantes. Pero he aquí la sabiduría, experiencia y
liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades
de cambios, que beneficien a ambas partes.
Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una característica importante de

este modelo administrativo: la administración por objetivo (APO) no es una
fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones
limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y
necesarios que sufre el mercado.
Conclusiones
Las empresas nacen a raíz de una necesidad insatisfecha en el mercado, todas

sus partes y piezas están formando un todo unido, que responde a esta
necesidad y hacen que la organización se vuelva un sistema abierto viable,
interactuando con su medio interno y externo, respondiendo ante esta
necesidad.
Los administradores, deben buscar la eficiencia tanto en la estructura formal de

trabajo, como en el aspecto sicológico y social de las personas y dejar de lado,
muchas veces, el aspecto técnico y pasar a lo humanístico.
Teniendo personas motivadas por un objetivo claro, las empresas alcanzan el

éxito.

Tema.4 Clasificación Cronológica (basada en harold koontz)
4.1 Escuela clásica
Sea cual fuere la actividad de las distintas organizaciones hay una serie de
principios comunes a todas ellas, una serie de elementos para alcanzar las metas:
estructura material y humana, proceso de comunicaciones, selección de
personal, innovación, creatividad, etc.
La escuela clásica constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento

científico al ámbito de la administración, y se la puede dividir en Escuela de
Administración Científica y Escuela de Administración Industrial y General.
El enfoque de los distintos autores de la escuela clásica tiene características

comunes:
 es normativo
 es racional
 es mecanicista
4.2 Escuela de Administración Científica
Sus principales representantes fueron:
 Frederick W. Taylor
 Henry Gantt
 Frank y Lilian Gilbreth
Se conoce a la Escuela de administración científica como el punto de partida de

la administración moderna y contemporánea.

Los fundamentos de esta afirmación son los siguientes:
a) Constituye el primer desarrollo que se propone científica e integralmente

analizar y normalizar los procesos productivos para aumentar la eficiencia y
la producción.
b) Responden con éxito a las necesidades de racionalización y eficiencia
fabril que el contexto y las organizaciones de esa época les requieren.
c) Complementan a la tecnología desarrollando técnicas y métodos que
aumentan la productividad.
Sobresale dentro de este panorama, Frederick W. Taylor.
Biografía
Frederick Winslow Taylor nació en

Filadelfia, Estados Unidos, en 1856.
Después de cursar los estudios
secundarios, aprobó el ingreso a la
Universidad de Harvard, pero una
enfermedad de la vista lo obligó a
abandonarla.
A los veintidós años ingresó como jornalero en una empresa metalúrgica. Poco a
poco fue recobrando la vista, tanto que ganó un campeonato de tenis de su
país. Ascendió en su trabajo, llegó a ingeniero asistente, y en 1883 se diplomó de
ingeniero mecánico. De inmediato lo nombraron ingeniero jefe del taller, con seis
mil personas a su cargo.
Trabajó más de diez años en la empresa y cuando se retiró pasó a desarrollar

actividades de consultoría y a divulgar lo que denominó “sistema Taylor” y la
“Administración científica”, que integró y sintetizó en un libro titulado Principios de
la Administración Científica. Fundó un movimiento denominado “Organización
científica del trabajo” que tenía por objeto implementar métodos que permitieran
incrementar salarios, reduciendo costos y aumentando rendimientos.

Taylor puso énfasis en el tratamiento y la resolución de los problemas de la
producción, razón por la cual su aporte a la ingeniería industrial es innegable,
pero dejó de lado los problemas globales de la empresa.
Fue muy discutido a causa de la resistencia que despertaba la interpretación

mecanicista de sus principios. Él mismo, en su vejez, reconoció que “es horrendo
vivir sin poder mirar de frente a un trabajador, para no ver su hostilidad”.
 Análisis de las ideas de Taylor:
Fundamento
El pilar donde se apoya la escuela es su libro “Principios de la administración

científica”, en donde expresa que el principal propósito de la administración
debería consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al
máximo de prosperidad para cada empleado.
Ahora bien, ¿qué significa este máximo de prosperidad?
Para la empresa o patrón, significa grandes dividendos, mientras que para el

empleado propone la búsqueda de mayor bienestar, que se basa en una mayor
producción derivada de la mayor eficiencia.
Se refiere al desarrollo de cada rama del negocio a su más alto grado de
perfección.
Los énfasis están en los siguientes puntos:
 Se deben compartir las pérdidas de la humanidad generadas por la

ineficiencia de trabajo.
 No deben buscarse hombres extraordinarios, sino que deben desarrollarse
modelos sistemáticos de administración.
 El obrero tiende a trabajar a desgano por naturaleza.

Taylor, en 1903, dictó en la Asociación Norteamericana de Ingenieros Mecánicos
una conferencia que tituló “Shop Management”, de la cual surge su forma de
pensar acerca del desgano que poseen todos los trabajadores, lo que él
denomina holgazanería, y afirma que ésta proviene de dos causas:
1) Proviene del instinto y la tendencia natural de los hombres a

despreocuparse y buscar la comodidad (holgazanería innata).
2) Proviene de razonamientos más o menos confusos nacidos de sus
relaciones con otros obreros (holgazanería sistemática).
Bajo este plan los obreros aminoran el ritmo de producción.
Con el aumento de la productividad se logran metas económico-sociales, a

saber:
 Rebaja del costo de producción

 Los mercados pueden competir en óptimas condiciones
 Suprimir la falta de empleo y la pobreza
 Se aseguran salarios más elevados
 Se acortan las jornadas de trabajo
 Se mejoran las condiciones de trabajo
Intentando establecer las bases de una nueva administración, formula una crítica
a la “Administración de iniciativa” existente hasta 1880, pues significa para Taylor
un derroche y despilfarro, dado que al aplicarse pésimos métodos de trabajo,
movimientos inútiles y esfuerzos desaprovechados, se perjudican el obrero, la
empresa y la comunidad.
Entonces, formula su teoría de la motivación, donde imagina al hombre movido

por el miedo al hambre y por una permanente ambición a mejorar sus ganancias.

De ello concluye que el hombre cuenta únicamente con motivaciones
económicas y que para lograr su aprovechamiento al máximo deben brindarse
ese tipo de incentivos.
Con referencia al sistema de pagos propone que los mismos se efectivicen en

relación directa a la producción y rendimiento en escalas.
Detesta el pago mensual, abogando por uno, por la menor unidad posible, pues
el obrero cuanta más vinculación encuentre entre su trabajo y el pago, producirá
más para ganar más.
Bases científicas propuestas en “Principios de administración científica”:
 ¿Cuáles son las diferencias esenciales entre los principios de la

administración científica y los de los sistemas comunes de administración?
 ¿Por qué se logran mejores resultados mediante la administración
científica?
 ¿Es el problema más importante conseguir un hombre de primer orden
para que dirija la empresa? Y si se consigue, ¿ese hombre puede
confiársele sin riesgo la elección del tipo de administración?
Las respuestas surgen de la proposición de reemplazar a la administración de

iniciativa por la administración científica. De esta forma se logra conocer cuánto
se puede producir en condiciones normales, sin esfuerzos inútiles, con métodos
adecuados y herramientas apropiadas.
Al conocerse los niveles de producción, actúan como “estándares” y guían a

toda la fábrica, y por lo tanto deben cumplirse y controlarse, a través del control
de producción:
 Se deben estudiar los métodos, movimientos, transportes internos, normas y

elementos.
 Se debe motivar a los obreros aplicando sistemas de incentivos.

 Se debe abonar un adicional, al sobrepasarse el estándar: a mayor
producción, mayor paga y mayor interés por producir más.
Taylor remplazó el clásico capataz generalista, que sabía menos que el obrero
especializado y no podía supervisarlo.
 A nivel operativo las propuestas de Taylor fueron:
A. Seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos.

B. Estudiar las tareas, descomponiéndolas en operaciones y relacionándolas
con el herramental, maquinarias, etc.
C. Cronometrar las operaciones y cada movimiento.
D. Comparar cada proceso con el anterior y posterior, para así eliminar los
movimientos inútiles y cambiar los movimientos lentos.
E. Desarrollar una supervisión funcional.
F. Establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores
movimientos y la óptima estandarización del herramental.
G. Establecer incentivos.
H. Aplicar el pago por pieza.
I. Planificar las tareas.
 Resultados obtenidos:
1. Superación de una administración en la que se producía lo que se podía

por una administración donde se planifica la producción.
2. Efectivo aumento de la producción: del 40% al 300%.
3. Aumentos de eficiencia, aun reduciendo la jornada de media a una hora.
4. Aumentos de las remuneraciones.
5. La supervisión funcional demostró superioridad sobre el sistema de
capataces generales.
6. Se dosificaron los descansos diarios y mensuales, esto incrementó la
producción y la eficiencia.
7. Mejoramiento en la calidad de los productos.

8. Control de la producción, pagos a destajo, sistemas de incentivos, normas
de control de calidad, supervisión funcional, capacitación del obrero, etc.
 Análisis de las ideas de Gantt:
Contemporáneo de Taylor, fue un ferviente seguidor de sus teorías. Sus principales

aportes fueron la creación de sistemas de remuneración por incentivos y el
desarrollo de gráficos para control y programación de la producción.
 Análisis de las ideas de Frank y Lilian Gilbreth:
El matrimonio Gilbreth partió de los estudios y experimentos de Taylor y se

especializó en el detalle de las técnicas de trabajo. Buscaban la “mejor manera y
más humana de realizar una tarea”.
Crearon una unidad de medida (therblig) para medir el tiempo de los distintos
movimientos en que se descomponía una tarea. Desarrollaron un método de
trabajo libre de desperdicios, con menor costo para la empresa y menos penosos
para el obrero.
4.3 Escuela de Administración Industrial y General
Representante: Henry Fayol
Biografía
Henry Fayol nació en Constantinopla, Turquía, en 1841, en el

seno de una familia francesa radicada circunstancialmente
en el lugar.
Diplomado como ingeniero civil de minas, ingresó a trabajar en las minas de

carbón de Commentry, donde permaneció hasta su retiro. Llegó a director
general de la empresa y fue nombrado Caballero de la Legión de Honor.

En el Congreso Internacional de Minas y Metalúrgica, realizado en 1900, presentó
su teoría sobre “organización administrativa”.
En 1918, publicó su libro Administración Industrial y general, previsión,

organización, mando, coordinación y control, el cual resultó tan exitoso que muy
pronto fue traducido a varios idiomas. En ese año se retiró de la empresa, pero
quedó vinculado a ella hasta su muerte, ocurrida en 1925.
 Análisis de las ideas de Fayol:
Fayol se propone la búsqueda de una administración integral aplicable a

diferentes tipos de organizaciones. Su concepto de autoridad lo concibe sobre
bases formalistas/autoritaritas.
Otorga a la autoridad un carácter divino: “Autoridad es el derecho de mandar y

el poder de hacerse obedecer”.
Sus trabajos se desarrollan en la dimensión formal, pues tampoco considera las

variables de la conducta.
El individuo es una constante: se le indica qué debe hacer y lo hace. Esta

afirmación de Fayol nos muestra su concepción mecanicista.
Sus ideas sobre comunicación demuestran mayor interés por preservar la

autoridad que por informar. Considera dos tipos de comunicaciones:
 Descendentes: órdenes que los superiores transmiten a los subordinados.

 Ascendentes: el subordinado recibe información para el control de lo
oportunamente ordenado.
Como vínculo entre los miembros de la organización reconoce el “camino del

puente”, que sólo admite en forma restringida y debe ser aprobado por el
superior.

 Propuestas Básicas
a) Concepción de la administración
“Administrar es gobernar los negocios”. Exige cinco tareas:
1. Prever: planear las actividades en forma permanente.

2. Organizar: dotar a la empresa de la estructura que las actividades que realiza
exijan.
3. Dirigir: se refiere a la conducción del personal y de la organización.
4. Coordinar: unión de todas las actividades.
5. Controlar: verificación y vigilancia de las operaciones.
b) Definición de las aéreas de operación:
 Funciones técnicas: Producción

Fabricación
Transformación
 del conjunto de procesos productivos.
Funciones comerciales: Compra

Venta
Cambio
 del conjunto de transacciones.
 Funciones administrativas: Previsión

Organización
Dirección
Coordinación
Control
 de todas las actividades de la empresa.

 Funciones de contabilidad: Balance
Inventario
Costos
 Función de seguridad: el estudio del personal y patrimonio de la empresa.
 Funciones financieras: búsqueda y administración del dinero.
c) Catorce (14) principios de la administración:
1. División del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del interés particular al general
7. Remuneración personal
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unión del personal
Los catorce principios mencionados significan, en forma sintética, lo siguiente:
 División del trabajo:

Es el orden natural, y tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo
esfuerzo. Tiende a lograr la especialización en las funciones, con lo cual
incrementa el rendimiento, se obtiene mayor producción y mejor nivel de calidad.

 Autoridad y responsabilidad:
No puede existir la autoridad sin su correlativa responsabilidad, que debe ser
equivalente a aquella.
 Disciplina:
Es la obediencia al sistema existente. Está basada en las convenciones que la
empresa establece y deben ser respetadas. Es absolutamente necesaria para la
buena marcha de la organización.
 Unidad de mando:
Cada persona, para la ejecución de sus funciones, debe recibir órdenes de un
jefe. La vulneración de este principio afecta al control y derrumba la estructura
administrativa. La dualidad de mando no debe existir. Fayol se muestra inflexible,
mientras que Taylor admite alguna flexibilidad.
 Unidad de dirección:
Debe existir un solo programa para cada conjunto de actividades. Es necesario
para que exista una buena unidad de mando.
 Subordinación del interés particular al general:

El interés de una persona no debe prevalecer sobre el de la empresa.
 Remuneración del personal:

Es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa la remuneración tanto para
el personal como para la empresa. Incluye la participación del personal en los
beneficios de la firma.
 Centralización:
Todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza. Centralización y
descentralización deben ser utilizadas según las circunstancias.

 Jerarquías:
Pirámides constituidas por los jefes que van desde la autoridad superior a la base,
es decir, los agentes de menor nivel.
Es de utilización para las comunicaciones en forma descendente para el mando y
ascendente para el control.
 Orden:
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Debe existir un “orden
material” y un “orden social”.
 Equidad:
Estabilidad, igualdad, entre todos los que participan de una organización.
 Estabilidad del personal:

Cada empleado necesita un tiempo para adecuarse y conocer su tarea. Para
formar jefes es vital darles estabilidad.
 Iniciativa:
Posibilidad de dar a cada persona oportunidades para decidir y ejecutar, dentro
de los límites de la jerarquía, disciplina y orden.
 Unión del personal:

Constituye una gran fuerza para la empresa. La armonía y la unión son las bases
de una buena administración.
d) Desarrollo de un manual de procedimientos:
Comprende los siguientes pasos:
 Estudio general del problema a resolver.

 Establecer el plan de acción.
 Establecer un cuadro de organización.

 Definir el nivel de las comunicaciones.
 Comités entre jefes.
 Establecer los casos en que se sortea la unidad de mando.
 Establecer tiempos para cada tarea.
 Asignar la responsabilidad de cada área a una persona y controlarla.
e) Desarrollo de un modelo de análisis de necesidades y aptitudes para cada

puesto:
Correlación entre los individuos con capacidades y aptitudes y las exigencias que
el puesto requiere.
Fayol distinguió: capacidad física, intelectual, moral, cultural, especial y de
experiencia. Luego, obtiene matices de análisis que define la valoración de cada
puesto.
Presentamos las diferencias y similitudes entre los enfoques de la escuela de
administración científica y la de administración industrial y general (Taylor y Fayol):
Taylor Fayol
 Área de actividad: industrial.  Área de actividad: administrativa y de

dirección general.
 Desarrolla un esquema de  Formula un modelo primario de
supervisión funcional. organigrama y de profesiograma.
 Desarrolla la Planificación de todas  Desarrolla un modelo de Manual de
las tareas, estableciendo normas y Procedimientos.
métodos de operación para las
mismas. Cronometriza los tiempos de
proceso, elimina los transportes y los
movimientos inútiles.
 Formalista y autoritario.  Formalista y autoritario.
 No tuvo en cuenta al hombre en toda  No tuvo en cuenta las variables de la

su dimensión. conducta del hombre.

 Fue empirista y trabajó únicamente  Su concepción de las
en el campo formal. comunicaciones y de la
estructura está viciada por sus
ideas formalistas
 Racionaliza y sistematiza los  Define seis áreas básicas de

procesos industriales. operaciones: técnicas,
comerciales, financieras, de
seguridad, contables,
administrativas.
 Estudia e implementa sistemas de  Enuncia catorce principios de
incentivos económicos. administración.
 Idea de implementación de  Idea de unidad de mando.
capataces informales.
 Ideas de Mary Parker Follet (1868-1933)
Se dedicó al estudio de temas propios de la empresa, con el objeto de poder

enunciar ciertos principios para aplicar al conjunto de las organizaciones,
principalmente al Estado.
Dice al respecto “La solución de los problemas del mundo debe constituirse
finalmente a partir de pequeñas experiencias dondequiera que los hombres
traten conscientemente de resolver cuestiones de relación, y este intento se está
realizando más profunda y deliberadamente en el ámbito de los negocios más
que en ninguna otro parte....”
Follet estudió la empresa desde un punto de vista psicológico. Sus principales

aportes fueron:
 Ley de situación: Follet es consciente de que una empresa no puede ser

administrada únicamente por persuasión. Para evitar ambos extremos
(demasiadas órdenes o ninguna), propone despersonalizar el acto mismo de
la orden reuniendo, por lo tanto, a todas las personas interesadas para

estudiar la situación, descubrir su lógica y decidir según las necesidades
reales:
“nadie debería dar órdenes a otra persona, sino que las dos deberían ponerse
de acuerdo para tomar las decisiones después de estudiar la situación. Las
órdenes serán la consecuencia de los hechos de las órdenes.”
 Ilusión de la autoridad final: La autoridad no es delegada por la dirección

superior, es inherente a cada tarea. El que ejecuta cada tarea tiene
conocimientos y experiencia lo que implica autoridad. La autoridad no es un
producto terminado, sino un proceso.
 Conflictos: Se producen por la vigencia de distintos puntos de vista. Son

normales en todas las organizaciones. Las alternativas de solución de
conflictos son: dominación (Nunca hay un triunfo definitivo), compromiso
(Ambas partes ceden algo) e integración (Ambas partes ganan. Aquí
cambia el planteo de la situación que genera el conflicto. Requiere la
presencia de un tercero que tenga la capacidad de mirar las cosas desde
otro ángulo).
Para poder ser resueltos, los conflictos deben ser explicados: deben mostrarse las
exigencias y los intereses de ambas partes y tratar de desentrañar las exigencias
reales que pudieran estar enmascaradas o que fueron mal expuestas.
Follet se opuso a los clásicos e introdujo ideas revolucionarias para su época, tales
como responsabilidad compartida, múltiple liderazgo, poder-con, en vez de
poder-sobre, etc.
Quiso demostrar que un sistema democrático era el mejor sistema posible de

administración y que podía haber concordancia entre la organización de la
empresa y el sistema político de la sociedad donde prevalece la democracia.

4.4 Escuela de las Relaciones Humanas
Después de la Primera Guerra Mundial se suceden cambios políticos, económicos

y sociales que influyen en las organizaciones. Estas se transforman
paulatinamente, desapareciendo algunas características clásicas y apareciendo
otras que le dan una fisonomía y una problemática diferente.
Los cambios se basan en una mayor participación, a través del incremento de la
actividad sindical. Se fortalecen las estructuras de agremiación de los
trabajadores, que pugnan por cambiar su rol pasivo de la etapa 1880-1920, por
un rol activo.
En Europa los sindicatos crecen en número y fuerza. Este fenómeno se observa

también en Estados Unidos, en donde el mayor incremento se produce después
de la crisis de 1930.
El cambio de mayor significación se da en la legislación laboral, pues a partir de

1920 las empresas comienzan a regular las relaciones laborales y a fijar límites de
contratación. Los estados van conformando leyes que se van integrando en
cuerpos orgánicos con caracteres perfectamente diferenciados. Desde el
Tratado de Versalles se sucedieron diversas conferencias internacionales de
legislación laboral: en Estados Unidos en 1919, Italia 1920 y Suiza (1921, 1923, 1924 y
1925). En ellas fueron tratándose e incorporándose a la legislación social aspectos
sobre la jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social,
indemnizaciones, etc.
Simultáneamente se producen importantes desarrollos de la sociología y de la

psicología.
De lo expresado se deduce que el desarrollo de las ciencias sociales aportó un

mayor nivel cognoscitivo sobre las variables de la conducta y el comportamiento,
que permitió la elaboración de modelos más realistas e integrales, aplicables a
organizaciones de distinto nivel.

Ubicamos a la escuela de relaciones humanas en la dimensión informal, fue su
representante Elton Mayo y se desarrolló de 1925 a 1939.
El incremento del índice de productividad fue el factor preponderante para que

las técnicas clásicas se difundieran velozmente y se constituyeran en un elemento
de aplicación casi obligada por las exigencias de eficiencia, de todo el aspecto
competitivo de la época.
La filosofía simplista de los clásicos en materia de relaciones con el contexto no

podía prever de ninguna manera que en esas dos primeras décadas de este siglo
existieran funciones latentes que iban a poner de manifiesto tremendas
contradicciones económicas y sociales para las cuales no se contaba ni con
modelos ni con métodos, que posibilitaran su explicación y conducción.
Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la

participación de sociólogos y psicólogos fueron:
 Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen líder en
beneficios para sus obreros y un alto nivel salarial se encontraban ante un
clima hostil, con altos porcentajes de rotación, ausentismo e impuntualidad.
Todo esto, naturalmente, conspiraba contra la productividad, es decir, se
contaba con técnicas de eficiencia de Taylor pero no lograba eficiencia por
razones y causas que se desconocían.
 Existían técnicas de remuneraciones por pieza que permitían a los obreros

ganar más trabajando más, y sin embargo los obreros no mejoraron el nivel de
productividad, como si en algunos momentos no les interesara ganar más o
como si existiesen otros factores de mayor o igual importancia que la
remuneración.

 Existían casos donde los obreros producían más, no como respuesta a
estímulos económicos, sino en base a razones de tipo humano, social, grupal,
etc.
Concretando, entonces, durante la década de 1920, se produce un agotamiento

de la panacea de la productividad y crecen al mismo tiempo las áreas o zonas
de conflictos dentro de las organizaciones. La cadena búsqueda de
productividad - técnicas de eficiencia - incrementos económicos, había derivado
en conflictos - falta de productividad - agotamiento de las técnicas clásicas y
falsedad de su teoría de la motivación.
 Algunas de las investigaciones que realizó Elton Mayo:
La investigación del cuarto de los relays1
Elton Mayo seleccionó a dos operarias a quienes les solicitó que eligiesen a otras
cuatro de manera que puedan formar un grupo de trabajo que exigía seis
miembros.
De esta forma se posibilitó que los miembros eligieran a sus compañeras

preferidas, armando un grupo con afinidad y vínculos afectivos. La tarea consistía
en armar relays telefónicos, elementos complejos que estaban integrados por 40
sub-elementos que debían ensamblarse con precisión.
1
El relay o relevador es un dispositivo electromecánico. Funciona como un interruptor
controlado por un circuito eléctrico en el que, por medio de una bobina y un electroimán,
se acciona un juego de uno o varios contactos que permiten abrir o cerrar otros circuitos
eléctricos independientes. Fue muy utilizado en telefonía. Su inventor fue Joseph Henry en
1835. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Rel%C3%A9

Este grupo fue observado durante cinco años, siendo durante ese período
sometido a distintos cambios en variables ambientales y comportamentales,
observándose atentamente las reacciones y compilándose los efectos que se
iban produciendo.
J.A.C. Brown, refiriéndose a esta experiencia, reseña de esta manera los

resultados de la investigación:
a) En condiciones normales, con semanas de 48 hrs., incluyendo los sábados y sin

ratos de descanso, las mujeres produjeron 2.400 relays por semana cada una.
b) Se las puso a trabajar 8 semanas a destajo y la producción se elevó.
c) Se introdujeron dos pausas de descanso de 5 minutos por la mañana y por la
tarde, durante un período de 5 semanas, y la producción volvió a subir.
d) Los intervalos de descanso se alargaron a 10 minutos, y la producción se elevó

mucho más.
e) Se introdujeron 6 pausas de 5 minutos y la producción disminuyó ligeramente,
las muchachas se quejaron de que el ritmo de trabajo era interrumpido por
las frecuentes pausas.
f) Se volvió a las dos pausas de descanso, la primera acompañada de un
refrigerio caliente proporcionado gratuitamente por la compañía, y la
producción subió.
g) Se permitió a las mujeres salir a las 16:30 hrs. en vez de las 17:00 hrs., y la
producción se elevó nuevamente.
h) Se les permitió salir a las 16:00 hrs. y la producción no se alteró.
i) Finalmente, se suprimieron todas las mejoras y las muchachas volvieron a las
condiciones físicas de los comienzos del experimento: trabajo los sábados,
semanas de 48 hrs. sin pausa de descanso ni trabajo a destajo, ni refrigerio
gratuito. Esta situación se prolongó durante 12 semanas y la producción
alcanzó el máximo nivel registrado, con un promedio de 3.000 relays por
semana.

Los resultados obtenidos marcaron con claridad que existían otros factores
además de los económicos y de los ambientales, que influían en el
comportamiento y motivaban a los operarios a cambiar su respuesta hacia el
trabajo.
La participación surgía como una variable que había intervenido en cada una de
las experiencias produciendo efectos importantes. Cada vez que se permitía
participar a las operarias, la producción aumentaba, llegando al absurdo de
registrarse aumentos aun cuando se disminuyeron los descansos. Claro que
también en este caso existía participación puesto que se atendió a las quejas que
las operarias formularon porque los descansos les interrumpían el ritmo de trabajo.
Toda vez que no se permitió que participaran, la producción descendió, a pesar

de que se les concedieran descansos más beneficiosos para ellas.
Otro de los factores fue que además de la participación fue el tipo de supervisión
que, según ellas había sido flexible y cordial, en vez de la clásica capataza
autoritaria y rígida.
Como se aprecia, las dos variables que se extraen hasta aquí son:
 La participación
 La supervisión flexible
 La investigación de la cámara de mica
Aquí el foco de atención de la investigación fue concentrado sobre cinco obreros

que cortaban hojas de mica.
Se sometió a los obreros a variaciones en el ambiente de trabajo y en las pausas
de descanso y los resultados obtenidos permitieron en los aspectos generales,
confirmar la tendencia de la información recogida en la investigación del cuarto
de los relays.

 La investigación del cuarto de alambres
Esta investigación fue la última del programa trazado por Mayo. El grupo de
trabajo era esta vez algo más grande, estaba formado por catorce operarios, a
quienes estudió durante más de seis meses, pero no se introdujeron variables, sino
que sólo se los observó.
Las conclusiones obtenidas fueron:
1) Se desarrolló entre los catorce miembros un sentido de pertenencia grupal,

llegando al extremo de generar normas internas que eran cumplidas y
definidas con fuerza.
2) Existía en dicho grupo un líder al cual todos acataban.
3) Todos los miembros participaban en la elaboración de las normas del grupo
que luego acataban sin ninguna discusión. El grupo sancionaba a los
miembros que vulneraban sus normas. Dentro de esas normas existían
lineamientos muy similares a los de un código de ética.
 “No debes trabajar demasiado, si lo haces serás un ‘rompemarcas’”.

 “No debes decir a un supervisor nada que pueda ir en contra de un
compañero, si lo haces serás un ‘soplón’”.
 “No debes tratar de mantener distancia social o de ser entrometido si eres
inspector, por ejemplo, no debes actuar como tal”.
Otras de las informaciones que se obtuvieron de esta investigación fue el grado

de importancia que los miembros le otorgaban a su participación dentro del
grupo. En algunos casos la sola idea de ser expulsado del grupo, o de ser
sancionados con la pena de “no hablarse durante 10 días” los aterraba.
Necesitaban formar parte del grupo y ser aceptados y queridos por todos los
miembros del mismo. Esto llevó a una conclusión importante el individuo necesita
pertenecer a un grupo y es natural que forme parte de uno durante su jornada
laboral.

En consecuencia, parecería que el foco de atención en materia organizacional
no deberá centrarse en el nivel individual como lo hicieron Taylor y sus
compañeros de la administración científica, sino en el grupo, dado que los
individuos formaban parte de ellos, y abandonan sus fines personales para acatar
las normas del grupo, las cuales respetan y definen.
Con esta experiencia, Mayo pone fin a sus investigaciones, las que serán
publicadas por la Universidad de Harvard, y serán también recogidas por las
obras que luego publican Mayo y Roethlisberger.
Si bien Taylor y Fayol instauraron las primeras bases para una mejor administración
de las organizaciones, las mismas seguían una estructura rígida y autoritaria. Hay
que tener en cuenta el contexto histórico que influía notablemente al momento
de esquematizar una estructura.
Ambos autores no consideraron a la persona dentro de un grupo, sino como un

“individuo-máquina”, quien debía obtener la mayor eficiencia para lograr una
mayor productividad. Este individuo se limitaba a acatar y ejecutar órdenes para
realizar sus tareas de la mejor manera posible, logrando la mayor especialidad
posible.
Pero esta “especialización” psicológica, no ayudaba al hombre, sino que

atrofiaba su mente, asemejándolo a un animal. Mayo desarrolla éste punto, que
faltaba en las teorías de Taylor y Fayol, poniendo énfasis en la importancia que
tenía la participación (al poder opinar el trabajador) y el tener una supervisión
flexible (ya no tan autoritaria).
Otro factor de gran importancia es la posibilidad de descanso y la necesidad de

pertenencia a un grupo dentro del ámbito laboral, donde el empleado pasa la
mayor parte de su tiempo.

Ambas escuelas aportaron valiosos conceptos y esquemas de administración,
uno técnico y otros humanos. Hoy en día, las organizaciones modernas utilizan
ambos modelos conjuntamente para llevar a cabo su administración, para
obtener la mayor cantidad de beneficio, con personal capacitado y lograr un
buen nivel de relaciones interpersonales, como factor preponderante para poder
trabajar a gusto, teniendo en cuenta que el contexto social y económico está
altamente golpeado por la recesión, como consecuencia de los altibajos que
produce la globalización y la desocupación e inestabilidad laboral que ésta
acarrea.
Si se tuviera que plantear una forma “x” de organización para una empresa, las
pautas que tendría en cuenta serían la utilización de tectología y técnicas de
Taylor y Fayol, pero tomaría su idea de especialización del cargo
“humanizándola”, y ya pasando a las ideas de Mayo. La idea es que la
organización perfeccione, mediante cursos de capacitación, al empleado para
obtener el mayor conocimiento de su trabajo, adaptándolo a la tecnología, y así
mantenerlo actualizado, evitando que el trabajador caiga en la monotonía y la
rutina del trabajo.
Seguramente no es lo único que beneficia el buen desarrollo del puesto. Hay otros
factores, como por ejemplo: cortes para descansar y almorzar, beneficios sociales
tales como una buena obra social, seguro de vida, sindicato, etc., también es
importante un justo sueldo y pagado a término, supervisiones flexibles y la
posibilidad de participar opinando sobre cómo realizar tareas y así aumentar el
sentido de pertenencia al grupo del que forma parte, entre otros.

BIBLIOGRAFÍA
 Koontz, H., Weihrich, H. (2008) Administración una perspectiva global y

empresarial. México: Mc Graw Hill, decima tercera edición.
 Hitt, M., Black, J. S., Porter, L. (2006) Administración. México: Pearson
Educación.
 Introducción a la Teoría General de la administración. Cuarta edición
Alberto Chiavenato

Administracion General

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Administracion General

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 1

“Aportes al desarrollo de la administración”

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 2

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 3

 Escuela científica y moderna

A partir de estas herramientas lograras identificar las variables internas y externas

La formulación de estrategias lleva a los administradores a estar atentos a cómo

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 4

En el siglo XX, la administración fue evolucionando en la

Las primeras teorías de la administración aparecieron alrededor de 1916. Con

1.1 Escuela científica

Los primeros trabajos sobre administración fueron

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 5

En ambas se busca la eficiencia de la producción una en la especialización de

Este enfoque promueve una revolución conceptual en la teoría administrativa. El

De los aspectos técnicos y formales, se pasa a los aspectos psicológicos y

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 6

Es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada.

La administración es un proceso operacional compuesto de funciones:

La burocracia fue una invención social

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 7

1. Enfoque del comportamiento: es la manera como una organización

2. Enfoque sistémico: se basa en la comprensión de la dependencia

Este enfoque destaca que la eficacia

organizacional no se alcanza siguiendo un

modelo único y exclusivo, es decir, no existe una

forma única que sea mejor para organizar con el

propósito de alcanzar los objetivos.

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 8

Sistema es un todo organizado y complejo, es un

Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o

Podemos decir que un sistema es:

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 9

Hay quienes indican que un sistema es un conjunto de unidades recíprocamente

Propósito u objetivo: todos los Globalismo o totalidad: el cambio

 De los cambios y ajustes de derivan dos fenómenos:

 Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse (es el

La entropía aumenta con el correr del

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 10

Los sistemas tienen la tendencia a

2.2 Tipos de sistemas

- Sistemas físicos o concretos: están compuestos por equipos, maquinaria,

- Sistemas abstractos: compuesto por conceptos, planes e hipótesis. Muchas

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 11

 Sistemas cerrados: no presentan intercambios con el medio ambiente que

No reciben ningún recurso

 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el medio ambiente,

La adaptabilidad es un continuo proceso

 Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, necesitan interactuar con el

 Evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un

 Restauran sus propias energías y reparan pérdidas en su propia organización.

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 12

¿Qué tiene que ver esto con la empresa?

La empresa forma parte de otros sistemas mayores o supra-sistemas, como sería su

INACAP Virtual | Material de Profundización 1 a la Unidad 13

 Sistema viable: aquel cuyas corrientes de salida generan una

 Sistema no viable: aquel cuyas corrientes de salida generan una

Fronteras del sistema:

 Identifican claramente lo que pertenece o no a un sistema.

 Las fronteras nos indican las variables controlables y las no controlables de

¿Qué es una empresa?

Utilizaremos una definición operativa de empresa,

“Empresa es la unidad económica básica,