El modelo de negocio

en la Dirección
estratégica
Margarita Ordóñez Dorado
1. Introducción
2. Objetivo general
3.Pregunta de Investigación
4.Marco teórico
5.Metodología
6.Resultados
7.Conclusiones
8.Bibliografía
 Introducción
El concepto de modelo de negocio, según (Demil y Lecocq,
2009), desde 1990, ha recobrado importancia, originado por la
aparición de internet y de su adopción por parte del comercio.
Para Ricart, 2009, la dirección estrategica en las empresas
medianas a micronegocios, se encuentra incipiente.
.
Una razón para este estudio es el de profundizar en las
características de éstos conceptos, en el contexto inmediato, para
identificar necesidades y desde un enfoque académico y práctico,
contribuír con el desarrollo local, regional y nacional.
Una aportación del estudio, es la cronología de las herramientas
de decisión estratégica de los últimos sesenta años.
Objetivo
Este estudio tiene como objetivo analizar la relación de la
dirección estratégica en el modelo de negocio desde un enfoque
descriptivo teórico.
Pregunta de Investigación
¿Cuál es la relación de la dirección estratégica en un modelo de
negocio?
Variables
Modelo de Negocio
Dirección Estratégica
 Modelo de Negocio
Un buen modelo de negocio se define como aquél que responde a las
preguntas:
Marco Teórico
¿Quién es el cliente y qué valora?
¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica, cómo podemos
aportar valor al cliente a un costo apropiado? (Drucker, 1954)
Se refiere a la forma en que la empresa llevará a cabo su negocio. (Ricart,
2009)
“explicita el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones
designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio”. (Amit y
Zott, 2001 )
es un esquema que la administración sigue para entregar un producto o
servicio valioso a los clientes en forma que genere bastantes ingresos para
cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva. (Johnson, Christensen y
Kagermann, 2008)
 Dirección estratégica
Es el proceso holístico de formulación, implantación, ejecución y control de
Marco Teórico
un conjunto de maniobras, que garantiza la interacción proactiva de la
organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de su objeto social. (Ronda y Marcané,2004)
Es la función de la administración que se ocupa de regular el proceso de
cambios que se producen en la empresa, producto de fuerzas internas y
externas, con el propósito de enfrentar con eficiencia, los objetivos. (Carnota,
1981)
La Dirección estratégica está afectada por los valores y expectativas de los
líderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la empresa,
quienes con mayor o menor poder, tratan de influír en dicho proceso.
(Cuervo, 1995)
Relación entre variables
Para (Ricart, 2009), los conceptos de modelo de negocio y dirección
estratégica, tienen una gran capacidad para integrarse y no verse por
separado. Estos dos conceptos deberían entenderse como
complementarios.

Por otro lado, (Ricart,2009) señala que se destaca el dinamismo de la

estrategia, acorde al concepto de modelo de negocio. El modelo de
negocio es la respuesta competitiva a situaciones estratégicas de largo
plazo. Se puede interpretar el modelo de negocio como resultado del
equilibrio dinámico con variables competitivas a corto, mediano y largo
plazo.

Para, (Demil, y Lecocq, 2009), un modelo de negocio es un delicado

proceso de ajuste, basado en la construcción de recursos estratégicos
que permiten generar más ofertas e ingresos.
Para (Planellas,2015) un modelo es una herramienta de gestión,
en un análisis realizado sobre los modelos estratégicos más útiles,
identificó treinta modelos de decisiones estratégicas.
 Cronología de sesenta años en los modelos de decisión estratégica.
1 McKinsey y Bower, 1960 Cartera de Mckinsey de la General Electric,
2 Wack, 1960. Modelo de análisis de los escenarios para Shell.
Schoemaker, Van der Heijden, 1992 Preveer lo imprevisto.
3 Rogers, 1962 Modelo de difusión de la tecnología.
4 Christensen, Andrews y Guth, 1965 FODA, Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas.
5 Aguilar, 1967, PESTEL, PES, PESTLE. Análisis del contexto de la
organización
6 Henderson, 1970, Portafolio del BCG, portafolio del Boston Consulting
Group
7 Greiner, 1972 Etapas de crecimiento
8 Argyris y Shön, 1974 Aprendizaje en Bucle doble.
9 Ansoff, 1975 Matriz de Ansoff.
10 Johanson y Vahlne, 1977 Modelo de Uppsala, internacionalización
 Cronología de sesenta años en los modelos de decisión estratégica.
11 Porter, 1979 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
12 Peters, 1982 Modelo de las 7-S.
13 Porter, 1985 Cadena de valor
14 Hamel y Prahalad, 1987 Compitiendo por el Futuro , reinventando la estrategia
15 Strategor, París, 1988 Taxonomía de las alianzas de integración conjunta
16 Mintzberg, 1990 Estrategias deliberadas y emergentes.
17 Barney, 1991 Perspectiva basada en los recursos
18 Johnson, 1992 Entramado cultural Stakeholders (externos) y shareholders (internos).

19 Kaplan y Norton, 1992 Cuadro de Mando integral, Balanced Scorecard. 4 dimensiones:

Financiera, de clientes, de operación interna de procesos, de
aprendizaje y personal
20 Jim Collins y Jerry Porras, 1994 Ying-Yang de la visión. Visión compuesta por una dualidad:
Cronología de sesenta años en los modelos de decisión estratégica.
21 Kotter, 1995 8 Aceleradores de Kotter

22 Porter, 1996 Estrategias genéricas, liderazgo en costos, diferenciación,

focalización

23 Christensen, 1997 Innovaciones disruptivas

24 Derek Abell, 2002 Modelo de tres dimensiones de Abell.

25 Chesbrough, 2003 Innovación abierta (Open Innovation).

26 Mauborgne, y Kim, en HBR, 2004 Estrategia del Océano Azul,

27 Taleb, 2007 Modelo del Cisne Negro.

28 Sinek, 2009, Círculo de oro de la visión,

29 Osterwalder, 2010 Lienzo del modelo de negocio ó CANVAS

30 Gunter, 2013 Ventajas transitorias

Resultados
Al analizar el objetivo de este estudio, que era el de analizar la relación de la dirección estratégica en el modelo de
negocio desde un enfoque descriptivo teórico. Se da por cumplido, ya que en la revisión de la literatura, se logró
confirmar la relación complementaria entre los dos conceptos.

Conclusiones
En el análisis de los modelos señalados, se puede observar que siempre que se diseña un modelo, considera hacia
dónde dirige su estrategia, de acuerdo a las necesidades del negocio, del aprendizaje, del momento de la empresa, de
su evolución, de su revolución, del cambio tecnológico que enfrenta, por lo que el diseño del modelo de negocio,
siempre está intrínsecamente relacionado con la dirección estratégica a seguir.
Lo que puede observarse, es que en el caso de algunos modelos que nombran genéricamente un elemento, como en
el caso del Modelo Canvas de Osterwalder (2008) , en donde hace referencia a las relaciones con el cliente, otros
modelos como el entramado cultural de Johnson (1992), que hace referencial Shareholders, considera una serie de
elementos detallados. Estos modelos señalados, pueden interactuar y convivir unos con otros, de acuerdo a las
necesidades de la organización.
Por otro lado la Matriz de Mckinsey está estrechamente relacionada con el modelo de las cinco fuerzas de Porter. En
el caso de Porter, se observa que fue un autor que su primera aportación se generó hacia el entorno competitivo al
exterior de la organización y posteriormente en 1985, presentó el modelo de cadena de valor que aportaba
metodologías a la situación interna de las empresas. Siendo uno de los autores autor que ha contemplado de manera
integral a las empresas.
 Conclusiones

 Los modelos de negocios, mostrados son un conjunto de decisiones que

han probado su éxito de manera repetible. Estas herramientas para la
gestión, proveen la metodología para evaluar la estrategia de la
organización y con ésta información de entrada, se puede orientar a la
Dirección estratégica del negocio con un enfoque objetivo, basado en
datos.

Es aquí donde se observa que el modelo de negocio y la dirección

estratégica van de la mano, hacia marcar un ritmo y dirección del crecimiento
de la empresa de acuerdo con los objetivos planteados.

Ya que la dirección estratégica es la que guía el rumbo aún y cuando se

hayan identificado todos los elementos de un modelo de negocio.
Para (Ricart, 2009), los conceptos de modelo de negocio y dirección
estratégica, tienen una gran capacidad para integrarse y no verse por
separado. Estos dos conceptos deberían entenderse como complementarios.
El Cisne Negro.
El impacto de lo altamente improbable.

La teoría del cisne

negro es una metáfora
que, en el ámbito
económico, describe
aquellos sucesos que
ocurren por sorpresa, que
ningún analista había
previsto ni tenido en
cuenta porque, a priori,
eran improbables y que,
para bien o,
generalmente, para mal,
terminan teniendo un gran
impacto y repercusiones
Bibliografía

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http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/

Manzanilla, L., (2015),Antología de laAsignatura deAdministración estratégica, [Material

del Programa Doctoral en Gestión Estratégica de Negocios] Universidad Nacional
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Planellas,M.,2015.Lasdecisionesestratégicas,lostreintamodelosmásútiles,PenguinRamdomHouseGrupoEditorial,S.A.U.
Ricart, J., (2009) Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la dirección estratégicaUniversia Business Review [en linea] 2009, (Sin mes) : [Fecha de consulta: 12 de mayo de 2016] Disponible
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Thompson,A.A.,Strickland,A.,Gamble,J.E.,Peteraf,M.A.,SánchezSoto,G.A.,TreviñoAyala,M.E.,&AnzolaGonzález,E.(2012).Administraciónestratégica:Teoríaycasos/ArthurA.Thompson,A.J.StricklandIII
yJohnE.Gamble;MargaretA.Peteraf;revisadoporGilArmandoSánchezSoto,MaríaEloisaTreviñoAyalayElviraAnzolaGonzález(18a.ed.--.).NewYork:McGraw-Hill/Irwin.
Gracias

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