INTRODUCCIÓN A LA

ADMINISTRACIÓN
TEMARIO

1 2

FINALIDAD CONCEPTOS
• Logro • Organización
• Mapa • Administración
conceptual • Productividad
LOGRO DE LA SEMANA

Al fnalizar la semana, el estudiante

explica la importancia de las funciones
de la administración y su aplicación
dentro del contexto determinado para
una organización, de manera refexiva y
ética.
01

FINALIDAD
MAPA CONCEPTUAL
02

CONCEPTOS
ORGANIZACIÓN

GRUPO FORMAL Y COORDINADO DE

PERSONAS, QUE OPERA PARA ALCANZAR
OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN

¿QUÉ HACEN LAS EMPRESAS?

Obtienen ingresos y utilidades por la producción y

comercialización de bienes y/o servicios, para atender las
necesidades de los mercados.
ORGANIZACIÓN

TECNOLOGÍA PERSONAS

REQUERIMIENTOS DE
LAS ORGANIZACIONES

DINERO MATERIALES
ORGANIZACIÓN

REQUERIMIENTOS DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIÓN
RECURSOS CONOCIMIENTO PROCESOS
EFECTIVA
ADMINISTRACIÓN

Tomar decisiones sobre objetivos, acciones,

recursos, personas, normas, métodos y
controles, que permitan alcanzar resultados
para la organización.
PRODUCTIVIDAD

Elemento Defnición En administración Resultado

Hacer las cosas Alcanzar los resultados

Efcacia correctas buscados
Productivdad
Uso de recursos
Efciencia Hacer bven las cosas
adecuados
EJERCICIOS
Resuelve el ejercicio planteado e indicado por el docent
CONCLUSIONES

Las organizaciones son de diversa

01 índole o propósitos diferentes

02 La administración es tomar decisiones que

logren mayor productividad en los resultados.
BIBLIOGRAFÍA

Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum, J. (2017). Capítulo 1 Desarrollo de

las competencias gerenciales (pp. 03-14). En Administracion: un
enfoque basado en competencias. 12ª ed. México D.F.: Cengage
Learning.
 Material producido por
la Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas
Contnúa con las actvidades Autor:
propuestas en la sesión José Luis López Calle

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UPC 2018 – Todos
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reservados
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN
TEMARIO

1 2

FINALIDAD EL GERENTE
• Logro • Funciones
• Mapa • Tipos
conceptual • Niveles
• Competencias
LOGRO DE LA SEMANA

Al fnalizar la semana, el estudiante

explica la importancia de las funciones
de la administración y su aplicación
dentro del contexto determinado para
una organización, de manera refexiva y
ética.
01

FINALIDAD
MAPA CONCEPTUAL
03

EL GERENTE
 ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

Vanessa Pappas Mark Zuckerberg

Wilmot Reed Hastins Jr. Jef Bezos

FUNCIONES

¿Qué signifcan?:

PLANIFICACIÓN Metas, estrategias, actividades

ORGANIZACIÓN Funciones y responsabilidades

DIRECCIÓN Liderazgo y motivación

CONTROL Desempeño y retroalimentación

TIPOS

GERENTE GENERAL A GERENTES FUNCIONALES A

CARGO DE: CARGO DE:

 Corporación  Abastecimiento
 Empresa  Comercialización
 Organización  Operaciones
 Unidad de negocio  Finanzas
 Recursos Humanos
TIPOS

GERENTES FUNCIONALES A CARGO DE:

Gerencias y actividades

Gereicia Geieral

Gereicia de Gereicia de
Gereicia de Gereicia de Gereicias de Gereicia de
Recursos Admiiistraciói y
Sistemas Operacioies Marketin Veitas
Humaios Fiiaizas

• Iicorporaciói • Presupuestos • Compras • Iivestnaciói • Tieidas

• Desarrollo
• Desarrollo • Tesorería • Almacéi de de Mercados • Veitas
• Maiteiimieito
• Asisteicia • Coitabilidad eitrada • Dptos del Mix
• Soporte Téciico
• Psicolonía • Producciói • Relacioies coi
• Redes
• Capacitaciói • Almacéi de clieites
salida
• Eitrena
• Post veita
NIVELES

NIVEL Objetivos, estrategias, planes

DIRECTIVO

Programas, recursos, normas

NIVEL MEDIO

PRIMERA LÍNEA Producción y control

COMPETENCIAS

COMPETENCIA LABORAL COMPETENCIA

GERENCIAL

Capacidad compuesta por: Conjunto de conocimientos,

 Conocimiento habilidades, conductas y
(saber hacer) actitudes del gerente para
 Habilidades ser efectivo en distintos
(poder hacer) puestos y organizaciones.
 Actitud
(querer hacer)
COMPETENCIAS

Planeación y Gestón Comunicación

 Información, análisis,  Formal
solución  Informal
 Planeación y organización  Negociación
proyectos
 Administración del tiempo
 Presupuestos y
administración fnanciera

Autoadministración Trabajo en Equipo

 Integridad y conducta  Diseño de equipo
ética  Creación ambiente de
 Ímpetu y entrega apoyo
personal  Administración
 Equilibrio vida laboral y dinámica de equipo
personal
 Autoconciencia y
desarrollo GERENTE EFECTIVO

Multculturalidad Acción Estratégica

 Conocimiento y comprensión de  Conocimiento industria
culturas  Conocimiento
 Apertura y sensibilidad culturales organización
 Aplicación estrategias
 El Gerente
Competencias

COMPETENCIA GERENCIAL: COMUNICACIÓN DEL

GERENTE COMERCIAL
-Formal
-Informal
CONOCIMIENTO: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, -Negociación
DISEÑO DE PRODUCTOS Y ESTRATEGIAS DE
VENTAS.

HABILIDADES: COMUNICAR AL EQUIPO

COMERCIAL DE LOS PRODUCTOS QUE
SATISFACEN LAS NECESIDADES Y LAS
ACCIONES PARA ATRAER AL MERCADO.

CONDUCTAS Y ACTITUDES: BUSCAR

CONVENCER AL EQUIPO SOBRE LOS
PRODUCTOS Y LAS ESTRATEGIAS.
 El Gerente
Competencias

-Información, análisis, solución

COMPETENCIA GERENCIAL: PLANEACIÓN Y -Planeación y organización
GESTIÓN DEL GERENTE GENERAL. proyectos
-Administración del tempo
CONOCIMIENTO: DECIDIR SOBRE OBJETIVOS,
-Presupuestos y administración
ESTRATEGIAS Y RECURSOS, CÓMO LLEGAR Afnanciera
RESULTADOS Y ASEGURAR QUE SE ALCANCEN.

HABILIDADES: ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS, DIRIGIR PROYECTOS, MANEJO DEL
TIEMPO Y MANEJO DE PRESUPUESTOS.

CONDUCTAS Y ACTITUDES: CONCENTRACIÓN,

DEDICACIÓN, RACIONALIDAD, INTUICIÓN.
 El Gerente
Competencias

COMPETENCIA GERENCIAL:TRABAJO EN EQUIPO-Diseño de equipo

DEL GERENTE DE OPERACIONES.
CONOCIMIENTO: LIDERAZGO, MOTIVACIÓN,
TÉCNICAS DE MANEJO DE EQUIPOS.
-Creación ambiente de apoyo
- Administración dinámica de
equipo

HABILIDADES: IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE

LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y MANEJO DE
EQUIPOS.

CONDUCTAS Y ACTITUDES: ASERTIVIDAD EN LA

COMUNICACIÓN, EMPATÍA, INTEGRIDAD,
INSPIRADOR.
 El Gerente
Competencias

COMPETENCIA GERENCIAL: ACCIÓN-Conocimiento industria

-Conocimiento organización
ESTRATÉGICA, GERENTE DE PERSONAS. -Aplicación estrategias

CONOCIMIENTO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO,

PERFILES Y PROCESOS ORGANIZACIONALES (EL
TRABAJO).

HABILIDADES: ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

INTERNA Y EXTERNA, IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS HUMANAS Y DE DIRECCIÓN.

CONDUCTAS Y ACTITUDES: RACIONALIDAD,

INTUICIÓN, INTEGRACIÓN, ASERTIVIDAD.
 El Gerente
Competencias

-Conocimiento y comprensión
COMPETENCIA GERENCIAL: de culturas
-Apertura y sensibilidad
MULTICULTURALIDAD,GERENTE FINANCIERO. culturales

CONOCIMIENTO: CULTURA ORGANIZACIONAL,

DIRECCIÓN DE PERSONAS.

HABILIDADES: ADECUAR FINANZAS A PERSONAS

Y VICEVERSA.

CONDUCTAS Y ACTITUDES: INTUICIÓN,

INTEGRACIÓN, ASERTIVIDAD, EMOCIÓN.
 El Gerente
Competencias

-Integridad y conducta étca

COMPETENCIA GERENCIAL:-Ímpetu y entrega personal
AUTOADMINISTRACIÓN GERENTES. -Equilibrio vida laboral y
. personal
-Autoconciencia y desarrollo

CONOCIMIENTO: AUTOCONOCIMIENTO.
ADQUISICIÓN COMPETENCIAS BLANDAS.

HABILIDADES: AUTOEVALUACIÓN,
MANEJO EMOCIONAL, .

CONDUCTAS Y ACTITUDES: ÍMPETU,

ENTREGA, .
EJERCICIOS
Resuelve el ejercicio planteado e indicado por el docent
CONCLUSIONES

Las competencias son apoyo de las

01 funciones del administrador o
gerente.

02 Debemos entender quién es y qué hace el

administrador.
BIBLIOGRAFÍA

Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum, J. (2021). Capítulo 1 Desarrollo de

las competencias gerenciales. (pp. páginas 8-34) En Administracion:
un enfoque basado en competencias. 13ª ed. México D.F.: Cengage
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ENFOQUES Y TEORÍAS DE LA
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
TEMARIO

1 2 3 4

FINALIDAD ENFOQUE ENFOQUE ENFOQUE DE

TRADICIONAL CONDUCTUAL SISTEMAS

5 6 7

ENFOQUE ENFOQUE DE LOS ENFOQUES Y

DE CONTINGENCIAS LA CALIDAD LAS COMPETENCIAS
01

FINALIDAD
LOGRO DE LA SEMANA

Al finliznr ln semnin, el estudinite

recoioce ln preseicin de teoríns de
ln evoluciói ei ln ndmiiistrnciói del
siglo XXI.
MAPA CONCEPTUAL
02
ENFOQUE
TRADICIONAL
ANTECEDENTES

 El trabajador es considerado como mercancía de

costo y gastos bajos.
 El trabajo es la relación del trabajador con la
empresa.
 Impactos negativos en la sociedad.
 Inicio de las grandes corporaciones que se
profesionalizan.
 Surgimiento de las empresas comerciales.
ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA (MAX WEBER)

 Reglas o normas para el trabajador

 Impersonalidad en el trato y desempeño
 División del trabajo por especialización
 Jerarquía
 Autoridad: tradicional/carismática y racional
 Compromiso de carrera
 Racionalidad

Administrar de manera racional bajo un sistema de normas y

estándares con los que se llega a los resultados.
CHAPLIN- TIEMPOS MODERNOS
¿QUÉ ESCENAS LES RECUERDAN ESTA FORMA DE ADMINISTRACIÓN?

htps://youtu.be/KHAaYxMinC8
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (FREDERICK TAYLOR)

 Administración por experiencia.

 Supervisores especializados.

 Estudio de tiempos y movimientos.

 Motivación por pago adicional al

estándar(unidades, horas).

 Cuotas altas de producción que no se

pueden alcanzar.

Prácticas basadas en hechos, observación y medición para encontrar el

mejor método aplicado a fabricación.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (OTROS TEÓRICOS)

ESPOSOS GILBRETH:

 Movimientos básicos del trabajador

 Inventores de herramientas
 Mejora de condiciones de trabajo
 Adecuación del cronómetro

HENRY GANTT:

 Creador de plan visual

EL FUNpApOR – SIMULACIÓN pE LA COCINA pE McpONALps
¿QUÉ ESCENAS LES RECUERDAN ESTA FORMA DE ADMINISTRACIÓN?

htps://youtu.be/papM3_D-_DT30
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRI FAYOL)

ENFOQUE

Funciones del Estructura y Uniiersalidad

Aplicación de de la
proceso procesos
14 principios administración
administratio formales
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRI FAYOL)

 piiisión del trabajo

 Autoridad y responsabilidad
 Unidad de mando
 Línea de mando
 Centralización
 Unidad de dirección
LOS 14  Equidad
PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIÓN  Orden
DE FAYOL  Iniciatia
 pisciplina
 Remuneración del personal
 Estabilidad del personal en el puesto
 Subordinación de los intereses personales a los colectios
 Espíritu de grupo
03
ENFOQUE
CONDUCTUAL
ANTECEDENTES

Trabajadores no califcados se aflian a sindicatos e

influyen en la toma de decisiones

Negociaciones Colectias

Se reconoce que las personas tenen necesidades y

ialores y buscan respeto

Racionalidad iersus sentmientos

PROPÓSITO:
Manejar el lado humano de las organizaciones.
MARY PARKER FOLLET

 Iniolucrar al trabajador
 pinámica de la administración
 Coordinación:

1. Administrador con Contacto directo a situación,

decide mejor.
2. Coordinar durante la planeación.
3. Cubrir todos los factores de situación.
4. pebe ser constante y adecuada.

La administración es un proceso que fluye de forma dinámica y todo cambio tene impactos.
CHESTER BARNARD

 Cooperación del trabajador

 Comunicación
 Relaciones humanas
 Análisis del entorno
 Teoría de la aceptación de la autoridad

Las organizaciones son sistemas sociales que requieren de los trabajadores.

ESTUDIOS DE HAWTHORNE (ELTON MAYO)

 Cambios en condiciones de trabajo proioca cambios

en grupos sociales.
 Efecto Hawthorne, que se refere a prestar atención al
trabajador.
 Grupos sociales crean sus normas para ser funcionales.

Las organizaciones son sistemas sociales que requieren de los trabajadores.

04
ENFOQUE
DE SISTEMAS
ANTECEDENTES

 Apnrece ln iivestignciói de operncioies (2° guerrn

muidinl).

 Plniifcnciói de lns operncioies bélicns y soluciói

de problemns.

 Producciói bélicn y logísticn militnr como nportes n

ln empresn.
TEORÍA DE SISTEMAS (KARL LUDWIG VON BERTALANFFY Y OTROS)

01 ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA
ENTORNO

PROCESO DE
ENTRADAS SALIDAS
TRANSFORMACIÓN
 Mnterin Primn
 Actividndes  Productos y
 Recursos lnbornles de los
servicios
humnios emplendos
 Actividndes
 Resultndos
 Cnpitnl
finicieros
 Teciologín gereicinles
 Teciologín y
 Iiformnciói
 Iiformnciói
métodos
 Resultndos
de opernciói
RETROALIMENT humnios
ACIÓN

Sistema: asociación de partes interrelacionadas e interdependientes.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS

Teoría de colas

Toma de decisiones
Programación lineal

Criterios económicos
Modelo de inientarios

Uso de computadoras
Iniestgación de operaciones

Administración por modelos matemátcos

05
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
TEORÍA SITUACIONAL

VARIABLES:

ENTORNO

Las organizaciones son diferentes,

TECNOLOGÍA no se puede aplicar los mismos
principios para todas.

PERSONAS
06
ENFOQUE
DE LA CALIDAD
ANTECEDENTES

 Mercndos presioini por

cumplimieito de
especifcncioies de
productos y servicios y
gnrnitíns.

 Ln cnlidnd es ui elemeito
pnrn competir.
EDWARD DEMING (Y OTROS)

Gestón de la calidad, donde

ADMINISTRACIÓN DE
partcipan todas las áreas de la
LA CALIDAD TOTAL CONTROL DE
organización y los externos.
CALIDAD:
IMPACTOS DE LA
 Imagen de la empresa
CALIDAD
 Menos costos • Insumos
 Partcipación del mercado • Operaciones
• Producto
• pesperdicios
Calidad es cumplir y garantzar las especifcaciones del • pefectuosos
producto para satsfacer las necesidades del cliente.
07
LOS ENFOQUES Y
LAS COMPETENCIAS
LOS ENFOQUES Y LAS COMPETENCIAS

Tipos
Competencia General
Tradicional Conductual Sistemas Contngencia Calidad

Comunicación

Planeación/Gestón

Acción Estratégica

Autoadministración

Multculturalidad

Trabajo en equipo
EJERCICIOS
Resuelve el ejercicio plnitendo e iidicndo por el doceit
CONCLUSIONES

Todns lns teoríns hni coitribuido ei el

01 nvnice del coiocimieito de ln
ndmiiistrnciói.

Otrns coiclusioies n que nrribe cndn

02
grupo.
BIBLIOGRAFÍA

 Hellriegel, D., Jncksoi, S., & Slocum, J. (2017). Cnpítulo 2

Eiseñnizns de ln historin del peisnmieito ndmiiistrntivo. Ei
Administracion: un enfoque basado en competencias. 12ª ed.
Mé́xico D.F.: Ceignge Lenriiig.
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de Cieicins Aplicndns
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ADMINISTRACIÓN DEL ENTORNO GLOBAL Y
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
TEMARIO

1 2 3

VISIÓN DEL EL ENTORNO

FINALIDAD
GERENTE

4 5

CULTURA CULTURA/ENTORNO
ORGANIZACIONAL LAS COMPETENCIAS
01

FINALIDAD
LOGRO DE LA SEMANA

Al fnalizar la semana, el estudiante

explica la importancia de contar con
una cultura fuerte en la organización,
para adaptarse al entorno, con
pensamiento ético.
MAPA CONCEPTUAL

El gerente

Visión Cultura

El entorno

Competencias

COMPETENCIAS
02
VISIÓN DEL
GERENTE
MAPA CONCEPTUAL

VISIÓN VISIÓN
OMNIPOTENTE SIMBOLICA

Gerentes responsables Éxito condicionado

de éxito o fracaso al entorno

ENTORNO CRITERIO CULTURA

ORGANIZACIONAL GERENCIAL ORGANIZACIONAL
04

EL ENTORNO
COMPONENTES DEL ENTORNO

Socio-
Polítco/
cultural
Legal

LA Tecnoló
Demo- ORGANIZACIÓN gico
gráfco

Econó- Global
mico
 Econó- Tecnoló
Polítco mico Legal
gico
Socio-
cultural

Demo-
gráfco
PARTICIPANTES

ASOCIACIONES COMERCIALES E INDUSTRIALES

SINDICATOS

EMPLEADOS

GRUPOS DE ACCIÓN POLÍTICA Y SOCIAL

COMPETIDORES

ORGANIZACIÓN GOBIERNOS

CLIENTES

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

PROVEEDORES

ACCIONISTAS

COMUNIDADES
MATRIZ DE INCERTIDUMBRE
GRADO DE CAMBIO
ESTABLE
CELDA 1
 Entorno estable y predecible.
 Pocos componentes en el entorno
SIMPLE
 Los componentes son más o menos
similares entre sí, y se mantenen
GRADO DE COMPLEJIDAD
básicamente sin cambio.
 Mínima necesidad de conocimiento
sofstcado de los componentes.
CELDA 3
 Entorno estable y predecible.
COMPLEJO
 Muchos componentes en el entorno.
 Los componentes no son similares
entre sí, y se mantenen básicamente
sin cambio.
 Alta necesidad de conocimiento
sofstcado de los componentes.
DINÁMICO
CELDA 2
 Entorno dinámico e impredecible.
 Pocos componentes en el entorno
 Los componentes son más o menos
similares entre sí, pero se
transforman contnuamente.
 Mínima necesidad de conocimiento
sofstcado de los componentes.
CELDA 4
 Entorno dinámico e impredecible.
 Muchos componentes en el entorno.
 Los componentes no son similares
entre sí, y se transforman
contnuamente.
 Alta necesidad de conocimiento
sofstcado de los componentes
 Ejemplos
Matriz de incertidumbre

INDUSTRIA
ZIPPO MUSICAL

HASBRO PINTEREST
03
CULTURA
ORGANIZACIONAL
DEFINICIONES

¿Y CULTURA QUE SE PUEDE TRADUCIR

¿QUÉ ES CULTURA?
ORGANIZACIONAL? COMO…

Signifcados
Signifcados
compartdos compartdos
que la
Conjunto
Conjuntodede Valores/expresiones que
Valores/expresiones que que la organización valora
valores/expresiones identfcan organización valora
valores/expresiones identfcan y practca, representados
que identfcan a un grupo a las personas en la y practca,
por normas, valores,
que identfcan
humano. a un a las personas en la
organización. representados
acttudes por
y creencias.
grupo humano. organización.
normas, valores,
acttudes y creencias.
¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA?

Alta dirección

Filosofa de los
Criterios de Cultura de la
fundadores de la
selección organización
organización

Socialización

Proceso que ayuda a los empleados a adaptarse a la

cultura organizacional.
COMO SE FORMA LA CULTURA: APRENDIZAJE

RELATOS RITUALES

OBJETOS Y SÍMBOLOS LENGUAJE

MATERIALES
DIMENSIONES DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL: EJEMPLOS
Los recepcionistas
deciden sobre recursos
cuando las necesidades
del cliente lo justfcan
Los trabajadores que
laboran el día del
aniversario de la
empresa, partcipan en
línea del brindis.
El personal en hoteles
están preparados para
atender clientes de
acuerdo con sus
necesidades
Otorgar bonos para
vendedores que
superen el 10% por
encima del nivel de
ventas.
Se establece que los
vendedores coloquen
más mercadería aún
cuando se eleven costos
de gestón
En los bancos atenden
necesidades de cercanía
del trabajador por otras
actvidades.
Hacer que los
trabajadores más
hábiles apoyen al resto
para terminar el trabajo
IMPACTO DE LA CULTURA

CULTURA FUERTE CULTURA DÉBIL

 Valores compartidos por  Valores llegan a pocas
muchos personas.
01 02
 Alta identifcación  Baja o nula
 Conexión entre los valores
compartidos y el identifcación.
comportamiento.
 Desconexión entre
valores y
comportamiento.
IMPACTO DE LA CULTURA

La cultura organizacional debe estar alineada con la:

EMPRESA

PLANIFICACIÓN DIRECCIÓN

EMPRESA: ORGANIZACIÓN CONTROL

TEMAS ACTUALES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

3 1
Creación de Creación de
una cultura de una cultura
sustentabilidad innovadora

2
Creación de una
cultura sensible
al cliente
05
CULTURA, ENTORNO
Y COMPETENCIAS
CULTURA, ENTORNO Y COMPETENCIAS

Temas
Competencia General
Gerente Cultura Entorno

Comunicación

Planeación/Gestón

Estrategia

Autoadministración

Multculturalidad

Trabajo en equipo
EJERCICIOS
Resuelve el ejercicio planteado e indicado por el docent
CONCLUSIONES

La cultura afecta la manera en que los

01 gerentes planean, organizan, dirigen y
controlan.
En cualquier situación organizacional, la
02
cultura debe ser convocada.

Otras conclusiones a que arribe cada grupo.

03
BIBLIOGRAFÍA

 Robbins, S., & Coulter, M. (2018). Capítulo 3 Administración

del entorno global y la cultura organizacional. En
Administracion. 13ª ed. Delegación Álvaro Obregón, México:
Pearson Educación.
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EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
01

FINALIDAD
LOGRO DE LA SEMANA

Al finliznr ln semnin, el estudinite

explicn el cumplimieito del proceso
de tomn de decisioies ei ln
orgniiznciói.
MAPA CONCEPTUAL

La toma de
decisiones

El proceso

Competencias
EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

CONCEPTO
Proceso que realiza e
l gerente para resolve
problemas y poder alca r situaciones o
nzar los objetivos.
Debe decidir entre do
s o más alternativas d
e solución.
EJEMPLO DE SITUACIONES O ACCIONES

NUEVOS
PRODUCTOS
PARA COMPETIR
MÁQUINA UBICACIÓN
PARA DE NUEVA
PRODUCCIÓN SEDE

SITUACIONES O CÓMO
INVERSIONES ACCIONES COMPETIR

CAMBIO DE
MÉTODOS EN ACTUALIZACIÓN
OPERACIONES DE LOGO
EJEMPLOS DE PROBLEMAS

PERSONAS

AVERÍAS
PROVEEDORES

PROBLEMAS TECNOLOGÍAS
IMPREVISTOS
PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1
SÍMBOLOS

IDENTIFICAR
8 2
EL PROBLEMA

EVALUAR CRITERIOS DE
EFICACIA DECISIÓN

ANÉCDOTAS RITUALES
IMPLEMENTAR PONDERAR
7 ALTERNATIVA CRITERIOS 3

SELECCIONAR DESARROLLAR
ALTERNATIVA ALTERNATIVAS
LENGUAJE
ANÁLISIS DE
6 ALTERNATIVAS 4

5
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

P1.IDENTIFICAR EL PROBLEMA

1 2

OCURRENCIA PROBLEMA
Reclamo de clientes por Demora en atención de
demora en el lavado pedidos en lavandería

3 4

CAUSA SOLUCIÓN
Capacidad de Compra de lavadoras
lavandería insufciente para alinear capacidad
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

P2. IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS DE DECISIÓN

SOLUCIÓN Compra de lavadoras para alinear capacidad

 Funciones
 Tamaño
 Capacidad
DETERMINAR
CRITERIOS  Precio
 Condiciones de pago
 Post venta
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

P3. PONDERAR CRITERIOS

Nivel de
importancia
PESO

 Funciones 6 Buscar, ordenar,

 Capacidad 6 clasifcar la
información de
 Tamaño 5 cada alternatva,
CRITERIOS
 Post venta
5
según criterios y
el orden de
 Condiciones de pago
4 importancia.
 Precio
4
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

P4.DESARROLLAR ALTERNATIVAS

Alternatva 1 Alternatva 2 Alternatva 3

(A1) (A2) (A3)

MARCAS DE LAVADORAS
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

P5.ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

A1 A2 A3
Criterio Peso
PESO PESO PESO

Funciones 6 1 2 3

Capacidad 6 2 1 3 Nivel de
servicio que
Dimensión 5 1 1 1 ofrece cada
alternatva a
cada uno de
Post venta 5 1 2 2
los criterios.

Condiciones 4 0 1 2

Precio 4 1 0 2
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

P5.ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Pa

Criterio Peso A1 A2 A3
PESO POND PESO POND PESO POND
Funciones 6 1 6 2 12 3 18

Capacidad 6 2 12 1 6 3 18

Dimensión 5 1 5 1 5 1 5

Post venta 5 1 5 2 10 2 10

Condiciones 4 0 0 1 4 2 8
Precio 4 1 4 0 0 2 8

TOTAL 32 37 67

CRUCE DE
VARIABLE SUMA DE
PONDERADOS
 P6.SELECCIONAR ALTERNATIVAS

A1 A2 A3
PESO POND PESO POND PESO POND
TOTAL 32 37 67

Cruce de variable Suma de ponderados

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

P7.IMPLEMENTACIÓN DE ALTERNATIVA

SOLUCIÓN Compra de lavadoras para alinear capacidad

 Acuerdo fnal y pedido.

Realizar en forma ordenada,  Preparar espacio y recursos
acciones internas y externas para
implementar la decisión, que para el  Instalación
ejemplo puede ser:  Puesta en marcha
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

P8.EVALUAR EFICACIA

Verifcar la solución del problema, mediante herramientas,

instrumentos o información que evidencien la solución.

En el ejemplo, capacidad alineada con la demanda

CONCLUSIONES

El proceso de tomn de decisioies ei lns

01 orgniizncioies cumple los mismo pnsos .

Otrns coiclusioies n que nrribe cndn grupo.

02
TOMA DE DECISIONES
01

FINALIDAD
LOGRO DE LA SEMANA

Al finliznr ln semnin, el estudinite

explicn lns formns que utilizn el
gereite pnrn tomnr decisioies
ndecundns.
MAPA CONCEPTUAL

La
racionalidad

La intuición

Condiciones en Pensamientos
Tipos de
la toma de en la toma de
decisiones
decisiones de decisiones

Errores y
sesgos

Integración de
contenidos
CONCEPTOS
 LA RACIONALIDAD

htps://drive.google.com/fle/d/1-d6a5MdEW77740b5jW7gSqiW7q4DEwbv
Z6dAI/view
LA RACIONALIDAD PARA TOMAR DECISIONES

BÚSQUEDA DE MAXIMIZAR VALOR MEDIANTE

DECISIONES LÓGICAS Y CONSISTENTES BASADAS EN INFORMACIÓN

Diferenciación

D
I
F
R
E
N
C
I
A
C
I
Ó Nuevos servicios Ubicaciones Productos
Productos
N
LA RACIONALIDAD LIMITADA PARA TOMAR DECISIONES

• Rncioinlidnd limitndn sucede por ln

iiformnciói

• Iiteisifcnciói del compromiso n pesnr de

coiocer resultndo iegntivo

La racionalidad limitada es frecuente para el uso empresarial y gerencial.

La intensifcación se asocia a errores empresariales como cerveza Quara o la moradita de Inca Kola.
LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN EVIDENCIAS (ABE)

• Uso sistemático de lns mejores evideicins

dispoiibles pnrn mejornr ln prácticn
ndmiiistrntivn.

Elementos: pericia y criterio de quien toma la decisión, la evidencia externa que ha sido evaluada,
las opiniones, preferencias y valores y los factores organizacionales externos.
 LA INTUICIÓN

htps://youtu.be/GqVwEtjFK_s)
LA INTUICIÓN FRED SMITH:
Experiencia
previa

Decisiones basadas en Decisiones basadas en Decisiones suscritas

los valores o la étca
Los gerentes toman
decisiones con base
en los valores étcos o
la cultura de la
organización.
la experiencia
Los gerentes toman
decisiones con base
en sus experiencias
previas.
por emociones
Los gerentes toman
decisiones con base
en sentmientos o
emociones.

HOWARD
SCHULTZ
Valores BILL GATES:
Sentimientos y
emociones
Procesamiento Decisiones basadas en
mental subconsciente la cognición
Los gerentes usan Los gerentes toman
información decisiones con base
subconsciente como en sus habilidades,
apoyo en la toma de conocimientos o
decisiones. LARRY entrenamiento.
PAGE&SERGEY
STEVE JOBS:
BRIN
Confía en su
Subconsciente
conocimiento..
TIPOS, CONDICIONES
Y ESTILOS
TIPOS DE DECISIÓN

LAS OPERACIONES Decisión programada Decisión no programada

QUE PROVIENE DE, Y ES…

LOS PLANES
Problema estructurado Problema no estructurado

QUE DISPONE DE…

Procedimientos, reglas,
----------------------
polítcas

Y QUE LA TOMdAN…

Supervisores y nivel medio Gerentes nivel alto

CONDICIONES PARA LAS DECISIONES

CERTIDUMBRE
 Recomprn
 Reprogrnmncioies
 Cnmbio de turio
 Disponibilidad  Asiginr tnrens
de información
RIESGO
 Variables  Cnmbio de mnterinl
involucradas  Trnbnjndor iuevo
 Amplinciói de líien
 Probabilidad de  Reiovnciói
ocurrencia
INCERTIDUMBRE
 Diversifcnciói
 Nuevo mercndo
IMPACTO DE LA CULTURA

RACIONALIDAD VERSUS INTUICIÓN

LINEAL NO LINEAL
• Iiformnciói • Percepcioies
01 02
• Eitorio • Emocioies
• Lógicn • Seisncioies
• Coisisteicin • Cornzoindns
ERRORES Y SESGOS
ERRORES Y SESGOS

GRATIFICACIÓN PERCEPCIÓN SELECTIVA

EXCESO DE CONFIANZA EFECTO DE ANCLAJE
INMEDIATA Ejem. Prejuicios
Piensa que sabe mas de Apego a la información
Se elige por benefcios Interpretan de forma
lo que en realidad sabe inicial
rápidos selectva

CONFIRMACIÓN DISPONIBILIDAD
ENCUADRE REPRESENTATIVIDAD
Busca datos para Decide con lo mas
Resalta un dato, excluye Evalúa en base a un
reafrmar hechos reciente que recuerda
los demás hecho similar
pasados su memoria

ALEATORIZACIÓN COSTOS HUNDIDOS AL SERVICIO DEL YO RETROSPECTIVO

Interpreta eventos Evalúan alternatvas Alarde de sus éxitos y Cree que ha podido
aleatorios como creyendo corregir el culpan hechos externos predecir con exacttud
secuenciales pasado por sus fracasos

ERRORES Y PREJUICIOS EN LA TOMA DE

DECISIONES
Errores y sesgos

ERROR EJEMPLO

EXCESO DE CONFIANZA En uno mismo o en otras personas.

GRATIFICACIÓN INMdEDIATA Concentrarse en los costos y no en la solución del problema.

EFECTO DE ANCLAJE Evaluar las siguientes alternatvas en función de la primera.

PERCEPCIÓN SELECTIVA Otorgar valor a una alternatva sobre aspecto negatvo de imagen.

CONFIRMdACIÓN Que un tercero otorgue valor alto a una de las alternatvas.

ENCUADRE Que una de las alternatvas prepare un “escenario” que no es real.

DISPONIBILIDAD Que una de las alternatvas asegure que no hay problema con las
entregas.

REPRESENTATIVIDAD Creencia que una marca es sinónimo de cumplimiento.

ALEATORIZACIÓN Que un tercero asegure que la oferta es oportunidad para aprovechar.

COSTOS HUNDIDOS Pensar que si se posterga la decisión, lo gastado no se recupera.

AL SERVICIO DEL YO Si la decisión es negatva, responsabilizar a otros.

RETROSPECTIVO Decir que el resultado ya se había antcipado como positvo.

 INTEGRACIÓN
DE CONTENIDOS
INTEGRACIÓN DE CONTENIDOS

ESQUEMA DE TOMA DE DECISIONES

Condiciones

Estlos Racionalidad

Problema Proceso TD Resultados

Errores Intuición

Intensifcación
EJERCICIOS
Resuelve el ejercicio plnitendo e iidicndo por el doceit
CONCLUSIONES

Ln correctn tomn de decisioies depeide

del mniejo del gereite.

Otrns coiclusioies n que nrribe cndn grupo.

BIBLIOGRAFÍA

 Robbiis, S., & Coulter, M. (2018). Cnpítulo 2 Tomn de

decisioies. Ei Administracion (pp. 44-60). 13ª ed.
Delegnciói Álvnro Obregói, México: Penrsoi Educnciói.
 Mnterinl producido por
ln Uiiversidnd Perunin
de Cieicins Aplicndns
Contnúa con las actvidades Autor:
propuestas en la sesión José Luis López Cnlle

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UPC 2018 – Todos
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PLANIFICACIÓN
TEMARIO

1 2 3
TEMA 2 TEMA 2
Visión Visión
del del
gerente gerente

FINALIDAD LA PLANIFICACIÓN TIPOS DE PLANES

• Logro • Concepto
• Mapa • Importancia
conceptual • Elementos
01
FINALIDAD
LOGRO DE LA SEMANA

Al fnalizar la semana, el
estudiante explica el tipo de plan
en una organización.
MAPA CONCEPTUAL

La
planifcación

Concepto Importancia Elementos

Tipos de planes
02

LA PLANIFICACIÓN
CONCEPTO

Es determinar y cumplir propósitos y las formas de

1 alcanzarlos.

Es la primera función que cumplen los gerentes.

2

Defne la forma cómo se llevarán a cabo las

3 siguientes funciones.

Es una de las competencias de los gerentes.

4
IMPORTANCIA

 Brinda dirección a la
organización.

 Permite el crecimiento al
aprovechar oportunidades.

 Permite afrontar amenazas del

entorno.

 Impulsa la dinámica del cambio.

ELEMENTOS

03 04
Objetvos
Misión Cumplir en plazo de
Objeto o razón de ser tempo defnido para llegar
de la organización. a la visión.

02 05
Visión Estrategias
Determinar Acciones de la
hasta donde se organización para
quiere llegar en alcanzar objetvos.
el tempo.
Planifcación
Estratégica
01 06
Valores Recursos
Normas étcas que
orientan la conducta Medios operatvos
de las personas. para ejecutar las
estrategias.
 La planifcación
Elementos

Valores Interbank
Integridad
VALORES Una persona íntegra es aquella que se guía por sólidos principios los
que defenderá ante cualquier circunstancia, actuando con
Normas étcas transparencia y honestdad.
Coraje
que orientan la Aquel que es valiente para atreverse a hacer que las cosas pasen.
conducta de las Vocación de servicio
Es aquel que tene la auténtca predisposición y entrega para servir a
personas. los demás regalándole una experiencia extraordinaria.
Sentido del humor
El sentdo del humor ilumina a quienes lo transmiten, permite
disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a los demás, riéndonos
Planifcación de nosotros mismos.
Trabajo en equipo
Estratégica Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el objetvo común que
nos une y está convencido de que juntos lograremos resultados
extraordinarios.
Innovación
Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando soluciones
novedosas y aprovechando las oportunidades que ayuden al éxito de
nuestra empresa.
 La planifcación
Elementos

VISIÓN

Determinar hasta
donde se quiere
llegar en el
Visión
tempo. Ser el mejor banco a partr de las
mejores personas.

Planifcación
Estratégica
 La planifcación
Elementos

MISIÓN

Objeto o razón de
ser de la
organización Misión
Mejorar la calidad de vida de
nuestros clientes, brindando un
servicio ágil y amigable en todo
Planifcación momento y en todo lugar.
Estratégica
 La planifcación
Elementos
 El logro que se espera.

 Cantdad.
OBJETIVOS
Cumplir en  Plazo o lapso de tempo
plazos de tempo
defnidos para
EXPRESIÓN
llegar a la visión.

Planifcación
Estratégica
La composición de créditos será de
50% para personas y 50% para
banca empresa, para el 2018 y
2019.
 La planifcación
Elementos

ESTRATEGIAS

Acciones de la
organización para  Publicidad exhaustva para atraer
alcanzar objetvos clientes para banca personas.
 Oferta de mejores intereses en
ahorros para aumentar colocaciones.
 En banca personas incidir en
préstamos garantzados.
Planifcación  Para banca empresa, ofrecer
Estratégica préstamos con intereses atractvos.
 La planifcación
Elementos

 Presupuestos
RECURSOS
 Tecnología
Medios
operatvos para  Personas
ejecutar las
estrategias  Materiales

 Máquinas.
Planifcación
Estratégica
 La planifcación
Elementos
Dinámica de la planifcación A
V
Misión: rol ante la sociedad A
N
C
E

Objetvos: Visión: posición C

V Propósitos de la O
A para llegar a organización a N
L la visión largo plazo S
O O
R L
E I
S D
Estrategias:
A
Cómo alcanzar
D
los objetvos
O
03
TIPOS DE
PLANES
Tipos de planes
 Contene los elementos pilar de la
organización.
PLAN ESTRATÉGICO  Determina cómo llegar a la visión.
 Determina objetvos centrales y
estrategias generales.
 Es de largo plazo.
 Brinda dirección

PLAN TÁCTICO U
 Depende del plan estratégico.
OPERATIVO  Determina las estrategias
operatvas.
 Establece objetvos económicos.
 Es de corto plazo.
 Es ejecutvo.
Tipos de planes

 Forma parte del plan estratégico.

PLAN DE  Prepara escenarios posibles
CONTINGENCIAS negatvos drástcos positvos.
 Establece estrategias que respondan
a las contngencias.
 Puede modifcar tanto el plan
estratégico como el operatvo.
LOS TIPOS DE PLANES Y LAS COMPETENCIAS

Competencias de los gerentes y los tpos de planes

Tipos
Competencia General
Estratégico Operatvo

Comunicación

Planeación/Gestón

Estrategia

Autoadministración

Multculturalidad

Trabajo en equipo
EJERCICIOS
Resuelve el ejercicio planteado e indicado por el docent
CONCLUSIONES

01 Los valores, misión y visión, deben cumplirse

a cabalidad.

Otras conclusiones a que arribe cada grupo.

02
BIBLIOGRAFÍA

 Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum, J. (2017). Capítulo 7

Formulación de planes y estrategias. En Administracionn:
un: enfoque: basado: en: competencias (pp. 211-222). 12ª
ed. Mexico D.F.: Cengage Learning.
 Material producido por
la Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas
Contnúa con las actvidades Autor:
propuestas en la sesión Jose Luis López Calle

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LAS ESTRATEGIAS
TEMARIO

1 2
TEMA 2
Visión del
gerente

ETAPAS DEL PLAN

FINALIDAD
ESTRATÉGICO
• Logro
• Mapa conceptual
01
FINALIDAD
DE LA SESIÓN
LOGRO DE LA SEMANA

Al finalizar la semana, el estudiante explica el

proceso de la administración estratégica en una
organización.
MAPA CONCEPTUAL

ACTIVIDADES DEL PLAN

ESTRATÉGICO

REVISAR MISIÓN, VISIÓN,

VALORES
ANÁLISIS ANÁLISIS
EXTERNO INTERNO
GRUPOS DE
INTERÉS COMPETENCIAS
FORMULAR
FACTORES ÁREAS DE
ESTRATEGIAS
ANÁLISIS
FUERZAS
COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS
FODA
CLASIFICADAS

PLAN TÁCTICO

CONTROL
02
ETAPAS DEL
PLAN ESTRATÉGICO
ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

01 02 03 04 05 06
Fortalezas Formular
Visión Oportunidades Plan Plan
y Estrategias
Misión y amenazas Estratégico táctico
debilidades
Metas

07 08
Controlar y
Planeación
diagnosticar
contínua
resultados
ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

01 Formular la Visión, Misión, Metas

▪ Medir cumplimiento.
▪ Analizar situación.
▪ Aplicar correctivos.
Visión:
Ser la cadena líder del mercado peruano en número
de establecimientos y en rentabilidad.

Misión.
Ser elegidos como el mejor lugar para comprar y
trabajar, brindándole al cliente una atención amable,
rápida, práctica y confiable con productos variados
a precios competitivos y de buena calidad que
satisfaga sus necesidades y cumpla con sus
expectativas.
ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

02 Evaluación de las oportunidades y amenazas

Análisis externo
FACTORES
INCERTIDUMBRE ▪ Demografía
▪ Economía
▪ Cultura
▪ Tecnología
▪ Política
▪ Oportunidades ▪ Geografía
▪ Leyes
▪ Amenazas ▪ Sociedad

RELACIÓN DE VALOR GRUPOS DE

INTERÉS
▪ Clientes
▪ Proveedores
▪ Competidores
 ANÁLISIS EXTERNO

DEMOGRÁFICO ECONÓMICO SOCIO CULTURAL

Características de Crecimiento,
Valores y creencias
población;: género, Recesión
Preferencias
edad, NSE, ingresos, Inflación
Estilo de vida
nivel educativo, tasa Tasa de interés
Cambio roles
de natalidad Tipo de cambio.

Confianza
Innovación
Leyes Recesión mundial
Obsolescencia
Gestión Contaminación
Competitividad
Impuestos

TECNOLÓGICO POLITICO - LEGAL GLOBAL

ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO
FACTORES
Análisis
Externo Demografía: O
Economía: A
Cultura: O
Geografía: O
Leyes: O

GRUPOS DE
PARTICIPANTES
Clientes: O
Proveedores: O
Competidores: A
ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

03 Diagnosticar las Fortalezas y Debilidades

Análisis interno

APTITUD ACTITUD
PERSONAS ▪ Conocimiento ▪ Inteligencias
▪ Experiencia ▪ Rasgos
▪ Habilidades

▪ Fortalezas
▪ Información
▪ Debilidades ▪ Automatización
COMPETENCIAS
▪ Recursos humanos
▪ Marketing
▪ Finanzas
▪ Operaciones
▪ Productos

*Estrategia de outsourcing
ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

Análisis
Interno

✓ Debilidades
➢ No se aprecian aún
✓ Fortalezas

➢ Recursos humanos: competencias

➢ Marketing : posicionamiento
➢ Finanzas: inversión
➢ Operaciones: calidad y eficiencia, cobertura
➢ Productos: servicio, surtido, formato
ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

04 Formular Estrategias
Cruzar los elementos internos y externos

Análisis Análisis
Externo Interno

ANÁLISIS FODA

Oportunidades Fortalezas
Amenazas Debilidades

ESTRATEGIAS
ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

04 Formular Estrategias

Facilita las Estrategias Barrera para Estrategias

Análisis Fortalezas Debilidades
Análisis Interno 1. X 1. X
Externo 2. X 2. X

Estrategias para Atenuar o

Oportunidades Estrategias para aprovechar
Alcance de eliminar las debilidades
1. X las oportunidades con las
objetivos para aprovechar
2. X fortalezas.
oportunidades.

Amenazas Utilizar las fortalezas como Estrategias para Atenuar o

Barrera para
1. X escudo para atenuar las eliminar las debilidades
objetivos
2. X amenazas. para atenuar amenazas.
PLAN ESTRATÉGICO Y LAS COMPETENCIAS

Competencias de los gerentes y el plan estratégico

Competencia General Plan Estratégico

Comunicación

Planeación/Gestión

Estrategia

Autoadministración

Multiculturalidad

Trabajo en equipo
EJERCICIOS
Resuelve el ejercicio planteado e indicado por el docente
CONCLUSIONES

El administrador debe tener siempre un pensamiento

01 estratégico, ya que la administración participa en el largo
plazo.

Otras conclusiones a que arribe cada grupo.

02
BIBLIOGRAFÍA

▪ Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum, J. (2017). Capítulo 7 Formulación de planes y
estrategias.(pp 230-235) En Administración: un enfoque basado en competencias
(pp. 223-243). 12ª ed. México D.F.: Cengage Learning.

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