Planeacion Estrategica

PLANEACION ESTRATEGICA
KELLYN LORENA BECERRA

LIZ MARLEY PAEZ
SANDRA MILENA MONTERREY
ANA KARINE PEREZ
TABLA DE CONTENIDO
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
2. ESQUEMA METODOLÓGICO
3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
4. ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
5. IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
1
GENERALIDADES DE
COOTRANSFRONORTE
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA.
1.2. MISIÓN DE LA EMPRESA.
1.3. VISIÓN DE LA EMPRESA.

1.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
• Razón social: COOTRANSFRONORTE
• Fecha de constitución: 13 de Enero de 1997
• Mercado atendido: Comunidad en general
• Actividad económica: Prestar servicio de transporte urbano de

pasajeros.
• Numero de empleados: DIRECTOS 90 Empleados
• Facturación último año: pesos m/cte. ($ 756.606.435,26).

1.2. MISIÓN
Promover la protección mantenimiento y mejoramiento con

el fin de prestar el mejor servicio de transporte de pasajeros
urbanos en la ciudad de Cùcuta.
1.3. VISIÓN
Ser la empresa líder del transporte urbano, metropolitano de

pasajeros en la región, implementando un sistema de calidad
certificado y mejorando continuamente con el fin de mostrar
eficiencia, eficacia y liderazgo ofrecido por la organización.
2
ESQUEMA METODOLÓGICO PARA LA
ELABORACIÓN DEL PLAN DE
INNOVACIÓN
2.1. ANÁLISIS INTEGRAL DE LA EMPRESA Y OBTENCIÓN DE LA

POSICIÓN COMPETITIVA.
2.2. DISEÑO DE ESTRATEGIAS Y ELABORACIÓN DE CARTERA DE

PROYECTOS.
2.1. ANÁLISIS INTEGRAL DE LA EMPRESA Y OBTENCIÓN DE LA POSICIÓN
COMPETITIVA
ANÁLISIS ANÁLISIS
INTERNO EXTERNO
CULTURA DE ANÁLISIS
MODELO DE 5 FUERZAS DIAMANTE
LA TECNOLÓGICO MEGATENDENCIAS
NEGOCIO DE PORTER DE PORTER
INNOVACIÓN DE LA EMPRESA
OPORTUNIDADES Y
DEBILIDADES Y AMENAZAS
FORTALEZAS
POSICIÓN COMPETITIVA
INVERTIR Y INVERTIR Y
PROTEGER
CRECER CRECER
DESINVERTIR INVERTIR Y
ORDEÑAR
PROTEGER
CRECER
DESINVERTIR
RETIRAR ORDEÑAR
PROTEGER
2.2. DISEÑO DE ESTRATEGIAS Y ELABORACIÓN DE PORTAFOLIO DE PROYECTOS
INVERTIR INVERTIR
PROTEGER
Y CRECER Y CRECER
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES Y
DEBILIDADES DESINVERTIR
ORDEÑAR PROTEGER
INVERTIR
Y CRECER AMENAZAS
DESINVERTIR
RETIRAR ORDEÑAR PROTEGER
Diseño de estrategias de innovación de acuerdo a la

posición competitiva
Priorización de estrategias
Identificación de las acciones propias de cada estrategia
IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS (PORTAFOLIO DE PROYECTOS)

3 ANÁLISIS INTERNO DE IDS.
3.1.ANÁLISIS GRÁFICO DEL COMPONENTE INTERNO
3.2.ESTADO TECNOLÓGICO DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA

EMPRESA
3.3.ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA
3.4.ANÁLISIS CULTURA DE INNOVACIÓN DE LA EMPRESA

3.1.ANÁLISIS GRÁFICO DEL COMPONENTE INTERNO
PUNTUACIÓN
Propuesta de valor.
6.00
Estructura de costos. Segmento de clientes.
1.00
Red de aliados estratégicos. Canales de distribución y comunicación.
-4.00
Actividades claves. Relación con clientes.
Recursos claves. Flujo de ingresos.
PROMEDIO GENERAL ANÁLISIS INTERNO

3,27
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INTERNO
Con el fin de realizar un análisis exhaustivo de cada uno de los nueve componentes
del análisis interno, los miembros de la organización evaluaron de forma minuciosa
cada pregunta teniendo en cuenta como referencia los objetivos planteados y
alcanzados por la organización.
El componente con menor calificación son los canales de distribución y

comunicación (1,43) y estructura de costos (2,33) debido a que la cooperativa no
implementa servicio postventa ni hace recolección de la perspectiva de los clientes,
otro factor es que la empresa no cuenta con canales que le permitan a sus clientes
dar a conocer los servicios que presta.
La estructura de costos se encuentra bajo debido a que no es favorable la relación

de los gatos con los ingresos.
Es importante resaltar que la red de aliados estratégicos se encuentra alto.

3.2. ESTADO TECNOLÓGICO DEL PROCESO
PRODUCTIVO DEL IDS.
•FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
•ANÁLISIS DEL ESTADO TECNOLÓGICO DEL PROCESO

PRODUCTIVO DE COOTRANSFRONORTE.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS TECNOLÓGICO
El IDS, presenta un bajo nivel tecnológico (55%) en los procesos

fundamentales de la organización, aunque se evidencia tres programas
para la vigilancia de la salud en el departamento los cuales ayudan con
el almacenamiento de la información y análisis de los 40 municipios del
departamento.
Aunque se tienen estos programas la entidad no cuenta con buenos

equipos tecnológicos para el desarrollo de los procesos, además hace
falta equipos de computo, se evidencia que es necesario la capacitación
de mas personal para la alimentación de los programas, este
requerimiento se genera para el IDS como para los 40 municipios.
3.3. ANÁLISIS DEL MODELO DE
NEGOCIOS
• PROPUESTA METODOLÓGICA CANVAS DE ALEXANDER OSTERWALDER
• MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA
• GRÁFICO DEL RESULTADO GENERAL DEL ANÁLISIS INTERNO
• GRAFICA GENERAL DEL RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL MODELO DE

NEGOCIO DE LA EMPRESA
• RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CADA COMPONENTE

PROPUESTA METODOLÓGICA CANVAS DE ALEXANDER OSTERWALDER
7 Actividades clave
-CAPACITACION DE PERSONAL 2 Propuesta de valor 1. SENSORES 4 Relación con el cliente
-PROGRAMAS DE MERCADEO DE PASAJEROS - NUEVAS RUTAS DE TRANSPORTE
-PROCESOS DE CERTIFICACION DE
CALIDAD
1 Segmentos de clientes
- COMUNIDAD EN GENERAL
8
Red de aliados
-TRANSITO Y
TRANSPORTE
-ALIANZAS CON
PROVEEDORES
9 Estructura de costos
- COSTOS DE VENTAS 6 Recursos clave 3 Canales
5 Flujos de ingreso
- PASAJEROS
- - ADMINISTRACION -TALENTO HUMANO - REDES SOCIALES, CORREO - VENTA DE PLANILLAS
- OPERACIÓN -TECNOLOGICO
- FINANCIEROS
GRÁFICA GENERAL DEL RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL MODELO DE
NEGOCIO DEL IDS.
Propuesta de valor.
Estructura de costos. 6.00 Segmento de clientes.
1.00
Red de aliados estratégicos. Canales de distribución y comunicación.

-4.00
Actividades claves. Relación con clientes.
Recursos claves. Flujo de ingresos.
ELEMENTOS FAVORABLES ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

PROMEDIO GENERAL ANÁLISIS INTERNO
• la oferta de servicios prestada por
• La empresa debe mejorar su servicio
COOTRANSFRONORTE se encuentra
regulada por entes de control y vigilancia. 3,27 postventa ya que su fuerte son los pasajeros
de la ciudad de Cúcuta y mejorar sus
controles internos de costos y gastos.
ANALISIS DE LA PROPUESTA DE VALOR
La organización investiga e identifica los factores y/o atributos.

5.006.00
La propuesta de valor de la organización se puede trasladar a otros segmentos. 5.00 La propuesta de valor responde a las necesidades o expectativas de los clientes
6.00
1.00
-4.00
5.00
La organización deja ver ante sus clientes el nivel de diferenciación de sus productos/servicios. 4.00 Es coherente la definición de atributos claves que tiene la empresa.
1.00 1.00
La organización hace mejoramiento permanente de sus actuales productos/servicios Los productos y servicios de la organización se diferencian de los existentes en el mercado

• La empresa dejar ver antes sus clientes el nivel de • La competencia que existe en el mercado es
diferenciación de sus productos / servicios PROMEDIO
alta debido a que existen muchas busetas
diferenciándose con ser la única empresa de transporte
de Cúcuta que cuenta con dos microbuses con aire 3,86 circulando prestando el mismo servicio.
acondicionado para prestar el servicio de transporte
urbano.
ANALISIS DE SEGMENTOS DE CLIENTES
La organización conoce en que segmento están los principales clientes

6.00
La organización identifica y concreta clientes potenciales. 1.00 Es claro para la organización las características que tienen cada uno de los segmentos de clientes
1.00
2.00
3.00
-4.00
4.00
3.00
La organización mantiene un programa para reconocer las necesidades y satisfactores de los clientes El nivel de diversificación es adecuado para las condiciones/expectativas de la organización
6.00
La organización realiza un proceso de averiguación de nuevos segmentos de mercado.
ELEMENTOS MENOS FAVORABLES
ELEMENTOS FAVORABLES • La cooperativa no cuenta con un plan de
mercadeo para potencializar a sus clientes, ni
• La empresa realiza constantemente ara recibir sus peticiones quejas o reclamos,
proyectos para dirigirse a otros clientes. por tal motivo no conoce el nivel de
PROMEDIO satisfacción de sus clientes.
3,17
ANALISIS CANALES DE COMUNICACIÓN Y
DISTRIBUCIÓN
La organización tiene mecanismos definidos que permiten dar a conocer los productos o servicios.
6.00
La organización ha identificado otros canales de distribución/comunicación . 2.00 La organización evalúa la efectividad de los canales de comunicación.
1.00
1.00 1.00
-4.00
2.00
La organización tiene canales de comunicación y distribución coherentes con sus necesidades.4.00 La organización tiene un sistema para recolectar la percepción de los clientes sobre la propuesta de valor
1.00 1.00
La organización maneja servicios de atención postventa La organización hace un seguimiento para determinar cuáles son los canales de distribución funcionan mejor

• La organización no cuenta con canales de PROMEDIO • La empresa no maneja los servicios postventas por
comunicación para atender las diferentes
necesidades de sus clientes. 1,43 tal motivo tiene una desventaja frente a la
competencia y no realiza recolección de datos para
realizar planes de mejora y prestar un mejor
servicio.
ANALISIS DE RELACIONES CON LOS CLIENTES
La organización ha definido un proceso formal de consecución permanente de nuevos clientes
6.00
La organización cuenta con talento humano coherente con los requerimientos y exigencias de los clientes La organización ha definido un proceso formal de atención y mantenimiento de clientes actuales
5.00 1.00
1.00
2.00
2.00 -4.00
2.00
La organización tiene estrategias de relaciones de acuerdo a cada tipo de segmento de clientes La organización ha definido un proceso formal de crecimiento de la relación con los clientes.
1.00
4.00
La organización tiene establecido un programa de fidelización y gestión de clientes La organización ha definido un proceso formal de consecución de nuevos clientes.
• La cooperativa cuenta con un departamento • No cuenta con un programa definido.

PROMEDIO • No cuenta con estrategias para fidelización de
de talento humano solido para atender
clientes
2,43
detenidamente las exigencias de los clientes
ANALISIS FLUJO DE INGRESOS
La organización maneja indicadores de rotación y recuperación de cartera

6.00
La forma de pago de los clientes es adecuado a los intereses/expectativas de la organización6.00 La organización controla permanente los niveles de ingreso, rentabilidad y productiv
1.00
1.00 2.00
-4.00
5.00 5.00
El precio de nuestra oferta de valor es competitivo en el mercado La organización tiene identificado los productos y/o servicios más estratégicos.
4.00 4.00
La organización cuenta con un nivel de liquidez o de capacidad de endeudamiento. El nivel de diversificación de clientes y por lo tanto del flujo de ingresos.
• La empresa tiene identificado su servicio mas • La empresa no maneja indicadores de
estratégicos y es valor es competitivo debido rotación por ende tampoco controla los
a que es una tarifa general lo diferenciador a niveles de ingreso de las planillas vendidas
las demás es en prestar el mejor servicio.
PROMEDIO diariamente, su ventaja es que el pago es
diario.
3,86
ANALISIS DE RECURSOS CLAVES
La organización cuenta con talento humano directivo formado, eficiente y coordinado.

4.006.00
La organización maneja los recursos requeridos en términos de 1.00

disponibilidad, calidad, costo y cantidad La organización cuenta con talento humano operativo formado, eficie
4.00 4.00
-4.00
2.00 2.00
El nivel de uso de la capacidad instalada es adecuado según los intereses/expectativas de la organización El estado tecnológico de las máquinas o equipos que realizan las funciones c
• La empresa maneja recursos requeridos para • Las busetas nuevas requieren revisiones
cumplir con el objetivo de la empresa que es contar PROMEDIO
periódicas y preventivas sobre el estado de
3,20
con las busetas en buenas condiciones.
la maquina lo cual hace que los gastos de
operación aumente.
ANALISIS DE ACTIVIDADES
CLAVES
La organización ha identificado las actividades principales o claves de su modelo de negocios

6.00
6.00
El nivel de planeación y organización de los procesos es adecuado. Las actividades clave se desarrollan de acuerdo a parámetros nacionales e internacional
4.00 6.00
1.00
4.00 4.00
evalúa cuales actividades de todas las que realiza se podrían externalizar en atención a sus objetivos estratégicos
La organización cuenta con
-4.00sistemas que permiten la rápida toma de decisiones.
4.00
6.00 4.00
El nivel de desarrollo tecnológico de la organización, considerando el estado de la competencia es adecuado. La organización tiene identificado el grado de eficiencia en la ejecución de todas sus acti
La organización conoce el estado de sus actividades y procesos en función del estado de las condiciones de su competencia.
• La empresa desarrolla su actividad • La empresa cuenta con una única actividad

económica de acuerdo al PES ( PLAN económica que es la prestación de servicio de
ESTRATEGICO DE SEGURIDAD VIA) regulado transporte urbano por lo tanto es su única
por el Área Metropolitana, fuente de ingresos.
PROMEDIO
4,75
ANALISIS DE
ALIANZAS
ESTRATÉGICAS
La organización formalmente ha definido como importante el manejo de alianzas estratégicas como elemento de desarrollo
5.006.00
La organización ha detectado que actores externos pueden servir como socios estratégicos La organización ha identificado actores claves en el desarrollo del modelo de negocio que hoy ad
3.00 4.00
1.00
-4.00
6.00 4.00
La organización tiene algún tipo de dependencia hacia proveedores o socios Las relaciones con esos “actores claves” son positivas
4.00
5.00
ación tiene una relación proactiva con instituciones a nivel público y/o privado que permitan aumentar la competitividad La organización mantiene relaciones colaborativas y de mejora con los proveedores
• Tiene plenamente identificado los actores que • Se encuentran definidos pero no se

intervienen en su proceso de ejecución de encuentran con canales de comunicación
actividades . PROMEDIO permanente entre si .
• Canales de comunicación permanentes con
proveedores 4,43
ANALISIS DE ESTRUCTURA DE
COSTOS
La organización tiene identificados los costos reales en la elaboración y venta de los productos/servicios
4.006.00
La relación (gastos totales/ingresos totales) es favorable a la organización
1.00 4.00 La organización tiene controles y retroalimentación permanente en cuanto a costos y gastos existentes
1.00
-4.00
2.00 2.00
1.00
a relación (costos de producción/ingresos totales) es favorable a la organización La organización hace referenciamiento y tiene conocimiento de los costos de los principales competidores
El nivel de aprovechamiento de las economías de escala es coherente con los intereses/expectativas de la organización
• Tiene definido los costos en la prestación de • La retro alimentación en el recobro del gasto
servicios de transporte publico. efectuado es lento .
• La empresa actualmente no tiene rentabilidad
PROMEDIO debido a que esta gastando mas en
2,33 mantenimiento de las busetas que en lo que

ingresa por venta de planillas diarias.
3.4. ANÁLISIS DE LA CULTURA DE LA
INNOVACIÓN
La cultura de la innovación es la base sobre la cual se construye una
organización competitiva. El análisis surge de todas las prácticas,
rutinas formales e informales desarrolladas al interior de la
organización para llevar a cabo algún tipo de actividad que incentiva
la innovación dentro de la empresa. En este sentido, en el presente
numeral se evalúa el conjunto de capacidades y actitudes de la
empresa para la innovación.
ANALISIS DE LA CULTURA DE INNOVACION
6.00
1.00
-4.00
-se evidencia alta planeación estratégica

-todo el personal tiene presente los objetivos personales y PROMEDIO
- No Se tiene cultura de innovación.
generales
4,0
4 ANÁLISIS EXTERNO DE
COOTRANSFRONORTE
4.1. GRÁFICO GENERAL DEL ANÁLISIS EXTERNO
4.2. 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
4.3. DESCRIPCIÓN GRÁFICA DEL DIAMANTE DE PORTER
4.4. ANÁLISIS DE LAS MEGATENDENCIAS

GRÁFICO DEL ANÁLISIS EXTERNO
Entrada de nuevos competidores.
Industrias de soporte e instituciones de apoyo. 6.00 Poder de negociación de los clientes.

3.33
3.00 2.80
1.00
Condiciones de la demanda. 4.00 4.14 Poder de negociación de los proveedores.
-4.00
3.40 2.67
Contexto para la estrategia y rivalidad de las firmas Intensidad de la rivalidad.
2.83 2.43
4.60
Condición de los factores. Presión de productos/servicios sustitutos.
Megatendencias
RESULTADO GENERAL ANÁLISIS EXTERNO

3,32
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO
Con una calificación de 3.32 , para el análisis externo de Cootransfronorte.
indica que la empresa cuenta con un Entorno no muy favorable para el
desarrollo de sus estrategias, ya que esta inmerso en un sector de alta
rivalidad, y condiciones de factores que amenazan directamente a la
organización; factores tales como: Colectivos, mototaxistas, transporte pirata.
Sin embargo se logra evidenciar algunos componentes que representan

oportunidades para la compañía como son: Poder de negociación de los
proveedores (4.14).
En tanto que los elementos menos favorables son: (1) Contexto para la
estrategia y rivalidad de las firmas. (2) Intensidad de la rivalidad.
4.2. CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
“Michael Porter expresa que

las cinco fuerzas rigen la
competencia y determinan
grado de desarrollo que una
organización puede lograr
según la descripción y el
análisis de los aspectos
establecidos. Utilizando éste
método se pueden determinar
las oportunidades y amenazas
que enmarca el entorno de las
organizaciones”.
ANÁLISIS GENERAL DE LAS 5 FUERZAS
COMPETITIVAS DE PORTER
Entrada de nuevos competidores.
6.00
3.33
1.00
Presión de productos/servicios sustitutos. 2.43 2.80 Poder de negociación de los clientes.
-4.00
2.67
4.14
Intensidad de la rivalidad. Poder de negociación de los proveedores.

• La presión de productos sustitutos y/o • La intensidad de la rivalidad es permanente debido
complementarios es lenta y no afectan RESULTADO a la permanencia de grandes competidores en el
3,07
significativamente a la organización. mercado y la amenza que tenemos con la ilegalidad
• La negociabilidad con los proveedores es favorable. de transporte urbano en la ciudad.
ANALISIS DE ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES
Niveles de inversión requeridos por posibles nuevos competidores .

5.006.00
5.00
; Nuevas estrategias de penetración en el mercado usadas por nuevos competidores
4.00
3.00
2.00
2.00
1.00
2.00 0.00 4.00
Barreras en términos de normas existentes que tiene el sector.
3.00
4.00
Barreras en términos relacionales y de vinculación Barreras en términos de conocimiento.

ELEMENTOS FAVORABLES
• Las nuevas estrategias de nuevos competidores se
• Se considera como favorable las barreras que existen convierten en amenazas porque se basan en nuevas
en la relación cliente empresa, ya que esta fortalece estrategias para prestar un buen servicio que
e incentiva el regionalismo y el consumo de los
PROMEDIO impactan directamente en las ventas de la
productos de la región. organización.
• Si existen barreras en términos de cumplimiento de 3,33
• Es de fácil acceso los canales de distribución por
normas. parte de nuevos competidores.
• El transporte publico cuenta con un precio estándar. • No hay barreras altas en términos de conocimiento.
ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
CLIENTES
Intencionalidad de los clientes de la organización en integrarse hacia atrás .
6.00
5.00
3.004.00
3.00
Influencia que el cliente tiene sobre la relación que tenemos a partir del nivel de información que éste posee. 2.00 Capacidad técnica, económica o relacional del cliente para abandonar nuestra propuesta de valor.
1.00 2.00
1.00
0.00
3.00
5.00
Manejo autónomo que nuestros clientes le pueden dar al precio final de compra. Tamaño económico de los clientes frente al tamaño económico de la organización
• No se logra detectar intencionalidad de los clientes en ELEMENTOS MENOS FAVORABLES
integrarse hacia atrás.
PROMEDIO • Si existe la posibilidad de que el cliente abandone la
• Los clientes o tienen manejo autónomo del precio
propuesta de valor de la compañía, al adquirir otro
2,80
final.
medio de transporte.
ANÁLISIS DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
Nivel de dispersión que existe entre los proveedores.

10.00
Disponibilidad y acceso de materias primas o insumos en el mercado. Tamaño económico de los proveedores frente al tamaño de nuestra organización
5.00
6.00 5.005.00
2.00 3.00
0.00
3.00
Existencia de limitaciones técnicas, económicas o relacionales. 5.00 Posibilidad de nuevas líneas de negocio que puedan tener nuestros proveedores.
Nivel de exclusividad o innovación que tengan nuestros proveedores. Manejo autónomo que nuestros proveedores le pueden dar al precio de venta de sus productos/servicios

Contamos con el apoyo de nuestros proveedores al tener fácil • No hay contratos de exclusividad ni fidelidad con
accesos a la mercancía que requeridos para el mantenimiento PROMEDIO proveedores y demás.
4,14
de las busetas.
No hay contratos de exclusividad ni fidelidad con proveedores

ya que esto permite estar al alcance de mejores precios en el
mercado.
ANÁLISIS DE LA INTENSIDAD DE LA
RIVALIDAD
Tamaño y poder de los competidores de la empresa
6.00
Nivel de diferenciación entre los diferentes competidores en el mercado 1.00 Número de competidores actuales existentes en el mercado
1.00
2.00 1.00
-4.00
4.00
6.00
2.00
Tendencia al uso del precio de venta como principal factor de competencia por parte del sector Nivel de innovación que se encuentra por parte de nuestra competencia ya sea en sus procesos o productos/servicios
Velocidad de crecimiento de la competencia

ELEMENTOS FAVORABLES • Esta industria esta inmersa en un mercado con un alto nivel
de rivalidad de la competencia donde los competidores tiene
• Existe precio estándar en el servicio por tal motivo
tamaño y poder .
se debe mejorar la calidad del servicio para que asi PROMEDIO • Hay un gran numero de competidores que se encuentran
nuestros usuarios prefieran nuestra empresa.
penetrando el mercado regional.
2.67
ANÁLISIS DE PRESIÓN DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Posibilidad de que los productos/servicios de la organización sean fácilmente sustituidos por otros que presenten iguales o mejores atributos
6.00
Capacidad de la organización de generar productos /servicios complementarios o sustitutos que favorezcan la posición en el mercado Posibilidad real de encontrar en el mercado productos/servicios complementarios que apoyen la actual oferta de productos o servicios de la organización
2.00
4.00 4.00
1.00
1.00 -4.00 1.00
Probabilidad que en un futuro los productos sustitutos parcialmente en la actualidad, sustituyan por completos los de la organización Capacidad de la competencia de generar productos /servicios complementarios que favorezcan la posición en el mercado por parte de ellos
1.00
4.00
ELEMENTOS FAVORABLES Tendencias tecnológicas que hagan ver los productos/servicios como obsoletos Tendencias legales que lleven a los clientes a buscar productos/servicios que sean sustitutos a los que ofrece la organización

• En el mercado si hay posibilidad de encontrar • La competencia tiene mayor velocidad de desarrollo
productos complementarios que apoyen la oferta de de nuevos productos complementarios que
valor de la compañía. PROMEDIO favorecen su posicionamiento en el mercado.
• Hay tendencia en que los desarrollos tecnológicos
2,43 hagan ver la propuesta de valor como obsoleta.
4.3. DESCRIPCIÓN GRÁFICA DEL DIAMANTE DE PORTER
“El diamante sintetiza el

conjunto de elementos
que determinan las
ventajas competitivas
nacionales para un
determinado sector
económico”.
Michael Porter.
ANÁLISIS GENERAL DEL DIAMANTE DE PORTER
Condición de los factores.

6.00
2.83
1.00
3.00 3.40
Industrias de soporte e instituciones de apoyo. Contexto
-4.00 para la estrategia y rivalidad de las firmas
4.00
Condiciones de la demanda.

• La organización reconoce estándares que RESULTADO • Dada la escasa asociatividad del sector no se
favorecen las condiciones de la demanda. cuenta con un contexto para la estrategia y rivalidad
3,31 ya que cada empresa define el valor de la planilla

de admiistracion..
ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES DE LOS FACTORES
Calidad y disponibilidad real en la región de centros de formación técnica y vocacional.
4.006.00
Disponibilidad de instrumentos para apoyar actividades de innovación de la empresa Calidad y disponibilidad en la región de universidades con programas relacionados.
3.00 1.00 3.00
-4.00
2.00 1.00
Disponibilidad de infraestructura en la región para realizar actividades de investigación e innovación 4.00 Nivel de calidad del transporte en general de la región (carreteras, aeropuertos, ferrocarriles)
Nivel de acceso y calidad a infraestructura de telecomunicaciones y servicios públicos en la región.

• Existe una infraestructura óptima y competente de • La organización percibe falencias en la calidad y
infraestructura de telecomunicaciones y servicios
RESULTADO
disponibilidad de programas de formación acordes a
públicos en la región.
2,83 su actividad económica. De igual manera aunque
conocen de instrumentos que apoyan la innovación
no han aprovechado estas posibilidades.
CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y RIVALIDAD DE LAS FIRMAS
Nivel existente de rivalidad y cooperación entre organizaciones del sector
4.006.00
1.00
Nivel de influencia que sobre la organización pueda tener el marco regulatorio en cuanto a competencia. 4.00 4.00 Nivel de dominación del mercado por parte de organizaciones poderosas
-4.00
1.00
4.00
Nivel de influencia que sobre la organización pueda tener el nivel de inversión extranjera directa . Nivel de influencia que sobre la organización pueda tener las campañas promocionales de mercadeo de la región

• Un marco regulatorio sobre la competencia, • No hay intención de inversión extranjera en el
organizaría el mercado. RESULTADO sector de transporte en la ciudad.
• Existe cooperación entre organizaciones del sector
3.40
ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES DE LA DEMANDA
Nivel de sofisticación y grado de exigencia de los compradores internacionales

6.00
2.00
1.00
5.00 3.00
Exigencias y sofisticación del gobierno como comprador de productos/servicios. Nivel de sofisticación
-4.00y grado de exigencia de los compradores nacionales y regionales
6.00
Existencia de normas, certificaciones, estándares y/o reglamentos existentes que influyen en los clientes.

• Los distintos elementos analizados dentro del campo • El grado de exigencias de la demanda cada día es
estratégico favorecen la actividad económica RESULTADO mas alta, por tal motivo la empresa debe invertir en
desarrollada por la organización, en especial porque nuevos activos con los cuales generar los ingresos y
se reconocen las exigencias tanto del mercado
nacional como regional. 4,00 así cumplir el objeto social de la empresa.
INDUSTRIAS DE SOPORTE E INSTITUCIONES DE
APOYO
Disponibilidad y calidad de proveedores de productos e insumos en la región
6.00
6.00
1.00
1.00 3.00
Disponibilidad de apoyo institucional para la integración entre sector productivo, academia y el estadoDisponibilidad y calidad en la región
-4.00de empresas prestadoras de servicios requeridos para el desarrollo de los negocios
2.00
Disponibilidad de apoyo institucional para el desarrollo de programas, proyectos, actividades o similares.

• Disponibilidad de apoyo institucional para el • Hay poca disponibilidad de apoyo de las
desarrollo de programas, proyectos, actividades o instituciones para el desarrollo del transporte
similares.
RESULTADO
urbano en la ciudad.
• Existen compañías en la region que apoyan la
actividad realizada por la empresa. 3,00
4.4. DESCRIPCIÓN GRÁFICA MEGATENDENCIAS
Las megatendencias son factores
de gran valor para las
organizaciones, debido a la
influencia de éstas sobre las
MEGATENDENCIAS transformaciones de los modelos
Escenario COMPORTAMIENTO PROBABLE DEL
FUTURO de negocios de las empresas y por
actual tanto sobre la variación de los
niveles de competitividad. Dichos
“comportamientos” permiten a las
Cambios y/o organizaciones concientizarse
adecuaciones sobre como los cambios (sociales,
dentro del modelo económicos, políticos,
de negocio tecnológicos y otros) que se
presenten, influyen sobre el
funcionamiento de sus procesos
Construcción de escenario productivos y finalmente, cómo se
deseado pueden construir escenarios
futuros a partir de análisis de
estas tendencias.
ANÁLISIS GENERAL DE MEGATENDENCIAS
INTEGRACIÓN COMERCIAL
6.00
4.00
1.00
6.00 4.00
USO DE TIC`S. PRODUCCIÓN LIMPIA
-4.00
4.00
5.00
OPTIMIZACIÓN DEL TIEMPO ROL DE LA MUJER
• La organización aplica de manera las Tics como ELEMENTOS MENOS FAVORABLES
soporte a su actividad productiva, con la
implementación del sistema de GPS satelital.
• La empresa promueve prácticas de producción RESULTADO • La globalización reflejada en la integración
limpia para mitigar los efectos sobre el medio comercial sugiere algunos cambios inmediatos en
ambiente.
• La empresa maneja la optimización de tiempo 4,60 la organización.
teniendo cada ruta su tiempo establecido.

5
POSICIÓN COMPETITIVA DE LA
EMPRESA
5.1. POSICIÓN COMPETITIVA DE COOTRANSFRONORTE
5.2. ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE

COOTRANSFRONORTE
5.1. POSICIÓN COMPETITIVA DE COOTRANSFRONORTE
5.2.ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
La clasificación de la posición competitiva para la empresa Cootransfronorte se obtiene

mediante el relacionamiento de los valores de la calificación del análisis interno (3,30) y
del análisis externo (3,32).
La empresa se encuentra en el cuadrante PROTEGER, dicha posición responde a un

situación externa media, la cual se argumenta en la existencia de un mercado altamente
potencial para la organización y la alta rivalidad y competencia en el mercado,otro factor
es el alto nivel de transporte pirata que se maneja en la ciudad actualmente debito al alto
índice de desempleo.
En el análisis interno la estructura de costos se encuentra bajo debido a que no es

favorable la relación de los gastos con los ingresos, por tal motivo la empresa debe cuidar
detalladamente sus gastos para así mejorar la rentabilidad. Generar estrategias para la
captación de nuevos socios en la cooperativa.

Planeacion Estrategica

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PLANEACION ESTRATEGICA

KELLYN LORENA BECERRA

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA.

1.2. MISIÓN DE LA EMPRESA.

1.3. VISIÓN DE LA EMPRESA.

• Razón social: COOTRANSFRONORTE

• Fecha de constitución: 13 de Enero de 1997

• Mercado atendido: Comunidad en general

• Actividad económica: Prestar servicio de transporte urbano de

• Numero de empleados: DIRECTOS 90 Empleados

• Facturación último año: pesos m/cte. ($ 756.606.435,26).

Promover la protección mantenimiento y mejoramiento con

Ser la empresa líder del transporte urbano, metropolitano de

2.1. ANÁLISIS INTEGRAL DE LA EMPRESA Y OBTENCIÓN DE LA

2.2. DISEÑO DE ESTRATEGIAS Y ELABORACIÓN DE CARTERA DE

Diseño de estrategias de innovación de acuerdo a la

Identificación de las acciones propias de cada estrategia

IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS (PORTAFOLIO DE PROYECTOS)

3.1.ANÁLISIS GRÁFICO DEL COMPONENTE INTERNO

3.2.ESTADO TECNOLÓGICO DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA

3.3.ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA

3.4.ANÁLISIS CULTURA DE INNOVACIÓN DE LA EMPRESA

Red de aliados estratégicos. Canales de distribución y comunicación.

Actividades claves. Relación con clientes.

Recursos claves. Flujo de ingresos.

PROMEDIO GENERAL ANÁLISIS INTERNO

El componente con menor calificación son los canales de distribución y

La estructura de costos se encuentra bajo debido a que no es favorable la relación

Es importante resaltar que la red de aliados estratégicos se encuentra alto.

•FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA

•ANÁLISIS DEL ESTADO TECNOLÓGICO DEL PROCESO

El IDS, presenta un bajo nivel tecnológico (55%) en los procesos

Aunque se tienen estos programas la entidad no cuenta con buenos

• MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

• GRÁFICO DEL RESULTADO GENERAL DEL ANÁLISIS INTERNO

• GRAFICA GENERAL DEL RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL MODELO DE

• RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CADA COMPONENTE

Estructura de costos. 6.00 Segmento de clientes.

Red de aliados estratégicos. Canales de distribución y comunicación.

Actividades claves. Relación con clientes.

Recursos claves. Flujo de ingresos.

ELEMENTOS FAVORABLES ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

La organización investiga e identifica los factores y/o atributos.

ELEMENTOS FAVORABLES ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

La organización conoce en que segmento están los principales clientes

ELEMENTOS FAVORABLES ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

ELEMENTOS FAVORABLES ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

• La cooperativa cuenta con un departamento • No cuenta con un programa definido.

La organización maneja indicadores de rotación y recuperación de cartera

La organización cuenta con talento humano directivo formado, eficiente y coordinado.

La organización maneja los recursos requeridos en términos de 1.00

ELEMENTOS FAVORABLES ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

La organización ha identificado las actividades principales o claves de su modelo de negocios

ELEMENTOS FAVORABLES ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

• La empresa desarrolla su actividad • La empresa cuenta con una única actividad

• Tiene plenamente identificado los actores que • Se encuentran definidos pero no se

ELEMENTOS FAVORABLES ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

2,33 mantenimiento de las busetas que en lo que

ELEMENTOS FAVORABLES ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

-se evidencia alta planeación estratégica

4.1. GRÁFICO GENERAL DEL ANÁLISIS EXTERNO

4.2. 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

4.3. DESCRIPCIÓN GRÁFICA DEL DIAMANTE DE PORTER