PROPUESTA EMPRESARIAL PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA

LA

EMPRESA COOTRANSFONORTE LTDA EN LA CIUDAD DE CÚCUTA

LIZ MARLEY PAEZ URIBE

YESICA PAOLA ANGARITA MONCADA

ANDREA YURLEY BURGOS MOREN0

LEIDY PAOLA CHACON ARANGO

LUZMAR JOHANNA LLANEZ URIBE

UNIVERSIDAD FUNDACIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES DE COMFANORTE

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

CÚCUTA

2019
PROPUESTA EMPRESARIAL PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA

LA

EMPRESA COOTRANSFONORTE LTDA EN LA CIUDAD DE CÚCUTA

LIZ MARLEY PAEZ URIBE

YESICA PAOLA ANGARITA MONCADA

ANDREA YURLEY BURGOS MOREN0

LEIDY PAOLA CHACON ARANGO

LUZMAR JOHANNA LLANEZ URIBE

Asesor:
Ing. CARLOS ARTURO CONTRERAS

UNIVERSIDAD FUNDACIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES DE COMFANORTE

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

CÚCUTA

2019
 Introducción

La presente propuesta nos muestra las fases detalladas para el desarrollo de estrategias

que se realizan para Cootransfronorte Ltda dedicada al servicio de transporte urbano en las

rutas Escobal, Toledo, porvenir, centro, guaimaral y santo domingo.

Por otra parte, este trabajo es una propuesta empresarial para el planteamiento de

estrategias que contribuya a la maximización de la rentabilidad y la creación de valor en el

tiempo de la cooperativa Cootransfronorte Ltda situada en Cúcuta barrio la Concordia, todo

esto se llevara a cabo utilizando algunas herramientas que puedan realizar un análisis

situacional actual que permita la toma de decisiones con información actualizada y

confiable.

Para un diagnostico interno y externo esta propuesta establecerá las siguientes

herramientas; Establecer la estrategia genérica de Porter, para así definir las estrategias que

la Cooperativa puede utilizar para ser competitiva, también se define el modelo de las cinco

fuerzas de Porter el cual determina las diferentes variables que definen la competitividad de

la Cooperativa y su éxito en el mercado, la cadena de valor es utilizada para agrupar las

diferentes actividades y procesos que generan valor para Cootransfronorte, por último se

utiliza el análisis DOFA para establecer el diagnostico estratégico, que junto con el

financiero y funcional integran el chequeo a la estructura de la cooperativa.

 1. Datos de la Empresa

En la siguiente tabla se detalla la información correspondiente a la Cooperativa de

transportadores de la frontera nororiental Cootransfronorte Ltda, con el objetivo de

establecer un marco general para el desarrollo de la propuesta empresarial.

NOMBRE DE LA EMPRESA Cooperativa de transportadores de la

frontera nororiental cootransfronorte Ltda.

FECHA DE CREACIÓN 13 de enero de 1997

NOMBRE DEL EMPRESARIO Compuesta por 17 socios

Gerente actual: José Hernández Camacho

DIRECCIÓN COMERCIAL Manzana G3 lote 2 la Concordia

TELÉFONOS 5832813-3214022486

CORREO ELECTRÓNICO Cootransfronorte@hotmail.com

ACTIVIDAD ECONÓMICA Prestar servicio de transporte urbano de

pasajeros.

MERCADO Sector Transporte

PRINCIPALES PRODUCTOS Servicio de transporte urbano

Tabla 1. Información de la empresa

2. Reseña Histórica
 Según el estatuto de la cooperativa y a su vez el certificado de la Cámara de Comercio

Cootransfronorte, fue creada el día 13 de enero de 1997, e inscrita a la Cámara de Comercio

el día 29 de enero de1997; fue denominada: Cooperativa de Transportadores de la Frontera

Nororiental Ltda. Se dio inicio a esta con el fin de solucionar los problemas de movilidad

en los sectores Paz y Progreso, Toledo y Porvenir para presentar un adecuado servicio al

público en general.

Cootransfronorte en sus 22 años de historia, ha estado permanentemente en la búsqueda

de un modelo que dé respuesta a las necesidades de sus usuarios; cada uno de los

integrantes por el cual está integrada tiene un compromiso esencial y es brindar un buen

servicio a la comunidad.

Actualmente la Cooperativa ofrece servicios de transporte urbano por las rutas de

Escobal, Toledo, porvenir, centro, guaimaral y santo domingo, para poder prestar este

servicio Cootransfronorte tiene en disposición 50 busetas y personal calificado.

3. Pensamiento estratégico
 La idea del pensamiento estratégico proviene de Henry Mintzberg, un pensador líder en

el campo de la gestión estratégica. Mintzberg considera la creación de una estrategia como

la creación y realización de una visión, no únicamente ver hacia el futuro de la organización

y determinar cuál es la mejor manera de prepararse para ese futuro, sino que también

examinar los antecedentes de la organización desde numerosos ángulos (Olay,2013).

Habilidad que permite visualizar el futuro que se desea, diseñar la Misión y Visión,

reducir la incertidumbre, enfrentar los desafíos, combinar la razón con la pasión, y evaluar

si están haciendo las cosas correctas para cumplir con las metas de una organización, en el

contexto interno y externo en el que se desarrolla (Araya,2015).

Según Huertas (2014) el pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de

decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás

sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

Dicho esto, es de gran relevancia la puesta en práctica del pensamiento estratégico ya

que permite a la organización identificar los elementos claves para su buen desarrollo,

además de esto se logra obtener un proceso estratégico más direccional en el cumplimiento

de los objetivos organizacionales.

3.1. Misión
 Cootransfronorte es una empresa dedicada a la prestación de servicios de transporte de

pasajeros urbanos en la ciudad de Cúcuta. Atendemos las necesidades del sector público,

garantizando la satisfacción de nuestros clientes por medio de la prestación de servicios con

vehículos seguros y confortables y con el personal competente que ofrece una excelente

experiencia de servicio.

3.2. Visión

En el 2023 Cootransfronorte será una empresa líder a nivel regional en la prestación de

servicios de transporte urbano, sobresaliendo por su calidad, efectividad y desempeño

suministrado a los clientes, con el apoyo de nuestros contratistas y proveedores ejecutando

su objeto social dentro del marco socio-ambiental, de responsabilidad integral y legal

vigente en Colombia.

3.3. Objetivos estratégicos

El objetivo general de Cootransfronorte Ltda es brindar el servicio de transporte

terrestre de pasajeros cumpliendo con la seguridad, comodidad y buen servicio.

Suministrar a sus asociados la oportunidad de adquirir vehículos, herramientas y demás

instrumentos necesarios para poder cumplir con nuestro primordial objetivo siempre y

cuando existan recursos y/o se logre financiamiento externo.

Establecer los costos del transporte, tanto para el transportador asociado como para el

usuario, no obstante la entidad cooperativa se someterá a las tarifas vigentes establecidas

por el organismo competente del estado.

 Montar para el servicio de los asociados talleres de reparación, parcial o total de los

vehículos.

Garantizar y optimizar el bienestar de la sociedad que se beneficia de servicio,

identificando peligros, estableciendo controles y promoviendo la prevención de algún

riesgo

Suscribir contratos y/o convenios con entidades públicas y privadas para el desarrollo y

fomento del objeto social de la cooperativa.

4. Flujograma del proceso productivo/prestación de servicios.

Un diagrama de flujo es una representación gráfica que desglosa un proceso en cualquier

tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de servicios y en sus

departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa (Manene, 2011).

De acuerdo con Gehisy (2017) el diagrama de flujo resulta útil para investigar

oportunidades para la mejora mediante la comprensión detallada de la forma en que

funciona en realidad un proceso. Para (Manene, 2011) Se trata de una muy útil herramienta

para poder entender correctamente las diferentes fases de cualquier proceso y su

funcionamiento, y, por tanto, permite comprenderlo y estudiarlo para tratar de mejorar sus

procedimientos.

Cootransfronorte no tiene en su documentación definido el diagrama de flujo de su

proceso, de acuerdo a lo que se pudo visualizar se realizó el siguiente diagrama de flujo con

las definiciones de cada actividad.

Figura 1. Flujograma de proceso productivo/prestación de servicios

Los conductores llegan al paradero: Es el punto de encuentro en la cooperativa, para

cumplir el servicio de transporte.

Entregas de plantilla al despachador: Se debe tener el registro en el que paso por cada

punto.

Despachador asigna turno con la respectiva ruta: Las rutas que se asignan son diferentes

cada semana dependiendo de su eficiencia al cumplir con la meta.

Inicio de recorrido: Inician con el trayecto a cumplir.

Marcan los respectivos puntos de control: Tienen determinados tiempos para observar el

progreso y dar seguimiento con la meta

Culmina ruta: Se tiene el conteo del recorrido

Entregan Plantilla: Marcan la ruta y la hora de cada punto.

Cumplir con el tiempo: Si cumplen con el tiempo establecido, esperan un nuevo turno e

iniciar de nuevo el ciclo, si no cumplen serán sancionados.

5. Diagnostico interno y externo

5.1. Estrategia general de Porter

Las estrategias genéricas de Porter describen como una compañía puede lograr ventaja

competitiva frente a sus competidores obteniendo un rendimiento superior al de ellos. Para

ello diferencia dos ventajas competitivas (bajos costes y diferenciación), que se pueden

dividir en tres o cuatro mediante la segmentación de mercado. La base fundamental para

obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida, y para ello se

debe seguir una estrategia empresarial.

Figura 2. Estrategias genéricas de Michael Porter

Fuente: Alfonso Peiro Ucha, 2001.

En la información obtenida y observada se puede decir que COOTRANSFRONORTE

posee una estrategia de liderazgo en costo; ya que su servicio va dirigió a un nicho de

marcado especifico como lo es el medio de transporte público que lo vemos en el estrato

1.2 y 3.

Porter decía esto se consigue a través del estudio de las cinco fuerzas competitivas

(proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales y

competidores actuales). El análisis del poder que ejercen estas cinco fuerzas competitivas

sobre la empresa nos proporcionará, junto con las barreras de entrada y salida, el

instrumento adecuado para medir el referido atractivo del sector industrial, según Porter. En

cierta manera este podría ser el fundamento del análisis externo. La segunda dimensión se

refiere a la cadena de valor. Esta consiste básicamente en el conjunto de actividades que

una empresa desempeña para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los

productos (Porter, 1985).

Posee un valor agregado el cual es promover la protección mantenimiento y

mejoramiento con el fin de prestar el mejor servicio de transporte de pasajeros urbanos en

la ciudad de Cúcuta.

5.2. Fuerzas De Porter

Las cinco fuerzas de Porter es una herramienta que nos permitirá observar el grado de

competencia que existe en la empresa COOTRANS FRONORTE, así mismo se establecerá

un análisis interno y externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a

Figura 3. Michael Eugene Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979.

Amenazas de nuevos competidores:

Las nuevas estrategias de nuevos competidores se convierten en amenazas porque se

basan en nuevas estrategias para prestar un buen servicio que impactan directamente en las

ventas de la organización. Es de fácil acceso los canales de distribución por parte de nuevos

competidores. No hay barreras altas en términos de conocimiento.

Rivalidad entre los competidores:

Esta industria está inmersa en un mercado con un alto nivel de rivalidad de la

competencia donde los competidores tienen tamaño y poder. Hay un gran número de

competidores que se encuentran penetrando el mercado regional.

Poder de negociación de los proveedores:

Contamos con el apoyo de nuestros proveedores al tener fáciles accesos a la mercancía

que requeridos para el mantenimiento de las busetas. No hay contratos de exclusividad ni

fidelidad con proveedores ya que esto permite estar al alcance de mejores precios en el

mercado.

Poder de negociación con los clientes:

No se logra detectar intencionalidad de los clientes en integrarse hacia atrás, los clientes

o tienen manejo autónomo del precio final. Si existe la posibilidad de que el cliente

abandone la propuesta de valor de la compañía, al adquirir otro medio de transporte.

Amenazas de productos o servicios sustitutos:

 En el mercado si hay posibilidad de encontrar productos complementarios que apoyen la

oferta de valor de la compañía. La competencia tiene mayor velocidad de desarrollo de

nuevos productos complementarios que favorecen su posicionamiento en el mercado. Hay

tendencia en que los desarrollos tecnológicos hagan ver la propuesta de valor como

obsoleta.

6. Cadena de valor

El enfoque de la cadena de valor de Porter tiene como criterio analizar el entorno interno

de las organizaciones, siendo unos de los aspectos diferenciadores respecto al producto o

servicios que está clasificada como actividad principal. La cadena de valor de poter integra

una perspectiva horizontal de las relaciones que agrupan en las categorías de apoyo

permitiendo el desagregar las actividades así mismo permite identificar sus fortalezas y

debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas

competitivas, y costos asociados a cada actividad (Crece Negocios, 2016).

Figura 4. La cadena de valor de actividades de soporte

 6.1. Actividades primarias

Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en la

creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia

posterior a la venta (Riquelse, 2013).

Logística de entrada:

La cooperativa COOTRANS FRONORTE es una microempresa que se encarda de brindar

un servicio público por medio de los vehículos donde se puede observar que no cuentan con

una logística para el almacenamiento de repuestos de los vehículos de transporte, se

observó que si un conductor presenta fallas debe dirigirse a un taller donde les prestan el

servicio de revisión y reparación.

Operaciones:

La empresa de transporte COOTRANSFRONORTE como toda empresa que se encarga

de prestar un servicio de movilidad público cumple con procesos de operaciones para los

respectivos vehículos, principalmente se hace una revisión sobre el vehículo con el fin de

verificar que no se encuentre presentando fallas en las unidades, ubicación de rutas para los

conductores y chequeo diario de los controles externos que se encuentran examinando que

se cumplan los tiempos establecidos para cada ruta entregada.

De esta manera por medio de la entrevista logramos identificar que para la empresa de

transporte estos procesos se convierten como proceso operativo ya que al desarrollar pasó a

paso las reglas, se brinda un servicio agradable siendo el vehículo la materia prima de

COOTRANSFRONORTE para generar ingresos.

Logística de salida:

Presenta una estrategia de logística establecida. Una vez que el conductor sale de la

cooperativa de transportes se genera un reporte donde se les marca la hora en que arrancan

a cumplir las rutas y tiempos que deben durar en dar cada vuelta asignada.

La presentación de este servicio se da directamente con el usuario como podemos observar

una vez que el vehículo vaya cumpliendo su ruta podría encontrar usuarios que vayan

dirigidos a los lugares cercanos por donde el transporte deba seguir su ruta de esta manera

la empresa COOTRANFRONORTE da a sus usuarios un servicio directo.

Marketing y ventas:

La empresa no posee una estrategia de marketing y venta pues esta organización se

encarga de prestar un servicio de desplazamiento y existen competidores similares que

dirigen el mismo servicio y rutas.

Servicio:

Una vez realizada la entrevista logramos identificar que uno de los servicios que no a

sido ejecutado en todos los vehículos si no que está en evaluación principalmente en 3

busetas que se rotan se rutas constantemente y que para la organización se evalúa como un

complementario para dar un mejor servicio es la de incorporar aire acondicionado a los

vehículos, de esta manera la empresa brindara un servicio más agradable, también con la

instalación de GPS con el fin de darles confianza a las personas que utilizan los vehículos

de Coonstrafronorte.
 6.2. Actividades de apoyo.

En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan

a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,

tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa (Riquelse, 2013).

Infraestructura:

La empresa Cootransfronorte a pesar de ser una microempresa se ha empeñado en

adecuar la infraestructura contando con un zona adecuada para el almacenamiento de los

vehículos y las oficinas del área administrativa que se encarga de que los equipos cuenten

con el manteamiento requerido y los requisitos legales para transitar por la cuidad.

Esta empresa en las partes administrativas se encuentra en funcionamiento y desempeño

por parte de los socios, pues la mayoría de la parte administrativa es manejada por personas

que tienen acciones en la empresa, de esta manera el control financiero de la organización

está a cargo de una persona que contiene vínculos legales con la organización. Pero en las

áreas de apoyo si son ejecutadas por personal externo.

Recursos humanos:

Realizan seguimiento continuo del personal externo como son los conductores de los

vehículos que se encuentren con papeles en regla para salir a prestar el servicio a la

sociedad y así mismo le evalúa el comportamiento y precaución al manejar, también se

logró conocer que antes de la contratación del personal se hace una evaluación de eficiencia

con el fin de observar las capacidades y el conocimiento que tiene en el medio de transporte

este método es más dirigido a la contratación de los conductores.

Desarrollo de la tecnología:

A nivel tecnológico la empresa no cuenta con la maquinaria suficiente para prestar

100% del servicio a sus vehículos cuando se trata de fallas pues no cuentan con la

maquinaria y el suficiente personal para que se encargue de la reparación de las fallas

presentadas. En el área financiera cuentan con los equipos básicos para la ejecución de

procesos y seguimientos de las salidas de los vehículos que brindan el servicio.

Aprovisionamiento:

Coontransfronorte por ser una empresa que presta un servicio de desplazamiento no

tiene un proceso de compra de repuestos de los vehículos, pero si con los insumos de las

áreas administrativas como lo son papelería, planillas etc.

7. DOFA

El sistema elegido para analizar a la empresa Cootransfronorte es el DOFA. El análisis

DAF O (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) se emplea para establecer el

diagnostico estratégico, que junto con el financiero y funcional integran el chequeo a la

estructura de una empresa. Aquí lo vamos a utilizar como ejemplo de sistema de toma de

decisión acerca de la conveniencia o no de la creación de una empresa.

Figura 5. Análisis dofa origen externo e interno
 Mejoras continuas de la
imagen de la empresa
 Adaptación a la
variabilidad
 Flota de vehículos con
rutas estratégicas
 Incorporación de
nuevos busetas
 Precios estándar para
todos los transporte de
la región
 Rutas cortas
 Implementación de aire
acondicionado del 100%
de la flota de busetas
 Retiro de vehículos por
parte de los competidores
 Aplicación de nuevas
tecnologías (GPS,
Cámaras)
 Mejoras de vías de la
región.
 Disponibilidad de
repuestos en la región
 Elevados costos de mano
de obra en reparación de
los vehículos.
 Fallas en la planificación
de rutas y tiempos.
 Falta de tecnologías para
el desarrollo de los
procesos.
 Saturación de la
infraestructura
 Nuevos competidores
 Poca capacidad de
inversión
 Aumento de los impuestos
 Aumento del costo de
combustible
 Estrategias FO

Adecuación de los vehículos públicos innovando nuevas estrategias para generar ingresos

que los ayude a invertir en nuevas tecnologías como lo son la incorporación de aire

acondicionado ofreciendo servicios más agradables.

Planificar estrategias por medio de investigación de campo que les ayude a observar que

rutas se pueden trabajar para disminuir los tiempos y los riesgos de fallas que afecten el

cumplimento de vueltas establecidas

Estrategia Impacto
Aprovechar el crecimiento del mercado Debido a que la población en Cúcuta

generando nuevas rutas ha aumentado, la empresa debe realizar

estudios para aprovechar ese

crecimiento y aumentar sus utilidades

en un 30%.
Mejorar la experiencia del viaje a través Con esta estrategia podemos lograr

de innovaciones tecnológicas fidelizar el cliente, ya que no ofrecerá

orientadas a la mejora continua. el servicio de la misma forma que lo

presta cualquier otra empresa de la

 ciudad de Cúcuta.
Reforzar el nivel de seguridad de los Cúcuta se caracteriza por ser una

vehículos, implementando sistemas de ciudad insegura, por esto al

monitoreo y protocolos. implementar esta estrategia los

usuarios elegirán siempre a la

Cooperativa, logrando aumentar los

ingresos ya que los usuarios también

pensaran en la seguridad de sus hijos.

Realizar estudios de mercado para Al identificar las preferencias y

identificar preferencias y expectativas expectativas de los usuarios, se

de los usuarios acerca del servicio para implementan planes de acción para

mejorar el nivel competitivo mejorar el servicio y así se logrará ser

una Cooperativa más competitiva

logrando diferenciarse de las demás.

8. Matriz Stakeholder

La matriz de Stakeholders es una herramienta que se utiliza para recopilar, clasificar,

analizar y jerarquizar de manera sistemática información cualitativa y cuantitativa referente

a todas aquellas personas, instituciones u organizaciones involucradas o interesadas.

Figura 7. Análisis Stakeholders.

El propósito fundamental de Cootransfonorte es trabajar en coordinación de los intereses

de los stakeholders, por esto se deben tener identificados para así formular y poner en

marcha estrategias y tomar decisiones que favorezcas a gran parte de ellos.

Stakeholders internos:

 Socios: Son los involucrados más importantes para la empresa, su finalidad es

maximizar el capital aportado, la satisfacción de estos se logra cuando la

cooperativa obtiene ganancias que les permita mantener en el tiempo el nivel de

liquidez y la proyección de sus ganancias.

 Empleados: Permite a la empresa cumplir con sus actividades por esto se deben

motivar a través de formación, reconocimientos, remuneración y buenas

condiciones de trabajo.

Stakeholders externos:
 Usuarios: Su principal objetivo es recibir un buen servicio por parte de la

empresa, se logran satisfacer ofreciéndoles el servicio con comodidad y

seguridad.

 Gobierno: A este le interesa que la cooperativa cumpla con todos los requisitos

que exija la ley, por esto se debe tener un debido respeto con el medio ambiente,

mejor la calidad de vida de la comunidad mediante actividades de empleo y

formación.

 Acreedores: Su interés es que la empresa cumpla con los créditos suministrados

por ellos, por esto es importante crecer competitivamente para responder a las

obligaciones a tiempo.

 Comunidad en general: La comunidad esta interesada en que Cootransfronorte

cumpla con ellos en cuanto al cuidado del medio ambiente y generación de

empleo.

 Proveedores: Para la empresa son importantes ya que gracias a ellos se puede

lograr la consecución de suministros de calidad a un coste razonable, por lo cual

la empresa debe cumplir a tiempo con todas las obligaciones con ellos.
9. Observaciones

 La empresa no cuenta con la tecnología suficiente que apoye a los procesos ni a

mejorar el servicio de transporte urbano.

 No tienen definidos sus costos, por lo cual no se le hacen un seguimiento adecuado.

 La cooperativa no realiza un estudio sobre la población que utiliza el servicio.

 Cootransfronorte no realiza financiamiento basado en las ganancias que se obtienen

por prestar el servicio.

 No se realiza un estudio sobre las horas en donde hay más demanda.

 La cooperativa cubre pocas rutas en la ciudad de Cúcuta.

 No se realizan encuestas a los usuarios.

 La cooperativa no tiene un propio taller para la solución de fallas mecánicas de los

vehículos.

 No hay buena comunicación entre los usuarios y los conductores.

 Algunos Conductores prestan el servicio en malas condiciones de higiene personal.

10. Recomendaciones

 Se le recomienda a la Cooperativa realizar mayor inversión tecnología, que

ayuden a mejorar el servicio en cuanto a comodidad y seguridad logrando mejorar

las utilidades.

 Cootransfronorte debe implementar seguimientos permanentes de los costos con

los que opera la empresa, generando estrategias para minimizarlos y mejorar la

utilidad actual.

 Realizar un análisis externo sobre los distintos escenarios de acuerdo a la

población que utiliza el servicio, observando las rutas que son más demandadas

por la sociedad, esto le ayudará a implementar estrategias para el acercamiento

con los usuarios y la generación de nuevas rutas.

 La cooperativa debe diseñar planes de financiamiento orientadas a los ingresos

que se obtienen día a día por la prestación de servicio de transporte urbano, esto

ayudara a que no se desperdicie capital significativo para la empresa.

 Se debe realizar un análisis de las horas de mayor de manda al día para poder

ofrecer el servicio con mayor eficiencia y disminuir gastos innecesarios.

 Hacer estudios para detectar oportunidades de cubrir rutas de mayor demanda o

generar rutas nuevas que no las cubra ninguna otra empresa.

 Realizar cuestionarios a los usuarios para medir el grado de satisfacción de

nuestros servicios y detectar necesidades y servicios que puedan ayudar a la

empresa a generar más ingresos.

 Ofrecer un taller para las reparaciones de los vehículos, así podrán disminuir los

costos y tiempo de espera de las reparaciones el cual se hace en talleres externos.

 Se le recomienda propiciar canales de comunicación con los clientes para lograr

un mejor entendimiento, además de capacitar al personal en este aspecto.

 Establecer una política de higiene personal y controles para que esto se cumpla,

ya que el conductor como el vehículo son la imagen de la empresa.

 11. Conclusiones

La Cootransfronorte es una Cooperativa con amplios problemas operativos, pero gracias

al análisis DOFA que se le realizo se pudo identificar que se pueden potencializar algunas

fortalezas que posee la empresa.

Según el análisis interno y externo presenta falencias en el manejo de sus costos ya que

no es favorable con la relación de los ingresos, por esto es de vital importancia lleva un

seguimiento a estos.

La cooperativa no se encuentra favorecida en las condiciones externas ya que presenta

alta competencia como colectivos, moto taxistas, piratas que ofrecen el mismo servicio, sin

embargo se logró evidenciar componentes que representan oportunidades al momento,

como la negociación con sus proveedores ya que muestran flexibilidad en el pago de sus

productos, esto conlleva a una herramienta competitiva para la empresa.

Referencias

 https://slideplayer.es/slide/5399562/

 http://angiehuertas.over-blog.com/2014/08/pensamiento-estrategico-conceptos.html

 https://www.grandespymes.com.ar/2013/04/17/pensamiento-estrategico-2/

 http://www.luismiguelmanene.com/2011/07/28/los-diagramas-de-flujo-su-

definicion-objetivo-ventajas-elaboracion-fases-reglas-y-ejemplos-de-aplicaciones/

 https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-flujo-o-flujograma/

 https://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/

 https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

 http://abcdelemprendedor.blogspot.com/2017/04/analisis-de-los-stakeholders.html