Robbins: Control

Introducción al control
¿Qué es el control y por qué es importante?

Control: Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del

desempeño laboral. Los gerentes deben controlar aun cuando piensen
que sus unidades están trabajando según lo planeado: no pueden
saber realmente como se están desempeñando las unidades a menos
que hayan evaluado cuales actividades se han realizado y hayan
comparado el desempeño real contra el estándar deseado. Los
controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal
manera que se logren los objetivos. La efectividad de los
controles se determina si se sabe que tanto ayudan a los empleados
y los gerentes a alcanzar sus objetivos.

¿Por qué es tan importante el control?

Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional

para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar
a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay
garantía que las actividades se desarrollen de acuerdo a como se
planearon y que, se estén logrando los objetivos para los que
tantos empleados como gerentes están trabajando.

El control es importante porque ayuda a los gerentes a comprobar

si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así
a descubrir por qué no se están cumpliendo dichas metas. El valor
de la función de control se puede ver en tres áreas específicas:
planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y
protección del lugar de trabajo.

Sin embargo, solo anunciar las metas o hacer que los empleados
acepten las metas, no garantiza que hayan tomado las acciones
necesarias para lograr esas metas. Un gerente efectivo da
seguimiento para asegurarse de que los empleados realmente estén
haciendo lo que se suponen que hagan, y de que estén cumpliendo
con los objetivos. Como el último paso en el proceso de la
administración, el control representa el enlace critico de vuelta
a la planeación. Si los gerentes no controlan no tienen forma de
saber si se están llevando a cabo sus objetivos y planes y las
acciones que se deben tomar en el futuro.

1
Robbins: Control

La segunda de las razones por el cual el control es importante es

por el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados.
Muchos gerentes se niegan a ceder facultades a sus empleados
porque temen que algo salga mal y sean responsabilizados por ello.
Pero un sistema efectivo de control puede proporcionar información
y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y
minimizar el riesgo de problemas potenciales.

La razón final por la que los gerentes controlan es para proteger

la organización y sus recursos. Por posibles escándalos de
violencia laboral, interrupciones de cadenas de suministros,
violaciones de seguridad, etc. Por estos posibles motivos, los
gerentes deben proteger los recursos de la organización.

ENLACE DE PLANEACIÓN-CONTROL

EL PROCESO DE CONTROL

2
Robbins: Control

El proceso de control: es un proceso de tres pasos en el que se

mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se
toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación
o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. El proceso de
control da por hecho que ya existen estándares de desempeño, y así
es. Son los objetivos específicos creados durante el proceso de
planeación.

PASO 1: MEDICIÓN
Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe
obtener información al respecto. Por lo tanto, el primer paso es
la medición.

Como medimos: los gerentes utilizan para medir y reportar el

desempeño real con las observaciones personales, los reportes
estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos.

Que medimos: lo que se mide es probablemente más importante para

el proceso de control que la forma en que se mide. Porque
seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas.
Además lo que se mide a menudo determina lo que los empleados
harán.

Los criterios que podrían utilizar los gerentes pueden ser

empleados para cualquier situación administrativa. Por ejemplo los
gerentes tratan con personas, por lo que se puede medir criterios
como la tasa de satisfacción, rotación y ausentismo.

EL PROCESO DE CONTROL

3
Robbins: Control

FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

4
Robbins: Control

PASO 2: COMPARACIÓN

El paso de comparación determina la variación entre el desempeño

real y un estándar. Aun cuando se puede esperar alguna variación
en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un
rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango
requieren atención.

RANGO DE VARIACIÓN ACEPTABLE

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes puede elegir de entre estos tres cursos de acción

posible: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar el
estándar. El no hacer nada se explica solo, analizar los otros
dos.

Corregir el desempeño real: dependiendo de cuál sea el problema,

un gerente podrá llevar a cabo diferentes acciones correctivas.
Por ejemplo, si el trabajo es insatisfactorio es la razón para las
variaciones en el desempeño, el gerente podría corregirlo mediante
la implementación de programas de capacitación, la toma de
decisiones disciplinarias, cambios en las prácticas de
compensación, etc. Una decisión que debe tomar un gerente es la de
tomar una acción correctiva inmediata, la cual corrige los
problemas en el momento para que el desempeño retome su curso, o

5
Robbins: Control

utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por

qué se desvía el desempeño antes de corregir la fuente de
desviación.
Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los
beneficios los justifican. Se toman el tiempo para señalar y
corregir las cusas de la varianza.

Revisar el estándar: el estándar necesita una acción correctiva.

Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el
gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita
elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la
hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la
meta cuando el empleado o un equipo no la alcanzan.

El punto es que cuando el desempeño no es el adecuado, no debe

culparse inmediatamente a la meta o al estándar.

CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

¿Qué es el desempeño organizacional?

El desempeño es el resultado final de una actividad.

Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es
decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales
dentro de la organización. Es un concepto multifacético, pero los
gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al
desempeño organizacional. Lo que ellos quieren es que la
organización, unidad de mando o grupos de trabajo alcancen altos
niveles de desempeño.

MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

El desempeño es el resultado final de una actividad. Ya sea que
dicha actividad represente responsabilidades laborales tan
eficiente y eficazmente como sea posible, es desempeño es lo que
resulta de esa actividad.

6
Robbins: Control

Productividad organizacional: al hablar de productividad nos

referimos a la cantidad de bienes o servicios producidos dividida
entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las
organizaciones y las unidades de trabajo desean ser producidas.
Quieren producir más con la cantidad de menos insumos. La
producción se mide por las ganancias que recibe una organización
cuando venden los bienes (precio de venta multiplicado por el
número vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y
transformar los recursos en resultados.

Efectividad organizacional: es una medida de idoneidad de las

metas organizacionales y de que tan bien se están cumpliendo
dichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que le
da la pauta para las decisiones administrativas al momento de
diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar
el trabajo de los empleados.

CONTROL PREVENTIVO, CONTROL CONCURRENTE Y CONTROL DE

RETROALIMENTACIÓN

Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience

una actividad, durante el tiempo en que se desarrolla una
actividad, y después que se ha completado una actividad. El primer
tipo se llama control preventivo; el segundo control concurrente,
y el último control de retroalimentación.

Control preventivo: previene problemas porque se da antes de la

actividad real.
La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa
antes de que el problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir
los problemas en vez de corregirlos después de haber causado
cualquier daño, como productos de baja calidad, clientes
insatisfechos, pérdidas en las ganancias, etc. El control
preventivo requiere información oportuna y precisa que no siempre
es fácil de conseguir. Por lo que a menudo los gerentes utilizan
otros tipos de control.

Control concurrente: se da mientras una actividad está en proceso.

La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión
7
Robbins: Control

directa. Otro término para esta es administración de corredor, que

describe a un gerente que está en el área laboral, e interactúa
directamente con los empleados. Todos los gerentes pueden tener
beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir los
problemas antes que se vuelvan más costosos.

Control de retroalimentación: aquí el control se da después de que

la actividad se ha realizado. Este control tiene dos ventajas.
Primero, la retroalimentación proporciona a los gerentes
información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus
esfuerzos de planeación. La retroalimentación muestra poca
variación entre el estándar y el desempeño real indica que la
planeación es adecuada en general. Si la desviación es
considerable, un gerente puede utilizar esa información para
formular nuevos planes. Segundo, la retroalimentación puede
aumentar la motivación. Las personas desean saber qué tan bien
están trabajando, y la retroalimentación proporciona esa
información.

CONTROLES DE INFORMACIÓN
Los controles de información son necesarios, los gerentes manejan
los controles de información de dos maneras: 1) como herramientas
para ayudarlos a controlar otras actividades organizaciones y; 2)
como áreas organizacionales que necesitan controlar.

¿Cómo se utiliza la información en el control?

Los gerentes necesitan la información correcta en el momento

oportuno y en la cantidad exacta para monitorear las actividades y
el desempeño organizacional.

Al medir el desempeño real, los gerentes necesitan información

sobre lo que está ocurriendo de su área de responsabilidad y
acerca de los estándares para poder comparar el desempeño real con
el estándar. También recurren a la información que les ayude a
determinar si las desviaciones son aceptables. Finalmente,
utilizan la información para desarrollar cursos de acción
apropiados. La información es importante, la mayoría de las

8
Robbins: Control

herramientas de información que utilizan los gerentes provienen

del sistema de información administrativa de la organización.

Un sistema de información administrativa (sia) es un sistema

utilizado para proveer información regularmente a los gerentes con
la información necesaria. El término sia implica, orden,
disposición y propósito.