Ariel Gallegos Moreno

Julio Cesar Cedillo

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Controles
Administrativos
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¿Qué es el control?

 Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar

que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control,
aunque sus unidades se estén desempeñando según lo planeado Los
gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades tienen un
desempeño adecuado sino hasta que evalúan qué actividades se han
llevado a cabo y comparan el desempeño real con la norma deseada.
 Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen de
tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organización. El
criterio que determina la eficacia de un sistema de control es qué tanto
facilita el logro de los objetivos. Cuanto más ayude a los gerentes a lograr
los objetivos de su organización, mejor será el sistema de control.
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¿Por qué es importante el control?

 La planeación se lleva a cabo, una estructura organizacional se crea para facilitar en forma
eficiente el logro de los objetivos y se motiva a los empleados por medio de un liderazgo eficaz.
Aún así, no existe la seguridad de que las actividades se realicen según lo planeado, ni de que
los objetivos que los gerentes desean de hecho se estén logrando.
 Por lo tanto, el control es importante porque es el vínculo final en las funciones de la gerencia. Es
la única forma que tienen los gerentes para saber si los objetivos organizacionales se están
cumpliendo, y si no, las razones por las que no se están logrando. El valor de la función de
control radica en su relación con la planeación, el empowerment y la protección de los centros de
trabajo.
 Otra razón por la que es importante el control es el empowerment (otorgamiento de poder a los
empleados). Muchos gerentes se niegan a conferir poder a sus empleados porque temen que
éstos cometan algún error por el cual el gerente deba responsabilizarse. Por lo tanto, muchos
gerentes se sienten tentados a hacer las cosas por sí mismos y evitan el empowerment. Sin
embargo, esta renuencia se reduce si los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que
proporcione información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.
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Relación entre planeación y control
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El proceso de control
 El proceso de control consiste en tres etapas: la medición del
rendimiento real, la comparación de éste con una norma y la
toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o
normas inadecuadas. El proceso de control asume que ya
existen normas de desempeño. Estas normas son las metas
específicas establecidas durante el proceso de planeación y
frente a las cuales se mide el progreso del desempeño.
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Medición
 Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente debe obtener
información sobre éste. Por lo tanto, la primera etapa del control es la medición.
Veamos cómo medimos y qué medimos.

 ¿Cómo medimos?: Cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los
gerentes para medir el desempeño real son la observación personal, los
informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos. Para la
mayoría de los gerentes, el uso de una combinación de enfoques aumenta tanto
el número de fuentes de información como la probabilidad de obtener
información confiable.

 ¿Qué medimos?: Lo que medimos es probablemente más importante para el

proceso de control que cómo medimos. La selección de los criterios erróneos
puede ocasionar consecuencias disfuncionales graves. Además, lo que
medimos determina, en gran parte, aquello en lo que las personas tratarán de
sobresalir. Algunos criterios de control se pueden aplicar a cualquier situación
gerencial.
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Fuentes comunes de información para
medir el desempeño
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Comparación

 La etapa de comparación determina el grado de

variación entre el desempeño real y el estándar.
Aunque es posible esperar cierta variación en el
desempeño en todas las actividades, es
fundamental determinar el margen de variación
aceptable. Las desviaciones que exceden este
margen se vuelven importantes y requieren la
atención del gerente. En la etapa de comparación,
los gerentes se interesan de manera particular en
el tamaño y la dirección de la variación.
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Ejemplo de comparación
 Un ejemplo puede ayudar a aclarar este concepto. Chris Tanner es gerente
de ventas de Eastern States, empresa distribuidora de cervezas
importadas en varios estados de la Costa Este de Estados Unidos. Chris
elabora un informe durante la primera semana de cada mes que describe
las ventas del mes anterior, clasificadas por marca. La tabla 18.1 muestra
tanto la meta de ventas (estándar) como las cifras de ventas reales del
mes de julio
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¿Qué es el desempeño de la
organización?
 Es el resultado final de una actividad, y si la actividad consiste en varias
horas de práctica intensa antes de un concierto o carrera o en llevar a
cabo responsabilidades laborales en forma tan eficiente y eficaz como sea
posible, el desempeño es el resultado de esa actividad. Los gerentes se
interesan en el desempeño de la organización, es decir, los resultados
finales acumulados de los procesos y actividades laborales de toda la
organización. Es un concepto complejo, pero importante, y los gerentes
necesitan entender los factores que contribuyen con un desempeño alto
de la organización. Después de todo, no quieren (ni intentan) obtener un
desempeño mediocre, sino desean que sus organizaciones, unidades o
grupos de trabajo logren altos niveles de desempeño, sin importar la
misión, las estrategias o las metas que se persiguen.
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Controles de alimentación anticipada,
concurrente y de retroalimentación
 Los gerentes pueden implementar controles antes de que una actividad empiece, durante el
tiempo en el que la actividad se lleva a cabo y después de que la actividad se ha
completado. El primer tipo se denomina control de alimentación anticipada, el segundo es el
control concurrente y el último es el control de retroalimentación.
 Control de alimentación anticipada: El tipo de control más deseable, el control de
alimentación anticipada, evita los problemas previstos, ya que se lleva a cabo antes de la
actividad real.
 Control concurrente: El control concurrente, como su nombre lo indica, ocurre mientras se
lleva a cabo una actividad. Cuando el control se ejerce mientras se realiza el trabajo, la
gerencia puede corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.
 Control de retroalimentación: El tipo de control más popular se basa en la
retroalimentación. En el control de retroalimentación, el control se lleva a cabo después de
realizar una actividad.
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Tipos de control
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Benchmarking

 ¿Qué es el benchmarking? Búsqueda de las mejores prácticas entre

competidores y no competidores que conduce a un excelente
desempeño.
 Recuerde que el uso de benchmarking consiste en la búsqueda de
las mejores prácticas entre competidores y no competidores que
conduce a un excelente desempeño. El patrón de referencia es la
norma de excelencia con la que se mide y compara. En su nivel más
fundamental, el benchmarking significa aprender de los demás. Como
herramienta para supervisar y medir el desempeño de la
organización, el uso de benchmarking ayuda a identificar brechas de
desempeño específicas y áreas potenciales de mejoramiento.
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Adaptación de los controles a las
diferencias culturales
 Los métodos de control para el personal y el trabajo son muy distintos
en diferentes países. Las diferencias que vemos en los sistemas de
control de las organizaciones globales se presentan principalmente en
las etapas de medición y toma de medidas correctivas del proceso de
control. En una corporación global, las oficinas generales ejercen un
control menos directo en los gerentes de operaciones extranjeras, ya
que la distancia es una razón que impide a los gerentes observar el
trabajo en forma directa. Como la distancia tiende a formalizar los
controles, las oficinas generales de una empresa global se basan con
frecuencia en informes de control extensos. La empresa global también
puede usar el poder de la tecnología de la información para controlar las
actividades laborales.
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Privacidad en el centro de trabajo
 Los empleadores pueden (y de hecho lo hacen), entre otras cosas, leer su correo electrónico (incluso los que están
señalados como “personales o confidenciales”), intervenir su teléfono, supervisar su trabajo por computadora,
guardar y revisar archivos de cómputo y vigilarlo en un baño o vestidor para empleados. Y estas acciones no son del
todo raras. En la actualidad, 70% de todas las empresas con 1000 empleados o más usan sistemas de vigilancia
electrónica.
 ¿Por qué creen los gerentes que deben vigilar lo que hacen los empleados? Una razón importante es que los
empleados son contratados para trabajar, no para navegar en la red verificando los precios de las acciones, hacer
apuestas en casinos en línea ni comprar regalos para familiares o amigos. Navegar en la red durante las horas de
trabajo con un propósito recreativo cuesta anualmente miles de millones de dólares en recursos de cómputo
desperdiciados y pérdida de la productividad laboral.
 Debido a los costos potencialmente graves y al hecho de que muchos empleos ahora conllevan un trabajo que
requiere el uso de una computadora, muchas empresas están desarrollando y haciendo cumplir políticas de
vigilancia en el centro de trabajo. La responsabilidad de esto recae en los gerentes. Es importante desarrollar algún
tipo de política viable de vigilancia en el centro de trabajo. ¿Qué pueden hacer los gerentes para mantener el
control, pero de tal manera que no sea degradante para los empleados? Deben desarrollar una política definida para
el uso de computadoras y asegurarse de que cada empleado la conozca. Decir abiertamente a los empleados que el
uso de su computadora podrá ser vigilado en cualquier momento y proporcionar directrices claras y específicas de lo
que constituye el uso aceptable de los sistemas de correo electrónico e Internet de la empresa
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Robo cometido por empleados

 El robo cometido por empleados se define como cualquier toma no

autorizada que hacen los empleados de las propiedades de la empresa para
uso personal. Varía desde la malversación de fondos hasta la presentación
fraudulenta de informes de gastos y sacar de las instalaciones de la empresa
equipo, partes, software y artículos de oficina. En tanto que las empresas de
ventas al detalle han enfrentado pérdidas potenciales graves desde hace
tiempo debido al robo cometido por empleados, los controles financieros
laxos de empresas pequeñas y que inician actividades, y la gran
disponibilidad de la tecnología de la información han hecho que el robo
cometido por empleados sea un problema creciente en organizaciones de
todo tipo y tamaño. Es un asunto de control el hecho de que los gerentes
deben estar preparados para lo que tengan que enfrentar.
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Violencia en el centro de trabajo
 ¿Qué factores se cree que contribuyen con la violencia en el centro de trabajo? Indudablemente,
la tensión de los empleados ocasionada por los despidos crecientes, la disminución del valor de
las cuentas de jubilación, los turnos prolongados, la sobrecarga de información, otras
interrupciones diarias, las fechas de entrega poco realistas y los gerentes poco comprensivos.
Incluso, la distribución de las oficinas con pequeños cubículos, donde los empleados trabajan
entre el ruido y la conmoción de los que están alrededor de ellos, han sido citados como causas
del problema. Otros expertos han descrito ambientes de trabajo peligrosamente disfuncionales
que presentan las siguientes características como causas principales del problema:
 • El trabajo de los empleados está dirigido por TNC (tiempo, números y crisis).
 • Cambios rápidos e imprevisibles en los que la inestabilidad y la incertidumbre asedian a los
empleados.
 • Estilo de comunicación destructivo con el que los gerentes se comunican de manera
excesivamente agresiva, condescendiente, explosiva o pasiva-agresiva; burlas o acusaciones
excesivas en el centro de trabajo.
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• Liderazgo autoritario con un modo de pensar rígido y militar de los gerentes hacia los empleados; los empleados no
tienen permitido plantear ideas, participar en la toma de decisiones ni en esfuerzos de formación de equipos.
 • Actitud defensiva donde se proporciona una retroalimentación del desempeño escasa o nula; sólo cuentan las cifras;
los gritos, la intimidación o la evasión son las formas preferidas de manejar los conflictos.
 • Estándares dobles en cuanto a las políticas, procedimientos y oportunidades de capacitación para gerentes y
empleados.
 • Quejas no resueltas porque no existen mecanismos o sólo se dan soluciones contrarias para resolverlas; los
individuos disfuncionales son protegidos o ignorados debido a normas antiguas, disposiciones de contratos sindicales o
renuencia a hacerse cargo de los problemas.
 • Empleados afectados emocionalmente, sin ningún intento por parte de los gerentes de ayudar a estas personas.
 • Trabajo repetitivo y aburrido en el que no hay oportunidad de hacer algo diferente ni de que ingrese personal nuevo.
 • Equipo defectuoso o inseguro, o capacitación deficiente que impide a los empleados trabajar con eficiencia y eficacia.
 • Ambiente laboral peligroso en cuanto a la temperatura, calidad del aire, movimientos repetitivos, espacios atestados,
niveles altos de ruido, tiempo extra excesivo, etcétera. Para minimizar los costos, no se contratan empleados
adicionales cuando la carga de trabajo se vuelve excesiva, lo que da lugar a expectativas y condiciones laborales
potencialmente peligrosas.
 • Cultura de violencia donde existe una historia de violencia o abuso individual; modelos a seguir violentos o explosivos
o tolerancia de alcoholismo o drogadicción en el trabajo.
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¡Gracias!