Organización, el diseño

organizacional, especialización
del trabajo, organimetría
 ACTIVIDAD SINCRONICA 01
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VIDEO DISEÑO ORGANIZACIONAL

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Organización
como la función administrativa que
tiene que ver con disponer y
estructurar el trabajo para lograr
los objetivos organizacionales.
Como puede ver, se trata de un
proceso importante durante el cual
los gerentes diseñan una
estructura organizacional.
 La estructura organizacional
● Es la disposición formal de los puestos de
trabajo dentro de una organización. Esta
estructura, cuya representación visual se
conoce como organigrama, también sirve
para muchos propósitos.
Cuando los gerentes crean o modifican la estructura, están poniendo en práctica el diseño organizacional, un proceso que
involucra decisiones relativas a seis elementos: especialización laboral, departamentalización, cadena de mando, alcance del
control, centralización y descentralización, y formalización.
 Definición de estructura y diseño de la
  organización
● Para poder alcanzar los objetivos propuestos por la administración, partiendo, en la casi
totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema
o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos.
● La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar sus
objetivos.
● Permite lograr una determinada disposición de sus recursos, facilita la realización de las
actividades y coordinación de su funcionamiento
 Cuando los administradores
construyen o cambian la
estructura de una organización,
se involucran en el diseño
organizacional
CONCEPTOS BÁSICOS DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL

 
Los conceptos clásicos del diseño
organizacional los formularon los
teóricos de la administración general.
Ellos ofrecieron una serie de principios
que debían seguir los administradores
en el diseño organizacional.
Actualmente estos principios
proporcionan valiosas enseñanzas
para el diseño de organizaciones
efectivas y eficaces.
Diseño organizacional

Un proceso que involucra decisiones

relativas a seis elementos: especialización
laboral, departamentalización, cadena de
mando, alcance del control, centralización y
descentralización, y formalización.
Especialización del trabajo
Es la acción de dividir las
actividades laborales en tareas
específicas para distintos
puestos de trabajo. En lugar de
ejecutar una actividad
completa, empleados
individuales se “especializan”
en la realización de una parte
de la misma con el propósito de
incrementar la productividad
laboral.
 Los primeros proponentes de la
especialización del trabajo consideraban
que dicha estrategia podría provocar un
crecimiento significativo de la
productividad. A principios del siglo xx tal
generalización era razonable. Como la
especialización era practicada tan sólo por
algunas organizaciones, su
implementación generaba casi siempre una
productividad más elevada.

figura 11-2, las cosas buenas no duran mucho. En un punto determinado, las deseconomías humanas derivadas de la división del trabajo (aburrimiento, fatiga, estrés, baja productividad,
falta de calidad, creciente ausentismo y alta rotación) superan las ventajas económicas.
 Departamentalización
La manera en que se agrupan las actividades laborales
en un área de trabajo delimitada se denomina
departamentalización.
Son cinco los estilos de departamentalización utilizados
más comúnmente, aunque cada organización puede
desarrollar su propia clasificación. (Por ejemplo, un
hotel podría contar con un departamento de
operaciones de recepción, un departamento de ventas
y catering, un departamento de ama de llaves y
lavandería, y un departamento de mantenimiento.) La
figura 11-3 ilustra los distintos tipos de
departamentalización, incluyendo las ventajas y
desventajas de cada uno de ellos.

PERSPECTIVA ACTUAL
Una tendencia bastante popular en
el tema de departamentalización
consiste en el uso creciente de
divisiones por grupos de
consumidores. En vista de que
conseguir y mantener a la clientela
es esencial para tener éxito, este
modelo funciona bien porque hace
hincapié en supervisar y responder
a los cambios que se dan en las
necesidades de los clientes
Equipo Interfuncional,
Un equipo de trabajo conformado por individuos
provenientes de varias especialidades funcionales.
Por ejemplo, en la división de planeación y logística
de materiales de Ford, un equipo interfuncional
compuesto por empleados que proceden de las
áreas financiera, de compras, ingeniería y control de
calidad, en conjunto con representantes de los
proveedores externos de logística, ha desarrollado
varias ideas de mejora laboral. Analizaremos con
más detalle los equipos interfuncionales
Imagine que, estando en su trabajo,
surge de pronto una situación
problemática.
¿Qué haría para darle solución? ¿A
quién le pediría ayuda para
resolverla?
 Cadena de mando
En un caso de emergencia como éste, las personas
necesitamos saber quiénes son nuestros superiores. Ésa
es precisamente la función de la cadena de mando, es
decir, de la línea de autoridad que se extiende desde los
niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y
que ayuda a especificar quién le reporta a quién
Los gerentes necesitan tomarla en consideración al
organizar el trabajo, ya que contribuye a que los empleados
sepan a quién deben reportar y a quién acudir en caso de
enfrentar un problema. Para comprender la cadena de
mando, primero es indispensable conocer el significado de
tres conceptos muy relevantes: autoridad, responsabilidad y
unidad de mando. Veamos antes que nada a qué se refiere
el término autoridad.
 AUTORIDAD
El término autoridad se refiere al derecho que faculta a
quien tiene un cargo gerencial para decir a sus
subordinados qué deben hacer y confiar en que sus
órdenes serán cumplidas.
Los gerentes que participan en la cadena de mando tienen
autoridad para ejecutar la labor de coordinar y supervisar el
trabajo de otras personas.
Por otro lado, la autoridad puede ser delegada a los
gerentes de menor nivel; en tal caso, sus superiores están
otorgándoles ciertos derechos pero, al mismo tiempo,
determinando algunos límites para acotar su margen de
operación.
 1. Comprenden la orden.
Teoría de la aceptación de la 2. Sienten que la orden
autoridad es consistente con el
Chester Barnard, propuso una perspectiva distinta, afirma
que ésta es resultado de la disposición de los empleados a
propósito de la
aceptarla. organización.
Si un empleado no acepta la orden de un gerente, significa 3. La orden no entra en
que no hay autoridad.
Barnard defendía la idea de que los subordinados conflicto con sus
aceptarán órdenes únicamente si se satisfacen las creencias personales.
condiciones siguientes, esto es, si:
4. Son capaces de
realizar la tarea que se
Los primeros teóricos de la administración también
establecieron una distinción entre dos formas de autoridad:
les encomienda.
la autoridad de línea y la autoridad de staff.
La autoridad de línea
faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un
empleado. De hecho, es la relación de autoridad
que se establece entre empleado y patrón y que
se extiende, de acuerdo con la cadena de mando,
desde el nivel más alto de la organización hasta
el último de sus escalafones (vea la figura 11-4)

En este contexto, línea hace referencia a los

gerentes cuya función contribuye directamente al
cumplimiento de los objetivos de la organización
A medida que las organizaciones van creciendo y
volviéndose más complejas, los gerentes de línea
descubren que disponen de menos tiempo, pericia o
recursos para realizar sus labores con eficiencia. Con el fin
de solucionar ese problema, crean funciones con
autoridad de staff y capacidad para
respaldarlos, apoyarlos, asesorarlos y, en términos
generales, quitar de sus hombros parte de la carga de
información a que se ven sometidos
Por ejemplo, si el administrador de un hospital no puede
manejar eficientemente la compra de todos los suministros
que requiere la institución, necesitará crear un
departamento de compras, que es una función de staff.
RESPONSABILIDAD
Cuando los gerentes utilizan su
autoridad para asignar tareas a sus
subordinados, dichos empleados tienen
la obligación de desempeñarlas.
Formalmente, esta obligación se
denomina responsabilidad.
Además, los empleados deben asumir el
compromiso de mostrar un desempeño
competente. con la responsabilidad y el
compromiso correspondientes, podría
generar oportunidades de abuso. De
igual manera, nadie debe considerarse
responsable de aquellas tareas sobre
cuya ejecución no tiene autoridad
alguna.
UNIDAD DE MANDO
Por último, el principio de unidad
de mando (uno de los 14 principios
administrativos de Fayol)
establece que cada empleado
debe reportarle únicamente a un
gerente. De no haber unidad de
mando, podrían surgir problemas
debido a que varios jefes harían
exigencias conflictivas entre sí.
¿Cuántos empleados
puede manejar un
gerente de forma
eficiente y eficaz?
Tramo de control
Tradicionalmente se consideraba que los gerentes no
podían ni debían supervisar de manera directa a más de
cinco o seis subordinados
tramo de control es la Cantidad de empleados que un
gerente puede manejar con eficiencia y eficacia; también se
le conoce como tramo administrativo.
PERSPECTIVA ACTUAL La perspectiva contemporánea
del tramo de control parte de la premisa de que no existe
una cifra mágica. Son muchos los factores que influyen en
la cantidad de empleados que un gerente puede manejar
eficiente y eficazmente. Entre ellos están las habilidades y
las capacidades del gerente y de los empleados, así como
las características del trabajo a realizar.
Centralización y descentralización
La
centralización
Es el grado de concentración de la toma
de decisiones en los niveles más altos de
la organización. Si los gerentes de más
elevado nivel jerárquico toman las
decisiones con poca participación de los
niveles inferiores, quiere decir que la
organización es más centralizada.
Descentralización
Es el Grado en que los empleados de
nivel inferior hacen aportaciones para
la toma de decisiones o son
responsables, en términos prácticos,
de tomarlas
descentralización no es de naturaleza
excluyente. La decisión es relativa, no
absoluta; en otras palabras, las
organizaciones nunca son totalmente
centralizadas o completamente
descentralizadas.
PERSPECTIVA ACTUAL QUE ES
Hoy en día, los gerentes suelen elegir el grado de
centralización o descentralización que les permitirá EMPODERAMIENTOS
implementar de mejor manera las decisiones y cumplir los EN LOS EMPLEADOS
objetivos organizacionales.
Lo que funciona en una organización, sin embargo, no
necesariamente lo hace en otra, así que los gerentes deben empoderamiento de los empleados
determinar cuál es la cantidad adecuada de centralización . Dar a los empleados más autoridad
A medida que las organizaciones han ido volviéndose más (poder) para tomar decisiones
flexibles y sensibles a las tendencias del entorno, ha podido
apreciarse un cambio hacia la toma de decisiones
descentralizada. Esta tendencia, también conocida como
empoderamiento de los empleados, proporciona más
autoridad (poder) a la fuerza laboral para tomar decisiones.
 Formalización
El término formalización se refiere a cuán
estandarizados son los puestos de trabajo de una
organización y el grado en que el comportamiento
de los empleados de la misma está determinado por
reglas y procedimientos.
En las organizaciones con un alto nivel de
formalización, existen descripciones explícitas de los
puestos de trabajo, múltiples reglas y
procedimientos claramente definidos para la
realización de todos los procesos laborales.
cuando la formalización es baja, los empleados
tienen mayor discrecionalidad en lo referente a su
trabajo.
DISEÑOS organizacionales tradicionales
Al tomar decisiones estructurales, los gerentes pueden elegir entre algunos diseños de uso común.
En este capítulo describiremos esos diseños organizacionales tradicionales y en el siguiente
revisaremos algunos de los tipos más contemporáneos.
Por lo pronto, empezaremos por decir que las estructuras organizacionales tradicionales tienden a ser
más mecanicistas. Un resumen de las fortalezas y debilidades de cada una de ellas se presenta en la
figura 11-10.

Estructura simple
Diseño organizacional con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad
centralizada y poca formalización. Se introducen reglas y regulaciones, el trabajo se especializa, se
crean departamentos, surgen nuevos niveles administrativos y la organización va haciéndose cada
vez más burocrática. En este punto los gerentes podrían elegir una estructura funcional o divisional
Estructura funcional
La estructura funcional es
un diseño organizacional
que agrupa especialidades
ocupacionales similares o
relacionadas.
Es como si se aplicara una
departamentalización
funcional a toda la
organización.
Estructura divisional
La estructura divisional es una
estructura organizacional
conformada por unidades o
divisiones independientes.
En esta estructura, cada división
tiene autonomía limitada y está
encabezada por un gerente
divisional que tiene autoridad
sobre ella y es responsable de su
desempeño.
EN CONCLUSIÓN
Los elementos clave del diseño organizacional son la especialización del
trabajo, la cadena de mando, el tramo de control, la departamentalización, la
centralización/descentralización y la formalización. Tradicionalmente, la
especialización del trabajo ha sido concebida como una forma de dividir las
actividades laborales en tareas independientes. La perspectiva actual indica
que se trata de un importante mecanismo de organización que, sin embargo,
puede provocar problemas. La cadena de mando y otros conceptos
relacionados (autoridad, responsabilidad y unidad de mando) eran vistos como
métodos fundamentales para mantener el control en las organizaciones. La
perspectiva actual señala que en las organizaciones contemporáneas han
perdido relevancia. Desde el punto de vista tradicional, los gerentes debían
supervisar a un máximo de cinco o seis subordinados (éste era su tramo de
control). La perspectiva actual nos dice que el tramo de control depende de las
capacidades y las habilidades del gerente y de los empleados, así como de las
características de cada situación.
las diversas formas de departamentalización que existen: funcional (agrupación de puestos
de trabajo de acuerdo con las funciones desempeñadas); por productos (agrupación de
puestos de trabajo por línea de producto); geográfica (agrupación de puestos de trabajo por
región geográfica); por procesos (agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo de
productos o clientes); y por clientes (agrupación de puestos de trabajo con base en clientes
específicos y únicos). La autoridad se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo
gerencial para decir a sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán
cumplidas. De acuerdo con la teoría de la aceptación de la autoridad, ésta es resultado de la
disposición de los empleados a aceptarla. La autoridad de línea faculta a un gerente para
dirigir el trabajo de un empleado. La autoridad de staff se refiere a las funciones que
respaldan, apoyan, asesoran y, generalmente, reducen parte de la carga de información que
abruma a los gerentes. La responsabilidad es la obligación de desempeñar cualesquiera
deberes asignados. La unidad de mando establece que cada empleado debe reportarle
únicamente a un gerente. La centralización/ descentralización es una decisión estructural
sobre quién toma las decisiones, los gerentes de alto nivel o los empleados de bajo nivel. La
formalización tiene que ver con el uso que hace la organización de la estandarización y de la
implementación de reglas estrictas para generar consistencia y control.
 Actividad Sincrónica individual
PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS
1. Analice las perspectivas tradicional y contemporánea de cada uno de los
seis elementos del diseño organizacional.
2. Compare los tres diseños organizacionales tradicionales.
3. Considerando la disponibilidad de tecnologías de la información
avanzadas que permiten la realización del trabajo de la organización
desde cualquier lugar y a cualquier hora, ¿le parece que organizar sigue
siendo una función gerencial importante? ¿Por qué o por qué no?
4. 4. En la actualidad, los investigadores afirman que los esfuerzos por
simplificar las tareas laborales en realidad generan resultados negativos
tanto para las empresas como para sus empleados. ¿Está de acuerdo
con ello? ¿Por qué o por qué no?
 ACTIVIDAD ASINCRONICA 02
TRABAJO EN EQUIPO 20 MINUTOS

Ejercicio de colaboración Los organigramas pueden ser una

herramienta muy útil para comprender ciertos aspectos de la
estructura organizacional. Formen equipos. Elijan una organización
con la que alguno de ustedes esté familiarizado (ya sea la compañía
en donde trabajan, una organización estudiantil a la que pertenezcan,
la universidad en donde estudian, etc.). Tracen un organigrama de la
misma. Cuiden que todos los departamentos (o grupos) que la
conforman estén incluidos y, sobre todo, asegúrense de señalar la
cadena de mando correcta. Prepárense para compartir su
organigrama con el resto del grupo.