Estrategia empresarial

Conversaremos sobre las diferencias entre la estrategia y la táctica, sobre la utilidad

de planificar nuestros negocios. Revisaremos un ciclo de análisis interno del
negocio, del entorno competitivo y colaborativo, junto a las herramientas básicas de
análisis estratégico y planteamiento de estrategias a partir de las 5 fuerzas
competitivas de Porter.  

Joan R. Sánchez Tuomala

Socio Director
joan@proquame.com.es
“… Si tuviera 8 horas para cortar un árbol, 6 de ellas me las pasaría afilando
mi hacha.”
Abraham LINCOLN, sobre la preparación

“Un plan no es nada. Pero la planificación lo es todo.”

Dwight D. EISENHOWER, sobre lo importante del proceso
QUE ENTENDEMOS POR
ESTRATEGIA EN EMPRESA…
 5 tareas para una estrategia

1. Fomentar una visión

estratégica
2. Fijar objetivos
3. Desarrollar una estrategia
para conseguir los
resultados esperados
4. Ejecutar la estrategia
escogida
5. Evaluar, monitorizar y
corregir

FUENTE: http://www.slideshare.net/nusantara99/strategic-planning-for-managers
1. Cultivando una visión
estratégica
• ¿Qué misión y visión tenemos?
• ¿Cómo vemos a nuestra empresa
en el futuro en relación a la
tecnología, el producto/servicio o
el cliente?
• ¿Tendencias en nuestro sector?
• “¿Qué quieres ser de mayor?”
2. Fijar objetivos
• De los deseos a las
concreciones
• Ojo! Que lo que no se mide,
no se puede mejorar
• Vamos a usar la
metodología SMART ¿?
Método S.M.A.R.T.
¿Cómo deben ser los objetivos?
1. Specific (específico): definir bien el qué,
quien, cómo, cuando y donde.
2. Measurable (concreto): que puede ser
medido.
3. Attainable (alcanzable): evitar metas
imposibles, evitar la desmotivación, ni
tanto ni tan calvo.
4. Realistic (realista): de acuerdo a nuestra
misión y recursos.
5. Time-Based (temporal): definir y acotar el
tiempo. Acotando el comienzo y final.
 Fijar objetivos sobre 4 pilares estratégicos
Mejorar el valor/acción a largo plazo

Mejorar la eficiencia en costes Hacer crecer los ingresos

Finanzas Finanzas

Cliente Cliente

Construir productos
Mejorar la cuota de Potenciar imagen
de alto
mercado de marca
rendimiento

Procesos Internos Procesos Internos

Alcanzar la Gestionar el
Gestionar la crecimiento Buena política
excelencia descontrolado -
demanda (CRM) ambiental
operativa innovación

Crecimiento y aprendizaje Crecimiento y aprendizaje

Desarrollar Construir una Expandir las

competencias cultura de habilidades con la
estratégicas aprendizaje tecnología
 3. Desarrollar una estrategia para
conseguir los resultados esperados
• Ofrecer respuestas a preguntas fundamentales
(del modelo de negocio)
• La estrategia se preocupa de:
– Cómo crecemos
– Cómo satisfacer a los clientes
– Cómo competir con nuestros rivales
– Cómo responder a cambios en los
mercados
– Cómo organizarnos
– Cómo alcanzar objetivos estratégicos y
financieros
 Estrategia vs Táctica

Estrategia Táctica

largo plazo corto plazo

reflexión acción

arte proceso, sistema

perseverar mudar
4. Ejecutar la estrategia escogida

• Tarea de gestión (normalmente

vinculada a dirección)
• Delegar: Planes de acción con
responsable y fechas previstas
• No delegar: la supervisión y control
de resultados (cuadro de mando) y
la comunicación de los avances en
la estrategia
5. Evaluar la estrategia

• En base a indicadores, organizados

en un cuadro de mando (sencillo)
• Evaluaciones parciales por
trimestres (el cambio requiere su
tiempo)
• Evaluaciones finales (un ciclo
estratégico = 4-5 años en función
del mercado)
• Cambios significativos requieren
de acciones correctivas y ajustes.
CÓMO CONSTRUIMOS NUESTRA
ESTRATEGIA DE EMPRESA…
la estrategia como un proceso
Análisis
estratégico de
la situación
EXTERNA:
mercado,
competencia
¿Que opciones
¿Cuál es la mejor
estratégicas reales
estrategia?
tenemos?
Análisis
estratégico de
la situación
INTERNA de la Podemos aplicar:
empresa 1.Test del ajuste
2.Test de ventaja
competitiva
3.Test de rendimiento
escogiendo nuestra estrategia
 5 fuerzas competitivas de Porter

BARRERAS de entrada en Poder de negociación del

el mercado CLIENTE
RIVALIDAD en el
mercado
Amenaza de SUSTITUTOS Poder de negociación del
PROVEEDOR
rivalidad del mercado
barreras para entrar
productos o servicios sustitutos
poder de negociación: cliente
poder negociación: proveedor
estrategias genéricas de Porter
 estrategia vs fuerzas competitivas
LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN SEGMENTACIÓN
COSTES ENFOQUE A NICHO

BARRERAS DE Podemos bajar precios como A mayor lealtad de nuestros La segmentación nos hace
represalia a entrantes nuevos en clientes, podemos desanimar la fuertes en competencias
ENTRADA el mercado entrada de nuevos competidores centrales (core competencies)

PODER DE CLIENTE Podemos bajar precios a clientes Los clientes grandes con poder Los clientes grandes con poder
con alto poder de negociación de negociación lo reducen de negociación lo reducen por
para persuadirlos porque tienen menos no tener otras opciones
alternativas próximas

PODER DE Podemos aislar mejor el efecto Mejor posición para trasladar Los proveedores tienen poder
de los proveedores con gran costes de producción (de debido a ‘bajos volúmenes de
PROVEEDOR poder de negociación proveedores) a nuestros clientes compra’ pero la segmentación
nos permite trasladar al cliente

AMENAZA DE Tenemos el argumento de Mejoramos el ‘relacional’ con La especialización en productos y

precios competitivos frente a nuestro cliente a través de los servicios, y centrarnos en
SUSTITUTOS nuestros sustitutos atributos de diferenciación, nuestras competencias centrales
reduciendo la amenaza de nos protege de los sustitutos
sustitución

RIVALIDAD Mejor posición frente a nuestros La lealtad a la marca nos permite Los rivales no encajan con las
rivales para competir en precios obtener clientes de nuestros necesidades de nuestro
Una competencia central (core) se identifica a través de: 1) Nos da acceso potencial a una gran variedad de mercados; 2) Hace una
rivales segmento o nicho
contribución significativa a los factores del producto que mejor valora el cliente; 3) Es difícilmente imitable por los rivales.
 el cliente no es una variable FIJA:
¿siempre tiene razón? ¿nos interesa
retenerlo a toda costa?...
Retención Perfiles de clientes:
NO SI Terroristas: se quejan, optan
Satisfacción

por la competencia y hablan

mal del servicio.
Rehenes: frustrados, quieren
NO

TERRORISTAS REHENES
dejar la empresa pero no
pueden.
Mercenarios: atraídos pos la
empresa a través de
promociones y precios
especiales.
SI

MERCENARIOS APÓSTOLES Apóstoles: promocionan la

empresa, aportan
sugerencias, e informan
sobre nuestra competencia.

Fuente: Luis Mª Huete, prof. IESE & Harward Bussiness School HBS. Services Interes Groups.
 debemos conectar con el cliente:
mapa de empatía…
Lo que el cliente piensa y siente: ¿Qué es lo
importante para el cliente?  ¿Cuáles son sus
miedos, sus sueños, sus deseos…?

Lo que el cliente Lo que el cliente oye:

ve: ¿Cómo es el ¿Cuáles son sus
entorno del cliente? influencias?

Lo que le beneficia: Lo que le frena:

¿Qué es lo que quiere ¿Qué obstáculos y
alcanzar? ¿Cómo mide retos tiene el
el éxito nuestro cliente? cliente?
 tendencia: co-ompetencia
• Nalebuff&Brandenburger:
– Proviene de la tª de juegos (dilema del
prisionero)
– Combina las ventajas de la competencia +
cooperación
– Se trata de hacer crecer el mercado y
cambiar tu entorno competitivo (cambiar el
juego)
• Hamel&Prahalad:
– Fomentar una “cuota de oportunidad”
– Estableciendo “objetivos extendidos”
(stretch goals) y construyendo sus
“competencias centrales” (core
competencies).
Fuentes:
Barry Nalebuff, Adam Brandenburger
Gary Hamel; C.K. Prahalad
2 HERRAMIENTAS PARA TRABAJAR
LA ESTRATEGIA
 DAFO
Debilidades (internas)
Puntos débiles en la
organización (áreas de
mejora)
Fortalezas (internas)
Puntos fuertes en la
organización (a mantener y
potenciar)
Análisis interno de la organización
Amenazas (externas)
Aspectos que pueden
empeorar nuestra situación
Oportunidades (externas)
Aspectos que podemos
aprovechar para mejorar
nuestra posición
Análisis externo del entorno
 Cómo trabajar un DAFO
• Debemos identificar el QUE de nuestra
situación actual para proyectarla en el
FUTURO (planificación por objetivos).

• Tenemos que reflexionar el POR QUE (las

causas) de nuestra posición actual. Podemos
hacer un diagrama CAUSA-EFECTO
reflexionando sobre estas causas de las D, A, F
y O.
 Cómo trabajar un DAFO
• 1 ª fase (expansiva): lluvia de ideas (1 persona = 1
idea) sobre cada uno de los aspectos D, A, F y O. Las
ideas deben argumentarse.

• 2 ª fase (sintética): debate y discusión sobre cada

uno de los puntos planteados. Consenso en relación
a un cuadro DAFO que refleja la opinión de la
organización.

• 3 ª fase (sintética): análisis de las causas y posibles

efectos de la descripción DAFO anterior. Centrarse
en los problemas pero analizando también los
puntos fuertes.
 DAFO
MATRIZ
Amenazas Oportunidades
DAFO

Puntos Gestión defensiva Gestión ofensiva

fuertes

Puntos Supervivencia Reorientación

débiles
 Diagramas de causa-efecto (Hisikawa)
Herramienta que se utiliza para mostrar la
relación entre una característica o
resultado de un proceso y sus factores
causales potenciales.
Facilita la reflexión sobre el proceso y cómo
controlar los factores causales
principales.
Se emplea para:
- Resolución de problemas.
- Análisis de las acciones correctivas.
- Entender las reclamaciones de clientes.
- etc ...
La motivación e implicación del grupo de
personas que participe hará mejorar las
reflexiones hechas y las soluciones
aportadas.
¿Cómo trabajamos con Isikawa?
1. Identificar claramente qué problema
queremos analizar (proviene del DAFO).
2. Identificar los factores causales
(materiales, maquinaria, medidas,
métodos, recursos humanos ...) en grupos
3. Construir la raspa de pescado situando a
la cabeza el efecto o problema que
analizamos
4. Desarrollar los diferentes factores
causales (en sub-causas agrupadas)
5. Analizar estos grupos de causas, su
importancia, su interacción y las acciones
correctoras o preventivas a tomar.
PARA ACABAR… ALGUNAS IDEAS
CLAVE
Gracias por el interés.
Joan R. Sánchez Tuomala
Socio Director de ProQuaMe
joan@proquame.com.es

Especialista en gestión organizativa de empresas y administraciones

públicas con especial hincapié en recursos humanos, gestión por
procesos y gestión de calidad, promoviendo estándares de
calidad EFQM, planificación estratégica y método BELBIN para
diseño de equipos.
He desarrollado mi carrera profesional cumpliendo
responsabilidades de dirección económica, gestión de calidad,
planificación y servicios generales en el Consell Insular de
Menorca (1999-2004) y he sido profesor asociado del
Departamento de Ciencias Económicas de la Universidad
Pompeu Fabra (UPF) e investigador del Centro de Investigación
en Economía y Salud (CRES) entre 1996 y 1999.
Máster en Gestión y Administración Pública (programa conjunto UAB
y UPF) 1995-1997

+ Información de mi perfil en redes sociales:

LINKEDIN: http://es.linkedin.com/in/joansancheztuomala
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