RELACIONES ENTRE LIDERES Y

SEGUIDORES
TEORÍA DIÁDICA DEL LIDERAZGO
 Líderes

Varían su
comportamiento

Con los
distintos
seguidores
 ENFOQUE DIÁDICO

AFIRMA

Heterogeneidad
 LIDERAZGO
DIÁDICO
proveen

“Respaldo a la valía
personal”

Buen desempeño
 ETAPAS DE EVOLUCIÓN
• Teoría de vínculo diádico vertical (VDV)
• Teoría del Intercambio entre el líder y el miembro (ILM)
• Formación de Equipos
• Sistemas y Redes
TEORÍA DEL VÍNCULO DIÁDICO
VERTICAL (VDV)

Crean grupos de incluidos y de excluidos dentro de la

unidad del trabajo del líder.
TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE
EL LÍDER Y EL MIEMBRO (ILM)
Interacción frente a frente entre el líder y el miembro

Se define como la calidad de la relación de

intercambio entre un empleado y su superior.
Formación de
equipos
 Formación de equipos
 En las organizaciones la formación de equipos ha sido utilizado como una unidad fundamental de diseño
organizacional en un esfuerzo para descentralizar la toma de decisiones, con el fin de poder responder
con más eficacia a las oportunidades y amenazas externas.
 La relación ILM funcionan de una mejor manera con la formación de equipos de trabajo, porque los
miembros del equipo buscan comparación entre ellos como una forma de reciprocar con el líder ya que
este busca ese comportamiento en ellos, por eso es importante mantener los intercambios sociales
entre empleados, los grupos de trabajo y gerentes.
 Los estudios demostraron que los lideres están capacitados para
desarrollar y nutrir las relaciones de alta calidad con sus
seguidores, los seguidores que perciben que han desarrollado una
relación positiva con el líder tienden a exhibir una mayor
productividad y ganancias en el desempeño, esta relación
también ayuda a que el grupo de trabajo se vuelva más cohesivo.
 La construcción de grupos permite al líder satisfacer las
necesidades de cada uno de los miembros del grupo en un
momento dado, como respaldo, aliento y capacitación del líder,
los seguidores captan una sensación de valía personal, aprecio y
valor por su trabajo, lo que causa un alto desempeño en él.
Sistemas y redes
 En todos los sectores de la economía, las organizaciones buscan
participar en arreglos colaborativos como sociedades, consorcios
alianzas y redes, con el fin de ingresar a nuevos mercados y ganar
innovaciones o nuevos productos.
 Las organizaciones al colaborar entre si buscan intercambiar
fortalezas con otras organizaciones como habilidades, capacidades
y recursos, lo que permitirá a las organizaciones desarrollar
soluciones, para problemas que no pueden abordar solas.
 Una perspectiva orientada a los sistemas se enfoca en como la
calidad de la relación ILM afecta a los seguidores a niveles
interpersonales, colectivos y organizacionales.
 Quienes están a favor de este enfoque de sistemas y redes
afirman que las relaciones del líder no se limitan a los
seguidores, también incluyen a compañeros, clientes,
proveedores y otros grupos de interés pertinentes a la
asociación.

 Las organizaciones están estructuradas a lo largo de líneas

funcionales, divisionales, de producto, de clientes
geográficas, estas estructuras forman fronteras
departamentales que crean vínculos sociales más firmes
dentro del grupo, así como sesgos intergrupales

 Como resultado los individuos estarán más inclinados a

asociarse con miembros de su propio grupo funcional
(grupos incluidos), que con los integrantes de los otros
grupos (grupos excluidos).
 También se debe señalar que estas fronteras
organizacionales de grupo crean dificultades reales al
integras y coordinar las actividades organizaciones, un
estudio revelo que los individuos restan importancia al
alcance de su compartición con los miembros de los grupos
excluidos y exageraban con los grupos incluidos.

 Para poder evitar estos conflictos los lideres deben crear

procesos y redes que reúnan a los trabajadores por medio de
las líneas funcionales, para que interactúen entre ellos,
desarrollando relaciones de confianza entre miembros de
grupos distintos evitando la polarización que existe entre
grupos incluidos y excluidos
Teoría del ILM

El ILM es una
El liderazgo es la capacidad teoría que
para influir en los demás a fin examina la forma
de contribuir hacia el logro de en que los lideres
los objetivos organizacionales. influyen en el
comportamiento
de los miembros

Los lideres forman

intercambios sociales de
alta calidad “Confianza y
agrado”, e intercambios
económicos de baja
calidad
Teoría del ILM

La ética
laboral

Las
Las La
La
percepciones
percepciones calidad
calidad La
La
de
de los
los del
del ILM
ILM productividad
productividad
empleados
empleados afecta
afecta

La
La
satisfacción
satisfacción
Teoría del ILM - Conclusión

Los empleados que se

perciben a si mismo
como que están en
relaciones de respaldo
con sus supervisores
tienden a tener un
desempeño, satisfacción
laboral y compromiso
organizacional mas altos
La influencia del ILM en el
comportamiento del seguidor

Supuesto
ilícito
Lideres no
interactúan
con
seguidores

Varia en la calidad
La influencia del ILM en el
comportamiento del seguidor

Solidos
vínculos Débiles
sociales vínculos con
con el el líder
líder

En forma
En forma
rutinaria
rutinaria
reciben Grupo de
muestran Bajo Grupo de los
evaluacione Alto ILM los
s de incluidos
niveles de
rotación
ILM excluidos
desempeño
mas altos
altas

Clima Clima
organizaci organizacion
onal al negativo
positivo
Proceso de las 3 etapas para desarrollar
relaciones positivas del ILM

El líder y el
seguidor se
conducen como
El manejo de extraños
imagen es el 1.
1. Orientado
Orientado al
al
esfuerzo del desempeño:
desempeño: Busca
Busca
información
información del
del
seguidor para líder
proyectar líder que
que ayudara
ayudara
al
al desempeño
desempeño del
del
imagen trabajo
trabajo
favorable Tipos de motivos
asociados con la
retroalimentació
n:
2.
2. Orientado
Orientado a a las
las
impresiones:
Deseo de
controlar como
uno
uno aparece
aparece
frente
frente al
al líder
líder
Etapa 1

Congraciamiento
• Devolución de favores
• Esfuerzo por parecer • Autopromoción
alguien que brinda • Conformidad conductual
soporte
Etapa 2
Cuando el líder es percibido
La confianza mutua, la como justo y benevolente
lealtad y el respeto en sus intenciones, recibe
comienzan a desarrollarse alta calidad de sus
seguidores
Los intercambios sociales
de alta calidad pueden
conceder a las
organizaciones una ventaja
competitiva para retener y
motivar a los empleados
talentosos
Etapa 3

Los roles llegan a la

madurez

El intercambio de
interés personal se
transforma en
compromiso mutuo

Misión y objetivos de
la unidad de trabajo
FACTORES QUE DETERMINAN LA
CALIDAD DEL ILM
• ATRIBUTOS DE LOS SEGUIDORES

• PERCEPCIONES MUTUAS ENTRE EL LIDER Y EL

SEGUIDOR

• FACTORES SITUACIONALES
 Atributos de los
seguidores

Teoría por
contingencia, líder
facilita el desempeño
del empleado Los seguidores
proactivos muestran
iniciativa en áreas
fuera de su
ILM, un buen empleado
responsabilidad
facilita el desempeño
del líder
 Primera
Comportamiento
impresión del
del líder hacia el
líder hacia el
seguidor
seguidor

Percepciones
mutuas entre el Relación positiva, cuando el seguidor
es percibido como componente confiable
líder y el seguidor
Correlacionada con un mayor respaldo por
Parte del líder hacia el seguidor
 Factores situacionales

Sucesos fortuitos o
Las “pruebas”
planeados para
indicarán lealtad,
evaluar la ética y
confianza y
comportamiento de
respaldo
trabajo

El resultado de la
“prueba” influirá en
la relación o
intercambio social
 RETROALIMENTACIÓN
EFECTIVA ENTRE EL LIDER Y
EL SEGUIDOR
Cuando no se realizan las actividades con
eficiencia o eficacia, el líder debe
proporcionar una retroalimentación a los
seguidores

Las personas en general tienden a la

defensiva cuando cuestionan sus
capacidades a través de la crítica

Muchas veces los líderes evitan confrontar

a los seguidores sobre su desempeño
debido a que se puede convertir en un
conflicto personal
El líder efectivo se sirve de los poderes de
posición para realizar un cambio positivo
en los seguidores

La forma en que se da una crítica es

determinante para la preservación o tensar
la relación entre el seguidor y el líder

El líder efectivo generará tres respuestas

emocionales. A) sentido de importancia B)
sentido de pertenencia C) percepción de
estímulo
 LIMITACIONES DE LA
APLICACIÓN DE LA TEORIA DE
ILM
Una importante limitación es la
dificultad de medición

ILM-7 es un instrumento para medir y

definir la calidad de las relaciones

ILM-7 mide los vínculos diádicos

verticales y no los intercambios sociales
 Sesgo en el ILM
 Repercusiones profesionales para el empleado Efecto Pigmalión
ILM Sucede cuando los miembros seleccionados del grupo
demuestran lealtad, compromiso, y dedicación además de
confianza y como resultado, ganan el agrado de los líderes que en
forma subsecuente les conceden calificaciones de desempeño más
altas. Estas calificaciones que pueden o no estar relacionadas con
el desempeño real influyen en la reputación del miembro.
 Estas calificaciones se utilizan para decisiones futuras de selección
desarrollo y promoción, lo que beneficiaria directamente a los
empleados con historial de calificaciones altas de desempeño, esto
puede crear un sesgo en los integrantes del grupo de excluidos, ya
que la promoción por buenas calificaciones podría tener
repercusiones adversas hacia el avance profesional de los demás
integrantes del grupo.
 Para minimizar este tipo de sesgo es simplemente capacitar y
alentar a los líderes para mantener relaciones del ILM de alta
calidad con todos los seguidores y no solo con algunos, ya que de
otra manera el desarrollo de ILM solo resultara en consecuencias
negativas y de discriminación con los seguidores.