Liderazgo

(Segunda parte)

Continuamos el análisis del liderazgo, desde

los enfoques tradicionales: conductuales y
contingentes.
Luego, analizamos un factor importante, sin
el cual no hay líder: el seguidor.

Marina Cadenillas Londoña

Finalizamos el tema, desde la perspectiva
de un mundo dinámico, que origina la
evolución de las teorías, con énfasis en el
autoliderazgo, gestión sostenible y otros
aspectos contemporáneos.

Marina Cadenillas Londoña

 3.2. TEORÍAS DEL
COMPORTAMIENTO

Exponen que “El líder se hace”

Existe la posibilidad de
capacitarse para ser líder

Marina Cadenillas Londoña

Destacan dos estudios, ambos consideran
dos tipos de conducta del líder, en las que
domina la preferencia por la buena relación
con las personas o la preferencia por la
realización del trabajo

Marina Cadenillas Londoña

 Ohio State University
Estructura inicial: metas, trabajo
Consideración: Relaciones positivas

University of Michigan
Orientación hacia el empleado
Orientación hacia la producción

Marina Cadenillas Londoña

Un estudio más completo que combina el
grado de orientación a la producción (eje de
las abscisas) y el grado de orientación a las
personas (eje de las ordenadas):

Grid Gerencial
Aplicado para la capacitación.
¿Cuáles son los estilos de liderazgo
resultantes?

Marina Cadenillas Londoña

 The Leadership Grid Figure
High 1,9 9,9
Country Club Management Team Management
Thoughtful attention to the Work accomplishment is from
needs of people for satisfying committed people; interdependence
relationships leads to a com- through a “common stake” in
fortable, friendly organization organization purpose leads to
atmosphere and work tempo. relationships of trust and respect.
Concern for People

5,5
Middle-of-the-Road Management
Adequate organization performance is
possible through balancing the necessity
to get out work with maintaining morale of
people at a satisfactory level.
Impoverished Management Authority-Compliance
Exertion of minimum effort Efficiency in operations results
to get required work done from arranging conditions of
is appropriate to sustain work in such a way that human
organization membership. elements interfere to a minimum
Low 1,1 degree. 9,1

Low Concern for Production High

Source: The Leadership Grid Figure from Robert R. Blake and Anne Adams McCanse, Leadership Dilemmas-Grid Solutions (Houston: Gulf, 1991), 29.
Copyright 1991, by Scientific Methods, Inc. Reproduced by permission of the owners.
Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Marina Cadenillas Londoña
Copyright © 2004 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
 3.3. TEORÍAS DE
CONTINGENCIA
Se aprecia que los rasgos o los
comportamientos no son mejores
por sí mismos, lo que los hace
efectivos es su aplicación según
la situación

Liderazgo efectivo depende de

la situación
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 Teoría situacional de Hersey y Blanchard
(SLT)

- La relación líder-seguidor es similar con la

de padre–hijo
- El comportamiento del líder puede ser
desde altamente directivo, hasta altamente
democrático
- La relación depende de las habilidades y
motivación del seguidor

Marina Cadenillas Londoña

En el siguiente gráfico del autor Arias (pg.
212), se aprecia los estilos resultantes del
líder, de acuerdo a las variables del
seguidor.

Se mantiene en las abscisas la orientación

al trabajo y en las ordenadas la orientación
a las relaciones

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Arias:
 4. EL SEGUIDOR
¿Cuáles son sus cualidades?
Destacan, de acuerdo con Robbins (pg.
375):
Su independencia para realizar el trabajo,
responsabilidad, compromiso,
perseverancia, alto desempeño, decididos,
honestos, confiables, pensadores críticos,
éticos

Marina Cadenillas Londoña

El seguidor efectivo selecciona, analiza y
opta por un líder, tal como comprendemos
que es un líder.
Por lo tanto, la existencia del líder depende
del seguidor efectivo y éste es un potencial
líder.
Recordando el inicio del capítulo, el
verdadero líder, forma líderes.

Marina Cadenillas Londoña

Nelson 2015:
¿Qué tipo de líder soy?

¿Qué tipo de seguidor soy?

Por lo tanto, ¿cómo será mi futuro? ¿cómo seré

tratado?

¿Cómo clasificas a Paco y a Pedro?

Complementamos con siguientes capítulos

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5. LIDERAZGO CON VISIÓN

Las variables del medio ambiente han

cambiado, asimismo las interrelaciones
entre las organizaciones y el nivel
competitivo de éstas. La preparación y
demanda de los colaboradores es distinta
así como el desarrollo tecnológico es
acelerado.

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Éstas y otras variables originan que las
organizaciones traten de ser:

Innovadoras
Rápidas
Más preocupadas por sus empleados que
tienen alta preparación y demandan tener
más participación

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 El liderazgo pasa de un
enfoque que parte del
rol supervisor al de la visión

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 5.1. LIDERAZGO
TRANSACCIONAL
Líderes que orientan hacia metas
establecidas explicando el rol y las tareas
a desempeñarse

En un estilo, el líder aplica el

reconocimiento y la recompensa. Se
obtiene el performance esperado

Marina Cadenillas Londoña

En otro estilo, el líder corrige y castiga. El
performance real resulta por debajo de las
expectativas y disminuye la innovación así
como la iniciativa

Líderes efectivos deben enfatizar el logro

de expectativas y no resaltar los errores

Marina Cadenillas Londoña

 En la página 377 de Robbins, exhibit 10-6,
se aprecia las características del
liderazgo transaccional:

Contingent reward
Management by exception (active)
Management by exception (passive)
Laissez - Faire

Marina Cadenillas Londoña

 5.2. LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
En el líder transformador predomina la
base de poder experto y de referencia,
que se relaciona con el seguidor efectivo,
soló así se puede desarrollar el liderazgo
transformador

Brindan nueva visión

Marina Cadenillas Londoña

 Inspiran a dejar los propios intereses y
esforzarse al máximo por el bien de la
organización

¿Alguna relación con el documental Happy?

autoridades y comidad

Marina Cadenillas Londoña

 En la página 377 de Robbins, exhibit 10-6,
se aprecia las características del liderazgo
transformacional:

Charisma (véase concepto y relación con

liderazgo carismático)
Inspiration
Intellectual Stimulation
Individualized Consideration

Marina Cadenillas Londoña

Líder carismático: Analiza el status quo
para desarrollar estrategias hacia una
visión de la organización y conduce a sus
seguidores hacia ésta

No todos los líderes transformadores son

carismáticos. Ambos motivan hacia metas
altas. Otras fuentes presentan al líder
transformador y carismático como
similares

Marina Cadenillas Londoña

 Características personales del líder
carismático:

¿Es lo mismo que ser simpático o caer bien?

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- Visión expresada en una meta ideal que
propone un futuro mejor y que se
comunica efectivamente

- Convicción, por lo que toma altos riesgos

personales y se compromete en propio
sacrificio para el logro de la visión

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- Sensibilidad al ambiente, de tal manera
que realizan evaluaciones realistas de
éste y de los recursos necesarios para
lograr el cambio

- Sensibilidad hacia las necesidades de sus

seguidores

- Comportamiento no convencional

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REFLEXIONES

La visión y el líder carismático,

¿realmente cambian los resultados

económicos de la empresa?

¿qué logran en las actitudes de los

trabajadores?

Marina Cadenillas Londoña

El liderazgo carismático puede pasar a
significar un problema o un pasivo para la
empresa

¿Por qué?
¿Historia de Steve Jobs, era
carismático?

Marina Cadenillas Londoña

¿Cuál es la relación entre el liderazgo
transaccional y transformacional? o ¿no
tienen ninguna relación y son
completamente opuestos?

Marina Cadenillas Londoña

 6. LIDERAZGO PRESENTE EN
TODA LA ORGANIZACIÓN

El enfoque del liderazgo, desde el rol de

supervisión, que estaba presente en las
teorías anteriores de liderazgo, cambia,
como hemos visto, al de la visión.

En este contexto, las bases de poder

personal tienen más relevancia, por lo que
se presentan los siguientes aspectos:
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- Ser líder sin depender del puesto

- Existen expectativas de liderazgo en las

personas

- Líderes premiados reconocen que tienen

más poder si lo comparten ya que les
permite construir trabajo en equipo

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 Superliderazgo (superleadership):

El superlíder desarrolla la capacidad de

liderazgo en sus colaboradores
Conduce a otros para que se lideren a sí
mismos
Aplica la delegación, trabajo en equipo,
ampliación y enriquecimiento del trabajo
¿con qué enfoque de la teoría administrativa
se relaciona?

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 Liderazgo de equipo

Presenta distintos retos (bases de poder)

Necesita confianza en sí mismo, capacidad
de resolver problemas, ser parte del
equipo, paciencia para intercambiar
información, el deseo de creer en los
demás, saber cuándo intervenir, ser un
facilitador, comunicador
Existen grupos autodirigidos

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 Liderazgo con empowerment

Empowerment: Líderes efectivos comparten

poder y responsabilidad con sus
empleados
El líder debe mostrar confianza, compartir
una visión, motivar, facilitar el
conocimiento
Relación con “Pigmalión positivo”

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 7. AUTO LIDERAZGO

Lectura: El liderazgo al estilo de los jesuitas,

Chris Lowney, capítulo 5, “Ordenar su
propia vida”

Marina Cadenillas Londoña

 El autoliderazgo es una competencia

 Nuestra vida es una sola. No somos una

persona distinta en casa, trabajo,
ambientes públicos o privados

 Inversión introspectiva

 Los líderes se hacen a sí mismos, puede

“ayudar” un “director”
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 Se dirige a otros porque se lucha
constantemente por liderarse a sí mismo

 Crecimiento sostenible

 Cantidad de seleccionados VS Atraer a

los jóvenes con la calidad que realmente
querían atraer, visión de largo plazo

 Estrategia consistía en modelar líderes

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 Empiezan a señalar el fuerte vínculo entre el
conocimiento de sí mismo y el éxito

 Trabajos autodirigidos en la actualidad,

demandan distintas competencias o en
diversos grados que antes

 La tendencia o la realidad de las empresas

es tener menos niveles jerárquicos, tramo de
control más amplio

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 La iniciativa es demandada en el trabajo

 Inteligencia emocional, en base a

Goleman:
Conocimiento de sí mismo
Autodirección
Motivación
Empatía
Destreza social

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REFLEXIÓN

¿Cómo relacionamos estos conceptos con

las competencial gerenciales?

¿Qué tipos de personalidad los podemos

alinear con los aspectos mecionados?

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 8. TEMAS
CONTEMPORÁNEOS

Género en el liderazgo
La cultura y la percepción, su influencia
¿Existen similitudes y/o diferencias por
género?

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 Liderazgo transcultural

¿Qué aspectos cambian de acuerdo al lugar

con su cultura? ¿Qué no puede cambiar?

Marina Cadenillas Londoña

 Gestión sostenible

La situación actual y futura del planeta, de la

sociedad ¿Qué cambios originan en los enfoques
de la administración? ¿Con qué liderazgo se
relaciona? ¿Qué paradigmas se deben cambiar?

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Aspectos básicos

Visión
Manejo de emociones
Motivación intrínseca
Autoestima
Comunicación efectiva
Manejo del tiempo
Sinergia
Sobre todo … ética …

Todo liderazgo comienza por el liderazgo de sí

mismo
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 Ejercicio
Desarrollar páginas 398 , 399 y 400 de
Robbins

Relacionar con competencias directivas,

percepción y personalidad

Aplicar a exposiciones (actividades)

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 FUENTES
En selección de textos (en campus virtual):

CADENILLAS, Marina
2019 Dirección y Control. Material de enseñanza.
Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú,
Facultad de Ciencias Contables

NELSON, Debra y James QUICK

2015 ORGB. Organizational Behaviour. Stamford.
Cengage Learning. (pgs. 200-202)
(fuente principal)
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ROBBINS, Stephen y Nancy LANGTON
2003 Organizational Behaviour. Concepts,
controversies, applications. Third Canadian
Edition. Toronto: Pearson Education Canada Inc.
(pgs. 375 - 404) (fuente principal)

LOWNEY, Chris
2003 El liderazgo al estilo de los jesuitas. Bogotá.
Grupo Editorial Norma. (pgs. 89 – 105) (fuente
principal)

Marina Cadenillas Londoña

E-boook PUCP

Marina Cadenillas Londoña

ARIAS, Fernando y Víctor HEREDIA
2006 Administración de recursos humanos: para
el alto desempeño. Sexta edición. México.: Trillas.
(pg. 212)

Sostenibilidad y la empresa del futuro

Carol A. Adams
Durhan University Business School, Cambridge,
Reino Unido
https://www.bbvaopenmind.com/articulos/sostenibi
lidad-y-la-empresa-del-futuro/

Marina Cadenillas Londoña

 Michael Porter

¿Por qué las empresas pueden resolver

problemas sociales?

Valor compartido

https://www.ted.com/talks/michael_porter_the_
case_for_letting_business_solve_social_proble
ms?language=es

Marina Cadenillas Londoña

 IMPORTANTE
En consonancia con el enfoque del curso,
las fuentes que utilizamos para los
análisis de los temas son acumulativas.

Marina Cadenillas Londoña