LIDERAZGO

Dra. Magda Elisa Lescano Nureña

 NORMAS DE CONVIVENCIA
Para una convivencia positiva

Tener
Para participar activar su
micrófonos
cámara y levantar la mano
y cámaras
desactivados
Ubícate .
en un lugar Ser preciso en
cómodo y sin tus participaciones
respetando los
distracciones Tiempos asignados.
sonoras o de (Elegimos un moderador del tiempo)

otro tipo.

2
Funciones del liderazgo

1. Definir la misión y el papel institucional.

2. Construir la política (decidir sobre los medios para
alcanzar los fines).
3. Defender integridad de la organización ante los
propios miembros y el publico .
4. Ordenar el conflicto interno.
5. Cambiar las preferencias de los subordinados.
6. Tomar decisiones cruciales.
Enfoques de estudio del liderazgo:

 Modelo de los rasgos , 1930

 Modelo de comportamiento, 1940-50
 Modelos de contingencia, 1980
 Atención en un conjunto de rasgos: el liderazgo es una
forma o estilo y un fondo o sustancia. (2001-2010)
Modelo de los rasgos

 Supuesto: los lideres eficaces deben tener ciertas cualidades

personales que los diferencian de los demás. El líder nace.

 El modelo denomina “rasgos” a características personales como

destreza, habilidades, pericia y conocimiento del líder. Si carece
de ellos, pueden ser ineficaces.
 Algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito
como líder, pero ninguno garantiza el liderazgo.

 Conclusión: La falta de congruencia entre rasgos y eficacia de un

líder, orientó los estudios hacia la CONDUCTA que adoptan los
lideres para influir en los subordinados
Modelos de comportamiento

 Supuesto: el líder se hace. Identificaron dos conductas básicas de los

lideres para influir en los subordinados:
Univ. Estatal de Ohio: Consideración
Iniciar la estructura

Univ. De Michigan: Conductas centradas en el

empleado
Conductas orientadas al trabajo

Otros: Blake y Mouton; Hersey y Blanchard

Conclusión: algunos lideres son eficaces aunque no incurran en

ambas conductas, y otros son ineficaces aunque las
realicen. Los estudios siguientes toman en cuenta también el CONTEXTO
en que se da el liderazgo.
 MODELOS DE CONTINGENCIA
Estos modelos toman en cuenta la situación o contexto en que
ocurre el liderazgo.
Los administradores dirigen amplia variedad de situaciones y
organizaciones, y tienen a cargo varias clases de
subordinados para diferentes tareas a cumplirse en una
diversidad de contextos, por lo que no siempre serán lideres
eficaces.
Los tres modelos son complementarios entre sí porque enfocan
diferentes aspectos:
 Modelo de FIEDLER
 Modelo de la ruta a la meta de HOUSE
 Modelo de SUSTITUTOS del liderazgo
 Modelo de Fiedler
ESTILO DEL LIDER
1. orientados a las relaciones (buena calidad de relaciones)

2. orientados a las tareas (alto desempeño)

CARACTERISTICAS DE LA SITUACION
1. relaciones líder – miembro (confianza de los subordinados en el líder y
lealtad a él)
2. estructura de la tarea (trabajos bien definidos)
3. poder del puesto (legitimo, coercitivo, uso de la fuerza y de recompensa)
Los orientados a las relaciones son mas efectivos en
situaciones moderadamente favorables; los orientados a
las tareas son mas efectivos en situaciones extremas
positivas o negativas.
 Modelo de la ruta a la meta de HOUSE

 La premisa es que los lideres eficaces motivan a sus

subordinados a alcanzar las metas si identifican los
resultados que desean, recompensan los resultados
obtenidos por el alto desempeño y haber logrado los
objetivos del trabajo, y mostrando las rutas que llevan al
logro de las metas.

 Propone que las CONDUCTAS de los administradores

para motivar a los subordinados dependen tanto la
naturaleza de éstos como del tipo de trabajo que
realizan.

 Los administradores eficaces parecen tener un sentido

especial para determinar qué clase de conducta de
liderazgo podría funcionar en situaciones diferentes.
 …House

Las cuatro clases de conductas del liderazgo que motivan a los

subordinados son:

 Directivas: fijación de metas, asignación de tareas

 De apoyo: interés por el bienestar de los subordinados
 Participativas: intervención de los subordinados en las decisiones
 Orientadas a los logros: incrementar los niveles de motivación
 Modelo de SUSTITUTOS del
liderazgo
En ciertas condiciones el liderazgo es innecesario porque sus subordinados ya
tienen un alto desempeño sin su influencia.
Esto depende de:
 las características de los subordinados (habilidad, conocimiento, motivación)
 las características de la situación o contexto (trabajo interesante y ameno)
 otorgar autoridad a los subordinados (los miembros del equipo se manejan a sí
mismos)

Los sustitutos del liderazgo pueden elevar la eficacia y eficiencia de la

organización porque permiten que los administradores se dediquen a otras
tareas.
 Teoría del Liderazgo Carismático

 Los seguidores hacen atribuciones de capacidades

de liderazgo extraordinarias cuando observan
ciertos comportamientos.
 Características: tienen una visión, están dispuestos a
correr riesgos para materializarla, son sensibles a
restricciones del ambiente y a las necesidades de
sus seguidores y muestran un comportamiento poco
convencional.
 Quienes trabajan con lideres carismáticos se sienten motivados
para empeñar un esfuerzo adicional y, como quieren y respetan a
su líder, expresan más satisfacción.
 …
Características fundamentales de los lideres carismáticos:
 Visión y articulación: la visión propone una meta ideal, un futuro mejor, la explican claramente
para su comprensión

 Riesgos personales: corren riesgos personales, incurren en costos y se sacrifican para alcanzar su
visión

 Sensibilidad al entorno: evalúan limitaciones y recursos del entorno para suscitar un cambio
 Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: perciben las capacidades de los
demás y responden a necesidades y sentimientos

 Comportamiento poco convencional: actúan de maneras que parecen novedosas y

contrarias a las normas.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Administradores transformadores
 Son carismáticos
 Estimulan intelectualmente a sus subordinados
 Se involucran en consideraciones de desarrollo
Subordinados de los lideres transformadores
Tienen mayor conciencia de la importancia de su trabajo y de
mantener un alto desempeño
Están conscientes de sus propias necesidades de crecimiento,
desarrollo y logros
Trabajan por el bien de la organización y no sólo para obtener
beneficios personales
 Diferencias entre líder
transformador y transaccional
 Transaccionales son los líderes que guían o motivan a sus
seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando
roles y tareas. Usan poder de recompensa y coercitivo para
impulsar un alto desempeño. No hacen cambios drásticos.

 Transformadores son los líderes que logran que los seguidores

vean mas allá de sus propios intereses y ejercen extraordinario
efecto sobre ellos para alcanzar las metas del grupo. Premian a
los destacados y motivan a quienes no alcanzan resultados
esperados.
…

 El liderazgo transformador se construye en base al

liderazgo transaccional.

 El liderazgo transformador es más que carisma.

Liderazgo e inteligencia
emocional
La inteligencia emocional es la capacidad de entender y
manejar las emociones y estados de animo propios y de
los demás.
Los estados de animo y emociones que experimentan los
lideres en el trabajo, y su capacidad para manejar bien
estos sentimientos, pueden influir en su eficacia.
La inteligencia emocional puede capacitar a los lideres, de tal
modo que forjen una identidad significativa para su
organización e inspiren altos niveles de confianza y
cooperación en ella, al mismo tiempo que mantienen la
flexibilidad necesaria para reaccionar a los cambios de
situación.
 Estilos de liderazgo

 El líder autoritario (tarea), se apoya en el poder de

su puesto y está más centrado en las sanciones.

 El líder de apoyo (socio emocional), se caracteriza

por estar orientado al empleado, tener un
comportamiento democrático, utilizar la supervisión
general y tener consideración a sus subordinados.
Líder apoyador
Utiliza los atractivos socioeconómicos para sus subordinados,
involucra:
 La consideración para los subordinados.
 La toma consultada de decisiones.
 La supervisión general, delega a sus subordinados, les da libertad en
su trabajo.
Está relacionado con ciertos indicadores de satisfacción
y productividad de los empleados.
Hay menos tensión y más cooperación dentro del grupo.
 La rotación de personal y el porcentaje de quejas son menores.
 Con frecuencia hay menor productividad.
Hall responde (pag. 154)

 “si se desean empleados satisfechos el enfoque de apoyo es más efectivo. Pero si la

organización y los empleados desean alta productividad y mayor pago, el sistema
autoritario sería el adecuado”. En este sentido también concuerda Mayntz en
la bibliografía sugerida.
FACTORES QUE AFECTAN LOS RESULTADOS
DEL LIDERAZGO

No todo el personal esta automotivado y deseoso de

participar en la toma de decisiones, ni las
organizaciones innovan constantemente en continua
interacción con su medio ambiente;
Un punto adicional es que el liderazgo y toda la función
administrativa se ven afectados por la tecnología de
las organizaciones.
Los factores tecnológicos establecen límites sobre la
cantidad y la clase de modificaciones que pueden
introducirse en el sistema, limitando la acción del
líder
Sucesión del liderazgo.

La sucesión en el liderazgo o en la
administración tiene lugar cuando se
reemplaza una persona por otra por
transferencia, renuncia, despido, enfermedad
imposibilitante para trabajar, o muerte.
 Los aspectos básicos a tener en cuenta en la sucesión:

 Personalidad (el líder como gran persona o no).

 Las acciones que tome con relación a la estructura social

existente.
 La tradición si el reclutamiento del líder es interna o externa
a la organización.
 La orientación hacia la eficiencia y la productividad.

 La Orientación hacia la indulgencia y no a la reducción de

costos y productividad.
 Los aspectos básicos a tener en cuenta en la sucesión:

La formalidad, el autoritarismo, las reglas.

La informalidad, consentimiento de los gobernados,

descentralización en el proceso del liderazgo.

Los elementos externos, procesos de recesión con

abundancia de oferta de mano de obra, o el proceso
contrario de desarrollo con importante demanda de
empleados.