Relaciones entre el líder y los seguidores

Araujo Franco Christian Eduardo; Calupiña Espinoza Dennis Marcelo; Iza Tasipanta Erick
Adrián; Muñoz Aguirre Josselyn Jazmín; Sánchez Romero Karol Johanna

Introducción: • Etapas de desarrollo:

En este capítulo se explorará la intrincada Teoría de vinculo diádico vertical:

naturaleza de las relaciones diádicas. Se
analizará su evolución, además de la teoría del
Vínculo Viádico Vertical (VDV) y la teoría del
intercambio entre un líder y el miembro del
equipo. La presente investigación enfoca la
atención al seguimiento del líder, siendo este un
componente que con frecuencia es ignorado,
pero es pertinente de un liderazgo efectivo.
Abstract:
The intricate nature of dyadic relations will be
explored in this chapter. We will analyze its
evolution, as well as the theory of the Vinculo
Diádico Vertical (VDV) and the theory of the
exchange between a leader and team member.
This research focuses attention to the follow-up
to the leader, which is a component that is often
overlooked, but is relevant for effective
leadership.
1. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA
DIÁDICA
Diádica: Es la relación individualizada entre
un líder y cada seguidor en una unidad de
trabajo
Teoría diádica: Es un enfoque de liderazgo
que intenta explicar por qué los lideres varían
su comportamiento con los distintos seguidores
Respaldo a la valía personal: Es un tema
central de teoría, es el respaldo de un líder a las
acciones e ideas de un seguidor. Alentar
confianza al seguidor, presta atención en los
sentimientos y necesidades del seguidor
Interacciones individuales entre el líder y el
seguidor que crean grupos de incluidos y grupos
de excluidos
Intercambio entre líder y miembro: El
enfoque está en la calidad de cada diada y en
sus efectos en los resultados organizacionales
con el paso del tiempo
Formación de equipos: Los líderes pueden
aspirar a construir relaciones positivas con
todos los seguidores
Sistemas y redes: Creación de relaciones
diádicas positivas
TEORÍA DEL VÍNCULO DIÁDICO
VERTICAL
Examina la manera en que los lideres forman
relaciones uno a uno con los seguidores y la
forma en que estas con frecuencia crean grupos
de incluidos y de excluidos dentro de la unidad
de trabajo del líder. Se puede dar en relaciones
formales e informales.
Grupo de incluidos
o Seguidores con firmes vínculos sociales
con su líder
o En una relación de respaldo que se
caracteriza por la confianza mutua
o Poseen mayores responsabilidades
o Recibe mayor respaldo positivo del líder
Grupo excluido
o Seguidores con escaso o ningún vínculo
social con el líder

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 o Tienen una relación estrictamente
orientada a las tareas
o Solo cumplen requerimientos formales
basados en la honestidad
o Tratados base al requerimiento del
contrato
o Poca inspiración y aliento o La teoría del ILM y la investigación ofrecen una
reconocimiento
2. TEORÍA DEL INTERCAMBIO
ENTRE LÍDER Y MIEMBRO (ILM)
La interacción frente a frente entre el líder y el
miembro tiene un rol crucial en la vida
organizacional. Por desgracia, dichos
intercambios también pueden ser una causa de
angustia en los empleados.
El supuesto de la teoría del ILM trata de que los
líderes o superiores cuentan con cantidades
limitadas de recursos sociales, personales y
organizacionales y como resultado tienden a
distribuirlos entre los seguidores de forma
selectiva. Los líderes no interactúan con sus
seguidores de manera equitativa lo cual da
como resultado que varíen en calidad.
Relaciones del ILM:
1) De alta calidad:
• Los seguidores tienden a recibir un
mejor respaldo social, más recursos y
guía para el desarrollo profesional.
• La relación se caracteriza por mayor
aportación de los seguidores en la toma
de decisiones y mayor flexibilidad para
negociar.
2) De escasa calidad:
• Se caracterizan por un menor respaldo y
más supervisión formal.
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• Mínima o ninguna participación en la
toma de decisiones.
El intercambio entre líder y miembro (ILM) se
define como la calidad de la relación de
intercambio entre un empleado y su superior.
forma alterna de examinar el liderazgo
organizacional, al afirmar que la calidad del
intercambio social entre un líder y un seguidor
sería un mejor predictor del desempeño de este
último que los rasgos o conductas de los
superiores.
FORMACIÓN DE EQUIPOS
No hay duda que la dinámica de equipo influye
en el desempeño de la tarea y en la calidad de
las relaciones interpersonales. Por tanto, el
liderazgo de equipo engloba un interés principal
por motivar a un grupo de individuos para
trabajar juntos y lograr un objetivo común, al
tiempo que solucionan cualquier conflicto que
pueda surgir mientras se esfuerzan por lograr
un objetivo.
El énfasis está en formar relaciones con todos
los miembros del grupo, no solo con algunos
individuos especiales. Los líderes efectivos
saben que, aunque no es posible tatar a todos
los seguidores de la misma manera, es
importante que cada persona perciba que él o
ella es un miembro importante y respetado del
equipo.
Las relaciones de intercambio entre líder y
miembro pueden resultar en un mayor trabajo
en equipo, porque los empleados buscan la
cooperación con los demás miembros del equipo
como forma de reciprocar con el líder quien
desea dicho comportamiento.
Como resultado, algunos consideran la
formación de equipos como un concepto de
intercambio social de múltiples niveles donde la
interfaz de los procesos de liderazgo y equipo es
bastante evidente.
3. SISTEMAS Y REDES EN EL
LIDERAZGO
Red
Una red es una estructura compuesta por un
conjunto de actores (tales como individuos u
organizaciones) que están relacionados de
acuerdo a algún criterio (relación profesional,
amistad, parentesco, etc.). Normalmente se
representan simbolizando los actores como
nodos y las
La red también puede ser utilizada para medir
el capital social, es decir, el valor que un
individuo posee y a través de las redes de
cooperación se crea una coordinación que tiene
una coordinación em importancia imperativa.
Sistema:
Los métodos que actualmente se utilizan
permiten considerar seriamente
diversos enfoques ubicados en planos distintos
a los requisitos técnicos que definen estos
sistemas de gestión. Uno de los enfoques con
mayor influencia en el éxito de la
implementación de un sistema de gestión lo
constituye el liderazgo, en virtud de que los
líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización.
La teoría de intercambio líder-miembro
La teoría del intercambio líder miembro (ILM)
sostiene, que, debido a las presiones de tiempo,
los líderes establecen una relación especial con
un pequeño grupo de sus subordinados. Estos
individuos forman el grupo interno, son de
confianza, obtienen una desproporcionada
cantidad de atención por parte del líder y es más
probable que reciban privilegios especiales.
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Otros subordinados caen dentro del grupo
externo, obtienen menos tiempo del líder, menos
recompensas preferidas que éste controla y
tienen relaciones superior - subordinado
basadas en las interacciones de la autoridad
formal.
Esta teoría pronostica que los subordinados con
el estatus de grupo interno, tienen calificaciones
más altas de desempeño, menos rotación y
mayor satisfacción con sus superiores.
La investigación sobre la teoría ILM ha sido
generalmente de apoyo. La teoría y la
investigación que la rodea proporciona
evidencia sustancial de que los líderes hacen
diferencias entre los subordinados, que estas
disparidades están lejos de ser aleatorias y que
los estatus de grupo interno y de grupo externo
están relacionados con el desempeño del
empleado y su satisfacción.
Influencia del ILM en el comportamiento
del seguidor.
La relación uno a uno entre el líder y cada
individuo pasa por tres etapas bien
identificadas. En la primera etapa el líder y el
seguidor se comportan como extraños tratando
de identificar que conductas son aceptables. En
este momento es cuando el seguidor debe
proyectar una imagen favorable para favorecer
una relación con el líder a largo plazo. Una
táctica eficaz es llamada de congraciamiento, y
significa que el seguidor hace un esfuerzo por
dar una impresión de apoyo, aprecio y respeto.
Otra técnica utilizada es la autopromoción, por
medio de la cual el seguidor trata de dar una
impresión de ser una persona competente y
confiable.
Si las bases de la relación entre el líder y el
seguidor se mantienen robustas y se siguen
fortaleciendo con el tiempo, entonces la relación
llega a la tercera etapa, en donde el interés
propio empieza a convertirse en un compromiso
mutuo con la misión y objetivos de la unidad de
trabajo o producción.
Si las tres etapas se logran alcanzar
exitosamente para todos los integrantes del
grupo, entonces se tiene la situación ideal en la
cual difícilmente se generarán grupos de
excluidos y de incluidos, estando todo el grupo
cohesionado y cada miembro comparte la
percepción individual de ser un integrante
valioso.
Los estudios realizados afirman que una
relación favorable de intercambio entre el líder
y el seguidor, correlaciona con una conducta de
mayor apoyo por el líder hacia el seguidor, una
supervisión menos estricta, más tutoría y la
concesión de una mayor participación y
delegación de funciones.
¿Cómo se mide la solidez de la Red de
Liderazgo?
Las personas influyentes son aquellas que
combinan una elevada cercanía al resto de la
red, con una alta intermediación de la
comunicación. Con el análisis de la red de
liderazgo, medimos:
 Grado: mide el número de conexiones de
una persona.
 Cercanía: mide la facilidad de acceso de
una persona al resto de la red.
 Intermediación: mide la participación
de una persona en el flujo de la red.
 Influencia = Intermediación + Cercanía.
4. DESARROLLO DE RELACIONES
POSITIVAS DEL IML
Etapas para desarrollar relaciones positivas
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El desarrollo de relaciones entre un líder y un
miembro se ha descrito como “Modelo del ciclo
de vida” y está conformada por 3 etapas.
1ra ETAPA
El líder y seguidor se conducen como extraños,
se prueban uno al otro para identificar qué tipos
de comportamiento son aceptabas.
Manejo de la imagen por parte del seguidor
tiene un rol crucial para influir en el líder.
Los empleados que buscan formar una relación
positiva con el líder serán quienes busquen una
retroalimentación acerca de cómo mejorar su
desempeño:
 Orientado al desempeño
 Orientado a las impresiones
2da ETAPA
Mientras que el líder y el seguidor se conocen,
participan en un mayor refinamiento de los
roles que tendrán juntos.
La confianza mutua, la lealtad y el respeto
comienzan a desarrollarse entre el líder y el
seguidor.
Cuando el líder es percibido como justo en sus
intenciones, los seguidores entenderán que se la
persona se trata de un líder comprometido con
ellos.
Las relaciones que no maduran más allá de la
primera etapa pueden deteriorarse y seguir al
nivel de un grupo de excluidos.
3era ETAPA
Algunas relaciones llegan a los roles de
madurez.
El intercambio basado en el interés personal se
transforma en un compromiso mutuo para la
misión y objetivos de la unidad de trabajo.
Resultado final del modelo del ciclo de vida de
las relaciones del ILM es la creación de las
diferencias reales y percibidas entre los
miembros del grupo de incluidos y el grupo de
excluidos.
FACTORES QUE DETERMINAN LA
CALIDAD DEL ILM
Atributos De Los Seguidores
El modelo del intercambio entre líder y miembro
sugiere que los seguidores proactivos muestren
iniciativa incluso en áreas fuera de su
responsabilidad inmediata mostrando un gran
sentido de compromiso para el trabajo.
Estos atributos de los seguidores influyen en los
líderes para mostrar respaldo, delegar más,
permitir una mayor discreción y participar en
una comunicación abierta.
Percepciones Mutuas Entre El Líder Y El
Seguidor
La primera impresión del líder acerca del
seguidor puede influir en el comportamiento del
líder hacia el seguidor y viceversa. Una relación
positiva es más probable cuando el seguidor
muestra confianza.
Se dice que una relación de intercambio
favorable está correlacionada con un
comportamiento de mayor respaldo por parte
del líder hacia el seguidor.
Factores Situacionales
Los factores situacionales se utilizan para
referirse a sucesos fortuitos o planeados que
brindan la oportunidad de que los líderes
evalúen la ética de trabajo o el carácter de un
seguidor, a través de unas “pruebas”.
La percepción del líder de esta prueba influirá
en gran manera en el tipo de relación o
intercambio social que acontezca entre el líder y
el seguidor.
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5. RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
ENTRE EL LÍDER Y EL SEGUIDOR
Los seguidores son responsables de
implementar cualquier plan que formule el
líder. Son juzgados por su eficacia y eficiencia,
Sin embargo, cuando esto no sucede, es la
responsabilidad del líder proporcionar una
retroalimentación adecuada a los seguidores
acerca de su desempeño.
Los líderes deben aprender a permanecer
calmos y ser profesionales cuando los
seguidores reaccionan en forma exagerada a la
retroalimentación correctiva. Los líderes deben
evitar apresurarse a juzgar cuando los
seguidores no muestran un buen desempeño.
El líder debe ser especifico al afirmar la
deficiencia, explicar en forma nítida el impacto
negativo de un comportamiento ineficaz, incluir
al seguidor para identificar las razones de un
mal desempeño y sugerir remedios para el
cambio.
LIMITACIONES DE LA APLICACIÓN DE
LA TEORIA DEL ILM
Una importante limitación del ILM es la
dificultad de medición. Ya que la teoría trata
con actitudes y percepciones de individuos dos
temas que son difíciles de medir y cuantificar.
Escala ILM-7 Es el instrumento más común,
utilizado para definir y medir la calidad de las
relaciones, ya que mide los vínculos diádicos.
EL ILM-7 mide los vínculos diádicos verticales
y no los intercambios sociales. Otras mediciones
separadas de las relaciones del ILM y los
atributos únicos. Solo algunos estudios han
medido el ILM desde la percepción tanto del
líder como de seguidor.
La conclusión que se debe tomar de este análisis
es que los líderes, gerentes y especialistas en
administración de recursos humanos deben ser
SESGO EN EL ILM: REPERCUCIONES
conscientes de los procesos de sesgo probables
PROFESIONALES PARA EL EMPLEADO
inherentes a las relaciones del ILM de alta
Para minimizar este tipo de sesgo es calidad.
simplemente capacitar y alentar a los líderes
Se deben aplicar revisiones de procedimiento y
para mantener relaciones del ILM de alta
balances para minimizar tales sesgos. Si en
calidad con todos los seguidores y no solo con
realidad esto es posible.
algunos.
Un enfoque posible para minimizar este tipo de
Efecto Pigmalión
sesgo es simplemente capacitar y alentar a los
Sucede cuando los miembros seleccionados del líderes para mantener relaciones del ILM de
grupo demuestran lealtad, compromiso, y alta calidad con todos los seguidores, no solo con
dedicación además de confianza y como algunos.
resultado, ganan el agrado de los líderes que en
forma subsecuente les conceden calificaciones
de desempeño más altas REFERENCIAS:

476  Achua. Lusier “Liderazgo: teoría,

aplicación y desarrollo de
ILM.
habilidades” 4ta ed. Cengage
Evaluación de desempeño que hacen los lideres learning. pp. 240-254
hacia el seguidor