TEORIA

SITUACIONAL
JOSÉ CAMILO AGUIRRE TORRES
ANGIE ANDREA BUSTOS GONZÁLEZ
LEIDY MAYERLY CASTILLA
VIVIANA JULIETH MORA CARDENAS
JAIME RODRÍGUEZ BAQUERO

«EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y

DE LA AGILIDAD»
 ORIGENES DE
LA TEORIA
SITUACIONAL
TAMBIÉN CONOCIDA COMO LA TEORÍA DE LA
CONTINGENCIA
 ORIGEN
• La teoría situacional surgió a partir de varias
investigaciones hechas para verificar los
modelos de estructuras organizacionales
más eficaces en determinados tipos de
empresas.
• Pretendían confirmar si las organizaciones
más eficaces seguían las presuposiciones de
la teoría clásica, como división del: trabajo,
amplitud de control, jerarquía de autoridad,
etc.
• Nueva concepción de la organización:
• 1. la estructura de la organización y su
funcionamiento son dependientes de la
interfaz con el ambiente externo.
• 2 verificaron que no existe una única y mejor
forma de organizar.
INVESTIGACIÓN DE
CHANDLER SOBRE
ESTRATEGIA Y
ESTRUCTURA
ORGANOZACIONAL
INVESTIGACIÓN
DE CHANDLER
Chandler llevó a cabo una
investigación histórica sobre los
cambios estructurales de cuatro
grandes empresas americanas
(dupont, general motors, standard oil
co. de new jersey y sears roebuck &
co.) relacionándolas con la estrategia
de negocios para demostrar cómo la
estructura de esas empresas había
sido continuamente adaptada y
ajustada a su estrategia.
 ORGANIZACIÓ
N
La estructura organizacional
corresponde al diseño de la
organización “forma que esta asumio
para intregrar sus recursos”
Estrategia corresponde al plan global
de asignación de recursos para
atender a las demandas del ambiente.
ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES
CHANDLER
1. ACUMULACIÓN DE RECURSOS:

• Iniciada después de la guerra de la sucesión americana

(1865) con el fortalecimiento de la red ferroviaria.
• La migración rural y el inicio de la inmigración europea
delinean la característica principal del periodo que es el
rápido crecimiento urbano facilitado por las vías de
ferrocarril.
• Las empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de
producción en lugar de organizar una red de distribución.
• La preocupación con las materias primas favoreció el
crecimiento de los órganos de compra y la adquisición de
empresas proveedoras que detenían el mercado de materias
primas.
• Surge el control por integración vertical que permitió la
economía en escala.
2. RACIONALIZACIÓN DEL USO DE LOS RECURSOS
(ORGANIZACIÓN DE PRODUCCIÓN O TRABAJO AL OBJETO DE
AUMENTAR O MEJORAR LOS RENDIMIENTOS)
1. se inició en pleno periodo de la integración vertical (consiste en la
adquisición de acciones en negocios relacionados con su ciclo de
explotación, tomando el control parcial o total de sus proveedores o de
sus distribuidores).
2. Las empresas verticalmente integradas se hicieron mas grandes y
necesitaban organizarse, pues acumularon más recursos (instalaciones y
personal) de lo que realmente necesitaban.
3. Los costos necesitaban ser contenidos por medio de una estructura
funcional con clara definición de líneas de autoridad y comunicación.
4. Las utilidades dependían de la racionalización de la empresa y su
estructura debería adecuarse a las oscilaciones del mercado.
5. Reducción riesgos de variación del mercado, las empresas empezaron
a enfocarse en:
a) Planeación: planear y controlar la producción, determinaron plazos de
entrega.
b) Organización: creación de departamentos funcionales.
c) Coordinación: relación entre fabricación e ingeniería, diseño de
producto y comercialización, compras y fabricación.
 3. CONTINUACIÓN DEL CRECIMIENTO
• La reorganización general de las empresas en la
segunda etapa permitió el aumento de eficiencia
en las ventas, compras, producción y distribución,
reduciendo las diferencias de costos entre las
varias empresas.
• Las utilidades bajaron, el mercado se saturaba y
se reducían las oportunidades de reducir aún más
los costos.
• Surge la decisión para diversificación y búsqueda
de nuevos productos y nuevos mercados.
• La estrategia de diversificar ( ofrecer nuevos
productos, adquisiciones corporativas o inversión
en nuevos negocios) provocó el surgimiento de
departamentos de investigación y desarrollo,
ingeniería de producto y diseño industrial.
4. RACIONALIZACIÓN
DE USO DE RECURSOS
EN EXPANSIÓN
• El énfasis se concentra en la estrategia mercadológica (acciones
encaminadas a la consecución de un objetivo determinado aplicando los
cuatro pilares de la mercadotecnia que son: precio, producto, distribución
y promoción) para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados.
• Los canales de autoridad y comunicación de la estructura funcional
inadecuados para responder a la creciente complejidad de productos y
operaciones, condujeron a la estructura divisional departamentaliza
(producción, finanzas, marketing y recursos humanos. ventaja: aumenta la
especialización de los trabajadores y con ello la productividad)
• General Motors y dupont fueron pioneras en la estructura de este tipo:
cada línea de productos se administra por una división autónoma e
integrada que involucra todas las funciones de personal necesarias.
• Surge la necesidad de racionalizar la aplicación de los recursos en
expansión, planeación a largo plazo, administración dirigida hacia objetivos
y evaluación del desempeño de cada división.
• Descentralización de las operaciones ((distribuir o dispersar funciones,
poderes, personas o cosas fuera de una ubicación o autoridad central) y,
del otro, centralización de controles administrativos (distribución de
funciones).
INVESTIGACIÓN DE BURNS
Y STAIKER SOBRE
ORGANIZACIONES

Tom Burns y G. M. Staiker: Dos sociólogos

que investigaron industrias inglesas para
verificar la relación entre prácticas
administrativas y ambiente externo de
esas industrias.
LOS DOS TIPOS DE ORGANIZACIONES
Se encontraron con diferentes
procedimientos administrativos en las
industrias y las clasificaron en dos
tipos: organizaciones "mecanicistas“
(organizaciones rígidas, impersonales,
reglamentadas) y "orgánicas“ (flexible y
adaptable a cambios e innovaciones.
los puestos se modifican y redefinen de
acuerdo con las necesidades de
la empresa y permite interacción con
otros puestos de trabajo).
ORGANIZACIONES
MECANICISTAS Y SUS
CARACTERÍSTICAS
• Estructura burocrática basada en una minuciosa división del trabajo
• Cargos ocupados por especialistas con atribuciones claramente
definidas
• Decisiones centralizadas y concentradas en la cúpula de la empresa.
• Jerarquía rígida de autoridad basada en el comando único
• Sistema rígido de control: la información sube por medio de filtros y
las decisiones bajan por medio de una sucesión de amplificadores.
• Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado.
• Amplitud de control administrativo más estrecha.
• Énfasis en las reglas y procedimientos formales.
• Énfasis en los principios universales de la teoría clásica.
LAS ORGANIZACIONES ORGÁNICAS Y
SUS CARACTERÍSTICAS
Estructuras organizacionales
flexibles con poca división de
trabajo.
Jerarquía flexible, con
predominio de la interacción
lateral sobre la vertical.
Cargos continuamente
modificados y redefinidos por
medio de la interacción con
otras personas que participen
de la tarea.
Amplitud de control
administrativo más amplia.
Tareas ejecutadas por medio
Decisiones descentralizadas y
del conocimiento que las
delegadas a los niveles
personas tienen de la
inferiores.
empresa como un todo.
Énfasis en los principios de
Mayor confiabilidad en las
relación humana de la teoría
comunicaciones informales
de las relaciones humanas.
DOS SISTEMAS DIVERGENTES DE
PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS:
Sistema "mecanicista" apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales:
estables.
Sistema "orgánico" apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales de
cambio.
 SISTEMA MECANICISTAS O MECANISTAS
1. Las tareas se dividen por especialistas.
2. Cada individuo ejecuta su tarea sin la menor noción de las otras tareas de la empresa.
3. La cúpula tiene la responsabilidad de 'cuidar de la relación entre las tareas.
4. Las atribuciones de cada función son claramente definidos.
5. La interacción es vertical entre superior y subordinado.
6. Las operaciones se regulan por instrucciones, reglas y decisiones emitidas por los
superiores.
7. La jerarquía de mando se deriva de la suposición de que todo el conocimiento sobre la
firma y sus tareas sólo se encuentran en la cúpula de la empresa.
8. La administración se lleva a cabo por una jerarquía rígida y opera un sistema de
información vertical descendente y ascendente
• Ascendente: la comunicación ascendente es complementaria a la descendente,
consistente en que los subordinados informen a la dirección. lamentablemente la
comunicación ascendente suele ser bastante insuficiente y suele estar poco valorada por
la jerarquía, pero para los trabajadores de la organización es necesaria y positiva, a parte
que puede llegar a ser muy útil para que los directivos sepan qué es lo que está
ocurriendo.
• Descendente: este tipo de comunicación es la utilizada por los niveles superiores, con el
fin de mantener informados a los trabajadores, en forma de órdenes e instrucciones. con
ella se pretende influir en la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para
regular el sistema de funcionamiento. se trata de una información de poder.
SISTEMAS ORGÁNICOS
1. Son sistemas adaptables a las condiciones
ambientales inestables, cuando los problemas y
exigencias de acción no pueden fragmentarse y
distribuirse entre especialistas en una jerarquía
definida.
2. Las personas realizan sus tareas específicas a la luz
del conocimiento que poseen de las tareas de la
empresa en su totalidad.
3. Los trabajos son flexibles en términos de métodos,
obligaciones y poderes, pues deben ser
continuamente redefinidos por interacción con
otras personas que participan de la tarea.
4. La interacción es lateral y vertical.
5. La comunicación entre personas de categorías
diferentes ocurre más por medio de la consulta
lateral (organización plana) que del mando vertical
(organización alta)
6. No se atribuye omnisciencia (conocimiento de
todas las cosas reales y posibles) a los superiores.
INVESTIGACIÓN
DE LAWRENCE Y
LORSCH SOBRE
EL AMBIENTE
LAWRENCE Y LORSCH HICIERON UNA
INVESTIGACIÓN SOBRE LA
CONFRONTACIÓN ENTRE ORGANIZACIÓN
Y AMBIENTE QUE PROVOCÓ LA
APARICIÓN DE LA TEORÍA SITUACIONAL.
 TEORÍA SITUACIONAL

Realizaron una investigación sobre diez

empresas en tres diferentes medios
industriales: plásticos, alimentos
empaquetados y recipientes (containers).
Los autores concluyeron que los problemas
organizacionales básicos son la
diferenciación y la integración.
CONCEPTO DE
DIFERENCIACIÓN
E INTEGRACIÓN
1. DIFERENCIACIÓN: Divisíón de la organización en
departamentos donde cada cual desempeña una tarea
especializada.
• Cada subsistema o departamento reacciona solamente
aquella parte del ambiente que es relevante para su propia
tarea especializada.
• Si existe diferenciación en los ambientes de tarea
aparecerán diferenciaciones en la estructura y en el enfoque
de los departamentos.
• Del ambiente general emergen ambientes de tarea, a cada
uno le corresponde un subsistema o departamento de la
organización.
2. INTEGRACIÓN: Proceso generado por las presiones
provenientes del ambiente general de la organización para
unificar esfuerzos entre los departamentos.
 CONCEPTO DE
INTEGRACIÓN
REQUERIDA Y DE
DIFERENCIACIÓ
N REQUERIDA
Son las predicciones del ambiente de la empresa. no se
refieren a la diferenciación y a la integración existentes
en la empresa, por cuanto de diferenciación e
integración el ambiente exige de ella.
La empresa que más se aproxima a las características
requeridas por el ambiente tendrá más éxito que la
empresa que se aleja mucho de ellas.
ASPECTOS TEORÍA
SITUACIONAL
a) La organización es de naturaleza sistémica, es
decir, ella es un sistema abierto.
b) Las características organizacionales presentan
una interacción entre sí y con el ambiente. eso
explica la íntima relación entre las variables
externas (como la certeza y la estabilidad del
ambiente) y las características de la organización;
(diferenciación e integración organizacionales).
c) Las características ambientales funcionan
como variables independientes, mientras las
características organizacionales son variables
dependientes.
INVESTIGACIÓN DE JOAN
WOODWARD SOBRE LA
TECNOLOGÍA.
• Organizó una investigación para
evaluar si la práctica de los principios
de administración propuestos por las
teorías administrativas se
correlacionaban con el éxito del
negocio.
• Realizo la investigación con 100
empresas inglesas como muestra de
varios negocios del tamaño de 100 a
8000 empleados, que fueron
clasificadas en tres grupos de
tecnología de producción.
 GRUPOS DE
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN UNITARIA O TALLER:
• La producción se hace por unidades o
pequeñas cantidades, cada producto a su
tiempo se modificaba en la medida en que se
hacía.
• Los trabajadores utilizan una variedad de
instrumentos y herramientas.
• El proceso productivo es menos estandarizado
y menos automatizado.
• Es el caso de la producción de barcos,
generadores y motores de gran tamaño,
aviones comerciales, locomotoras y
confecciones sobre medida
PRODUCCIÓN
EN MASA O
MECANIZADA
• La producción se hace en gran cantidad.
los operarios trabajan en línea de
montaje u operando máquinas que
pueden desempeñar una o más
operaciones sobre ei producto.
• Es el caso de la producción que requiere
de máquinas operadas por el hombre y
líneas de producción o montaje
estandarizadas, como las empresas
montadoras de automóviles.
PRODUCCIÓN EN
PROCESO O
AUTOMATIZADA.
• Producción en procesamiento continuo en que uno o
pocos empleados monitorizan un proceso total o
parcialmente automático de producción.
• La participación humana es mínima.
• Es el caso del proceso de producción empleado en las
refinerías de petróleo, en la producción química o
petroquímica, en las siderúrgicas.
• Los tres tipos de tecnología: producción unitaria, mecanizada
y automatizada, involucran diferentes enfoques en la
manufactura de los productos.
 AMBIENTE
MAPEO AMBIENTAL:
 El ambiente es un contexto externo que presenta una enorme
variedad de condiciones extremadamente variables y complejas.
 Las organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir el
ambiente para reducir la incertidumbre a su respecto.
 La organización necesita diseñar su espacio ambiental.
 La organización no hace la estructura ambiental, sino las
personas sujetas a la subjetividad y a las diferencias individuales
(sus dirigentes).
 SELECCIÓN
AMBIENTAL

 Las organizaciones no son capaces de comprender todas las condiciones

variables del ambiente de una sola vez.
 Las organizaciones seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar su
mundo externo solamente en las partes elegidas y seleccionadas de ese
enorme conjunto.
 Las organizaciones interpretan su realidad externa por medio de la
información que de ella reciben.
 El ambiente significativo para la organización se describe por medio de
información seleccionada para reducir la ambigüedad que existe en el
exterior.
 PERCEPCIÓN AMBIENTAL

 Las organizaciones observan subjetivamente sus ambientes según sus expectativas,

experiencias, problemas, convicciones y motivaciones.
 Cada organización observa e interpreta en forma propia y peculiar el contexto ambiental.
 La percepción ambiental depende de aquello que cada organización considera relevante en su
ambiente.
 En la selección y percepción ambiental no son las organizaciones las que seleccionan y
observan sus ambientes, sino las personas que administran las organizaciones.
CONSONANCIA Y DISONANCIA

 Las organizaciones buscan reducir la disonancia y mantener la consonancia.

 La consonancia significa que las presunciones de la organización al respecto de
su ambiente se confirman en la práctica y en lo cotidiano.
 La Disonancia es la desigualdad entre varios términos entre las personas de una
organización.
 Las organizaciones están frente a un continuo e ilimitado proceso de reducción
de la disonancia al respecto de sus ambientes.
 DESDOBLAMIENTOS DEL
AMBIENTE

El ambiente es extremadamente variado y complejo Para comprender

lo que constituye el ambiente, se hace necesario analizarlo.
 
Por lo tanto el ambiente se separo en dos estratos: el ambiente general
y-el ambiente de tarea.
 AMBIENTE GENERAL

Todo lo que sucede en el ambiente genera! afecta directa o indirectamente todas las
organizaciones en forma genérica.
El ambiente general se constituye de un conjunto de condiciones comunes para todas las
organizaciones:
 
 Condiciones tecnológicas.
 Condiciones legales.
 Condiciones políticas
 Condiciones económicas
 Condiciones demográficas
 Condiciones ecológicas
 Condiciones culturales
   AMBIENTE DE TAREA

Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Constituye

el segmento del ambiente general del cual la organización extrae sus
entradas y deposita sus salidas:
 
 Proveedores de entradas
 Clientes o usuarios
 Competidores
 Entidades reguladoras
AMBIENTE GENERAL VS AMBIENTE DE TAREA
 TECNOLOGÍA

Las organizaciones utilizaban alguna forma de tecnología

 TIPOLOGÍA DE THOMPSON

“La tecnología es una importante variable para ala

comprensión de las acciones de las empresas”

TECNOLOGIA INTENSIVA
TECNOLOGIA DE TECNOLOGIA MEDIADORA
ESLABONESEN SECUENCIA
TIPOLOGÍA DE THOMPSON
TIPOLOGÍA DE
THOMPSON
TIPOLOGÍA DE
THOMPSON
TIPOLOGÍA DE
THOMPSON
TIPOLOGÍA DE
THOMPSON
ARREGLO
ORGANIZACIONAL
ADHOCRACIA
ESTRUCTURA MATRICIAL
ESTRUCTURA
MATRICIAL
ESTRUCTURA
MATRICIAL
ESTRUCTURA
MATRICIAL
ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS
https://www.youtube.com/watch?v=a79fWxVVa6Q
 MODELO DE VROOM

HTTPS://MIEMPRESAESSALUDABLE.COM/QUE-ES-LA-TEORIA-DE-LAS-EXPECTATIVAS-DE-
VROOM/

MODELO LAWLER
Lawler III encontró evidencias de que el dinero puede motivar tanto el
desempeño como también las relaciones interpersonales entre trabajadores y la
dedicación de estos; afirma que si el dinero posee un escaso nivel de
motivación sobre los individuos, es debido a un uso incorrecto del mismo por
parte de la mayoría de las organizaciones.
 
El modelo Lawler es un modelo complejo que fusiona factores internos y
externos, utilizando  diversos aspectos de teorías anteriores como: la teoría de
la jerarquización de necesidades, la teoría de los dos factores, la teoría del
refuerzo y la teoría de las expectativas.
 PROCESO DEL MODELO
LAWLER

El modelo Lawler sigue un proceso, el cual es:

 Los empleados tienen expectativas respecto a los resultados que
tendrá su esfuerzo en el trabajo.
 Estas expectativas son el causante de la motivación para realizar el
trabajo. Por medio del esfuerzo, los empleados obtienen rendimientos.
 Si existe una asignación de recompensas justa y beneficiosa, se
obtendrá satisfacción por el esfuerzo realizado.
 Al obtenerse dicha recompensa, se elaboraran expectativas para las
acciones futuras; y así sucesivamente.
 
 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Es la creación, implementación y evaluación de las decisiones dentro de una

Organización, en base a la cual se alcanzarán los objetivos a largo plazo.
Además, especifica la misión, la visión y los objetivos de la empresa, y con
frecuencia desarrolla políticas y planes de acción relacionados a los proyectos y
programas creados para lograr esos objetivos. También asigna los recursos para
implementarlos.
Los mas importantes enfoques situacionales a la estrategia
organizacional son:
   Escuela ambiental
 Escuela del diseño
 Escuela del posicionamiento
 ESCUELA AMBIENTAL

Esta corriente administrativa surge en el siglo XX y fue desarrollada

por psicólogos experimentales. Se basa en el supuesto de que el ser
humano se desempeñará mejor si las condiciones ambientales que
lo rodean, tales como luz, calor, humedad, están en armonía con su
organismo.
 
Propone obtener una mayor productividad proporcionando al
trabajador condiciones de trabajo más agradables. Un sindicalista
llamó sarcásticamente a esta teoría: “la escuela de las vacas
contentas.
 ESCUELA DE DISEÑO (SELZNICK
1957, ANDREWS 1965)

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción,

interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño
informal, esencialmente referido a su concepción. El elemento
clave para definir el rumbo de la organización es el Director, y la
forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuántico.
 MATRIZ
SWOT

Se basa en un concepto sencillo, casi

intuitivo y permite montar de forma
esquemática, una tabla de cuatro
cuadrantes donde debemos enumerar los
puntos fuertes y las debilidades, las
amenazas y oportunidades que pueden
ocurrir en una empresa.
 ESCUELA DE! POSICIONAMIENTO: MODELO
DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

El BCG es una empresa de consultoría estratégica que montó un modelo de

posicionamiento estratégico para atender a sus clientes corporativos.41 El
modelo BCG parte de la premisa de que la organización necesita tener una
cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes
participaciones en el mercado. La composición de la cartera está en función
del equilibrio entre flujos de efectivo. Productos de alto crecimiento exigen
inyecciones de dinero para crecer, mientras que los de bajo crecimiento
deben generar exceso de efectivo. Ambos se hacen necesarios
simultáneamente. El modelo se basa en cuatro tipos de productos que
determinan el flujo de caja de un producto.
 ¿QUÉ ES LA MATRIZ BCG O MODELO
DE BOSTON CONSULTING GROUP?

Una cartera de productos la forman los productos que

comercializa una empresa y su mercado de destino. Cuanto
más equilibrada sea la cartera menos problemas tendrá la
empresa.
Lo ideal es adaptar la cartera a las fortalezas de la empresa y
aprovechar las oportunidades del mercado buscando nuevas
áreas de negocio.
 ¿PARA QUÉ SIRVE LA MATRIZ BCG?

El principal objetivo de la Matriz BCG es que nos ayude a determinar en

cuáles de nuestros productos debemos de invertir más recursos.
Es decir, con esta matriz vamos a analizar nuestra cartera de negocios para
determinar cuáles son nuestros mejores y peores recursos en términos de
retorno de la inversión. En base a este podremos llevar a cabo 4 tipos de
estrategias de inversión en marketing:

 Aumentar la cuota de mercado.

 Defender la cuota de mercado.
 Estrategia de cosecha.
 Estrategia de eliminación..
 ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO: MODELO
DE PORTER DE ANÁLISIS COMPETITIVO

Un tercer enfoque contingencial a la estrategia se propuso por Porter,

contingencia y su inclusión se basó únicamente en su enfoque al mercado y a la
búsqueda de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Su
preocupación fue analizar el ambiente, al cual se le da el nombre de industrias.
Para él, la estrategia de negocios debe basarse en la estructura del mercado en el
cual las organizaciones operan. En esencia, Porter tomó el enfoque de la escuela
del diseño y la aplicó al ambiente externo de la organización, utilizando los
procedimientos típicos de la escuela de la planeación (que vimos en la Teoría
neoclásica).
 APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA
TEORÍA SITUACIONAL

El enfoque situacional representa el primer intento serio de

responder a la cuestión de cómo los sistemas interactúan con su
medioambiente, inclusive requiere de habilidades de
diagnostico situacional y no solamente habilidades para aplicar
herramientas o esquemas de trabajo.
El enfoque contingencial proporciona conceptos, métodos,
instrumentos, diagnostico y técnicas para el análisis y resolución
de problemas.
 1. RELATIVISMO EN LA
ADMINISTRACIÓN:
El relativismo es la postura o teoría de rechazar la existencia de verdades y defender
que todo es opinable, que todo depende del punto de vista. De la misma manera
establece que la verdad de todo conocimiento o principio moral depende de las
opiniones o circunstancias de las personas. Como las opiniones y las circunstancias
son cambiantes, ningún conocimiento o principio moral, según esta postura, es
objetivo o universal. Es decir, el relativismo postula que ningún conocimiento o
principio moral es verdadero independientemente de las opiniones de las personas
de sus circunstancias, ni tampoco, por esa misma razón, es válido para todos en
todo tiempo y lugar.

2. BIPOLARIDAD CONTINUA:
Se utilizan conceptos dinámicos y que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias y
sobre todo en diferentes grados de variación; como: Receptividad ambiental,
incentivos,Facilidades,Aperturas,Condiciones favorables,Contingencias favorables,condiciones
neutras,contingencias imprevistas,condiciones desfavorables,restricciones y limitaciones,problemas y
desafíos,coacciones y presiones,hostilidad ambiental,neutralidad,oportunidades.
3. ÉNFASIS EN EL
AMBIENTE:
Es todo aquello que rodea externamente a una organización donde mantiene
transacciones e intercambios con su ambiente. Tipología de los ambientes.
Según su estructura:
 Homogéneo: Poca segmentación en mercados
 Heterogéneo: Mucha segmentación en los mercados.
Según su dinámica:
 Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).
 Inestable: Muchos cambios (ambiente. dinámico).
4. ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA:
Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones
y realizar sus tareas y además cada una depende de algún tipo de tecnología para poder
funcionar y alcanzar sus objetivos.
Es un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en conocimientos
acumulados y aplicados en la ejecución de tareas con el fin de transformar.
5. COMPATIBILIDAD ENTRE ENFOQUE DE SISTEMAS CERRADOS Y
ABIERTOS:
En la teoría de sistema se observo la dificultad de integrar los enfoques de sistema
abierto (las recientes teorías y las de sistema cerrado). La teoría situacional ha
mostrado que los enfoques mecanicistas se preocuparon con los aspectos internos e
íntimos de lo organización mientras los enfoques orgánicos se dirigían a los aspectos de
periferia organizacional y de los niveles organizacionales más elevados.
6. CARÁCTER ECLÉCTICO E
INTEGRADOR:
Es ecléctico porque absorbe los conceptos de las teorías administrativas y
muestra que nada es absoluto. No existe técnica o método ideal para una
situación.
GRACIAS POR
SU ATENCIÓN